Изменение в организации – это переход от одного состояния организации к другому и отличие между предыдущим и последующим состояниями организации. Состояние организации характеризуется любыми свойствами и качествами системы и структуры организации.

Вопрос 2. Описание типов.

Изменения бывают естественные и искусственные.

Естественные изменения – это переход и различия между состояниями организации, являющиеся закономерными и обусловленными законами организационного развития.

Искусственные изменения - это переход и различия между состояниями организации, которые достигнуты осознанными и целенаправленными действиями их инициаторов.

Организация, как любая система, должна претерпевать регулярные изменения состояний. В этом заключается её динамика развития и жизнеспособность. Главное для руководителей – понимать закономерность изменений и строить свою управленческую деятельность так, чтобы изменения способствовали позитивному и успешному развитию компании и повышению продуктивности деятельности персонала.

Тема 2. Естественные изменения

Цели обучения:

дать представление о том, как почему и с какой динамикой в организации появляются естественные изменения.

Содержание темы:

1. Суть естественных изменений

2. Что нужно предпринимать для позитивных естественных изменений

Вопрос 1. Суть естественных изменений.

Теория.

Любая организация развивается. Развитие есть переход из одного состояния в другое. Следовательно, любая организация переходит из одного состояния в другое, то есть изменяется. Изменение – это нормальный и естественный процесс, происходящий в любой организации.

Каковы закономерные изменения в организации?

Закономерные изменения в организации – это стадии и циклы развития организации.

Стадия развития организации – это период в жизни организации, который характеризуется единой системой ценностей, едиными управленческими задачами и едиными перспективами развития организации.

Любая организация проходит через четыре стадии развития:

· Формирование;

· Рост;

· Стабилизация;

· Кризис.

Стадии развития образуют различные циклы развития организации. Цикл развития организации – это период жизни организации, который характеризуется последовательным изменением системы ценностей и управленческих задач.

Стадии и циклы развития организации:

1 – формирование организации, 2 – интенсивный рост, 3 – стабилизация, 4 – кризис.

Каждая из описанных стадий характеризует естественные изменения в организации.

Пример.

Предприятие по производству соков Морс - трейд прошло за несколько лет своего существования два цикла развития. Первый цикл начался, когда было закуплено и установлено современное оборудование цеха по производству соков. Стадия формирования сменилась коротким ростом, когда были оборудованы новые цеха. Затем, наступила стадия стабилизации, наконец, кризис произошел из-за недостаточной организации труда и недостаточного уровня мотивации персонала. Проанализировав ситуацию, руководство пришло к выводу, что новую жизнь компании способно дать изменение персонала, работающего в цехах и системы управления трудом. За короткое время полностью поменялся персонал цехов. Дисциплина была ужесточена. Были установлены новые, более жесткие правила. В результате, компания начала свой новый цикл развития, который ознаменовался стадией формирования и быстрого роста. Эффективность производства значительно повысилась, что, в свою очередь, повысило продажи и прибыльность компании.

Вопрос 2. Что нужно предпринимать для позитивных естественных изменений.

Теория.

Каждое естественное изменение в организации необходимо предвидеть и создавать условия для прохождения организацией данного изменения с минимальными потерями и рисками.

Метод создания оптимальных условий для прохождения естественных изменений – осуществление политики организации, оптимально соответствующей стадии ее развития.

Политика организации – это система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Кадровая политика – это система правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией компании. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Политика организации на разных стадиях развития

Стадия	Тип политики	Направление действий
Формирование	Предпринимательская – привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента.	Маркетинг, продажи, производство. Налаживание единой системы.
Интенсивный рост	Динамический рост – нарастающий рост объемов, качества услуг, числа структур.	Кадры, логистика, продажи. Создание корпоративной культуры.
Стабилизация	Прибыльность – поддержание системы с равновесии.	Кадры, маркетинг Регулировка существующей системы.
Спад	Выход на новый уровень или Ликвидация	Все составляющие структуры.

Мнение топ – менеджера.

«Наша компания постоянно претерпевает естественные изменения: её лихорадят частые кризисы. Проблема одна: высокие издержки, невысокий спрос на продаваемый продукт и высокая текучка кадров. Все мы понимаем, что всё это – звенья одной цепи, но сделать ничего не можем. Я бы назвал эти изменения негативными естественными изменениями. У нас постоянны кризисы. У нас иногда бывает стабилизация, но никогда не происходит настоящего роста».

Тема 3. Искусственные изменения

Цели обучения:

дать представление о том, как зачем и с какой динамикой в организации производятся искусственные изменения.

