Российским законодательством к исполнительным органам акционерного общества относятся:П.1 ст. 69 Закона об акционерных обществах.

1) единоличный исполнительный орган — генеральный директор;

2) коллегиальный исполнительный орган — правление или дирекция.

Наличие генерального директора обязательно для любого общества. Создание правления не является обязательным по закону, однако требуется правилами листинга для компаний, акции которых котируются на фондовой биржеПриложения № 2 и 3 к Положению о деятельности по организации торговли на рынке ценных бумаг, утв. Приказом ФСФР от 15 декабря 2004 г. N 04-1245/пз-н. В Кодексе корпоративного поведения отмечается, что руководство текущей деятельностью общества предполагает решение некоторых вопросов коллегиально, что повышает ответственность менеджмента за принимаемые решения, а также снижает риск принятия решений, которые приведут к неблагоприятным последствиям для общества и акционеров. Поэтому обществу необходимо создавать коллегиальный исполнительный орган, к компетенции которого следует отнести решение наиболее сложных вопросов руководства текущей деятельностью общества.

Закон разрешает обществам нанимать коммерческую организацию (управляющую организацию) или индивидуального предпринимателя (управляющего) для выполнения функций единоличного исполнительного органа. Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему принимается общим собранием акционеров только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) обществаАбзац 3 п. 1 ст. 69 Закона об акционерных обществах.

На исполнительные органы в соответствии с законом возлагается текущее руководство деятельностью общества. Прежде всего, они решают следующие задачи: отвечают за каждодневную работу общества, ее соответствие финансово-хозяйственному плану и исполняют решения совета директоров и общего собрания акционеров.

Исполнительные органы обладают широкими полномочиями по распоряжению активами общества, поэтому их деятельность должна быть организована таким образом, чтобы не вызывать недоверие со стороны акционеров. Это обеспечивается как высокими требованиями к личностным и профессиональным качествам менеджеров, так и надлежащей организацией контроля за менеджментом со стороны совета директоров.

Исполнительные органы обладают необходимыми полномочиями для принятия решений по всем вопросам, которые не входят в компетенцию общего собрания акционеров и совета директоров. Вопросы, которые относятся к компетенции общего собрания или совета директоров не могут быть переданы для принятия решения исполнительным органам.

Уставом общества, предусматривающим наличие одновременно единоличного и коллегиального исполнительных органов, должна быть определена компетенция коллегиального органа. В этом случае лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества, осуществляет также функции председателя коллегиального исполнительного органа общества.

В соответствии с законодательством генеральный директор:П. 2 ст. 69 и п.2 ст.88 Закона об акционерных обществах, п.3.7. Постановления ФКЦБ «Об утверждении Положения «О дополнительных требованиях к порядку подготовки, созыва и проведения общего собрания акционеров» №17/пс от 31.05.2001.

• руководит текущей деятельностью общества;

• заключает сделки от имени общества с учетом ограничений, установленных законом или уставом общества;

• издает приказы и дает указания работникам общества;

• председательствует на заседаниях коллегиального исполнительного органа;

• подписывает годовой отчет и финансовую отчетность общества;

• представляет годовой отчет и финансовую отчетность в соответствующие органы;

• утверждает штатное расписание;

• без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы в Российской Федерации и за рубежом.

Как уже упоминалось, в случае создания коллегиального исполнительного органа его полномочия должны быть определены уставом, поскольку они не определены Законом об акционерных обществах.

