Тема 2. Планирование персонала

 

Категории персонала и показатели наличия работников

 

Персонал – это основой штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющий различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью. Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов. Рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как: стаж работы, образование, профессия.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени. Возможно подразделение персонала по профессиям, стажу работы, формам и системам оплаты труда и др.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т.е. штатная единица организации. Первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся  совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми  функциями, границами компетенции, правовым положением.

Правила учета персонала определены Инструкцией по статистике персонала и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, учреждениях и организациях, утвержденной Госкомстатом СССР 17.09.87, с изменениями внесенными 13.12.90; 31.05.93; 14.09.93. Инструкция регламентирует методы определения списочной численности работников, перечень занятых в основной  и не основной деятельности, категории персонала, порядок учет приема и выбытия кадров и ряд других вопросов.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.

В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не  допускать их значительного расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списочной численности  выделяются три категории работников:

Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту.

Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица – до 4 месяцев.

Сезонные, принятые на  работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

 

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам не списочного  состава:

внешние совместители,

лица, привлеченные для разовых и специфических работ,

работающие на основе договоров гражданско-правового характера,

направленные на учебу с отрывом  от производства и получающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие.

 

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники -  как  присутствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую сумму явок  и неявок на работу. В качестве примера представлен Табель учета посещаемости (См. Приложение).

Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за некоторый период - месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц – это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим.

Среднегодовая или среднеквартальная численность определяется по формуле:

ЧП ср = ½ Ч1 + ½ Ч2 + … + Ч n +1

                                    n

Где ЧП ср – средняя численность персонала за период;

Ч1, Ч2, …. Чn – численность персонала на начало каждого подпериода;

n – число подпериодов, из которых состоит данный период.

 

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Основные показатели, характеризующие интенсивность процессов найма и высвобождения рабочей силы

Персонал любого предприятия находится в постоянном движении. Этот процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие в свою очередь может быть  обусловлено как объективными, так и субъективными причинами:

Биологические (ухудшение здоровья);

Производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации);

Социальные (наступление пенсионного возраста);

Личные (семейные обстоятельства);

Государственные (призыв на военную службу).

 

Степень мобильности персонала обусловлена следующими  факторами:

Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.

Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверностью.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются :

Ожидаемый рост доходов на новом месте.

Улучшение перспектив карьеры.

Расширение связей.

Приобретение более подходящей по содержанию работы.

Улучшение морально-психологического климата.

 

В тоже время они в период трудоустройства теряют:

заработную плату,

непрерывный стаж  работы в организации и связанные с ним льготы,

несут затраты на поиск нового места,

подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию (как следствие остаться без работы).

 

Для остающихся работников появляются  новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные  функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала так же имеет свои плюсы:

облегчает избавление от аутсайдеров,

дает возможность привлекать людей с новыми взглядами,

омолаживать состав работников,

стимулировать изменения, повышения внутренней активности и гибкости.

 

В качестве отрицательных моментов:

порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров,

обучением,

падение дисциплины,

рост брака,

недопроизводство продукции.

 

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, то как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины  я постараюсь  рассказать ниже.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движение персонала является оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой следующее число лиц:

зачисленных на работу после окончаний учебных заведений;

по оргнабору;

в порядке перевода из  других организации;

по распределению;

по направлению органов трудоустройства;

по приглашению самой организации;

а также проходящих  производственную практику.

 

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения, В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины, а поэтому неизбежен.:

требования законодательства (например, о воинской службе);

естественные моменты (состояние здоровья, возраст).

 

Его можно предсказать, спрогнозировать  и даже достаточно точно рассчитать ( уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организаций и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Текучесть связанная с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно  снижается. Считается, сто нормальная текучесть кадров составляет до 5 % в год.

Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:

численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;

численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянства коллектива за определенный срок.

 

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:

 

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям , профессиям, категориям. Они  содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и прочее) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины).

 

Кадровое планирование и его принципы

 

Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле — это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком — по составлению официальных документов — планов.

В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.

Специфика кадрового планирования, как и формирования соответствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и иным планам — для остальных.

