Практика и стандарты корпоративного управления совершенствовались на протяжении многих лет. Нередко их развитие подталкивали системные кризисы и банкротства крупнейших корпораций. Первым документально зафиксированным крахом системы управления стал крах Торговой компании южных морей в 1721 г., который привел к коренным изменениям в законодательстве и коммерческой практике Великобритании. Аналогично многие положения законодательства о ценных бумагах в США были приняты после краха фондового рынка в 1929 г. Случались и другие кризисы, такие как вторичный банковский кризис 1970-х в Великобритании и банкротство ссудно-сберегательных ассоциаций в США в 1980-х.

На формирование стандартов корпоративного управления оказали влияние также ряд банкротств в США и Европе. Начало 1990-х ознаменовалось историей с Maxwell Group, которая присвоила активы пенсионных фондов газет из Mirror Group, а также крахом банка Barrings. Новый век также начался с впечатляющего банкротства компании Enron в США, близкой к банкротству ситуации, в которую попала компания Vivendi Universal во Франции, и скандала с компанией Parmalat в Италии. В результате всех этих банкротств и скандалов, которые возникали по причине некомпетентности или явного мошенничества, на государственном уровне принимались меры, которые оказывали влияние на систему корпоративного управления.

Традиционно корпоративное управление в разных странах мира регулировалось с помощью корпоративного законодательства (законодательства о компаниях). Однако с развитием корпоративных отношений стало очевидно, что для построения эффективной системы корпоративного управления законодательных актов недостаточно, необходимо, чтобы участники этих отношений принимали на себя добровольные обязательства, что позволит более гибко строить отношения и повысит уровень доверия инвесторов. Появилась еще одна форма регулирования корпоративного управления — кодексы корпоративного управления. На систему корпоративного управления компании также влияют правила фондовых бирж по включению в котировальные списки. В последнее время они все больше ужесточают свои требования.

За последние десять лет было принято множество кодексов наилучшей практики и принципов корпоративного управления. В 40 странах и регионах было подготовлено более 100 кодексов различных уровней: международные, национальные и кодексы компаний. В большинстве из них основное внимание уделяется роли советов директоров. Подавляющее большинство этих кодексов являются национальными, международными можно назвать лишь несколько: Рекомендации Европейской ассоциации фондовых дилеров (EASD — www.easd.org), Руководящие принципы корпоративного управления Конфедерации ассоциаций европейских акционеров (www.wfic.org/esh), Изложение глобальных принципов корпоративного управления Международной сети корпоративного управления (ICGN — www.icgn.org) и Принципы корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) (www.oecd.org). Наиболее авторитетным национальным кодексом корпоративного управления является Объединенный кодекс Великобритании (Combined Code).

Принципы корпоративного управления ОЭСР необходимо отметить особо, так как только они адресованы не только компаниям, но и органам государственной власти, ответственным за выработку политики в сфере корпоративного управления. Принципы ОЭСР охватывают все сферы корпоративного управления: права акционеров, роль заинтересованных лиц, практику деятельности совета директоров и раскрытие информации. Принятые в 1999 г. и обновленные в 2004 Принципы ОЭСР получили признание во многих странах мира в качестве основополагающего документа при разработке законодательства и национальных кодексов корпоративного управления, в том числе и российского Кодекса корпоративного поведения.

Концепция корпоративного управления ОЭСР строится на четырех ключевых принципах.

1. Справедливость. Система корпоративного управления должна защищать права акционеров и обеспечивать равное отношение ко всем акционерам, в том числе миноритарным и иностранным. Все акционеры должны иметь доступ к эффективным средствам защиты в случае нарушения их прав.

2. Ответственность. Система корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и способствовать активному сотрудничеству между компаниями и заинтересованными лицами в целях создания рабочих мест, обеспечения благосостояния и устойчивости здоровых с финансовой точки зрения компаний.

3. Прозрачность. Система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации по всем существенным вопросам, касающимся компании, в том числе о его финансовом положении, результатах деятельности, структуре собственности и управления.

4. Подотчетность. Система корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое руководство компанией, эффективный контроль за управляющими со стороны совета директоров, а также подотчетность совета директоров акционерам.