Кодекс корпоративного поведения рекомендует, чтобы к компетенции коллегиального исполнительного органа относились следующие вопросы:

• разработка документов, касающихся приоритетных направлений деятельности общества;

• разработка финансово-хозяйственного плана;

• утверждение внутренних документов общества, не относящихся к компетенции общего собрания акционеров и совета директоров;

• одобрение сделок на сумму 5 и более процентов стоимости активов общества и незамедлительное уведомление о таких сделках совета директоров;

• одобрение сделок с недвижимостью и получения кредитов, которые не относятся к обычной хозяйственной деятельности общества;

• назначение руководителей филиалов и представительств общества;

• одобрение вопросов повестки дня общих собраний дочерних обществ, единственным участником которых является общество, если эти вопросы не отнесены к компетенции совета директоров общества;

• назначение лиц, представляющих общество на общих собраниях дочерних обществ, единственным участником которых является общество, и выдача им инструкций для голосования на общих собраниях;

• выдвижение кандидатур генерального директора, членов правления, управляющего, членов совета директоров, а также кандидатур в иные органы управления организаций, участником которых является общество;

• утверждение правил внутреннего трудового распорядка;

• утверждение должностных инструкций для всех категорий работников общества;

• утверждение условий трудовых договоров с руководителями среднего звена;

• утверждение решений о заключении коллективных трудовых договоров.

Членом правления или генеральным директором по российскому законодательству может быть любое физическое лицо. Однако существует ряд ограничений:

• только полностью дееспособное лицо, которое своими действиями способно приобретать и осуществлять гражданские права и нести обязанности;Ст. 21 Гражданского кодекса РФ.

• председатель совета директоров не может быть генеральным директором;

• члены ревизионной комиссии не могут входить в состав исполнительных органов;П.6 ст. 85 Закона об акционерных обществах.

• члены счетной комиссии общего собрания не могут входить в состав исполнительных органов;П.2. ст. 56 Закона об акционерных обществах.

• генеральный директор и член коллегиального исполнительного органа общества может быть одновременно членом исполнительных органов или совета директоров другой организации только с согласия совета директоров обществаАбзац 4 п.3 ст. 69 Закона об акционерных обществах..

С точки зрения наилучшей практики корпоративного управления в состав исполнительных органов не должны входить:П.2.1.3. гл. 4 Кодекса корпоративного поведения.

1) члены совета директоров конкурирующего общества;

2) должностные лица конкурирующего общества;

3) работники конкурирующего общества.

Эффективность деятельности исполнительных органов во многом зависит от квалификации их членов. Стандарты корпоративного управления рекомендуют в уставе и внутренних документах общества предусматривать требования к менеджменту компании. За основу можно взять рекомендации Кодекса корпоративного поведения, в соответствии с которыми члены исполнительных органов, включая управляющего и руководство управляющей организации, должны в целом соответствовать следующим требованиям:

• пользоваться доверием акционеров, членов совета директоров, других должностных лиц и работников общества;

• быть способными учитывать интересы всех заинтересованных лиц принимать обоснованные решения;

• обладать профессиональным опытом и квалификацией для того, чтобы эффективно выполнять функции генерального директора или члена правления;

• обладать опытом в соответствующей области, знанием проблем и тенденций национальной экономики, а также знанием рынка, продукции и конкурентов;

• обладать способностью использовать имеющийся опыт и знания для принятия решений, целесообразных для общества;

• члены исполнительных органов не должны в прошлом привлекаться к уголовной или административной ответственности.

Российский закон об акционерных обществах определяет четыре возможных варианта того, как назначаются исполнительные органы (табл. 11.1).

С точки зрения принципов корпоративного управления и наиболее эффективного выполнения своих задач советом директоров, вариант, когда исполнительные органы назначаются советом директоров, является наиболее предпочтительным. Совету директоров также должны быть даны полномочия по утверждению условий договоров с членами исполнительных органов.

Если вопросы избрания исполнительных органов отданы уставом в компетенцию общего собрания акционеров, совету директоров должно быть предоставлено право приостановления их полномочий и созыва общего собрания акционеров для избрания новых исполнительных органов.

Как уже упоминалось, полномочия единоличного исполнительного органа могут быть переданы по решению общего собрания акционеров управляющей организации (управляющему). Этот вопрос вносится в повестку дня общего собрания только по предложению совета директоров.

Практика передачи полномочий генерального директора управляющей организации довольно широко распространена. Одной из наиболее распространенных причин привлечения управляющей организации является оптимизация управления компаниями в холдинге. Вместе с тем, западные инвесторы неоднозначно относятся к наличию управляющей организации, особенно если она связана с основными акционерами общества. Это дает основным акционерам еще большую власть в компании и соответственно содержит еще больше возможностей для нарушения прав миноритарных акционеров.

