Тема 7. Оценка деятельности работников

 

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим задачам управления персоналом - компенсации, корпоративной культуре, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Э. Шайн писал, что «эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям своей деятельности: взаимодействию с внешней седой и совершенствованию внутренней среды организации. В этом смысле оценка способствует развитию внутрифирменных отношений». Поэтому повышение внимания к проведению оценки персонала в настоящее время неслучайно. Руководители таким образом стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях.

Предметом оценки персонала в организациях могут быть такие области, как содержание труда, результат труда, эффективность, исполнение, личный вклад, личностные качества и многое другое. В данном разделе мы будем рассматривать оценку как некое обобщенное понятие, то есть не будем ограничиваться предметом оценки. Более подробно на предмете оценки мы остановимся в разделе об оценке менеджеров.

Для оценки персонала имеют значение прежде всего ее задачи, цели, виды, методы, критерии и т. д. Поэтому сначала мы опишем теоретические и методологические аспекты оценки, потом вкратце остановимся на основных подходах к оценке персонала, а затем рассмотрим наиболее часто встречающиеся методы.

 

Функции оценки персонала

 

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, которая складывается, как уже отмечалось выше, из эффективности использования каждого организационного ресурса, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. И чтобы провести дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Система оценки повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через следующие функции, которые условно могут быть разделены на две группы – структурирующие, предполагающие достижение большей определенности в выполнении работы как отдельными сотрудниками, так и целыми подразделениями, и мотивирующие, позволяющие усилить направленность сотрудников на лучшее выполнение их обязанностей:

 

1. Структурирующие функции.

Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником. Конечно, такая оценка может происходить чуть ли не каждый день. Оценка как общее мероприятие, опирающееся на единые критерии оценки, упорядочивает этот процесс, позволяет сотрудникам сравнить свои успехи и недочеты с результатами своих коллег.

Изменение содержания выполняемых функций. Часто проблемой является пересечение зон ответственности или наличие зон "безответственности". Они часто являются почвой для конфликта интересов между сотрудниками. Если оценка основывается на предварительном анализе указанных проблем, то в результате эти зоны могут быть устранены.

Доработка должностных инструкций. Ситуация с должностными инструкциями в большинстве организаций "аховая". Вместе с тем, наметившийся выход многих организаций на "белый" рынок требует развития этого направления внутрифирменного управления. Только должностная инструкция может стать юридически достоверным документом для цивилизованного увольнения сотрудника. И оценка, осуществленная совместно с подписанием должностной инструкции, становится легальным инструментом для эффективного управления организацией, так как в следующий раз на ее основе может быть осуществлена объективная оценка трудовых "успехов" сотрудника.

Обоснованное изменение в оплате труда. Всем ясно, что качество и количество выполненной работы должны быть отражены в оплате труда. Уточнение критериев оценки может внести дополнительную ясность в приоритеты руководства фирмы. Что важно для руководителя: количество, качество, число обслуживаемых клиентов или самостоятельность в принятии решений, то и может быть пропорционально отражено в решениях аттестационной комиссии.

Объединение формальной и неформальной структур организации. В популярной концепции партиципативного менеджмента значительное внимание уделяется моральному поощрению. Если в состав аттестационной комиссии включены неформальные лидеры подразделения, ее решения обретают более реальную силу. Кроме того, сами лидеры, удостоенные права наравне с руководством обсуждать успехи того или иного сотрудника получают дополнительные очки как в самооценке, так и оценке коллег. В этом отношении оценка может считаться инструментом укрепления и объединения формальной и неформальной структур организации.

 

2. Мотивирующие функции.

Повод для откровенного разговора о проблемах организации. Оценка в общем должна включать оценку проблем организации со стороны самих оцениваемых. Поэтому она может рассматриваться как получение своего рода обратной связи со стороны рядовых сотрудников. Они должны получить возможность высказаться, а общее мнение коллектива не может не быть выслушано, услышано и учтено руководством.

Создание конструктивного конфликта для активизации внутреннего соревнования. Время уравниловки безвозвратно прошло и разница в оплате труда может активно использоваться для нацеливания сотрудников на максимальные результаты в работе. Этот механизм может умело использоваться в организациях любого профиля. В этом смысле оценка — "спусковой крючок" для запуска указанного механизма.

