Этические нормы и стандарты поведения имеют глубокие исторические и философские корни. Философия и этика зародилась еще в Древней Греции. Развитие мировой экономики, зарождение корпораций, в деятельность которых прямо или опосредованно вовлечены десятки тысяч людей, сделало этические вопросы актуальными. Этические кодексы и правила различных бизнес-организаций и сообществ в качестве оформленных и принятых документов существуют с XIX в. В XX в. стали приниматься этические кодексы отдельных компаний. Активное изучение вопросов деловой и корпоративной этики началось с 80-х гг. XX в., и было обусловлено кризисом корпоративного управления конца 70-х — начала 80-х гг. В этот период новые высокотехнологичные компании, такие как «Microsoft» и «Apple Computers» были более эффективны, чем традиционные гиганты вроде «General Electric» и «General Motors». Крупные компании были негибкими в управлении, пользовались «административным ресурсом». Растущая конкуренция и требования к компаниям от общества, включая экологические и этические вопросы, требовали переосмысления практики и целей бизнеса, выработки новых правил. Сторонники введения этических стандартов исходили из тезиса необходимости формирования нового типа взаимоотношений между работниками и работодателями (или новой основы — нематериальной мотивации труда), между компаниями и государством, между компаниями как партнерами. Все это создавало новые конкурентные преимущества и условия в период информационной эволюции и глобализации бизнеса.

Особенно остро соблюдение общепринятых стандартов деловой (корпоративной) этики необходимо в корпоративном управлении при регулировании сложной системы отношений между акционерами, советом директоров, менеджерами, сотрудниками компании и иными заинтересованными лицами: поставщиками товаров и услуг, дистрибьюторами, продавцами, конечными потребителями и органами власти.

Влияет ли соблюдение этических норм на экономический успех компании? Британский институт «Этисфера» (Ethisphere) ежегодно публикует список 100 «самых этичных компаний мира» (The World's Most Ethical Companies). Эксперты института утверждают, что инвестировать в этику выгодно даже в период рецессии. На приведенном ниже графике (Рис.1) сравниваются индексы WME Index (публичные компании из списка 100 самых этичных 2010) и индексы S&P 500 и FTSE с 2005 г.Режим доступа: www.ethisphere.com/wme2010 (рис. 17.1).

Основными путями развития этических стандартов в бизнесе является принятие общепризнанных документов различных международных организаций (ОЭСР, GRI и пр.), а также принятие этических кодексов отдельных компаний.

Одним из важнейших шагов по укреплению бизнес этики можно считать принятую в 1994 г. в Швейцарском городе Ко (Caux) Декларацию Ко «Принципы бизнеса». В этой Декларации предпринята попытка объединить основы восточной и западной деловых культур. Ее инициаторами были руководители крупнейших национальных и транснациональных корпораций США, Западной Европы и Японии. В преамбуле «Принципов бизнеса», в частности, говорится: «Законы и движущие силы рынка являются необходимым, но не достаточным руководством к действию. Фундаментальными принципами являются: ответственность за проводимую политику и действия в сфере бизнеса, уважение человеческого достоинства и интересов тех, кто участвует в бизнесе. Разделяемые всеми ценности, включая обязательство о содействии всеобщему процветанию, также важны для мирового сообщества, как и для общин меньшего масштаба». В качестве главных принципов международного бизнеса выделены следующие:

1) ответственность бизнеса: от блага акционера к благу его ключевых партнеров;

2) экономическое и социальное влияние бизнеса на развитие прогрессивных процессов в мировом сообществе;

3) уважение правовых норм;

4) поддержка многосторонних торговых отношений;

5) забота об окружающей среде;

6) отказ от противозаконных действий.

В Декларации Ко предложены также ключевые принципы взаимоотношений между компаниями и потребителями, владельцами и персоналом, поставщиками, конкурентами.

Основополагающими документами деловой и корпоративной этики также являются Глобальный договор ООН, Хартия Кейдарнен о достойном корпоративном поведении, документы Глобальной инициативы по составлению отчетности (GRI). В 1999 г. под эгидой правозащитной организации «Международная социальная ответственность» (Social Accountability International — SAI) был разработан Стандарт SA 8000 — на систему социального и этического менеджмента. Его требования основаны на конвенциях Международной службы труда и других организаций по защите прав человека, а независимая система верификации — на процедуре, применяемой при сертификации по стандартам ISO серий 9000 и 14000.