Содержание темы:

1. Что такое искусственные изменения.

2. Пять характеристик искусственных изменений.

3. Когда необходимы искусственные изменения.

4. Желаемое состояние организации.

5. Типы искусственных изменений.

Вопрос 1. Что такое искусственные изменения.

Искусственные изменения - это переход и различия между состояниями организации, которые достигнуты осознанными и целенаправленными действиями их инициаторов.

Искусственные изменения осуществляются только в случае их необходимости по решению руководства компании, так как сильно и не всегда позитивно влияют на развитие организации в целом и ее структуру.

Пример.

Крупное информационное агентство, которое в последнее время обросло большим количеством новых подразделений, стало тормозить само себя. Персонал потерял прежнюю инициативность и оптимизм в деятельности. Многие начали увольняться, недовольные плохой организацией труда. Одних не устраивали оклады, других – отношения в коллективе, третьих – отсутствие карьерных и материальных перспектив.

Руководство компании и служба персонала поняли, что причина возникшей проблемы – отсутствие достаточной мотивации у персонала. Было решено создать новую, единую для всех систему мотивации в организации, где в соответствии с достижениями сотрудников, они оцениваются по балльной системе и вознаграждаются.

Вопрос 2. Пять характеристик искусственных изменений.

Теория.

Данный пример показывает типичное искусственное изменение. Его причина – неразвитость системы мотивации в компании. Проблема, которой оно вызвано – массовые недовольства и увольнения персонала. Суть изменения – создание новой единой системы мотивации персонала через балльную систему его оценки. Сфера изменения: кадры. Инициаторы изменения: руководство компании и служба персонала.

Вывод: любое искусственное изменение можно описать пятью характеристиками искусственного изменения в организации:

Проблема, причина, суть, инициатор, сфера.

Именно наличие данных пяти характеристик является признаком искусственности изменения в организации.

Вопрос 3. Когда необходимы искусственные изменения.

Теория

Задуматься о необходимости искусственных изменений руководству пора тогда, когда показатели эффективности деятельности организации снижаются или находятся под очевидной угрозой снижения.

Эффективность организации измеряется ее сбалансированными показателями (Balanced Scorecard BSc, по Д. Нортон и Р. Каплан). Balanced Scorecard (BSc) (сбалансированная система показателей) - это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, характеризующих ключевые аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.).

Сбалансированные показатели эффективности организации:

Главные показатели	Составляющие показатели
Финансы	- общий доход от реализации - объем реализации - рыночная стоимость компании - обороты - объемы продаж
Рынок	- доля рынка - соотношение характеристик конкурентов и характеристик компании
Маркетинг	- соответствие маркетинговых стратегий ситуации на рынке - рост спроса на продукцию - показатели эффективности акций по продвижению продукции
Производство	- качество продукции - себестоимость продукции - перспективы усовершенствования и удешевления производства
Развитие	- темпы роста в соответствии с ростом рынка и среднерыночными тарифами - перспективы развития на рынке - динамика и перспектива спроса на продукцию
Персонал	- текучесть кадров - результаты и достижения сотрудников - развитие и повышение показателей работы сотрудников - мотивация персонала
Структура	- тип структуры: линейная, матричная, функциональная - система контроля отделов - взаимозависимость и согласованность отделов - соответствие норме управляемости
Процессы	- бизнес – процессы, последовательность которых обеспечивает работу компании

Для каждой организации показатели эффективности вырабатываются свои. Это зависит от ее строения, специализации и приоритетов. Тем не менее, нужно всегда помнить о наличии ключевых показателей и обращаться к ним, чтобы, проанализировав ситуацию, принять решение о необходимости и направлении изменений.

Если снизился хотя - бы один из главных показателей эффективности организации, это означает, что нужно прибегнуть к организационным изменениям.

Пример.

Крупная косметическая компания Арома длительное время продавала на рынке элитные дорогие кремы. Пока у данной косметики не было конкуренции, продажи росли. Однажды на рынок вышел конкурент Флёр и начал активно продвигать свою продукцию в аптеках с помощью мерчендайзеров и торговых представителей. Промоутеры Флёр, осуществляя активные продажи и акции по продвижению, начали уводить у Аромы клиентов. Директор отдела продаж кремов Арома понял, что, если не создать в Арома систему мерчендайзеров для аптек, Арома может вскоре потерять большую долю своего рынка (снижение сразу нескольких показателей эффективности: финансов, рынка, структуры, персонала). Для противостояния активным действиям конкурента, руководство Флёр предприняло сразу несколько серьезных изменений. В первую очередь, это изменения в системе, где был создан новый отдел – мерчендайзинга, работающего в аптеках.