Скандалы последних лет послужили причиной усиления внимания, как в США, так и в Европе, к совершенствованию трех сфер корпоративного управления:

1) определение роли и независимости совета директоров;

2) качество внутреннего аудита и контроля;

3) раскрытие информации.

В развитие Принципов корпоративного управления ОЭСР в 2005 г. приняла Руководство по корпоративному управлению в компаниях с государственным участием, которое основано на практическом опыте многих стран и содержит конкретные предложения, как можно разрешить основные проблемы в корпоративном управлении компаний с участием государства.

Несмотря на то, что добровольные стандарты, своды лучшей практики и кодексы корпоративного управления получили широкое распространение в мире, основной тенденцией является движение от добровольных стандартов к эффективному законодательству. Т.е. то, что вчера было рекомендацией в области корпоративного управления, сегодня становится нормой закона.

Достигнуто определенное согласие в том, что в законодательстве должны быть закреплены минимальные стандарты корпоративного управления и вопросы регулирования рынка.

На европейском уровне идет процесс конвергенции — сближения национальных систем регулирования с целью облегчения трансграничного владения акциями и установления общих стандартов и норм.

В систему регулирования отношений в сфере корпоративного управления также входят общепринятые в стране правила, социальные нормы и обычаи делового оборота. Немаловажную роль играет и судебная практика.

Регулирование системы корпоративного управления в России осуществляется как на уровне законодательства, так и с помощью добровольных стандартов, принимаемых на себя компаниями (табл. 3.1).

В качестве основных законодательных актов необходимо отметить следующие.

1. Гражданский кодекс определяет основы деятельности всех видов юридических лиц и регулирует гражданско-правовые отношения.

2. Закон об акционерных обществах регулирует деятельность акционерных обществ (открытых и закрытых). Определяет порядок создания, реорганизации, ликвидации, правовое положение акционерных обществ, права и обязанности их акционеров, а также обеспечивает защиту прав и интересов акционеров.

3. Закон о рынке ценных бумаг регулирует отношения, возникающие при эмиссии и обращении эмиссионных ценных бумаг независимо от типа эмитента, при обращении иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных федеральными законами, а также особенности создания и деятельности профессиональных участников рынка ценных бумаг.

   Вопросы корпоративного управления регулируются также рядом подзаконных актов, среди которых документы Федеральной службы по финансовым рынкам (ФСФР) (ранее — ФКЦБ).

4. Постановление ФКЦБ от 31 мая 2002 г. N 17/пс «Об утверждении Положения о дополнительных требованиях к порядку подготовки, созыва и проведения общего собрания акционеров» распространяется на годовые и внеочередные общие собрания акционеров закрытых и открытых акционерных обществ, проводимые в форме собрания или заочного голосования.

5. Положение о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг (утв. приказом Федеральной службы по финансовым рынкам от 10 октября 2006 г. N 06-117/пз-н) регулирует состав, порядок и сроки обязательного раскрытия информации акционерным обществом, раскрытия информации на этапах процедуры эмиссии эмиссионных ценных бумаг, раскрытия информации в форме проспекта ценных бумаг, ежеквартального отчета эмитента ценных бумаг и сообщений о существенных фактах, затрагивающих финансово-хозяйственную деятельность эмитента ценных бумаг, а также устанавливает требования к порядку раскрытия эмитентами иной информации об исполнении обязательств эмитента и осуществлении прав по размещаемым ценным бумагам.

6. Приказ ФСФР от 22 июня 2006 г. N 06-68/пз-н «Об утверждении Положения о деятельности по организации торговли на рынке ценных бумаг» определяет требования к деятельности по организации торговли на рынке ценных бумаг в Российской Федерации, а также устанавливает перечень требований по корпоративному управлению, соблюдение которых является обязательным для включения в котировальные списки. Российские биржи продублировали данный перечень в своих правилах листинга.

7. В качестве общенационального добровольного стандарта выступает Кодекс корпоративного поведения, рекомендованный к применению Распоряжением ФКЦБ от 4 апреля 2002 г. N 421/р. Несмотря на то, что Кодекс носит рекомендательный характер, его рекомендации имеют определенную силу. Все акционерные общества должны предусматривать в годовом отчете раздел «Корпоративное поведение», содержащий информацию о том, каким принципам и рекомендациям Кодекса следует акционерное общество, в том числе о наличии в составе совета директоров (наблюдательного совета) акционерного общества независимых директоров, о комитетах совета директоров (наблюдательного совета), о системе контроля за финансово-хозяйственной деятельностью акционерного общества. Российский Кодекс корпоративного поведения полностью основан на Принципах корпоративного управления ОЭСР и охватывает своими рекомендациями деятельность органов управления компании, права акционеров, дивидендную политику компании, систему внутреннего контроля и механизмы разрешения корпоративных конфликтов.