22 января 2009 г. в Париже состоялся очередной Европейский форум по бизнес-этике (Business Ethics Forum), инициатором которого является Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Генеральный секретарь ОЭСР Анхель Гуррия (Angel Gurria), выступая на форуме, отметил, что глобальный экономический кризис стал результатом комбинации нескольких ошибок, одной из которых является нарушение правил деловой и корпоративной этики. Он также отметил, что 2009 г. станет годом пересмотра стандартов и правил. Стимулы к правильному поведению должны быть включены в новые правила. Кризис дает нам возможность заложить фундамент новой бизнес культуры: более этичной и ответственной.

ОЭСР на протяжении многих лет занимается вопросами деловой и корпоративной этики, разработало ряд основополагающих документов в этой области. В первую очередь, необходимо отметить Руководство для многонациональных компаний (2000 г.) как базовый инструмент, охватывающий все аспекты деловой этики. Руководство включает общие принципы и детальные рекомендации для компаний. На сегодня указанное Руководство приняли правительства 41 страны, включая 11 стран, не являющихся членами ОЭСР. Около 40% транснациональных корпораций используются Руководство как основу для разработки собственных этических кодексов. Руководство также используется рейтинговыми агентствами и фондовыми биржами, последними в качестве основы для рекомендаций компаниям по этике и социальной ответственности. В течение этого года в Руководство будут внесены изменения, которые будут представлены в 2010 г. на праздновании десятилетия документа.

В качестве важнейших документов, содержащих этические принципы для корпораций, необходимо также отметить Принципы корпоративного управления ОЭСР (разработаны в 1999 г. и обновлены в 2004 г.), а также Руководство по корпоративному управлению для компаний с государственным участием (2006 г.).

В рамках построения новой мировой финансовой системы и восстановления экономики мира, нацеленной на более мягкий рост и устойчивое развитие, ОЭСР разработала документ под названием «Стратегический ответ на финансовый и экономический кризис», который, в частности, направлен на совершенствование стандартов деловой и корпоративной этики.

Как уже отмечалось, другим направлением развития корпоративных этических стандартов является принятие этических кодексов отдельных компаний. Практика показывает, что кодексы компаний очень сильно отличаются друг от друга, в основе этих отличий лежат различные цели и задачи документа.

Кодекс корпоративной этики может выполнять три основных функции:

1) репутационную;

2) управленческую;

3) функцию развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны внешних заинтересованных лиц. Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Корпоративная этика является составной частью корпоративной культуры, кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать их на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность. В практике распространены два вида этических кодексов: краткий декларативный и развернутый.

Декларативный вариант этического кодекса используется с первой половины XX в. К таким кодексам относятся «Кредо» (декларация этических ценностей) компании «Джонсон и Джонсон» (1944 г.), кодекс «Семь духов (принципов) поведения сотрудников «Мацусита электрик» (1933 г.). Эти кодексы действуют по сей день. Одной из трудностей применения данных кодексов является то, зачастую сложно оценить этичность конкретного поступка, исходя из общих принципов. Начиная с 70-х гг., компания «Джонсон и Джонсон» внедряет практику постоянного обсуждения и критического обзора «Кредо». В кризисное для компании время, вызванное случаем отравления тайленолом, вице-президент компании по связям с общественностью сказал, что у компании не было иного варианта поведения, кроме удаления тайленола с рынка. Не сделать этого означало нарушить «Кредо».

Основной задачей декларативного варианта кодекса является репутационная задача. При этом для решения управленческих задач или развития корпоративной культуры необходима разработка дополнительных документов.

С 80-х гг. получил распространение также развернутый вариант этического кодекса с подробной регламентацией этики поведения сотрудников («Procter&Gamble», BP). В таком кодексе регламентируется поведение сотрудников в отдельных областях, где высок риск возникновения сложных этических ситуаций. Регламенты описывают отношения с заказчиками, потребителями, государством, конфликт интересов и безопасность труда. Однако большой объем и сложность содержания таких кодексов не позволяют их рассматривать как общекорпоративный документ. В большинстве компаний такие кодексы разрабатываются для высшего и среднего менеджмента.