Активизация мотивирующих факторов труда. «Согласно Ф. Герцбергу только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом». Среди них он выделил: признание заслуг, делегирование ответственности, само содержание работы, достижение высокого результата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами оценки и привести как к личной удовлетворенности сотрудников, так и к усилению ориентации на успех.

Установление целей развития сотрудника. В процессе подготовки оценки руководитель может предварительно обсудить с сотрудником условия его дальнейшего карьерного роста. Если сотруднику понятны его перспективы в организации, одно это подключает дополнительный пласт его мотивации достижений. В данном случае функция аттестационной комиссии состоит в утверждении плана и условий развития каждого оцененного сотрудника.

Из перечисленных выше функций видно, что процедура оценки персонала имеет глубокие связи со всеми направлениями деятельности управления персоналом, что еще раз подчеркивает ее важность для организации и необходимость максимальной грамотности ее проведения.

Цели оценки персонала

 

«Оценка персонала имеет следующие особо важные цели:

Объективация работы сотрудника.

Улучшение качество управления, которое достигается путем периодических и систематических персональных оценок.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

Более эффективное использование потенциала. Коллектив организации обладает потенциалом, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности персональной оценки.».

 

Задачи оценки персонала

 

Оценка дает возможность решить следующие задачи:

Оценить потенциал для продвижения работника и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников.

Снизить затраты на обучение.

Поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию.

Организовывать обратную связь сотрудникам о качестве их работы.

Разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

 

Виды оценки персонала

 

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в практике:

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оценки) и бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года; и оценки, обусловленные каким-то случаем, например, истечением испытательного срока, перемещением и передвижением по службе, мерами дисциплинарной ответственности, желанием получить справку-характеристику с места работы, увольнением.

В зависимости от случая используются соответствующие процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:

количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат; качественную оценку, учитывающую качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.); аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в производственной практике).

 

Персональные оценки могут проводиться как с ведома, так и без ведома оцениваемого, при этом не важно, объявлялось это или нет, а также получил сотрудник результаты оценки или нет.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

 

Итак, описав методологические аспекты и проблемы процедуры оценки персонала вообще перейдем к описанию оценки руководящего персонала: рассмотрим основные подходы и методы оценки в рамках описываемых подходов.

 

Оценка управленческого персонала

 

Значение фигуры руководителя и необходимость его изучения определяется тем, что «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов».

Что касается выбора в качестве объекта исследования именно менеджеров среднего звена, то этот выбор вполне обоснован. «На Западе, а на сегодняшний день и во многих крупных российских компаниях градация менеджмента происходит следующим образом:

топ-менеджмент – менеджеры, осуществляющие общее стратегическое руководство фирмой (директора филиалов, отделений секторов); численность этой категории в процентном соотношении самая наименьшая – 3-7%;

менеджеры среднего звена (руководители штабных и функциональных подразделений корпораций, заводов, специализированных производств, сбытовых контор); группа менеджеров этого звена наиболее многочисленна – 50-60% от общего количества;

менеджеры низшего звена (в подчинение которых входят рабочие, конторские служащие, специалисты) – 30-50%.» [8].

 

Стоит также учесть, что такое деление присутствует не во многих организациях, поскольку это характерно только для крупных организаций численностью более 300 человек. В небольших фирмах, например, первый и третий уровни практически отсутствуют: роль топ-менеджеров выполняют непосредственные руководители компаний, «хозяева», а менеджеры среднего и низшего звена объединены в понятие «менеджер» без уточнения его уровня.

Все вышеперечисленные особенности характеризуют деятельность менеджмента как весьма специфический объект исследования, требующий разработки новых, особенных подходов и методов.

Переходим к анализу основных подходов к оценке управленческого персонала.

 

Анализ основных подходов к оценке управленческого персонала

 

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных автору подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.

 

Гуманистический подход к оценке руководителей

 

Сущность гуманистического подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Таким образом, «отрицательная оценка обязательно должна включать психотерапевтический аспект». В то же время недопустимо, чтобы отрицательные оценочные суждения неправомерно переносились на будущие профессиональные виды деятельности личности.