Кодекс корпоративного поведения рекомендует, чтобы совет директоров предоставлял общему собранию акционеров четкое обоснование необходимости передачи полномочий управляющей организации и следующую информацию о:

• причинах такого решения;

• связанных с этим рисках;

• лицах, которые будут отчитываться от имени управляющей организации;

• других обществах, которыми управляет данная управляющая организация;

• членах совета директоров, исполнительных органов и крупнейших акционерах управляющей организации, а также иную информацию, которая может быть необходима для выяснения вероятности конфликта интересов.

Договор с управляющей организацией (управляющим) подписывается председателем совета директоров или иным уполномоченным лицом компанииАбзац 2 п.3 ст. 69 Закона об акционерных обществах. Закон не устанавливает иных требований в отношении договора с управляющей организацией.

Кодекс корпоративного поведения рекомендует, чтобы договор с управляющей организацией предусматривал:

1) цели, достижение которых надлежит обеспечить управляющей организации;

2) размер вознаграждения управляющей организации;

3) ответственность управляющей организации;

4) порядок прекращения полномочий управляющей организации;

5) объем и содержание информации и отчетов, которые управляющая организация обязана представлять совету директоров и акционерам в отношении свей работы и показателей деятельности общества, периодичность, с которой должны предоставляться такие отчеты;

6) перечень должностных лиц управляющей организации, обязанных отчитываться о ее работе.

Общее собрание может в любой момент прекратить полномочия управляющей организации (управляющего).

В отношении членов исполнительных органов действуют те же правила и нормы в отношении их обязанностей, что и для членов совета директоров. Что касается ответственности, то к генеральному директору и членам правления гораздо шире применяются различные виды ответственности, включая административную и уголовную.

Вопросы вознаграждения исполнительных органов имеют особое значение в практике корпоративного управления, поскольку, с одной стороны, размер вознаграждения является важным фактором привлечения лучших кадров, с другой — чрезмерно большой объем вознаграждения может негативно оцениваться акционерами и инвесторами как привилегия власти. В мировой практике корпоративного управления немало примеров злоупотреблений со стороны менеджмента и советов директоров в вопросах вознаграждения.

В частном секторе наблюдаются следующие тенденции. По данным исследования наблюдательной группы Pension Inverstment Research Consultants в 2003 г. средняя зарплата менеджеров компаний FTSE 100 выросла на 20,2% и составила около 683 000 фунтов стерлингов (978 000 долларов). В последние годы обозначилась тенденция перемещения ценностей от акционеров к руководителям, и она, похоже, сохранитсяСовет директоров в системе корпоративного управления компании.

Российское законодательство не регулирует вопросы выплаты вознаграждения менеджменту. Однако Кодекс корпоративного поведения рекомендует, чтобы этот вопрос не был передан на усмотрение исполнительных органов. Наиболее соответствующая принципам корпоративного управления практика — это когда вопросы вознаграждения исполнительных органов решаются советом директоров при предварительной их проработке комитетом по кадрам и вознаграждениям. При определении вознаграждения исполнительных органов уместно учитывают следующие факторы:

1) квалификация членов исполнительных органов;

2) круг обязанностей;

3) результаты и основные показатели деятельности общества.

Вознаграждение может состоять из фиксированной и переменной части. Фиксированная представляет собой базовую заработную плату. Наиболее важный фактор при ее определении — размер вознаграждения на аналогичных должностях в группе аналогичных компаний. Переменная часть отражает вклад должностного лица в обеспечение краткосрочных и долгосрочных результатов деятельности компании. Кодекс корпоративного поведения рекомендует такие формы, как премии по итогам года или долгосрочные программы поощрительных выплат.

Структура вознаграждения топ-менеджмента компании выглядит следующим образом (рис. 11.1, 11.2).