Мнение топ – менеджера.

«Мои коллеги сначала были против введения системы показателей. Они возмущались: «Зачем нам какие – то теоретизирования! Нужно дело делать!»

Я открыл для себя систему сбалансированных показателей как действенный и эффективный инструмент оценки и планирования стратегии развития своей компании! До этого, я интуитивно понимал, что нужно что – то менять, но боялся начать, так как не знал, с какого конца подойти к задаче. Когда мы проанализировали ситуацию в компании с помощью системы, о сразу же поняли, что причина падения эффективности работы лежит в недостатке структуры – отсутствии связующих звеньев между отделами и порядка их согласований. Такая информация дала нам направления преобразований».

Вопрос 4. Желаемое состояние организации.

Система TQM (Total Quality Management) – это система управления качеством работы предприятия на основе регулярных изменений, соответствующих изменениям внешней среды.

Структура

Технология

Персонал

Организатор преобразований

Децентрализация

(принятие решений как сверху, так и снизу)

Уменьшение вертикальной дифференциации

Снижение степени разделения труда

Увеличение нормы управляемости

Команды с перекрёстными функциями

Гибкие процессы

Образование и обучение работников

Обучение и повышение квалификации

Система мотивации

Активное поощрение и инициатива менеджеров высшего звена (топ – менеджеров)

Все четыре аспекта организации должны непрерывно совершенствоваться для того, чтобы система организации стала оптимально адаптирована к внешним изменениям и способствовала успешной деятельности компании.

Вопрос 5. Типы искусственных изменений.

Теория.

Различают несколько типов искусственных изменений. Данные типы различаются по масштабности, глубине, объему, степени вовлечения организации в изменения.

Изменения классифицируются по двум основаниям: «где» и «что». «Где» характеризует часть организации, в которой непосредственно изменения происходят. «Что» характеризует, какие конкретно изменения осуществляются в данной части организации.

«КАК»→ «ЧТО» ↓	Один отдел	Несколько отделов	Компания в целом		Компания с привлечением внешних сил
Расформи-рование	Прекращение деятельности Причина – невыполнение планируемых функций, неприбыльность.		Закрытие. Причина – исчерпание своих ресурсов, нефункциональность.		Продажа. Причина - невыгодность дальнейшего владения.
Кадры	- Ротация: перестановка сотрудников с одних должностей на другие - Увольнение прежних и наем новых сотрудников - Обучение сотрудников новым технологиям - Мотивация и введение новых требований Причина – недостаточная профессиональная и личная эффективность сотрудников в решении задач, в том числе и новых.
Технология	Смена профиля и специализации отдела. Смена технологии работы отдела. Причина: недостаточность прежней технологии, переход на новую продукцию и стиль продаж.	Смена технологии взаимодействия отделов. Причина – усовершенствование бизнес – процессов, изменение профиля деятельности отделов.		Смена технологии работы в компании. Причина – перепрофилирование компании, изменение направления деятельности и генеральных стратегий.	Смена партнеров и порядка взаимодействия с ними.
Бизнес – процессы	Изменение порядка и методов взаимодействия в цепочке бизнес – процесса. Причина – несовершенство прежней цепочки и последствия – неэффективная деятельность, снижение результатов.
Структура	- Изменение структуры взаимодействия, распределения полномочий, ответственности и ресурсов внутри отдела, нескольких отделов и компании. Причина – конфликты между сотрудниками внутри структуры, «незакрытые» зоны ответственности, нереализованные участки работы.				Слияние Поглощение Причина – недостаточная дееспособность компании, недостаточные возможности, низкие шансы преодоления рыночной конкуренции, тупик в развитии, ограниченные ресурсы.
Расширение	Рост численности, активизация и расширение области деятельности. Причина – неиспользованность всех возможных ресурсов, развитие организации и структуры.			Создание филиальной сети Поглощение других компаний Причина – открытие новых возможностей, интенсивное развитие.

Наиболее глобальными и болезненными изменениями являются расформирование, поглощение и слияние. Данные изменения являются решающим стратегическим шагом в жизни компании. Поэтому, прежде чем принять решение о подобном изменении, необходимо провести тщательный анализ ситуации и перспектив компании.

Пример.