В международной практике наиболее распространенными сферами регулирования корпоративных кодексов этики являются:

• конфликт интересов, подарки и иная выгода;

• взаимоотношения с конкурентами и партнерами;

• взаимоотношения с органами государственной власти;

• соблюдение законодательства;

• защите собственности и ресурсов компании;

• инсайдерская и конфиденциальная информация;

• ведение финансовой отчетности и управленческого учета;

• охрана труда, техника безопасности, защита окружающей среды;

• политическая деятельность компании, участие сотрудников в деятельности политические, религиозных и общественных организаций.

Внедрение этических норм принятием документа не ограничивается. Невозможно заставить исполнять этический кодекс, поэтому для того, чтобы он работал, еще на этапе его создания необходимо продумать процедуры, которые позволили бы включиться в процесс разработки документа всем сотрудникам компании. Только при условии принятия каждым сотрудником кодекса корпоративной этики он будет реально исполняться.

Для этого в компаниях разрабатываются программы по деловой этике. Наиболее популярные — это программы соблюдения законов и норм или соответствия законам и нормам (compliance) и программы, основанные на ценностном подходе, которые носят название «стандарты добросовестности» (integrity).

Европейские компании, как правило, реализуют не одну программу деловой и корпоративной этики, как в американских корпорациях. Параллельно осуществляется целый ряд корпоративных программ, которые на первый взгляд лишь косвенно относятся к этике, но по сути своей они имеют природу, влияющую на поведение сотрудников.

Российские изыскания в области деловой и корпоративной этики также идут двумя путями:

1) разработка общих принципов деловой этики различными общественными организациями;

2) инициативы компаний по принятию собственных этических кодексов.

Одну из самых активных позиций в области разработки и применения этических стандартов занимает Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП). В 2003 г. РСПП принял Хартию корпоративной и деловой этики. Затем при РСПП была сформирована и действует Объединенная комиссия по корпоративной этике.

Еще одной инициативой в области корпоративной этики стала разработка документа под названием «Деловая этика. Методические рекомендации для российских компаний» Ассоциацией независимых директоров (АНД) и Российским институтом директоров (РИД) в 2004 г.

Одной из первых крупных российских компаний, принявших собственный этический кодекс, была Тюменская нефтяная компания в 2002 г. На сегодня корпоративные этические кодексы имеет большое количество как публичных, так и непубличных компаний. Большая часть кодексов российских компаний представляет собой декларативные документы небольшого объема, транслирующие принципы этического поведения и корпоративные ценности.

Почти в половине из 20 крупнейших российских компаний по размеру капитализации (данные рейтинга «Эксперт-400. Крупнейшие» 2008) приняты отдельные этические кодексы (Роснефть, Сбербанк, Вымпелком, МТС, ВТБ, Татнефть, Мечел, ММК, АФК «Система»). В двух компаниях этические принципы отражены в кодексах корпоративного поведения и социальных кодексах (НОВАТЭК и ГМК «Норильский никель»).

Процесс разработки и внедрения этических стандартов компании является сложным комплексным процессом изменений в корпоративной культуре, а весь успех его целиком заключается в принятии, «присвоении» и ежедневном следовании этическим стандартам участниками корпоративных отношений. Разработка этических стандартов в виде заимствования их из этических кодексов других компаний не составляет большого труда, но путь этот, как показывает практика большинства подобных российских проектов, является тупиковым, он не ведет к действительным переменам в поведении участников корпоративных отношений. Гораздо большие усилия и более высокая степень профессионализма внешних консультантов потребуется в процессе выявления потребностей и наболевших моментов в области взаимоотношений всех участников системы корпоративного управления компании, и затем соотнесение предпочитаемых участниками компании стилей поведения во взаимоотношениях с общепринятыми в мировой и российской практике стандартами. Можно сказать, что это процесс «адаптации наоборот», не мировых стандартов к российским реалиям (что обычно вызывает негативную реакцию у участников процесса), а реальных потребностей участников к мировым образцам. На практике особенных расхождений во взглядах на то, какими должны быть стандарты, не наблюдается, однако когда процесс организован не извне (от мировых стандартов к стандартам компании), а изнутри (от стандартов компании к мировым), эффективность внедрения повышается во много раз.

В процессе реализации проектов по разработке и внедрению этических стандартов необходимо сбалансированное сочетание знаний извне (образцы лучшей практики) и исследование и выражение воли изнутри компании (активное вовлечение различных групп участников корпоративных отношений в процесс выработки и внедрения стандартов).