Таким образом, планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

С помощью кадрового планирования можно определить, например:

сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей);

каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; — как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;

как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

 

Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

Другим принципом планирования персонала считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная преемственность.

Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» — между подразделениями одного уровня, а интеграция — «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.

Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей.

Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы таких методов: балансовые, нормативные и математико-статистические.

 

Балансовые методы

 

Они основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему — расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания — аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой — их распределение.

 

Таблица

 

 

Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени. Они будут рассмотрены самостоятельно.

 

Нормативный метод

 

Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу продукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок — до пересмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

 

Математико-статистические методы

 

Они сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и проч. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

 

Виды планов по персоналу

 

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае — персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств. Существует три основных типа планов.

 

Планы-цели

 

Представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их не определенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

 

Планы для повторяющихся действий

 

Предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

 

Планы для неповторяющихся действий

 

Составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2—5 лет) плана потребности в кадрах с учетом возможных случайных отклонений.

Как уже было сказано, их основой являются соответствующие инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и проч., и задача планирования персонала состоит в том, чтобы обеспечить их выполнение необходимыми человеческими ресурсами.

Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на:

объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и проч.);

структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации);

перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается);

ответственности за людей, материальных и финансовых ресурсах (с кем осуществляется взаимодействие, необходимые опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные. уровень результативности, мобильность); — потерях времени (по причинам);

характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

режиме работы (односменная, многосменная);

основной и дополнительной заработной плате, премиях;

социальных выплатах;

рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);

физических, экономических, социальных условиях труда и, проч.

 

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:

потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем (всего и по подразделениям, специальностям, квалификационным группам);

источников покрытия потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации);

потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;

условий труда;

уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;.

 

Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчете потребности в кадрах необходимо четко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осуществить данные функции другими средствами (перераспределение работников, внутренние перемещения, временный перевод, объединение функций).

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную.

Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она бывает вызвана как ростом (постепенным или скачкообразным) масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.

Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем определяется суммарная потребность.

Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на конкретный период потребность в кадрах как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.

Потребность в кадрах служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписание отражает количественную сторону персонала, а номенклатура — качественную, что позволяет определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими.

Метод определения потребности в специалистах на основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного каптала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; повышения заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих мероприятий. Рассмотрим некоторые из этих планов.

План подготовки кадров в связи с мероприятиями по высвобождению и перемещению рабочей силы включает следующие разделы:

Определение числа высвобождающихся работников, их квалификационной структуры.

Установление периода, в рамках которого происходит высвобождение и конкретные его сроки.

Выявление кандидатур для перемещения в рамках подразделения или организации.

Регламентация способов материального стимулирования добровольного или досрочного увольнения.

Определение ответственных за осуществление соответствующих мероприятий.

 

План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может содержать программы:

1) внедрения современных принципов и методов организации и управления;

2) изменения организационной структуры;

3) освоения новых технологий.

 

План подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства включает следующие позиции:

Структура будущего подразделения и органов управления им.

Классификация выполняемых работ.

Характеристика требований к работникам.

Расчет потребности в кадрах.

Сроки введения в должность.

Источники удовлетворения временной потребности в кадрах.

Направления и формы повышения квалификации.

Величина необходимых затрат.

 

На основе кадрового планирования осуществляется процесс управления движением персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

Ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей степени пригодны.

Укомплектование вакансий с учетом их специфики кадрами требуемой квалификации.

Создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности.

 

При этом надо избегать таких действий, как:

кадровые перетряски;

локальные, частичные изменения вместо реформ, если последние назрели;

сохранение устаревших методов работы с кадрами;

замена руководящих кадров без наличия соответствующего кадрового резерва;

коренное обновление кадров на низовом уровне при сохранении старых на высшем;

ослабление роли специалистов и т.д.

 

Таблица

Возможности прогнозирования потребности в кадрах

 

 

Текучесть кадров и пути управления ею

 

Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; не решении социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т. п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.). В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.

 

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть:

полностью управляемыми (условия труда и быта),

частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации),

неуправляемыми (природно-климатические факторы).