После слияния двух крупных компаний по производству косметики, пришлось буквально «разгребать» проблемы, растущие прямо на глазах. Во – первых, полное изменение системы управления и мотивации повлекло за собой цепочку увольнений ведущих специалистов обеих компаний. Во – вторых, переход на новые технологии и системы отчетности затормозило продуктивность и производительность работников, которым требовалось время и мотивация для освоения новых методов и условий работы. Наконец, новое пространственное расположение офисов как географически, так и относительно друг друга вызвало серьезные трудности адаптации и взаимодействия сотрудников. На решение всех этих и многих других трудностей ежемесячно тратились очень серьезные ресурсы, которые, порой, перекрывали пользу данного глобального изменения.

Тема 4. Динамика естественных изменений

Цели обучения:

изучить динамику и действия в процессе естественных изменений.

Содержание темы:

1. Два подхода к изменениям.

2. Кривая изменений.

3. Синергетизм изменений.

Вопрос 1. Два подхода к изменениям.

Корабль, двигающийся по спокойному морю. Капитан и команда точно знают курс, так как не раз уже ходили по нему. Изменение – это редкий и неожиданный шторм.

Маленький плот, плывущий по бурной реке со множеством непредсказуемых опасностей. На плоту – люди, которые никогда не работали вместе и не попадали в шторм.

Курт Левин.

Провести изменение – это «разморозить» существующее состояние компании, изменить его до нового состояния и повторно «заморозить» ситуацию для закрепления внедрённых изменений.

Таким образом, ускорить процессы распада старой системы, позволить им самим измениться и создать новую систему на основе изменённой старой.

Провести изменение – это бороться с негативными внешними воздействиями, создавать новые системы, адаптировать всё к новым системам и структурам.

Каков подход точнее и вернее? Оба, в зависимости от ситуации.

В некоторых случаях нужно постепенное внедрение изменений. Особенно это касается ситуаций, где велики риски и сильно сопротивление персонала переменам. В таких случаях перемены нужно готовить постепенно, мелкими шагами, регулярно проверяя реакцию ситуации и сотрудников, периодически меняя тактику работы.

Если же ситуация настолько критична, что «ожидание смерти подобно», и если не предпринять изменений, организация погибнет, нужны радикальные реформы. При этом, сопротивление ситуации и персонала будет настолько высоким, что борьба и радикальные меры являются единственным и необходимым средством.

Пример.

Руководитель службы персонала одной крупной компании решила изменить систему управления персоналом. Она в один день переписала должностные инструкции, ввела жёсткие должностные обязанности, систему компетенций и регулярной оценки сотрудников по компетенциям. В ответ на эти резкие управленческие меры, коллектив отреагировал радикально: 20% сотрудников подали заявление об увольнении, остальные запротестовали и отказались выполнять новые требования. В коллективе разгорелся ряд серьёзных конфликтов.

Почему реакция была столь бурной? Данное изменение – нововведение, так как оно касается непосредственно персонала, предполагает сильное сопротивление. Именно поэтому, подобные меры должны осуществляться постепенно, путём медленного разъяснения сотрудникам их необходимости и сути, мотивации, убеждения, вовлечения сотрудников в процесс изменений.

Вопрос 2. Кривая изменений.

Теория.

Любое изменение проходит через семь стадий своего развития. Важно точно планировать весь управленческий цикл и отслеживать результаты для каждой стадии.

Стадия	Рекомендации
Застой: Это состояние случается в организации время – от – времени.	Своевременно распознать Применить «встряхивающие» меры: новые проблемы и задачи, которые мобилизуют персонал. Наиболее крупная и радикальная из возможных перемен – слияние.
Принятие решений об изменении Это важно и судьбоносно	Важно, чтобы руководители пришли к единому решению Важно учесть все аспекты деятельности компании и возможные риски
Подготовка	Не затягивать процесс подготовки Составлять чёткий план проекта изменения Чётко распределить обязанности, спланировать время и ресурсы
Реализация	Серьёзно и регулярно работать с персоналом: разъяснять, делегировать, мотивировать, убеждать, обучать, помогать
Проверка	Не отступать перед трудностями Продолжать настойчиво работать над переменами
Достижение целей	Вознаградить сотрудников за усилия Создать в организации идеологию достижения
Контроль	Соотнести спланированное и достигнутое

Организации, департаменты и их сотрудники проходят через стадии перемен не обязательно последовательно. Некоторые длительное время «застревают» на одной стадии, другие – между стадиями. Не смотря на индивидуальные различия в стадиях между компаниями, кривая изменений является постоянной для всех изменений и всех организаций.

Пример.