Оценка должна формироваться как "перебор" различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях   на перспективное их проявление в других условиях деятельности - это организованное обучение работника.

«Оценка приобретает гуманистический характер не тогда, когда "подгоняет" личность работника под определенные рамки - нормы, а тогда когда способствует расширению диапазона его нормальных предпочтений, формируя необходимый тип поведения в индивидуальном стиле деятельности».

Отсутствие возможности применения данного подхода в юридической компании заключается в том, что основной состав персонала – это юристы с высокими окладами, затраты на содержание которых достаточно высокие. Остальной же штат состоит из определенного и ограниченного количества мест, куда сотрудники подбираются в соответствии с очень строгим соответствием. Вакантные должности заполняются профессионалами в данной области независимо от того, требуется ли организации секретарь приемной или директор по развитию бизнеса. В соответствии с вышесказанным организация такого типа не может предложить управленцу перейти на другую сходную должность.

 

Ситуационный подход к оценке руководителей

 

«В основе ситуационного подхода лежит принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать. Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей – участников производства, объединенных совместной деятельностью».

«Ситуация представляет собой некий характерный фиксированный момент в непрерывном процессе управленческой деятельности, некоторое временное устойчивое соотношение условий и обстоятельств, складывающихся в результате предыдущих изменений».

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно различных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целое представляет собой управленческую ситуацию – единицу анализа и управленческого объекта и деятельности самого руководителя.

В качестве основного способа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод, основывающийся на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллектива, и позволяющий учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе и, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствующие выявлению проблем, действительно тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

Невозможностью использования данного подхода в нашей ситуации является тот факт, что ситуационная методика оценки труда руководителей рассчитана на широкое привлечение к процедурам оценивания коллектива непосредственно авторитетных в коллективе лиц. В юридической же компании, где юристы «продают» свое время и все силы «поддерживающего штата» сосредоточены на обеспечении юристам возможности приносить компании прибыль, оценка персонала должна требовать минимальных временных и людских затрат.

 

Деятельностный подход к оценке труда руководителей

 

«Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный.».

Примером первого является подход, опирающийся на "теорию качеств". Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Конечно,  трудно  отрицать  существование  связи  между особенностями личности руководителя и его работой. Такая связь существует и является действительно значимой для результатов его труда. Но на современном этапе развития науки об управлении и психологической науки установить достаточно надежно эти связи не представляется возможным.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного в основном с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированном резервом.

Сущность второго подхода составляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в основу оценки его труда.

Оценка труда может проводиться на основе осуществления управления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда. «Несомненно, что наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер».

Оценка процессуальной стороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализовать нормативный подход, что даст возможность как бы алгоритмизировать и сам процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возникают весьма серьезные трудности. Что считать результатом деятельности руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работы различных руководителей.

Есть попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда весьма ограничены.

В чистом виде результат труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный результат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возможностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о тех результатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым им коллективом заданий. Но такие показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящего времени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

Как справедливо отмечает Г.Х.Попов, «хотя схема формирования комплексной оценки руководителя достаточно ясна, практически пока что её реализовать достаточно трудно». Безусловно, что трудности реализации комплексного подхода к оценке во многом объясняются сложностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

«Важнейшим требованием к такой единице анализа является сочетание и процессуальной, и результативно-материализованной, т.е. целевой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должна быть достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность, связанную с различными по своей сущности объектами труда руководителя (например, социальными, техническими, технологическими и т.п.)».

В качестве примера можно сказать, что такой единицей, например,  в ситуационном подходе к оценке труда руководителя стала управленческая ситуация.

Мы же, действуя в рамках деятельностного подхода, попытаемся предложить свой вариант комплексной оценки руководящего персонала международной юридической компании, где единицами анализа будут выступать компетенции менеджера, которые могут раскрывать как процессуальную, так и результативную сторону деятельности менеджера.

Описав основные интересующие нас подходы к оценке управленческого персонала, перейдем к описанию наиболее интересных методов оценки менеджеров.