 

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры:

технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Например, компания «Micom Systems», занятая производством оборудования для передачи данных, столкнулась с трудностями в сохранении хороших сотрудников.

Руководством была разработана программа льгот и конкурентоспособной заработной платы. Некоторые составляющие программы: немедленное медицинское страхование, стоматологическая и глазная помощь, подарки к Рождеству, путевки на базу отдыха, занятия аэробикой, гитарой и английским языком для вьетнамских и испанских рабочих.

Компания также реализовала ряд мероприятий по организации общения в коллективе. Сплочению людей способствуют и два внутренних периодических издания для служащих. Руководство достигло своей цели: текучесть кадров упала с 14 до 3%.

 

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой.

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде. инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

 

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

 

Очень интересна программа управления текучестью кадров компании «Procter&Gamble».

Во-первых, раз в год проводятся survey - опрос всех сотрудников об удовлетворенности людей работой, служебным положением, руководством. Данные опроса анализируются и группируются по каждому отделу и заводу- Каждый начальник получает распечатку с проблемами. Это позволяет ему понять, в каком направлении он должен работать, чтобы удовлетворить интересы работников.

Во-вторых, каждый работник должен, по крайней мере, раз в месяц, обстоятельно (не менее часа) побеседовать со своим непосредственным начальником, обсудить волнующие его проблемы и попытаться в них разобраться. Если работником не интересуются длительное время, то у него возникает ощущение ненужности, понижается результативность труда, и, как следствие, в компании увеличивается текучесть кадров. Если же такие встречи проводятся регулярно, то люди, работающие в компании, работают с более высокой результативностью, текучесть кадров снижается, так как они чувствуют свою необходимость и знают, что любая возникшая проблема будет рассмотрена руководством, и оно попытается разрешить ее.

В-третьих, руководство постоянно отслеживает уровень компенсаций и льгот, необходимый для конкурентной борьбы.

 

Все эти 3 метода целесообразно применять в любой организации, и они принесут реальную пользу: снизится текучесть кадров и работники будут работать с большим энтузиазмом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на "потенциальную текучесть", обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная — низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте, там, где выявилось больше всего недовольных. В частности, речь идет о заработной плате, ее формах и системах, морально-психологическом климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности людей жильем.

 

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

 

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nnp = В * Т * Чт ,

Где Nnp - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

 

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

No = Зо * а / Р,

Где No - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

а - доля излишнего оборота, текучести;

Р - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

 

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением Ny , т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Ny = Bt * Ot * Ду,

Где Bt - средняя выработка;

Ot - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ду - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

 

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих N, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

N = Bt * Yt * t,

Где Bt - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Yt - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

t -  число дней в соответствующем месяце.

 

5. Затраты по проведению оргнабора в результате текучести 3 определяется как произведение затрат на оргнабор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников;

3 = 3н * m / Ризм.ч,

где 3н - затраты на набор;

Ризм.ч - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

m - доля текучести.

 

6. Потери от брака у вновь поступивших работников N определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

N = Моб.общ * i * m / Ризм.ч,

где Моб.общ - общие потери от брака;

i -   доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года.

Общая величина потерь равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

Проблема мобильности кадров еще недостаточно изучена в России. Однако она заслуживает того, чтобы ею занимались. Мобильность кадров оказывает значительное влияние на деятельность любой организации, и если ею не заниматься, то работа фирмы может быть затруднена. Персонал -это настоящая ценность организации, и ему должно оказываться соответствующее внимание. В сегодняшней российской практике это - наиболее слабое место.

Большое значение имеет прогнозирование рынка труда. Без серьезного изучения стоимости рабочей силы, спроса и предложения высококвалифицированных работников нужного профиля, изменений в мотивации труда и других факторов движения трудовых ресурсов можно быстро растерять уже имеющийся кадровый потенциал. А для его постоянного наращивания в борьбе с конкурентами важно иметь источники кадрового пополнения, изучать положение в области обучения кадров, предвидеть неблагоприятные обстоятельства.

Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего это планирование естественного движения кадров - выхода на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену.

Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути, Персоналом всерьез никто не занимается. Людей без труда набирают, но еще легче с ними расстаются. Вместо того чтобы усилить работу по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход - проявление недальновидной политики, и скорее всего сами руководители будут об этом очень сожалеть. Ведь любая замена работника - экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб репутации фирмы.

Но будем надеяться, в ближайшее время проблема мобильности кадров будет изучена более широко, и организации смогут использовать принципы наиболее эффективного управления персоналом, а важнейшим фактором мотивации к труду станет надежность положения человека на работе.

 

Способы высвобождения персонала

 

Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью.

Увольнение требует соблюдения трудового законодательства, четких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим местам, минимизации затрат и получения экономии, избежания последующих и связанных затрат, открытости, информирования, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

При любой возможности увольнений следует избегать или максимум смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения их мобильности, переобучения новым профессиям, создания новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Это мера вынужденная и крайне болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время провозглашалась соответствующая национальным традициям политика пожизненного найма, так и не сумевшая в конечном итоге противостоять натиску изменений, вызванных новым этапом НТР).

Фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае (тем более, что это связано с большим сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику занятости, заключающуюся в ее поддержании и рационализации. Речь идет о следующем:

 

1

Прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места. Если же необходимо добиться именно последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещение на свободное место работника с той должности, которую необходимо упразднить при соответствующем его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и психологическими перегрузками.

 

2

Сокращение рабочего времени путем снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и проч.

Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь «пиковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен.

В критических ситуациях особенно целесообразно разделение должностей между двумя и более работниками, получившее сегодня широкое распространение в западных фирмах. Его положительной стороной для организации является возможность интенсификации труда исполнителей, но вследствие роста их числа увеличиваются управленческие расходы.

 

3

Прекращение выдачи заказов на сторону.

 

4

Направление на учебу с отрывом от основных занятий и предоставление неоплачиваемых отпусков.

 

5

Использование внутренних венчуров (англ. venture — рискованное предприятие) — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих работать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкладывать в них средства в дополнение к первоначальному финансированию фирмой этих проектов. Реализуя проект, каждый участник такого венчура продвигается по службе в его рамках. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения.

 

6

Стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь существуют различные варианты.

Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций. Но это весьма неоднозначная по результатам мера, так как малоквалифицированные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на это не «клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться.

Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощутимой по размерам, хотя и меньшей, чем при массовых увольнениях, поскольку здесь нет принудительности. Ее величина не должна превышать 2,5 годовых заработных плат.

Во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию, в частности (принцип «зеленых окон»), в том числе и за дополнительное вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране принцип «зеленых окон» был применен в конце 80-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

За счет этого можно сократить персонал на 10—15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия.

 

7

Аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения данной проблемы.

 

8

Увольнение отдельных работников за различные нарушения, о чем подробнее будет сказано ниже. Балласт обычно составляет 1— 2% персонала. Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

 

9

Массовые увольнения, являющиеся последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной.

В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. В случае равной производительности предпочтение отдается семейным (имеющим двух и более иждивенцев и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком); работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в данной организации; получившим в ней увечье или профессиональное заболевание; тем, кто повышает свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в соответствии с выполняемой работой, и ряду других категорий работников.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация в соответствии с трудовым законодательством РФ вправе в пределах однородных профессий и должностей производить перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Конкретную последовательность увольнений можно определять с помощью балльной системы, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможность найти работу. В первую очередь обычно сокращают работников низкой квалификации и тех, кому проще найти работу. Эти критерии могут формулироваться законодательством или трудовым договором. Нужно иметь в виду, что последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мотивации остающихся сотрудников и их недоверия руководителям.

Нужно иметь в виду, что неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе («внутреннее увольнение), абсентизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), дополнительные расходы (например, на найм нового сотрудника). Поэтому любые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.

Обо всех изменениях в соответствии с требованиями ТК РФ работник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два месяца, и если он при этом будет возражать против продолжения.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается , уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования и регулирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется . Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В  результате  планы  не  выполняются.  Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы , а  систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

 

К оглавлению

Назад к разделу "Тема 1. Введение в дисциплину: основные понятия, терминология"

Вперед к разделу "Тема 3. Организация набора кадров"