«В нашей компании вот уже 2 года ведётся работа по подготовке глобальных изменений в сфере управления» - гордо заявляет руководитель. На вопрос, что делает компания столь длительный срок, он ответить не может. Дело в том, что на протяжении этих двух лет руководство только и делает, что пытается выработать общее понимание, что и как нужно менять. Общее понимание выработать не удаётся. Начальник производства считает, что начинать реформы нужно с отдела продаж, уволив там непродуктивных продавцов. Начальник отдела продаж боится увольнять, так как опасается потери наработанного опыта и утечки информации к конкурентам. Объектом первостепенных изменений в структуре он видит отдел маркетинга, так как считает, что своей удалённостью от практики и отсутствием понимания реальной ситуации, маркетологи тормозят развитие компании. Руководитель компании попросту занят другими вопросами и не хочет становиться на сторону кого – либо одного из руководителей. Таким образом, стадия принятия решений об изменениях тянется уже два года.

Вопрос 3. Синергетизм изменений.

Теория.

При проведении изменений нужно соблюдать синергетизм, т.е. проводить изменения не в одном секторе (сфере, подразделении, направлении) организации, а проводить преобразования параллельно во всех сферах (секторах) организации.

Любая организация характеризуется следующими параметрами:

· Функциональной структурой: имеет несколько подразделений (отделов или департаментов);

· Управленческой системой: имеет параметры корпоративная культура, персонал, стратегический план, маркетинговый план, политика продвижения на рынке, финансовый план, порядок управления системой, и т.д.

Если изменения производятся в одной сфере, то нужно учитывать изменения, которые должны быть осуществлены и в других сферах. Если главное изменение производится в структуре организации (добавляется или корректируется подразделение компании), то необходимо спланировать соответствующие изменения и в системе компании (на уровне управления и планирования).

Пример.

В компании по производству мобильных телефонов запустили новую линию продукции – телефоны с красочным интерфейсом и мультипликацией, рассчитанную на другие сегменты потребителей- детей и подростков. Данная перемена произошла в сфере управленческой системы, а точнее – в производстве. Теперь руководству необходимо спланировать ряд изменений в других сферах: в структуре – ввести новые отделы, в системе – в маркетинговом и коммерческом планах и тактике работы.

Кейс.

Что такое изменение и когда оно необходимо

В 1997 году компания по продаже спортивной одежды насчитывала 1000 человек, имела 10 розничных точек сбыта продукции, работала в 10 регионах, занимала 30% рынка спортивных товаров. Прошло 6 лет. Показатели компании остались те же. Даже месторасположение и офис не изменились. При этом, известно, что за 10 лет произошло два глобальных экономических кризиса в стране, закрывались банки, издавались законы, ограничивающие условия бизнеса, ухудшались таможенные и транспортные условия логистики.

Как вы считаете, происходили ли в компании какие – либо изменения? Искусственные или естественные? Какие предположительно?

Раздел II. Застой в организации и принятие решения об изменении

Тема 5. Этап 1 изменения. Депрессия и застой в организации

Цели обучения:

научиться отличать депрессию от застоя, диагностировать оба эти состояния. Понимать чем они вызваны и как с ними работать.

Содержание темы:

1. Состояние депрессии.

2. Состояние сверхактивности.

3. Диагностика застоя.

Вопрос 1. Состояние депрессии.

Теория.

Внутренний, эмоциональный и очень субъективный признак необходимости изменений – застой в организации. Ощущение застоя здесь – это эмоциональное переживание всех сотрудников. Парадоксальность застоя заключается в том, что форм поведения у сотрудников в этот период две: депрессия и сверхактивность.

Состояние депрессии характеризуется апатией, скукой, частичной или полной потерей веры в перемены к лучшему. Находясь в профессиональной депрессии, сотрудники часами могут сидеть, уставившись в свой монитор, ничего существенного не предпринимая и ничем не интересуясь.

Пример.

В одной западной компании в России сотрудники перестали видеть смысл в собственной деятельности. Они часами просиживали у экранов своих компьютеров, ничего не делая, играя в компьютерные игры и попивая кофе. Все попытки менеджера по персоналу вовлечь их в какой-либо активный процесс заканчивались сопротивлением.

- Зачем суетиться? Вам что, больше делать нечего? Нам это все не нужно. Ничего уже не изменится к лучшему, все напрасно, - вот был типичный их ответ.

При этом, увольняться с работы никто не собирался. Заработными платами и социальными льготами все, в целом, были довольны. Просто все тихо сидели каждый в своем углу и ничего не развивали. А в компании падала прибыль день ото дня, и никто не мог понять, почему. Всем казалось, что проблема – во внешних факторах: новых конкурентах, проблемах с поставками, снижении спроса в связи с изменениями сезона и доходов населения. Предпринимать же что – либо никто не решался. Все молча чего – то ждали и вяло ходили на работу.