Некоторыми финансовыми критериями, обуславливающими размер переменной части вознаграждения, являются:

• доходы до вычета налога на прибыль и амортизации (EBIDTA);

• доходность активов (ROA);

• доходность инвестиций (ROI) и капитала (ROE);

• доходность используемого капитала (чистых активов) (ROCE);

• экономия затрат;

• добавленная экономическая стоимость;

• достижение конкретных показателей.

Для оценки и определения размера вознаграждения исполнительных органов можно использовать и другие финансовые и нефинансовые показатели. Нефинансовые показатели могут быть связаны с:Пособие по корпоративному управлению. В 6 т. / Международная финансовая корпорация. М., 2004.

• клиентами (например, уровень удовлетворенности клиентов, доля постоянных клиентов, число новых клиентов);

• производственными процессами и эффективностью (например, меры по повышению качества продукции, меры по сокращению срока производственного цикла, меры по снижению себестоимости и меры, связанные с послепродажным обслуживанием);

• повышением качества работы и квалификации (программы повышения квалификации, средние показатели удовлетворенности работников общества своей работой, количество прогулов и текучесть кадров).

Выплата вознаграждения в виде опционов на покупку акций более подходит членами исполнительных органов, чем членам совета директоров в силу функциональных обязанностей исполнительных органов. Однако выплата опционов сопряжена со значительными скрытыми издержками для акционеров, поскольку методы бухгалтерской отчетности не позволяют в полной мере оценить все затраты на выплату данного вида вознаграждения. Поэтому все больше компаний стараются раскрывать такие реальные затраты. Кроме того, биржи США, например, требуют, чтобы акционеры утверждали любые планы вознаграждения в форме долевых инструментов. Вопросы выплаты вознаграждения находятся в эпицентре внимания и критики со стороны акционеров и общественности во всем мире, которые требуют от компаний максимальной прозрачности в этих вопросах.

Российская практика по наделению опционами имеет свои особенности, исследованные Центром корпоративного развития АНД. По их данным, система мотивации, основанная на опционных программах, имеет своей целью установление взаимосвязи между долгосрочными интересами ключевых руководителей и акционеров компании, обеспечение личной материальной заинтересованности менеджмента в выполнении стратегических задач. Опционы были очень распространены за рубежом, однако в последние годы они теряют свою популярность, поскольку дорого обходятся компаниям, т.е. акционерам, и связаны с размыванием их пакетов акций.

В России наблюдается рост количества компаний, которые объявляют о своих намерениях наделить менеджмент опционами, однако успешно реализованных программ не так много, поскольку в полной мере эффект от опционной программы достигается в публичных компаниях, акции которых стабильно растут.

В связи с недостаточной урегулированностью вопросов опционных схем российским законодательством под опционными программами могут пониматься как собственно опционные программы (опционом эмитента признается эмиссионная ценная бумага, закрепляющая право ее владельца на покупку в предусмотренный в ней срок и/или при наступлении указанных в ней обстоятельств определенного количества акций эмитента такого опциона по цене, определенной в опционе эмитента), так и программы наделения менеджмента акциями компании.

Собственно опционные программы российскими компаниями практически не применяются, поскольку законные возможности их реализации не способствуют достижению основной цели опциона как способа долгосрочной мотивации менеджеров: опционы эмитента связаны с процессом дополнительной эмиссии, и под них можно выпустить не более 5% акций определенной категории (типа) и сроком не более чем на один год, в то время как оптимальным сроком опционной программы является срок от двух до пяти лет.

Возможен вариант, когда менеджерам предлагаются так называемые «фантомные акции», т.е. акционерами они не становятся, а через несколько лет получают разницу стоимости ценных бумаг (конечно, если стоимость возросла).

Также применяется схема, когда менеджмент компании получает право при достижении определенных показателей деятельности получить бесплатно (или приобрести по сниженной цене) пакет акций из акций, предоставленных акционерами или выпущенных в процессе дополнительного выпуска. Такая схема соответствует международной практике и получила название «отсроченных акций».