Российское корпоративное законодательство активно совершенствуется с 2001 г., и изменения отражают общемировые тенденции в этой области. Однако российское регулирование имеет ряд особенностей.

Подготовка сводов лучшей практики (Кодекс корпоративного поведения и т.н. «банковский кодекс корпоративного управления» — Письмо Банка России от 13.09.2005 г. № 119-т) проходила не в бизнес-сообществе, как это принято в международной практике, а силами регуляторов рынка. Эти документы приняты как нормативные правовые акты, хотя их положения и имеют силу рекомендаций. Кодекс корпоративного поведения, принятый в 2002 г., нуждается в переработке и дополнении, которые бы учитывали изменения, произошедшие в мировой и российской практике. Вместе с тем российские органы власти достаточно активно работают в направлении совершенствования корпоративного законодательства. В последние два-три года в Закон об акционерных обществах внесены важные изменения, направленные на улучшение корпоративного поведения компаний.

Особенности российского менталитета и правового сознания обуславливают то, что для компаний приоритетным является соблюдение норм закона, а не соответствие высоким добровольным стандартам. Поэтому совершенствование законодательства в наших условиях скорее приведет к улучшению практики корпоративного управления. Но все же рекомендательные документы нельзя упускать из виду. Они требуют своевременной доработки и переработки. Тем более что соблюдение рекомендаций кодексов также является лучшей практикой корпоративного управления.

Российским законодателям также предстоит заполнить ряд пробелов, без чего российскому рынку невозможно интегрироваться в мировой. Необходимо принятие норм, регулирующих обращение с инсайдерской информацией и устанавливающих ответственность за инсайдерскую торговлю и злоупотребления на финансовых рынках. Требуют пересмотра и детализации положения об аффилированных лицах.

Важную роль в регулировании корпоративного управления на уровне компаний играют внутренние документы акционерных обществ. Компания, заявляющая о соблюдении принципов и стандартов корпоративного управления, должна внести соответствующие изменения в устав, положение об общем собрании акционеров, положение о совете директоров и др. (табл. 3.2).

Наилучшая практика корпоративного управления предписывает компаниям принятие также собственного кодекса корпоративного управления, который содержит основные подходы и политику компании в сфере корпоративного управления. Некоторые кодексы компаний представляют собой краткое и простое изложение принципов, другие содержат более детальное регулирование вопросов корпоративного управления. Принимая, соблюдая и периодически совершенствуя принятый кодекс, компания подтверждает свое стремление придерживаться лучших стандартов корпоративного управления. Однако укрепление доверия со стороны акционеров можно обеспечить лишь тогда, когда компания не ограничивается требованиями законодательства, придерживается принципов корпоративного управления, которые признаются как в России, так и на международном уровне.

Кодексы корпоративного управления компаний могут охватывать широкий круг вопросов в зависимости от того, какие вопросы имеют важное значение для конкретной компании, в частности.

1. Общие вопросы корпоративного управления:

   • цели и задачи компании;

   • взаимоотношения между акционерами и советом директоров;

   • взаимоотношения между советом директоров и исполнительными органами;

   • взаимоотношения между крупными и миноритарными акционерами.

2. Деятельность совета директоров:

   • состав совета, включая количество независимых директоров;

   • количество и структура комитетов совета директоров;

   • порядок проведения заседаний;

   • вознаграждение членов совета директоров.

3. Деятельность исполнительных органов:

   • вознаграждение членов исполнительных органов;

   • взаимодействие с советом директоров.

4. Права акционеров:

   • подготовка к проведению общего собрания акционеров;

   • порядок проведения общего собрания акционеров;

   • защита прав миноритарных акционеров;

   • раскрытие информации о сделках с заинтересованностью;

   • дивидендная политика.

5. Раскрытие информации и прозрачность:

   • система внутреннего контроля, включая управление рисками;

   • политика компании в отношении выбора аудитора;

   • политика раскрытия информации.