Вопрос 2. Состояние сверхактивности.

Теория.

Состояние сверхактивности характеризуется очень активным, но беспорядочным и не всегда логичным метанием «из стороны в сторону», попытками изменить что – либо, вне зависимости от степени полезности данного изменения для процветания компании. Часто, сверхактивность приводит к большим затратам и недостаточным результатам.

Пример.

Генеральный директор крупной полиграфической компании столкнулся с серьезными осложнениями в сотрудничестве с торговыми точками. Торговые точки одна за другой жалуются на невыполнение представителями компании обязательств, указанных в договоре и требуют уплаты серьезных штрафов и разрыва контракта. Что делает генеральный? Он решает провести тренинг сплоченности для всех менеджеров компании, чтобы сплотить их и развить энтузиазм к работе, недостаточность которого, по его мнению, и является причиной возникших проблем.

Тренинг проходит, а ситуация остается прежней, даже еще более угрожающей.

Тогда генеральный лишает всех подряд сотрудников премии, устраивает разгромные совещания, увольняет нескольких сотрудников. А проблема остается прежней.

Если бы генеральный, вместо беспорядочных и импульсивных «проб и ошибок», попытался разобраться в причине происходящего, он бы понял, что менять нужно систему распределения ответственности между менеджерами коммерческого и закупочного отдела, которые делят между собой сферы влияния на торговые точки, а ответственность с себя снимают.

Вопрос 3. Диагностика застоя.

Теория.

Диагностика внутреннего застоя.

Диагностика внутреннего застоя осуществляется через беседы, опросы и интервью с сотрудниками, особенно – менее активными.

Вопросы сотрудникам:

1. Вам нравится работать здесь? Если «да», то почему? Если «нет», то почему?

2. Представляет ли наша компания для вас уникальную ценность по сравнению с конкурентами?

3. Как изменилось ваше отношение к нашей компании за последние Х месяцев?

4. Что именно мы могли бы изменить, чтобы ваше отношение к нам изменилось бы кардинально?

5. Как вы описали бы нашу компанию вашему другу?

6. Отличаемся ли мы от вашего идеала компании? В чём эти отличия?

Диагностика внешнего застоя

Опросы и интервью с клиентами и партнёрами.

Вопросы клиентам и партнёрам:

1. Что вам нравится и что не нравится в работе с нашей компанией?

2. Если бы вы были на месте руководства нашей компании, какие меры вы бы предприняли?

Если ответы на все вышеперечисленные вопросы негативные или нейтрально безразличные, значит застой в организации существует. Он либо находится в начальной стадии (если ответы нейтрально – безразличные), либо существует давно и выражен сильно (если ответы негативные).

Мнение топ – менеджера.

«Когда я наблюдаю наших сотрудников, у меня просто опускаются руки… Людям абсолютно ничего не нужно. Они вялы, пассивны, скептически настроены по отношению к любым предложениям. Кроме того, у нас постоянен конфликт между несколькими руководителями, которые перекладывают друг на друга ответственность и распускают друг о друге негативные сплетни».

Тема 6. Этап 2 изменения. Принятие решения об изменении

Цели обучения:

понять, когда и какими методами руководствоваться, чтобы принять решение об изменении в организации.

Содержание темы:

1. Модель управляемого изменения.

2. Диагностика необходимости изменений.

Вопрос 1. Модель управляемого изменения.

Теория.

Перед осуществлением любого изменения нужно его тщательно спланировать. Для этого необходимо проанализировать ключевые параметры управляемого изменения.

Текущее состояние – это состояние организации, в котором она находится сейчас, до изменений. Ожидаемое – это состояние организации, которое инициаторам перемен хотелось бы достичь. Дельта – те изменения, которые необходимо осуществить, чтобы текущее состояние сменилось ожидаемым.

Лица, имеющие отношения к переменам в организации классифицируются на спонсоров, агентов и целевиков. Спонсор – лицо, являющееся инициатором изменений, определяющим его стратегию, план и ресурсы. Агент – это сотрудник, который непосредственно осуществляет изменения. Целевик – представитель персонала компании, который непосредственно зависит от производимых изменений, при этом, их не осуществляя непосредственно.

В процессе планирования непосредственно изменений необходимо чётко продумать и спланировать системы коммуникации, обучения и мотивации всех участников изменения.

Вопрос 2. Диагностика необходимости изменений.

Теория.

Любое изменение – это переход от текущего состояния к желаемому состоянию через дельта – процесс. Таким образом, чтобы принять решение о необходимости изменений, нужно проанализировать: текущее состояние, желаемое состояние и дельта – процессы, которые необходимо осуществить для успешного изменения.