 

Основные методы оценки менеджеров

 

В российской и зарубежной литературе можно найти достаточно большое количество методов оценки персонала, которые либо уже адаптированы в той или иной степени под управленцев и декларируются как «методы оценки менеджеров», либо могут быть адаптированы. Разные авторы предлагают разные основания для выделения тех или иных методов, такие как оценка личностных качеств, оценка исполнения, оценка результатов труда и пр. В данной работе мы рассмотрим наиболее современные и перспективные в настоящий момент методы оценки менеджмента для западных компаний (или которые могут быть адаптированы под менеджмент), опишем достоинства и недостатки каждого из них и обоснуем выбор нами метода компетенций. В данном разделе нами будут рассмотрены следующие методы:

1. Центр оценки.

2. BARS.

3. Оценка в рамках МВО (Управление по целям).

4. Метод “360°”.

5. Метод компетенций.

 

1. Центр оценки

 

Центр оценки (assessment-center) достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня. В России этот метод пока используется в единичных случаях.

Центр оценки (далее – «ЦО») «представляет собой метод множественного оценивания. Существенной особенностью ЦО является использование в нем «ситуационных упражнений», моделирующих реальную профессиональную деятельность. Структура упражнений приближена к задачам, возникающих в реальной профессиональной деятельности и, в частности, управленческой» [15].

Можно выделить три основных цели ЦО по отношению к персоналу организации: отбор, определение потенциала (в частности, управленческого), индивидуальное развитие.

«Процедуру центра оценки можно четко разбить на три основных стадии:

Наблюдение и оценка кандидатов в упражнениях.

Дискуссия, в ходе которой происходит обсуждение персоналом полученных оценок и вынесение оценок по отдельным критериям.

Интеграция оценок по критериям в итоговую оценку.» [15].

ЦО является мощным средством управления персоналом организации. Отчеты, являющиеся итогом ЦО, позволяют планировать профессионально-должностное продвижение менеджеров, создавать резерв сотрудников с высоким потенциалом, которые, после соответствующей подготовки, готовы занять будущие вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха. ЦО помогает организации выработать определенную систему подбора новых сотрудников. Данный метод дает возможность сотрудникам развивать свои умения и навыки, получать новый профессиональный опыт.

Среди недостатков данной процедуры обычно выделяют следующие:

Успешность применения результатов оценки зависит от стабильности внутри фирмы.

Характер оценки в большей степени описательный, чем прогностический.

Наибольшая надежность достигается в прогнозировании негативных результатов.

Сравнительно большие временные и финансовые затраты.

 

Несмотря на сложность и недостатки, методика привлекает внимание своей нетрадиционностью, она как бы стоит в стороне от привычных методик оценки менеджеров, что позволяет по крайней мере рассматривать ее в качестве одного из многих оснований, на которые стоит опираться при разработке методики оценки менеджеров.

 

2. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению/BARS

 

Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (behaviorally anchored rating scale (BARS)), представляют собой комбинацию методов критических случаев и рейтингов. «Разработка BARS обычно включает 5 этапов:

1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо, просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей.

2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.

3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.

 

Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.

Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества.».

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у нее есть важные преимущества:

более точный способ оценки:. результирующая BARS – хороший способ оценки исполнения обязанностей;

более четкие нормы: критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «среднем» исполнением обязанностей на работе и т.д.

обратная связь: использование критических случаев может быть полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.

постоянство: оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

 

При всех описанных выше достоинствах метода в компании, о которой идет речь, данный вариант оценки применяться не может ввиду больших временных затрат.

 

3. Оценка в рамках Management by Objectives (Управление по целям)

 

«Простой по своей сущности метод управления по целям (Мanagement by Оbjectives (МВО)) заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая включает в себя установление целей организации, отдела, обсуждение целей отдела, определение ожидаемых результатов, проверку исполнения обязанностей и обеспечение обратной связи.»

Использование МВО связано с тремя проблемами.

Во-первых, «формулирование неясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как «будет делать хорошую работу при обучении», бесполезна. С другой стороны, «четверо подчиненных будут повышены в течение года» — уже измеряемая цель».

Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, измерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколько часов в год на одного работающего (сверх уже потраченного времени на оценку подчиненного).

В-третьих, постановка целей начальника с подчиненным иногда превращается в «перетягивание каната». Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми.

К сожалению, данный метод также не может применяться нами для оценки менеджеров среднего звена, главным образом опять в связи с проблемой отсутствия достаточного количества времени. Тем не менее, многие современные компании, например, компания «ВымпелКом»,  с успехом используют данный метод применительно к оценке менеджмента среднего и высшего уровней.

 

4. Метод «360°»

 

Этот метод часто называют экспериментальным и нетрадиционным, поскольку распространяться в нашей стране он стал достаточно недавно и широкого применения пока что не получил.

«При «360° оценке» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы оценки могут быть разными (все оценивающие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполнят особую форму, оценка коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника.».

Из описания процедуры видно, что особенно данный метод интересен именно для оценки менеджеров, поскольку и руководители, и коллеги-менеджеры, и подчиненные у данной категории сотрудников имеются. Однако использование данного метода сопряжено с определенными проблемами для организации. Прежде всего. Расширение состава сотрудников, оценивающих данного работника, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим оцениваемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

При рассмотрении данного метода в качестве метода оценки менеджеров для юридической компании необходимо обратить внимание на тот факт, что хотя такого рода оценка наверняка будет наиболее объективной и всесторонней, применять ее в данной компании не представляется возможным ввиду глобальности всей процедуры. Проблема также заключается в разном количестве подчиненных у разных менеджеров среднего звена: применительно к нашей компании, например, у менеджера по работе с персоналом в подчинении находятся два человека, также как и он находится в подчинении у двух топ-менеджеров, поэтому провести данную процедуру по отношению к данному менеджеру не составит труда; у офис-менеджера также два руководителя, но в его подчинении находятся 6 секретарей приемной и 15 секретарей юристов, что показывает невозможность оценки методом «360°» этого менеджера.

В заключении описания метода автор еще раз хотел бы подчеркнуть, что метод «360°», на наш взгляд, является наиболее объективной и многогранной оценкой менеджеров среднего звена, и с успехом может применяться в компаниях с небольшим количеством руководителей/подчиненных, например, в сочетании с методом компетенций как механизмом оценки, речь о котором пойдет ниже.

 

5. Метод компетенций

 

Метод компетенций берет свое начало с исследований американского психолога Дэвида Мак-Клелланда, который определил компетенции как «такие характеристики людей, которые с одной стороны могут быть измерены, с другой – позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие результаты в работе».

Наиболее интересное и современное, на взгляд автора, определение компетенций таково: компетенции – это «готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией». Иногда это соответствует определенным знаниям, иногда – конкретным навыкам, иногда – определенным свойствам характера, иногда – всему вместе. В качестве компетенций могут выступать и «Знание нормативного акта» и «Лидерство» и «Клиент-ориентированность». Но самое главное – все это должно проявляться на поведенческом уровне. Другими словами, компетенции - это то, что определяет достижения человека и то, чем он обладает.

В различных компаниях людям одной и той же профессии требуются разные компетенции. Компетенции определяются прежде всего природой бизнеса и стратегией компании. В одних случаях успех обеспечивает ориентация на качество, в других – новаторство и инициатива.

Менеджерские компетенции, которые в свете данной работы нам наиболее интересны, обычно подразделяются на 2 вида: базисные менеджерские компетенции (специфичные для каждого менеджера) и ключевые менеджерские компетенции (общие для всех менеджеров).

Суть метода компетенций как метода оценки менеджеров (среднего звена) состоит в том, что для каждого менеджера данной компании нужно единожды разработать набор компетенций в соответствии с требованиями, предъявляемыми компанией к данной должности, и далее оценивать по этим компетенциям менеджера независимо от того, поменялся ли человек на данной позиции или нет, при условии неизменности требований к должности. Обычно компетенции оцениваются по порядковой шкале, количество градаций которой варьируется разрабатывающим методику.