Одной из самых больших проблем внедрения этических, вызывающих нешуточное сопротивление сотрудников российских компаний — это информирование о нарушениях. Менеджеры и консультанты сталкиваются с большим напряжением, возникающим из-за неоднозначного, противоречивого отношения к процедуре информирования. С одной стороны, у сотрудников есть убеждение в безнравственности «доносительства» как такового, с другой — понимание того, что необходимо отслеживать исполнение стандартов.

Внутренний аудит: контроль корпоративного поведенияПовышение стандартов ведения бизнеса в России: опыт российских и международных компаний. Международный форум лидеров бизнеса (IBLF).

Российские компании, особенно те, которые стремятся стать лидерами в своей области, успешно используют опыт стран Северной Америки и Европы. Многие компании мира ежедневно теряют деньги из-за отсутствия системы внутреннего контроля. Эти проблемы знакомы и российским компаниям. В поисках практических решений многие российские компании приходят к выводу, что внедрение в компании комплексной системы внутреннего контроля является самым практичным способом в обеспечении надлежащего корпоративного управления.

Федеральная служба по финансовым рынкам (ФСФР), российский федеральный исполнительный орган, регулирующий рынок ценных бумаг, рекомендует компаниям развивать систему внутреннего контроля и аудита и содействует внедрению в компаниях Кодекса корпоративного поведения. Согласно приказу ФСФР № 06-68 от 22.06.2006 г., в компаниях, входящих в котировальные списки А и Б, «совет директоров должен утвердить документ, определяющий процедуры внутреннего контроля над финансово-хозяйственной деятельностью эмитента, контроль над соблюдением которых осуществляет отдельное структурное подразделение эмитента, сообщающее о выявленных нарушениях комитету по аудиту».

Система внутреннего контроля необходима для эффективного управления: она обеспечивает достижение целей компании, повышение производительности и общую стабильность бизнеса.

Российским компаниям непросто принять решение об инвестировании в создание системы внутреннего контроля, которая зачастую не рассматривается как приоритетная область, особенно в условиях динамично развивающейся экономики, когда перед компаниями стоят задачи обеспечения эффективности и развития. Тем не менее, специалисты хорошо понимают, что создание эффективной системы внутреннего контроля возможно только при наличии инициативы руководства компании, обеспечении четкого выполнения поставленных задач и поддержки менеджеров разного уровня. Внедрение и поддержка эффективной и надежной системы внутреннего контроля — дорогостоящий и сложный процесс. Создание таких систем в российских компаниях свидетельствует о высоком уровне лидерства и профессионализма руководства. Российские компании стремятся разработать системы контроля таким образом, чтобы они не оказывали негативного влияния на менеджеров и не препятствовали выполнению бизнес-задач. Эффективная система внутреннего контроля — это часть эффективного менеджмента — она обеспечивает достижение целей компании, повышение производительности и общую стабильность бизнеса.

Во многих российских компаниях реализация проектов в области внутреннего контроля основана на критериях, сформулированных Комитетом спонсорских организаций комиссии Тредвея (COSO). Однако способ применения стандартов COSO отражает специфику российской бизнес-культуры, направленной на поиск практических решений. Она выражается в том, что основное внимание в российских компаниях, как правило, уделяется выявлению и оценке рисков, разработке и внедрению механизмов контроля и мониторинга независимыми внутренними и внешними аудиторами. В большинстве случаев, служба внутреннего аудита подотчетна аудиторскому комитету совета директоров компании и административно подчиняется генеральному директору.

В силу исторического развития структура российских и западных компаний различна. Во многих российских компаниях существовало контрольно-ревизионное управление (КРУ), которое напрямую подчинялось руководству компании, минуя совет директоров. КРУ осуществляло контроль исполнения внутренних правил, процедур и инструкций, проводило расследование случаев мошенничества и других нарушений, как правило, уже совершенных, являясь, по сути, частью системы контроля со стороны менеджмента. Сегодня КРУ по-прежнему существует в ряде российских компаний наряду со службой внутреннего аудита, которая является инструментом совета директоров компании для оценки работы менеджмента. В частности, служба внутреннего аудита оценивает эффективность выполнения менеджментом таких задач как «управление рисками» и «контролирование бизнес-процессов».