Анализ текущего состояния – ответ руководства на вопросы:

1. Что не работает сегодня?

2. Каковы признаки необходимости изменения?

3. Кто еще считает, что изменение необходимо?

4. Почему мы не делали этого ранее?

5. Какие наши попытки изменения не удались?

6. Сколько времени потребуется на изменение?

Анализ желаемого состояния – ответ руководства на вопросы:

1. Как выглядит желаемое?

2. Как изменение вписывается в общую Бизнес - Стратегию?

3. Какие элементы желаемого состояния обсуждаемы в процессе изменения?

4. Насколько желаемое состояние стабильно?

5. По каким признакам организация распознает наступление желаемого состояния?

6. Сколько времени потребуется для достижения желаемого состояния?

Пример.

Многие крупные компании с богатой историей прошли через кризис, который создал необходимость перемен. Среди таких компаний – AT&T, General Motors, DEC, American Express, Kodak. Общими признаками неудовлетворяющей текущей ситуации для них были чрезмерные масштабы, неповоротливость, самоуспокоенность, недостаточная восприимчивость к новшествам. Их самоуспокоенность руководства вследствие длительного успеха и стала причиной того, что они довели компании до кризисного состояния.

Тема 7. Методы диагностики необходимости изменений

Содержание темы:

1. Все методы.

2. Метод 1. SWOT – анализ.

3. Метод 2. BPG (Boston Consulting Group) – матрица.

4. Метод 3. Оценка конкурентных преимуществ.

5. Метод 4. Оценка стратегий организации.

6. Метод 5. Анализ бизнес – процессов организации.

Вопрос 1. Все методы.

Теория.

Необходимость изменений определяется стратегическим анализом на трех уровнях:

· Корпоративный уровень: какими видами бизнеса следует заниматься корпорации;

· Бизнес – уровень: как организации должны конкурировать в каждом отдельном направлении бизнеса;

· Стратегическая бизнес – единица: одно направление бизнеса, которое формирует собственную стратегию.

Методы определения необходимости изменений:

· SWOT – анализ;

· BCG – матрица;

· Конкурентные преимущества компании.

Вопрос 2. Метод 1. SWOT – анализ.

Теория.

S – strengths – сильные стороны

· Виды деятельности, которые компания выполняет хорошо

· Ресурсы, которые она контролирует

W – weakness – слабые стороны

· Виды деятельности, которые компания выполняет плохо

· Ресурсы, в которых она нуждается

O – opportunities – возможности:

· Положительные факторы внешней среды

T – threats – угрозы:

· Отрицательные факторы внешней среды

Каждый из параметров оценивается характеристиками. Каждой характеристике присваивается 1 балл. Подсчитывается сумма баллов для каждого параметра. Например:

Параметр

Характеристики

Сильные стороны

Финансовые ресурсы – 1 балл

Раскрученный бренд – 1 балл

Баллы: 2 балла по параметру «Сильные стороны»

Суммы баллов сравниваются по всем четырём параметрам. По двум параметрам, набравшим, максимальные баллы, делают вывод о типе компании по SWOT:

Выводы из SWOT – анализа:

Условия: сильные стороны+возможности.

Тип изменения: корпоративный рост.

Условия: сильные стороны+угрозы.

Изменения значительные нежелательны. Возможны только на уровне отделов и незначительные.

Условия: слабые стороны+возможности.

Изменения на уровне структуры, технологии, бизнес – процессов, персонала.

Условия: слабые стороны+угрозы.

Изменения глобальные: корпоративное сокращение и комплексное изменение компании. Возможны слияния и поглощения.

Вопрос 3. Метод 2. BPG (Boston Consulting Group) – матрица.

Теория.

Матрица «Доля рынка – темпы роста» – это инструмент, который позволяет принимать решения о распределении ресурсов на основе показателей доли рынка и темпов роста стратегических бизнес – единиц.

Большая доля рынка: компания – лидер в промышленности.

Высокий темп роста: ежегодное увеличение объема продаж не менее, чем на 10%.

Условия: большая доля рынка+высокие темпы роста.

Тип «Звезды» – увеличение производства, уменьшение стоимости единицы продукции, расширение рынков.

Стратегия: увеличивать капиталовложения, активизировать финансирование.

Условия: малая доля рынка+высокий темп роста.

Тип «Темные лошадки» – компании, которые занимаются рискованным бизнесом в выгодной отрасли.

Стратегия: либо уйти с рынка, либо сконцентрировать на нем внимание и ресурсы.