Плюсы данного метода состоят в том, что:

оценка компетенций позволяет учитывать не только знания, навыки и пр., а также способности и задатки к выполнению той или иной работы; соответствие корпоративной культуре организации;

«разработанные требования, выраженные с помощью компетенций, могут быть использованы не только при оценке работника, уже находящегося на данной должности, но и при подборе кандидата в компанию»;

данный метод оценки не требует больших временных и материальных затрат, что особенно важно для компаний, которые «продают время», как, например, юридические или консалтинговые компании.

 

Минусами данного метода можно назвать лишь сложность и достаточно большие временные затраты при разработке уникальной системы компетенций для каждого менеджера, особенно если компания крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также существует возможность привлечения профессионалов специально под данный проект), отдел по работе с персоналом снимает с себя проблему выбора метода оценки части сотрудников, если набор требований к позиции не будет меняться.

 

Основные проблемы, возникающие при оценке менеджеров и пути их разрешения

 

При проведении процедуры оценки персонала и, в частности, менеджеров следует помнить, что существует возможность возникновения целого ряда проблем, которые могут свести на нет все усилия организаторов оценочной процедуры.

«К наиболее часто встречающимся проблемам при оценке менеджеров относят следующие:

Проблема субъективности оценки. Среди причин, вызывающих нарушение требования объективности, ученые Института труда, например, выделяют «слабую теоретическую проработку аспектов оценки, отсутствие стандартизированных показателей оценки управленческого труда, недостаточную подготовительную работу к проведению оценки, сложность используемых средств оценки». Для решения некоторых проблем предлагается, в частности, вводить карту компетенций – набор требований для успешной работы в должности. При проведении оценки на объективность тестирующего могут также влиять такие эффекты, как «последнее по времени событие», «несбывшееся ожидание», «первое впечатление», «ореол» и «усредненные оценки». Тестирующий должен знать о содержании этих эффектов и по возможности избегать их влияния.

Проблема экономичности процедуры оценки. Параметрами экономичности являются людские, временные и финансовые затраты на проведение оценки. Величина затрат зависит от количества оцениваемых менеджеров и применяемых для этого форм и средств. Наибольшая экономичность свойственна системам оценки, где экспертами выступают непосредственные начальники, в этом случае эксперт затрачивает минимум времени на оценку, а объект – на собеседование по ее результатам.

Проблема теоретической обоснованности методики оценки. Теоретическая обоснованность методики оценки означает возможность выявления причинно-следственных связей между результатами оценки и факторами эффективности работы менеджера. Выполнение изложенного требования возможно, если факторы эффективности рассматривать в их совокупности, а оценка влияния только лишь какого-либо одного фактора не представляет полной картины об эффективности работы менеджера.

Проблема надежности процедуры оценки. Надежность методики оценки означает, что результаты оценки адекватно отражают реальные итоги деятельности менеджера в предшествующем или будущем периоде. Следует отметить, что более всего требованию надежности соответствует метод центра оценки.» [8].

Избежать проблем оценки, указанных выше, может позволить развитие использования факторов, влияющих на достижение наибольшей объективности, надежности и прочих условий. В частности, изменив состав экспертов оценки путем привлечения новой группы экспертов, возможно достичь требований объективности, надежности, экономичности, соответствия используемых средств поставленным целям, но выполнение защита от таких проблем, как отсутствие теоретической обоснованности представляется нам более трудной задачей.

 

Поощрение работника

 

Работодатель поощряет работников, добросовестно выполняющих трудовые обязанности:

объявляет благодарность,

выдает премии,

награждает ценным подарком,

Почетной грамо­той,

представляет к званию лучшего по профессии.

 

Поощрения рабочих и служащих по ре­зультатам трудовой деятельности документируются в учреждениях, организациях, на пред­приятиях и фирмах единообразно в соответствии с требованиями УСОРД или УСПУД. При поощрении работника составляются: представление и приказ о поощрении (индивидуаль­ный или сводный).