К сожалению, регулирование любых систем мотивации, связанных с акциями компании, в России находится на начальном этапе, и говорить о полностью юридически проработанных схемах не приходится. Применяются так называемые «серые схемы», которые частично основываются на юридических документах, но все же зависят от добросовестности и реальных намерений сторон. Избежать риска невыполнения обязательств, например, со стороны существующих собственников компании или в случае прихода новых, невозможно. С другой стороны, акционерам необходимо с особой тщательностью подходить к вопросу достоверности данных о достижении показателей, которые были заложены в основу программы, т.е. привлекать независимых аудиторов и экспертов.

Иными словами, все варианты по оформлению системы долгосрочной мотивации, основанные на передаче акций, которые могут быть предложены, не гарантируют 100% защиту интересов сторон.

При решении вопроса о применении в банке опционной программы в каком-либо варианте акционерам необходимо в первую очередь ответить на следующие вопросы: готовы ли они поделиться своим пакетом с действующими менеджерами, т.е. утратить часть контроля, готовы ли они к долгосрочному управлению банком совместно с менеджерами, будет ли это способствовать развитию бизнеса банка, и каков уровень доверия сторон, поскольку на сегодняшний день невозможно полностью обеспечить защиту интересов сторон при реализации долгосрочной программы мотивации с помощью акций.

К сожалению, в большинстве российских компаний вопросы вознаграждения исполнительных органов, несмотря на требования по раскрытию информации (они аналогичны требованиям по раскрытию информации о вознаграждении членов совета директоров), по-прежнему остаются тайной за семью печатями.

Согласно исследованию Watson Wyatt (2003), только 24% организаций уверены в своей способности заполнить ключевые должности в компании квалифицированными сотрудниками в течение последующих пяти лет. При этом 84% организаций считают, что для занятия руководящих должностей в будущем понадобятся лидеры с принципиально иным набором качеств. Для обеспечения долгосрочной стабильности компании и роста акционерной стоимости уже недостаточно просто заполнить вакансии в совете и топ-менеджменте квалифицированными специалистами, акционерам и совету директоров приходится думать о том, кем будут заняты эти должности через несколько лет.

Растущий дефицит квалифицированных управленческих кадров и вместе с тем постоянное повышение требований к их квалификации делают вопросы планирования преемственности по ключевым должностям (suxeccion planning) чрезвычайно актуальными. А такие тенденции, как высокая текучесть кадров и высокие темпы роста бизнеса, заставляют советы директоров включать кадровые вопросы в повестку дня все чаще.

Четко разработанная политика компании в отношении преемственности членов совета и топ-менеджмента дает акционерам уверенность в том, что в случае выбытия того или иного сотрудника в бизнесе не произойдет серьезных сбоев, а также создает стимулы для менеджмента среднего звена в отношении перспектив развития их карьеры.

Рекомендации российского Кодекса корпоративного поведения о преемственности немногочисленны — рекомендуется предусмотреть в своем уставе процедуру назначения новых членов коллегиального исполнительного органа в случае выбытия ранее назначенных, в том числе в случае их смерти или наступления нетрудоспособности. Однако международные стандарты и практика корпоративного управления считает нормой, когда комитет по кадрам и вознаграждениям совета директоров разрабатывает политику преемственности по ключевым должностям, а совет рассматривает и одобряет ее (согласуя с генеральным директором). Совет директоров также проводит оценку кандидатур на замещение должности генерального директора и членов правления общества.

В большинстве российских компаний вопросы планирования преемственности пока еще не нашли отражения в проработанных документах. Зачастую об этих планах, если они есть, знают только основные акционеры, и совет директоров не принимает реального участия в их разработке, даже если создан комитет по кадрам. В качестве типичного примера для российских компаний с государственным участием можно привести практику ОАО «Связьинвест» в отношении прекращения полномочий и назначения генеральных директоров дочерних обществ. Эта практика была негативно оценена экспертами и привела к снижению рейтинга корпоративного управления компаний.