Задачи службы внутреннего контроля в российских компаниях одинаковы во всех областях бизнеса и не отличаются от тех, которые приняты на международном уровне. Служба внутреннего контроля компании призвана обеспечить:

• эффективность и продуктивность. Обеспечение защиты активов компании, оптимизация их использования, минимизация потерь и злоупотреблений. Очень часто в российских компаниях эта задача осуществляется с помощью специальных процедур контроля расходов и выполнения инвестиционных программ;

• достоверность финансовой отчетности и другой финансовой информации. Это касается финансовой информации, как для внутренних, так и для внешних пользователей;

• соответствие законодательству и внутренним процедурам. Обеспечение деятельности в рамках законодательства и в соответствии с политикой менеджмента и компании.

Как показывает пример компании «СУЭК», в российских компаниях понимают, что внедрение, поддержка и обеспечение работы системы внутреннего контроля — это, прежде всего, задача руководства компании. При этом на начальном этапе ответственность за реализацию процедур внутреннего контроля возлагается на руководителей среднего звена компании.

Наряду с этим во многих российских компаниях распространена практика создания специальных групп внутреннего контроля, задача которых — консультировать менеджмент в процессе внедрения системы внутреннего контроля. Как правило, такие группы существуют в крупных российских компаниях. Они обеспечивают централизованные процессы, контролируют выполнение задач, а также согласованность и соответствие стандартам процедур контроля в масштабах компании.

На рис. 1 представлены обязанности разных участников системы внутреннего контроля, которые сегодня создаются в ряде ведущих российских компаний.

Подводя итог, можно сказать, что среди крупнейших российских компаний наблюдается общая тенденция внедрения практики корпоративного управления. Как показывает пример компании СУЭК, это сложный процесс, который предполагает изменение стиля руководства компанией и его основных задач. Помимо этого компаниям не хватает опыта. Но чем больше растет интерес российских компаний к листингу на международных биржах или приобретению активов за рубежом, тем более активно они внедряют международные стандарты корпоративного управления на основе опыта стран Европы и Северной Америки.

ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК) — крупнейшее в России угольное объединение, которое обеспечивает около 30% поставок энергетического угля на внутреннем рынке и примерно 25% российского угольного экспорта. Филиалы и дочерние предприятия СУЭК расположены в Красноярском, Приморском, и Хабаровском краях, Иркутской, Читинской и Кемеровских областях, в Бурятии и Хакасии. В 2006 г. предприятия СУЭК добыли в совокупности 90 млн. тонн угля. В компании работает свыше 43 тыс. человек. СУЭК также является крупнейшим частным акционером ряда энергетических компаний Сибири и Дальнего Востока.

Система корпоративного управления в компании СУЭК на сегодня имеет все необходимые составляющие: это функция внутреннего аудита (ее реализует служба внутреннего контроля и аудита), и подразделений риск-менеджмента, и группа внутреннего контроля, которая отвечает за организацию разработки и совершенствования контрольных процедур. Компания стремится организовывать работу всех перечисленных подразделений в соответствии со стандартами и лучшими практиками международного уровня. В данной статье рассматривается организация эффективного взаимодействия между риск-менеджментом и внутренним аудитом компании.

Служба внутреннего контроля и аудита (СВКиА) в СУЭК функционально подчиняется Комитету по аудиту совета директоров и административно — генеральному директору. Это означает то, что план работы и бюджет СВКиА утверждает Комитет по аудиту. Он же оценивает ее работу, с учетом мнения менеджмента, утверждает все виды мотивационных выплат сотрудникам внутреннего аудита, решает вопросы о численности и штатном расписании Службы. Административное подчинение директору обеспечивает исполнение утвержденного бюджета и создание необходимых условий для работы внутренних аудиторов. Функциональное подчинение совету директоров и комитету по аудиту создает основу нашей объективности и независимости от менеджмента и позволяет совету директоров получать от нас более обоснованные и объективные оценки.

Предприятия компании (шахты, разрезы, сервисные и транспортные предприятия) территориально распределены и находятся в восьми субъектах РФ в регионах Восточной Сибири и Дальнего Востока. Внутренний аудит состоит из пяти подразделений — подразделение в головном офисе и четыре региональных управления, каждое из которых охватывает предприятия своего региона. В общей сложности во внутреннем аудите работают 56 сотрудников, из которых 24 работают в головном офисе. В состав службы входит также Контрольно-ревизионное управление (в составе подразделения головного офиса).