Технологическая цепочка процедуры поощрения работника включает в себя:

составление руководителем структурного подразделения, в котором работает сотруд­ник, представления о поощрении сотрудника с указанием вида поощрения в соответ­ствии с Правилами внутреннего трудового распорядка организации;

согласование представления с профсоюзным органом, главным бухгалтером, руково­дителем кадровой службы и заместителем первого руководителя, курирующим данное структурное подразделение; согласование обоснованности и вида поощрения;

передача представления и иногда выписки из протокола заседания профсоюзного ор­гана первому руководителю для принятия решения;

при положительном решении - передача представления с резолюцией в кадровую службу для составления и оформления соответствующего приказа;

составление (как правило, заполнение электронного шаблона) сотрудником кадровой службы унифицированной или традиционной индивидуальной формы приказа о по­ощрении; распечатка бумажного экземпляра приказа; при необходимости — согласова­ние черновика приказа с руководством организации и структурного подразделения;

визирование приказа, подписание приказа руководителем организации; ознакомление работника с приказом; выдача по его просьбе заверенной копии приказа (распоряже­ния);

несение необходимой записи в дополнение к личному листку по учету кадров в личном деле работника;

несение необходимых записей о поощрении работника в учетные формы, в том числе личную карточку (формы № Т-2 или Т-2ГС), перестановка учетных карточек в карто­теке;

внесение соответствующей записи в трудовую книжку работника;

торжественное объявление приказа о поощрении работника; при соответствующем виде поощрения вручение ему премии, ценного подарка, грамоты и т.п.; помещение копии приказа на доску приказов организации.

 

Представление (или докладная записка) о поощрении имеет в содержательной части следующие данные:

фамилия, имя, отчество;

год рождения;

образование;

должность;

струк­турное подразделение;

стаж работы в организации;

оценка производственной деятельности;

мотив поощрения;

основание;

вид поощрения.

 

Основаниями поощрения могут быть опреде­ленные события: окончание выполнения сложного задания, высокая производительность труда, юбилейные даты работника, праздничные даты и другие события. Представление мо­жет составляться на группу работников, может составляться по инициативе руководства ор­ганизации или профсоюзного органа. Составляется и подписывается представление руково­дителем структурного подразделения.

Приказ о поощрении работника (работников), как правило, является простым по структуре. В вводной части традиционной текстовой формы такого приказа обосновывают­ся мотивы и основания поощрения, высокие результаты трудовой деятельности и общест­венной активности поощряемого лица. В распорядительной части указывают: вид поощре­ния (объявить благодарность, наградить ценным подарком и т.п.), фамилию, имя, отчество работника или работников (фамилии в этом случае располагаются в алфавитном порядке), наименование должности (профессии, специальности), места работы, краткое формулиро­вание мотива поощрения.

Основанием такого приказа является представление, докладная записка, выписка из протокола заседания или решение профсоюзного органа и т.п. Напри­мер: Заголовок приказа «О премировании И.Г. Коростелева», текст: «За длительную и доб­росовестную работу и в связи с пятидесятилетием со дня рождения ПРЕМИРОВАТЬ глав­ного бухгалтера И.Г. Коростелева в размере ____ руб.».

В индивидуальный приказ (распоряжение) о поощрении работника (унифицированная форма № Т-11) включены указанные выше сведения; в аналогичном сводном приказе (уни­фицированная форма № Т-11 а) сведения сгруппированы в таблицу для отражения информа­ции по каждому из поощряемых лиц. Сводный приказ также имеет вводную часть.

 

Вынесение взыскания работнику

 

При совершении дисциплинарного проступка, т.е. неисполнении или ненадлежащем испол­нении работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей работодатель вправе применить дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение. В этом случае составляются: докладная записка о проступке, объяснительная записка (письменное объяснение работника) и приказ о наложении дисциплинарного взыскания.

