2.3. Основные модели ОСУ коммерческих банков и сравнительный анализ их эффективности.

А. Традиционная (функциональная) модель ОСУ.

Общий подход:все структурные подразделения банка формируются попринципу жесткой специализации по функциональному признаку (управленческие или обслуживающие функции, конкретный вид банковских услуг).

Принципиальная схема:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Преимущества:

Ø     высокий уровень функциональной специализации, соответственно и качества услуг (работ, исполняемых функций);

Ø     большая эффективность управления процессом производства услуг.

Недостатки:

Ø     невозможность организации комплексного обслуживания клиентов;

Ø     недостаточная эффективность управления процессом реализации банковских продуктов (услуг).

Рекомендации по использованию: в современных условиях целесообразна для применения небольшими и средними банками с исторически сформировавшейся постоянной клиентурой.

 

Б. Рыночно – ориентированные модели ОСУ.  

Основные причины внедрения новых моделей ОСУ:

 

Ø     ужесточение конкуренции на рынке банковских услуг вследствие трансформации его из “рынка продавца” в “рынок покупателя” и связанная с этим необходимость перехода к качественно новому уровню обслуживания клиентов;

Ø     вытекающее из указанного выше требования изменение приоритетов внутрибанковского менеджмента с процесса производства услуг на процесс их реализации;

Ø     принципиальные изменения в банковских технологиях и информационных коммуникациях, позволяющие реорганизовать систему управления на качественно новой основе.

Преимущества новых моделей ОСУ:

Ø     получение конкурентных преимуществ за счет качественно новых методов обслуживания клиентов и сбыта услуг;

Ø     обеспечение большей гибкости системы управления в целом.

Недостатки новых моделей ОСУ:

Ø     для уже функционирующих на рынке банков – негативные последствия самого  перехода к новой ОСУ из-за неизбежных нарушений в процессе производственно-финансовой деятельности (из чего вытекает необходимость использования моделей переходного типа);

Ø     временное снижение уровня качества услуг из-за отказа от узкой функциональной специализации;

Ø     методическое усложнение системы управления;

Ø     потенциально возможные пересечения уровней компетенции и дублирование управленческих функций.

Основные разновидности рыночно – ориентированных моделей ОСУ:

 

ОСУ переходного типа:

Ø     ОСУ по группам услуг;

Ø     матричная форма ОСУ.

      ОСУ базового типа:

Ø     ОСУ по группам клиентов;

Ø     дивизиональный тип ОСУ.

Основные факторы, определяющие выбор конкретной модели ОСУ:

Ø     история и уровень общей культуры управления (отсутствие которых, например, препятствует внедрению матричной ОСУ);

Ø     удельный вес постоянной клиентуры банка (например, это будет решающим фактором при решении о внедрении ОСУ по группам клиентов);

Ø     размеры банка и наличие филиальной сети (что может, например, автоматически предопределить выбор дивизиональной ОСУ);

Ø     специализация банка (например, при узкой специализации переход к ОСУ по группам клиентов просто нецелесообразен);

Ø     квалификация управленческого и производственного персонала (прямо влияющая на темпы и результаты внедрения любых управленческих инноваций);

Ø     величина свободных финансовых резервов (наличие которых позволит, в частности, несколько удлинить процесс реорганизации банка без серьезных негативных последствий);

Ø     текущая конъюнктура рынка в целом и соответствующих сегментов (на стадии ухудшения которой любые реорганизации являются нежелательнеыми).

 

Рыночно - ориентированная ОСУ по группам услуг.

Общий подход: сохранение специализированных по функциональномупризнаку линейных подразделений с созданием в каждом из них должности менеджера группы услуг, отвечающего за маркетинг на своем участке рынка.

     Возможные модификации ОСУ:

Ø     функциональная интерпретация,при использовании которой менеджер по маркетингу наделяется исключительно совещательными полномочиями (рекомендуемый должностной статус – главный специалист или помощник руководителя подразделения);

Ø     интегративная интерпретация, при использовании которой менеджер по маркетингу наделяется и определенными распорядительными полномочиями (рекомендуемый должностной статус – заместитель руководителя подразделения).