6. Взаимодействие с заинтересованными лицами — информирование инвесторов и взаимодействие с ними.

Компания «Би-Эй-Си» входит в десятку крупнейших ИТ-компаний российского рынка и в десятку крупнейших российских системных интеграторов. Деятельность компании охватывает все стадии реализации проектов и включает: анализ эффективности бизнес-процессов и комплексное проектирование инфраструктуры предприятия, поставку и внедрение программно-аппаратных комплексов с их последующим сервисным обслуживанием и обучение специалистов.

Компания работает в соответствии с сертификатом ISO 9001 и осуществляет свою деятельность на территории РФ, СНГ, а также реализовала ряд проектов в интересах своих заказчиков на территории других государств. В дополнение к существующему офису в Москве созданы филиалы компании «Би-Эй-Си» в городах с наибольшей деловой активностью: филиал в Санкт-Петербурге и дочерние предприятия в Астане и Киеве и негосударственное образовательное учреждение «Центр обучения «Би-Эй-Си».

За годы работы «Би-Эй-Си» заслужила репутацию одной из наиболее динамично развивающихся компаний на рынке информационных технологий России. Достигнут оборот $120 млн за 2006 финансовый год. Компания «Би-Эй-Си» сотрудничает с мировыми лидерами в области информационных технологий и является партнером таких компаний как «3Com», «Actions», «APC», «Avaya», «Aquarius», «Cisco», «CommScope», «InfoWatch», «Fujitsu-Siemens», «Hitachi Data Systems», «HP», «IBM», «MGE», «Mic ro soft», «Nortel», «Novell», «Oracle», «Panasonic», «Polycom», «Philips», «Radvision», «Remedy», «SITA», «SMP», «Sun Microsystems», «Symantec», «Tangberg», «ViewSonic», «VMware», «Xerox».

В развитии деятельности компании можно выделить три основных этапа:

1) c оздание компании (1998—2001 гг.);

2) рост компании (2002—2005 гг.);

3) развитие компании (с 2006 г. по настоящее время).

Компания «Би-Эй-Си» сформировалась как команда специалистов в области офисной интеграции. Курс был намечен на представление интересов компаний — мировых лидеров в области информационных технологий. Подписаны первые соглашения с компаниями «Compaq Computer» (ныне «HP»), «Microsoft», «Cisco», «Avaya» по продукции «Systimax». Основным направлением деятельности компании стала поставка комплексных решений в области офисной автоматизации. Целевой сегмент клиентов: иностранные компании, открывающие свои офисы и производства в России. Компания осуществила ряд масштабных проектов в области офисной автоматизации, крупнейшим из которых стал проект по развертыванию офиса «PricewaterhouseCoopers» в бизнес-центре на Космодамианской набережной.

На первом этапе управление компанией было сосредоточено в руках собственников. Акционеры осуществляли прямое управление бизнесом (делили функции между собой) и руководили линейными специалистами.

Результат этого этапа развития — широкая клиентская база компании (более 150 компаний), финансовая устойчивость (оборот достиг $20 млн), отработка технологического процесса выполнения проектов.

В этот период руководство «Би-Эй-Си» ставило задачу из категории «лидер в области офисной автоматизации» перейти в категорию «лидер системной автоматизации предприятия в целом».

В этот период развивались новые технические направления в компании, что привело к полной реструктуризации бизнеса в 2004 г. Были приглашены специалисты из ведущих западных компаний, в том числе из «Compaq Computer», «Hewlett-packard», «Siemens», «Avaya», и осуществлена реорганизация бизнеса.

В результате структура компании стала строиться на основе выделения центров прибыли по ключевым видам деятельности. Были созданы Департамент инженерных систем, Департамент телекоммуникаций, Департамент корпоративных систем и другие бизнес-подразделения.

Начал формироваться менеджмент компании: во главе новых центров прибыли встала проверенная команда менеджеров по продажам, статус которых был повышен до вице-президентов. В связи с формированием топ-команды корпоративная культура компании претерпела серьезные изменения. Повышение статуса группы сотрудников повлекло изменение присутствовавшего ранее духа семейственности и сопровождалось некоторым напряжением в коллективе. Однако со временем команда менеджеров обрела авторитет: многие из них не только работали в компании с момента ее основания, но и добились заметных бизнес-результатов. Таким образом, время подтвердило правильность назначений.