Технологическая цепочка процедуры наложения дисциплинарного взыскания на работ­ника включает в себя:

выявление факта проступка работника;

составление акта о разовом проступке (опоздании на работу, неявке на работу без уважительной причины, уходе с работы ранее установленного времени, появлении на рабочем месте в нетрезвом состоянии, нарушении правил техники безопасности и т.п.);

составление руководителем структурного подразделения, в котором трудится работ­ник, или руководителем функционального структурного подразделения (кадровой службы, службы безопасности и др.) докладной записки на имя первого руководителя организации о систематическом или разовом совершении работником дисциплинарно­го проступка с указанием меры дисциплинарного взыскания;

доведение руководителем структурного подразделения до сведения работника содер­жания докладной записки и акта, проставление работником росписи об ознакомлении на докладной записке;

написание работником, совершившим проступок, объяснительной записки на имя первого руководителя организации или его заместителя; передача объяснительной за­писки руководителю структурного подразделения - автору докладной записки;

передача докладной и объяснительной записок, акта о проступке первому руководите­лю организации для принятия решения;

при необходимости формирование первым руководителем организации или его замес­тителем комиссии для проведения служебного расследования с целью установления действительной виновности работника и меры дисциплинарного взыскания;

принятие первым руководителем решения о мере дисциплинарного взыскания на ос­новании предоставленных документов и заключения по результатам служебного рас­следования;

передача докладной записки с резолюцией первого руководителя и других документов в кадровую службу для составления и оформления соответствующего приказа;

составление (как правило, заполнение электронного шаблона) сотрудником кадровой службы традиционной индивидуальной формы приказа о наложении дисциплинарно­го взыскания или унифицированной формы приказа (распоряжения) о прекращении действия трудового договора с работником (форма № Т-8); распечатка бумажного эк­земпляра приказа; при необходимости - согласование черновика приказа с руково­дством организации и структурного подразделения, профсоюзным органом;

при увольнении работника - получение согласия профсоюзного органа;

визирование приказа, подписание приказа руководителем организации; ознакомление работника с приказом; выдача по его просьбе заверенной копии приказа (распоряже­ния);

внесение необходимой записи в дополнение к личному листку по учету кадров в лич­ном деле работника;

внесение необходимой записи о наложении на работника дисциплинарного взыскания в учетные формы, в том числе личную карточку (формы № Т-2 или Т-2ГС);

при увольнении - внесение соответствующей записи в трудовую книжку работника.

 

Докладная записка

 

В докладной записке, которая подписывается руководителем структурного подразделе­ния или руководителем функционального подразделения, фиксируется факт обнаружения нарушения с указанием его характера, вида и даты, мотивированного объяснения причины нарушения, мнения о мере дисциплинарного взыскания. При разовом нарушении работни­ком дисциплины к докладной записке прилагается акт, подтверждающий факт совершения проступка.

Объяснительная записка

 

Объяснительная записка составляется работником, совершившим проступок, и отра­жает причины, обстоятельства и дату проступка. Отказ работника дать письменное объясне­ние о допущенном нарушении не является препятствием к применению меры дисциплинар­ного воздействия.

 

Приказ о наложении дисциплинарного взыскания

 

Приказ о наложении дисциплинарного взыскания, как правило, также индивидуа­лен, хотя имеется практика включения подобного распорядительного действия в слож­ные приказы по личному составу и даже приказы по основной деятельности, хотя это снижает воспитательное значение подобных приказов и ограничивает гласность приня­тых мер.

По структуре приказ о наложении дисциплинарного взыскания состоит из вводной части (обоснования причины наложения дисциплинарного взыскания с изложением существа на­рушения, даты его совершения, отягощающих или смягчающих обстоятельств) и распоря­дительной части: вид дисциплинарного взыскания (объявить выговор, сделать замечание и т.п.), фамилия, имя, отчество работника, наименование должности (профессии, специально­сти), место работы, вид и дата нарушения. Во всех случаях целесообразно проект приказа о наложении дисциплинарного взыскания согласовывать с профсоюзным органом. Дисципли­нарное взыскание в форме увольнения документируется приказом (распоряжением) о пре­кращении действия трудового договора (контракта) с работником.

Следовательно, правовые действия, связанные с поощрением работников за трудовые достижения и наложением дисциплинарных взысканий за нарушения трудовой дисципли­ны, имеют сложившийся стандартный характер в части оформляемых документов и процедур доведения решений руководства до работников организации.

 

 

К оглавлению

Назад к разделу "Тема 6. Документы, регламентирующие управление персоналом и деятельность кадровых служб"

Вперед к разделу "Тема 8. Систематизация и хранение документов кадровой службы"