Принципиальная схема:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ø     отсутствие необходимости радикальной реорганизации банка с неизбежными нарушениями нормального процесса производства услуг;

Ø     специализация менеджера на относительно узком сегменте рынка, способствующая более полному раскрытию его трудового потенциала;

Ø     включение менеджера – маркетолога в штат линейного подразделения с соответствующей персонификацией его ответственности за результаты работы по данному направлению;

Ø     сохранение функциональной специализации линейного подразделения, соответственно и качества производства услуг.

Недостатки:

Ø  отрицательный эффект сохранившейся функциональной специализации линейных подразделений;

Ø  увеличение общей численности маркетологов в штате банка.

Рекомендации по использованию: целесообразна как ОСУ переходного типа –  наименее «болезненный» вариант реорганизации традиционной модели ОСУ банка.

Матричная форма рыночно - ориентированной ОСУ.

Общий  подход:

Данная разновидность ОСУ предполагает сохранение принципа специализации линейных подразделений при общем усилении маркетинговой ориентации системы управления банком на корпоративном уровне. Это обеспечивается путем формирования специализированных штабных служб менеджеров, координирующих деятельность коммерческих отделов по одному из направлений финансовой деятельности. Наиболее эффективна при использовании такого стратегического подхода к управлению финансовыми потоками банка как метод конверсии средств (см. раздел Финансовая стратегия банка). В этом случае каждая из трех вновь созданных штабных служб не только обеспечивает управление маркетингом на соответствующих сегментах рынка, но и несет ответственность за поддержание текущей ликвидности кредитной организации в целом.

             Методическое ограничение: требует высокой степени сработанности  менеджеров всех уровней, т.е. реализации “командного” принципа в их работе (взаимодействия как единой команды). Поэтому во вновь создаваемых банках практически не применима.

 

 

 

 

 

 Принципиальная схема:

 

	Дирекция банка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Преимущества:

Ø     изначальная ориентация ОСУ на цели корпоративного уровня;

Ø     высокая эффективность операционных (управляющих) подсистем;

Ø     маркетинговая ориентация каналов прохождения управленческой информации внутри банка.

Недостатки:

Ø     необходимость жесткого разграничения уровней компетенции менеджеров группы услуг и руководителей коммерческих отделов;

Ø     интенсивность текущей загрузки дирекции банка в части её координирующих функций;

Ø     потенциальные затруднения в процессе текущей эксплуатации ОСУ при отсутствии у менеджеров  всех уровней  “командного мышления”.

Рекомендации по использованию: наиболее целесообразна для небольших и средних банков отраслевой специализации со сработавшимся за достаточно продолжительный период  управленческим персоналом и высокоавторитетным первым руководителем.

Рыночно - ориентированная ОСУ по группам клиентов.

Общий подход: ОСУ банка дифференцирована по базовым категориям клиентов, каждую из которых обслуживает самостоятельное линейное подразделение, включающее специалистов по различным видам банковских операций и возглавляемое менеджером по данной группе клиентов.

Основная методическая проблема: необходимость рациональной группировки клиентов с учетом специфики современных отечественных условий:

Ø     отсутствие  крупных частных клиентов – физических лиц;

Ø     ограниченное число крупных коммерческих структур, которых банки могут рассматривать в качестве элитарной клиентуры (при высоком уровне монополизации данного рынка кредитными организациями, созданными с участием государственного капитала).

Принципиальная схема:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Преимущества:

Ø     повышение уровня конкурентности услуг банка за счет, с одной стороны, комплексного обслуживания клиента и, с другой, изначальной ориентации “пакетов” предоставляемых услуг на специфические потребности конкретной категории клиентов;

Ø     структура управления в линейных подразделений имеет четко выраженную маркетинговую ориентацию;

Ø     возможно ограниченное применение хозрасчетных методов управления.