Структурно подразделение службы головного офиса состоит из двух блоков — блока методологии и блока управления аудиторскими проектами. Из названий следуют их функции: блок методологии состоит из экспертов и обеспечивает методологическую поддержку аудиторских проектов, формирование сводной информации по направлениям внутреннего контроля. В отличие от внешнего аудита внутренний аудит в СУЭК оценивает не только процессы формирования финансовой отчетности. Значительное внимание и ресурсы уделяются другим областям деятельности, несущим риски для компании, в частности, это инвестиции и капитальное строительство, корпоративные и социальные отношения, оценка активов и запасов, информационные технологии и информационная безопасность и ряд других. Каждая область экспертизы требует специальных знаний, поэтому экспертами работают сотрудники, имеющие соответствующую квалификацию, подтвержденную профессиональными сертификатами.

Блок управления проектами обеспечивает организацию и координацию выполнения аудиторских и контрольно-ревизионных проверок, экспертизу по основным направлениям бизнеса (добыча, транспорт и сервис, сбыт, энергетика), а также ведет межрегиональные аудиторские проекты. Одно из главных квалификационных требований к сотрудникам блока — это управление проектами на профессиональном уровне, умение взаимодействовать с менеджментом предприятий.

Функции СВКиА определены «Положением о службе», утвержденным советом директоров и введенным в действие приказом генерального директора. в соответствии с ним, СВКиА выражает мнение о системе внутреннего контроля, риск-менеджмента, информационной безопасности, сохранности активов и эффективности операций. Главными потребителями этой информации являются совет директоров и его комитеты, высший менеджмент компании.

Независимость и объективность внутреннего аудита обеспечивается также тем, что оплата труда и мотивация внутренних аудиторов не зависят от менеджмента компании, а решаются комитетом по аудиту на основании специального Положения об оплате труда сотрудников службы внутреннего аудита», действующего в компании.

Практика показала, что комитет по аудиту, другие комитеты совета директоров и генерального директора часто интересует анализ эффективности отдельных операций и проектов, а не только оценка эффективности контрольных процедур. Например, СВКиА часто проводит анализ и оценку рисков проектов решений, предлагаемых менеджментом совету директоров, а по заказу менеджмента — оценку эффективности деятельности отдельных подразделений компании.

Отдельное направление работы — внутренние консультационные услуги по заказу менеджмента. Они оказываются таким образом, чтобы не создавать риска потери внутренним аудитом объективности и независимости при последующем аудите консультируемых процессов. Например, сотрудник внутреннего аудита может участвовать в проекте внедрения ERP в составе группы контроля качества. Это позволяет выявлять риски на возможно более ранних стадиях и своевременно принимать меры по их снижению. Важно, чтобы при оказании консультационных услуг внутренний аудитор не оказывался лицом, принимающим бизнес-решения, иначе потом ему сложно будет сохранить объективность при аудите соответствующих процессов.

В службе работает достаточно много бывших сотрудников из компаний «большой четверки», что способствует самостоятельному развитию и совершенствованию методики аудитов. По тем вопросам методологии, которые компания из-за текущей работы не успевает охватить сама, привлекаются консультанты. В 2006 г. был разработан ряд методических руководств с помощью консультантов из Ernst & Young, традиционно компания также тесно взаимодействует с KPMG.

Внутренний аудит в угольно-энергетическом секторе имеет особенности (например, в области промышленной безопасности и экологии). Поэтому СУЭК налаживает контакты и обмен информацией в области методологии внутреннего аудита с зарубежными угольно-энергетическими компаниями. Обмен опытом оценки рисков, годового планирования, распределения ресурсов помогает нам повышатьффективность своей работы. Целевой функцией на ближайший год является сокращение затрат бюджета внутреннего аудита на 10% при увеличении объемов и качества работы. Повышение производительности труда аудиторов достигается также за счет широкого использования нами специализированного программного обеспечения TeamMate — разработки PwC. Оно позволяет стандартизировать проведение и оформление результатов аудиторских процедур, облегчить контроль за выполнением и управление аудиторскими проектами.

Внутренний аудитор — профессия, которая требует определенных личных качеств — например, стрессоустойчивость, умение работать в условиях конфликта и неопределенности, самостоятельно принимать обоснованные, тщательно взвешенные решения, эффективно взаимодействовать и обмениваться знаниями с коллегами.