Интервью с членом Ассоциации независимых директоров, акционером и председателем совета директоров холдинга «Бразерс и компания» Мерабом Елашвили и членом Ассоциации независимых директоров, генеральным директором «Бразерс и компания» Хенком ван Гелдереном

Д. Аглицкий: В начале 2006 г. в «Бразерс и компания» произошли существенные изменения. Вы отошли от оперативного управления и заняли пост председателя совета директоров, а на позицию генерального директора был приглашен западный топ-менеджер — г-н Хенк ван Гелдерен. Как это отразилось на системе корпоративного управления и деятельности компании в целом?

М. Елашвили: Для ответа на этот вопрос совершим небольшой экскурс в историю. «Бразерс и компания» — это российская компания, которая работает с 1997 г. и является эксклюзивным франчайзи в России известного международного бренда «Сбарро». На сегодняшний день в мире открыто более 1000 ресторанов «Сбарро», из которых свыше 600 работают по системе франчайзинга. По итогам 2005 г. «Бразерс и компания» признана самым крупным и динамично развивающимся франчайзи «Сбарро». И это не удивительно. В последние годы темпы роста бизнеса нашей компании устойчиво превышают 50% в год. Это много для России и практически недостижимо для большинства стран, в которых представлен бренд «Сбарро». В соответствии с подписанным со Sbarro Inc. соглашением наша компания расширяет географию своего присутствия — мы стали эксклюзивным франчайзи «Сбарро» в СНГ.

Теперь, собственно, о кадровых изменениях и корпоративном управлении. Выход на определенный уровень развития бизнеса неизбежно ставит вопрос о совершенствовании системы корпоративного управления. Поэтому я совершенно осознанно принял решение отойти от оперативного управления и сосредоточиться на стратегических задачах. На должность генерального директора мы с партнерами пригласили Хенка ван Гелдерена, который занимается оперативным управлением, трансформацией и внедрением лучших мировых практик в области управления и развития. Как генеральный директор, Хенк включен и в состав совета директоров. Надеюсь, что динамичное развитие нашего холдинга с ресторанными концепциями «Сбарро», «Восточный базар», «Виаджио» продолжится. Число ресторанов «Баш на Баш» в ближайшее время останется прежним — 3 ресторана в Москве.

Д.А.: Какие задачи в сфере корпоративного управления являются для вас приоритетными?

Хенк ван Гелдерен: Как известно, генеральный директор отвечает за весь комплекс задач по оперативному управлению бизнесом. «Бразерс и компания» действительно очень быстро растет. И, по нашим оценкам, на ближайшие 3—5 лет прогноз развития компании благоприятный. Отчасти это связано с благополучной ситуацией в отрасли и, особенно, в Москве, где у нас находится основной бизнес. Если говорить о моих задачах как генерального директора, то главной из них является сохранение высоких темпов роста бизнеса. Решение данной задачи невозможно без всестороннего развития компании — оптимизации ключевых бизнес-процессов, совершенствования внутренних процессов и процедур, управления качеством, развития организационной структуры и корпоративного управления, формирование новой корпоративной культуры и т.д.

У меня есть достаточный опыт работы в западных компаниях, где акционеры отделены от исполнительной дирекции и оперативного управления. Эффективное взаимодействие акционеров и исполнительного руководства осуществляется через совет директоров. В России такой подход пока встречается не так часто. И в этом смысле мне приятно работать в прогрессивной российской компании. Что касается корпоративного управления в нашей компании, то это в большей степени относится к компетенции акционеров и совета директоров. Как член совета директоров я принимаю в этой работе посильное участие.

Д.А.: Насколько остро с приходом Хенка встала проблема «новый лидер — старая команда»?

М.Е.: При выборе кандидата на позицию генерального директора я руководствовался двумя основными критериями: во-первых, я хотел пригласить опытного управленца, по возможности с рынка ритейла, а, во-вторых, кандидат должен был придерживаться схожих с моими ценностей. Убежден, что в лице Хенка нам удалось найти идеального кандидата. К сожалению, для российских компаний не редкость, когда уход со своего поста генерального директора вызывает цепную реакцию кадровых перестановок — вслед за бывшим лидером уходят члены его команды. Поэтому, оставляя пост генерального директора, я стремился эволюционным путем ввести Хенка в коллектив, постепенно передать ему все полномочия оперативного управления компанией. Этот этап занял несколько месяцев, в течение которых я выполнял миссию «играющего тренера». За это время Хенк полностью освоился, а команда менеджеров практически полностью сохранилась (за исключением двух человек).