Недостатки:

Ø     необходимость постоянного контроля над соблюдением принципа приоритетности задач корпоративного характера;

Ø     повышенные требования к квалификации руководителей линейных отделов;

Ø     усложнение ОСУ линейных подразделений.

Рекомендации по использованию: наиболее целесообразна для небольших и средних универсальных банков с региональной ориентацией.

 

Дивизиональная форма рыночно - ориентированной ОСУ.

Общий  подход:

Ø     создание на базе территориально выделенных филиалов (отделений) относительно самостоятельных (“частичных”) банков-дивизионов, специализированных либо по группам услуг, либо по категориям клиентов и несущих всю полноту ответственности за результаты своей работы;

Ø     сохранение в составе централизованного аппарата банка лишь ограниченного числа штабных служб с функциями корпоративного контроля, а также консультационно-методической поддержки.

Преимущества:

Ø     высокая степень гибкости (адаптируемости) ОСУ к условиям нестабильной внешней среды;

Ø     повышение эффективности управления за счет использования методов прямой экономической мотивации дивизионов;

Ø     высокая степень маркетинговой нацеленности дивизионов.

Недостатки:

Ø     потенциальная возможность нарушения дивизионами принципа приоритетности корпоративных задач;

Ø     в дивизионах по группам услуг – невозможность комплексного обслуживания клиентов;

Ø     увеличение общей численности управленческого и обслуживающего персонала на среднем уровне управления банком (т.е. внутри дивизионов).

         Принципиальная схема:

                                             Дирекция банка                                   СХЕМА 7  

                                                              

 

 

         Служба стратегичес-                           Служба общей                       Служба общего 

         кого планирования                              координации                          контроля за де- 

         и информационного                            деятельности                          деятельностью

         обеспечения                                         дивизионов                             дивизионов

                                Внутрибанковский сектор                                                    бюджет

        Техническое              Системы ком-            Службы обес-                          баланс

        оформление              пьютерных                 печения и об-                

        операций                   коммуника-                служивания                             издержки

                                           ций и центра-             деятельности 

                 кредит              лизованных                дивизионов                              статистика

                                           расчетов

                 ценные                                                           юридичес-                       ревизии

                 бумаги                                                           кая

 

                 расчеты                                                          персонала

 

                                                                                         безопас-

                                                                                         ности 

                                                  

          

               Дивизион                  Дивизион                                    Дивизион  

               для малого                для физичес-                               для элитных

               бизнеса                     ких лиц                                        клиентов

 

     Служба                       Служба                                           Служба                      Посредни-

     управления                 управления                                    управления                ки – кон-

     и обслужи-                  и обслужи-                                    и обслужи-                тактеры

     вания                           вания                                              вания

 

                                                                                                                                    

    

     Кредиты     Вложения     Расчеты                                          ОСУ с контактными    

                                                                                                      подразделениями         

    

 

Рекомендации по использованию:  наиболее целесообразный тип ОСУ для крупных корпоративных структур, сложность внутренней организации которых не позволяет эффективно функционировать жестко централизованным моделям управления.

ОСУ с централизованными контактными подразделениями как возможная модификация дивизиональной организации:

Общий подход: создание специальной штабной службы посредников – контактеров, обеспечивающих  непосредственный контакт между клиентом и структурными подразделениями.

                   Преимущества:

Ø     сочетание принципа функциональной специализации с возможностью комплексного обслуживания клиента;

Ø     большая привлекательность услуг для клиента, обеспечивающая усиление конкурентных позиций банка;

Недостатки:

Ø     усложнение ОСУ дивизионов;

Ø     потенциальная возможность конфликтов между контактёрами и руководителями структурных подразделений дивизиона.

Рекомендации по использованию: для проводящих агрессивную конкурентную стратегию банковских корпораций, дивизионы которых построены по принципу группы услуг.

 

 

К оглавлению

Назад к разделу "2.2. Принципиальные подходы к формированию ОСУ банка"

Вперед к разделу "2.4. Процесс формирования и оптимизации ОСУ банка"