Профессия внутреннего аудитора больше, чем другие, требует от человека доверия и искренности в отношении к своим коллегам. Поэтому вопросам формирования эффективной команды необходимо уделять особое внимание. Ежеквартально среди сотрудников проводятся опросы «360 градусов», которые позволяют сотруднику взглянуть на себя со стороны. Это означает, что каждый сотрудник получает отзывы своих коллег о его успехах в профессиональном росте, умении работать в команде, руководить проектами и т.д. Это «общественное мнение» не всегда объективно отражает полезность сотрудника для организации, но позволяет руководителю службы выявить потенциальные конфликты и наметить пути развития личных качеств каждого сотрудника. А самому сотруднику — подумать, что необходимо скорректировать в своих отношениях с коллегами.

Периодически (два раза в год) проводятся тренинги для всего состава службы, на которых проходят обмен опытом работы, изучение новых методик, встречи с менеджментом и членами совета директоров и комитета по аудиту. Это также служит эффективным способом формирования команды. План обучения и повышения профессиональной квалификации формируется для каждого сотрудника персонально и по службе в целом. Он включает в себя получение и продление профессиональных сертификатов. Основные из них — российские квалификации профбухгалтера, профаудитора; международные: CIA — Certified Internal Auditor, CISA — Certified Information System Auditor, CFE — Certified Fraud Examiner. Кроме того, сотрудники должны иметь более специализированные квалификационные сертификаты, необходимые для работы, например, эксперт по активам и запасам полезных ископаемых — сертификат оценщика. Постоянное внимание к профессиональному развитию сотрудников создает дополнительную мотивацию работать именно в данной компании и сокращает затраты на персонал на 20—30%.

Программа включает в себя три направления работы: первое — меры по оборудованию техническими средствами предотвращения хищений (ограждения, турникеты, автомобильные и конвейерные весы, системы видеонаблюдения); второе — создание в обществе атмосферы нетерпимого отношения к хищениям; третье — создание возможностей для сотрудников активно участвовать в предотвращении и выявлении хищений.

Ежемесячные публикации в газете компании о выявленных случаях хищения и наказании виновных, проведение тренингов по корпоративной этике и действиям при выявлении хищении, выпуск карманных календарей с телефонами горячей линии для сообщений о хищениях.

Еще один важнейший элемент программы — создание «горячей линии» и других каналов коммуникаций, по которым сотрудники могут сообщать об известных им случаях хищений. Важно обеспечить анонимность сообщений и то, чтобы сообщения не были доступны тем, о ком в них сообщается. Поэтому в нашей компании информация по всем каналам связи («горячая линия», почтовый ящик, электронная почта) поступают в службу внутреннего контроля и аудита. Так как СВКиА не подчиняется менеджменту, то таким образом исключена возможность преждевременного разглашения информации. Первые четыре месяца работы горячей линии показали, что сотрудники компании, первоначально не очень доверявшие ей, относятся к ней сейчас с большим доверием. Мы получаем сообщения, которые позволяют предотвращать нанесение значительного материального ущерба компании. Средства, затраченные на борьбу с хищениями, полностью окупаются только выявленными хищениями. Трудно оценить профилактический эффект, но и он, вероятно, не меньше.

Одним из больших резервов является внедрение методов «непрерывного» аудита. В частности, широко используется участие внутренних аудиторов в комитетах и значимых совещаниях менеджмента, естественно, без права голосования и принятия решении. Эксперт по аудиту инвестиций участвует в заседаниях комитета по инвестициям; руководитель службы — постоянно приглашенный член правления. Это позволяет аудиторам быть вовлеченными в процессы обсуждения и принятия решений. При проведении аудита соответствующих процессов им не нужно тратить значительное время свое и менеджмента на «вникание» в проблему. Это улучшает отношения аудитора с менеджментом, делает оценки аудитора более профессиональными и обоснованными.

Самооценка объектов аудита — второе направление повышения эффективности работы компании. Менеджмент аудируемого предприятия получает опросники («чек-листы»), ответы на которые позволяют аудитору составить мнение о системе внутреннего контроля. Самооценка требует определенного уровня культуры менеджмента, и мы вводим ее только на тех предприятиях и процессах, на которых мы проводили аудит и можем рассчитывать на получение достоверной информации. Проводится выборочная проверка полученных ответов, и общая трудоемкость процесса значительно ниже проведения обычного аудита.