В этот же период был сформирован первый совет директоров, которому акционеры делегировали принятие решений по стратегическому управлению компанией и которому стал подчиняться генеральный директор.

В первый совет директоров вошли все акционеры (3 человека), генеральный директор, а также топ-менеджеры компании, ответственные за основные функциональные направления ее работы. Всего в составе первого совета директоров было 12 человек. Совет директоров рассматривал стратегические вопросы, в ходе обсуждения вырабатывал решения и, поручая генеральному директору контроль исполнения решений, передавал их на исполнение топ-менеджеру профильного бизнес-направления. Далее совет директоров осуществлял контролирующую функцию.

Например, в тот период было принято стратегическое для компании решение направить существенные инвестиции (около $500 тыс.) на развитие направления телекоммуникаций. Соответственно после принятия решения член совета директоров, ответственный за коммерческую работу (коммерческий директор), получил распоряжение в течение полугода проверить актуальность потребностей существующих клиентов на услуги в сфере телекоммуникаций, технический директор — в течение полугода получить авторизации, статус, приобрести демо-оборудование, создать лабораторию и надлежащую экспертизу в компании.

Совершенствование системы корпоративного управления шло также в направлении налаживания бизнес-процессов бюджетирования, финансового управления (внедрения новой системы финансового учета) и стратегического планирования. Это было связано с быстрым ростом компании: с 2003 г. акционеры пошли на большие инвестиции в развитие компании, в том числе и снизили дивиденды. Соответственно акционеры были заинтересованы в эффективном использовании средств. Между тем существовавшие на тот момент бизнес-процессы не позволяли сбалансировать число поступавших заказов и численность технического персонала, необходимого для исполнения работ. Так, возникла задача сконцентрировать внимание на создании четко работающей системы бюджетирования и прогнозирования. Кроме того, в тот момент компания предоставляла уже больший спектр услуг, и необходимо было выработать ясную стратегию развития, чтобы дифференцироваться от конкурентов.

Активно велась работа по развитию новых технологических направлений компании и повышению эффективности оперативного управления бизнесом. Результат превзошел все ожидания: в течение последних пяти лет компания постоянно в 1,5 раза обгоняла темпы роста рынка, а к 2006 г. годовой оборот достиг $120 млн. Компания стала одним из лидеров рынка системной интеграции, заняв 20-е место в национальном рейтинге ИТ-компаний.

Этот этап развития компании характерен для становления крупной корпорации, предоставляющей услуги в сфере консалтинга и информационных технологий. Компания успешно прошла экспертизы двух независимых компаний-аудиторов и провела дополнительную эмиссию акций, в результате чего инвестиционный фонд «Detroit Investment» стал акционером компании, купив 25% + 1 акций компании «Би-Эй-Си».

«Detroit Investment» инвестировал в компанию значительные финансовые средства, позволяющие осуществлять развитие компании более интенсивно. Стратегия компании тоже изменилась. Заняв лидирующие позиции в качестве системного интегратора и поставщика информационного и телекоммуникационного оборудования, «Би-Эй-Си» поставила своей целью стать компанией-лидером в области консалтинга и аутсорсинга в сфере информационных технологий. За 2006 г. компания заключила долгосрочные контракты на автоматизацию систем уровня целого предприятия. Среди таких контрактов можно назвать разработку информационной и телекоммуникационной инфраструктуры и систем безопасности для корпорации «ТВЭЛ» (ведущее предприятие Минатома), контракт на проектирование и монтаж ИТ-инфраструктуры и центра обработки данных на 33 этажах здания «Башня Федерации» в Москве-Сити для Внешторгбанка, 7-летний контракт на аутсорсинг всей инфраструктуры компании «InBev» в России, создание ИТ-систем нового аэропорта «Шереметьево-3», разработку ИТ-политики РАО «ЕЭС России».

В это период основные изменения в системе корпоративного управления были связаны с развитием коммерческого департамента и департамента маркетинга, введением новых системы мотивации персонала и процедур анализа и прогнозирования бизнеса. С введением последних компания отошла от системы учета лишь по факту и в данный момент обладает ясным прогнозом ключевых бизнес-показателей до конца 2008 г.