Некоторые сложности возникли в другой плоскости — при выстраивании правильных отношений в линейке «акционеры — совет директоров — генеральный директор». Дело в том, что я сторонник развития корпоративного управления опережающими темпами, так скажем, «на вырост». Поэтому, не будучи публичной компанией, «Бразерс и компания» имеет сегодня не «бумажный», а работающий совет директоров. В его состав входят несколько независимых директоров: Анатолий Гавриленко — член АНД, председатель совета директоров крупной инвестиционной компании; Александр Борисов — генеральный директор крупной международной организации, советник мэра Москвы; Леонид Новосельский — владелец крупной дистрибьюторской и ритейловой парфюмерно-косметической сети; Дэвид Моррис — эксперт в области ресторанного бизнеса. Практика показывает, что независимые директора с опытом работы на других рынках вносят свежую струю, помогают по-новому взглянуть на вопросы развития компании.

Д.А.: Вы имеет опыт работы в зарубежных компаниях, в том числе в составе совета директоров. Какие направления в работе совета директоров «Бразерс и компания» представляют для вас как генерального директора наибольший интерес?

Х.Г.: Мы не публичная компания, поэтому не обязаны удовлетворять внешним требованиям в сфере корпоративного управления. Тем не менее, если сравнивать с практикой многих зарубежных и российских компаний, структура совета директоров у нас скорее классическая. Совет директоров «Бразерс и компания» работает в нескольких направлениях, которые, на мой взгляд, важны в равной степени. Если говорить о стратегии развития, то это — наше завтра, к которому нужно готовиться уже сегодня. Мы понимаем, что со временем европейский рынок станет единым и западные сети придут в Россию. Не раскрывая ноу-хау, скажу, что у нас есть планы активного развития бизнеса в регионах.

Если взять такую тему в деятельности совета директоров «Бразерс и компания», как вознаграждения и назначения, то для меня как генерального директора она также представляет значительный интерес. Для успешной работы менеджменту нужны гарантии стабильности. Мы привлекаем лучшие кадры и заинтересованы в том, чтобы талантливые менеджеры работали у нас долго. Продуманная кадровая политика способствует повышению эффективности и стабильности компании. Судите сами, генеральный менеджер ресторана работает у нас минимум три года.

Д.А.: Нередко акционеры российских компаний начинают уделять корпоративному управлению повышенное внимание, имея планы сделать компанию публичной. Есть ли у вас интерес к выходу на российскую или зарубежную фондовую площадку?

М.Е.: Правильное корпоративное управление в компании не только повышает ее инвестиционную привлекательность, но и способствует повышению эффективности бизнеса. В этом мы убедились на практике. Что касается первичного размещения, то пока таких планов у нас нет. Если говорить про российскую площадку, скажем, Фондовую биржу ММВБ, то формально мы не соответствуем ряду критериев. Не секрет, что пока российский фондовый рынок — это в основном рынок «голубых фишек». Хотя в последнее время здесь наметились некоторые подвижки. Я в курсе последних инициатив ФБ ММВБ и ФБ РТС по созданию сектора инновационных и быстрорастущих компаний, который со временем может стать привлекательной площадкой для компаний средней капитализации, желающих разместить свои акции. Разумеется, запуск такого сектора — это вопрос времени. Понадобится немало поработать, в том числе и в законодательном плане. Мы приветствуем такие инициативы. Кстати, некоторым предварительно сформулированным критериям «проходимости» на площадку для средних компаний мы вполне соответствуем — по темпам роста бизнеса, наличию современной корпоративной информационной системы и др. Так что все может быть. Одно знаю точно: однажды мы достигнем уровня крупной публичной корпорации.