В этот же период было сформировано подразделение консалтинга. По инициативе и при личном участии президента 12 топ-менеджеров компании прошли курс МВА в Высшей школе экономики. Совет директоров активно работал над созданием новой стратегии компании, а также курировал важнейшие сделки, принимал участие в заключении соглашений с инвесторами компании.

В 2007 г. был сформирован Независимый инвестиционный фонд для осуществления стратегических проектов. В этом же году изменился устав компании и состав совета директоров. В последний вошли 8 человек: представители «Detroit Investment» (руководитель «Detroit Investment»), независимый директор, представители «Би-Эй-Си» (президент, генеральный директор и 4 топ-менеджера). Также было сформировано правление компании, состав которого фактически дублирует прежний состав совета директоров. Совет директоров играет роль носителя стратегии. Правление является коллективным исполнительным органом, принимающим оперативные решения. В свою очередь, генеральный директор стал исполнителем всех решений, принятых советом директоров.

В результате непрерывного поступательного развития в данный момент компания имеет сложно структурированную систему корпоративного управления. Зоны ответственности и полномочия регулирует устав компании, Положение о президенте компании, Положение о структуре компании, Положение об управлении компанией. Структура корпоративного управления компании следующая.

Первый уровень управления представлен общим собранием акционеров и советом директоров.

В полномочия собрания акционеров входит определение состава совета директоров, оценка работы и регламентация деятельности совета директоров, а также решение таких глобальных вопросов как инвестирование значительных средств в развитие того или иного направления, приобретение компаний и одобрение сделок и т.п. Общее собрание акционеров собирается, как правило, один-два раза в год.

В полномочия совета директоров входит рассмотрение вопросов и принятие решений по назначению генерального директора, принятие бюджета на следующий год, открытие филиалов в регионах, одобрение существенных сделок.

На последнем совете директоров, например, на одобрение были вынесены:

• проект покупки компании системного интегратора в одной из стран СНГ (цена сделки около $50 млн);

• предварительное одобрение слияния с нишевым игроком в области телекоммуникаций, портфолио которого стратегически важно для роста компании;

• инвестиции в новое техническое направление, которое будет стоить компании около $7 млн в течение 3 лет.

В настоящее время совет директоров собирается один раз в месяц. Это связано с тем, что новый акционер — «Detroit Investment» — постепенно вникает во внутренние процессы компании. Планируется, что в дальнейшем регулярность заседаний совета директоров будет один раз в квартал.

В ближайшей перспективе планируется развитие структуры совета директоров: создание комитетов.

Второй уровень управления представлен правлением (в состав правления входят генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, исполнительный директор, директор по управлению персоналом, ИТ-директор). Президент компании всегда приглашается, но присутствует избирательно, по собственному усмотрению.

На обсуждение и утверждение правления выносится текущий прогноз, разработка, принятие и коррекция годового и квартального бюджетов, внутренний контроль качества, управление штатным расписанием, одобрение небольших сделок, социальная политика и другие вопросы в рамках одного года.

Полномочия генерального директора ограничиваются рамками годового бюджета. Генеральный директор совместно с правлением готовит годовой бюджет и представляет его на совете директоров.

В компании — коллегиальное управление. Де-факто генеральный директор не имеет абсолютных полномочий, в отличие, например, от ситуации, когда собственники делегируют полностью полномочия и осуществляют контроль один раз в год по факту выполнения бизнес-плана. В компании «Би-Эй-Си» крупнейший акционер является президентом компании и участвует фактически наравне с генеральным директором в ее управлении — между генеральным директором и президентом компании разделены зоны ответственности.

Основная цель второго уровня управления — соблюдение баланса в оперативном управлении финансовыми потоками быстрорастущей компании, а, значит, формирование реалистичного прогноза доходов и его сбалансирование с бюджетом компании с учетом сезонности бизнеса (50% доходов компании приходится на IV квартал) и того факта, что 80% расходов компании — это персонал (конкурентная основа бизнеса — высокопрофессиональные специалисты).

Третий, технический, уровень управления компанией представлен командой топ-менеджеров (вице-президентов), подчиняющихся генеральному директору и осуществляющих контроль и организацию технических решений. Третий уровень управления представлен техническим советом компании (регулярность заседаний — один раз в месяц), коммерческим советом компании (регулярность заседаний — два раза в месяц) и проектными командами.