Условия: большая доля рынка+низкий темп роста.

Тип «Дойные коровы» – приносят много денег, но перспективы ограничены.

Стратегия: менять стратегию работы.

Условия: малая доля рынка+низкий темп роста.

Тип «Собаки» – не требуют вложений и не приносят значительных прибылей.

Стратегия: продать или ликвидировать.

Вопрос 4. Метод 3. Оценка конкурентных преимуществ.

Теория.

Конкурентное преимущество компании – это основа для проведения изменений на уровне качества продукта и услуги.

Пять факторов наличия конкуренции (Porter, Harvard Business School):

Факторы

1. Угроза появления новых участников рынка (легко или трудно выйти на рынок):

- экономия (долговременные средние издержки на единицу продукции)

- приверженность потребителя марке (разновидности) товара

- требуемый объем капитала

2. Угроза подмены (станут ли потребители приобретать продукт – заменитель):

- величина расходов, связанная с переходом на выпуск заменителя

- уровень приверженности покупателей оригиналу

3. Рыночная власть покупателей (степень влияния покупателей на отрасль):

- количество покупателей на рынке

- информированность покупателей

- количество заменителей

4. Рыночная власть поставщиков:

- концентрация поставщиков

- наличие продуктов – заменителей

5. Конкуренция (уровень конкуренции фирм в отрасли):

- темпы роста отрасли

- степень колебания спроса

- отличие от предлагаемой продукции конкурента

Конкурентное преимущество возникает, если:

- либо расходы компании меньше, чем расходы конкурентов;

- либо компания чем – то резко выделяется из конкурентной среды.

Вопрос 5. Метод 4. Оценка стратегий организации

Теория.

Матрица стратегий бизнеса Л. Портера содержит три универсальные и наиболее распространенные стратегии компании на рынке. Изменения лучше осуществлять в рамках одной из данных стратегий.

Методы	Суть	Условия применения
1.Снижение издержек.	Компания стремится стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли. Усиление контроля затрат. Упразднение некоторых видов деятельности. Сокращение цепочки создания продукции.	Ценовая конкуренция необходима. Продукт стандартизован, невозможно его дифференцировать. Дистрибютеры сильно влияют на условия контрактов.
2.Дифференциация.	Компания добивается уникальности в определенной продукции, ее качестве и характеристиках. Средства – многочисленные влияния на качество ассортимента.	Существуют способы дифференциации. Возможности использования продукции не соответствуют потребностям покупателей. Выбранный способ дифференциации не присущ конкурентам.
3.Фокусирование.	Выбор узкой области конкуренции внутри отрасли.	Существует сегмент рынка, потенциально прибыльный и свободный от конкурентов.

Вопрос 6. Метод 5. Анализ бизнес – процессов организации.

Теория.

Бизнес – процесс – это направленная на конечный результат последовательность процедур. Иными словами, бизнес – процесс – это поток работы, переходящий от одного отдела к другому.

Деятельность любой организации есть совокупность бизнес – процессов различной степени сложности. Например, процессы маркетинга, сбыта, закупок, подбора персонала, финансового планирования, и т.д.

Необходимость изменений возникает тогда, когда система бизнес – процессов организации приносит убытки. Это происходит, когда система содержит бизнес – процессы неэффективные и бесполезные на предприятии.

Виды изменений, связанные с недостатками бизнес – процессов:

Недостатки с примерами

Изменения с примерами

Процедуры принятия решений слишком длительны

В компаниях Х и У длительное время для принятия решения о вознаграждении сотрудников своего отдела, руководители отделов должны были согласовывать это с высшим руководством.

Вертикальное «сжатие» - сокращение уровней иерархии, задействованных в принятии решений.

Горизонтальное «сжатие» - устранение неэффективных процедур, сокращение времени выполнения процедур.

В компаниях Х и У данный недостаток был решен различными изменениями.

В компании Х осуществили вертикальное «сжатие»: выделили бюджет под контроль руководителей отделов и наделили их правом единоличного принятия решения по ежемесячным вознаграждениям сотрудников.

В компании У пошли по пути горизонтального «сжатия»: стали проводить ежемесячное общее совещание руководителей отделов с руководством компании, на котором сразу за 40 минут принимались все решения о вознаграждениях сотрудников отделов.

Результат бизнес – процесса не устраивает его внутреннего пользователя (представителя компании, который непосредственно использует результат процесса.

В компании Х раньше сотрудников в отделы набирала только Служба персонала. В результате, участились жалобы руководителей отделов: «Нас не устраивает уровень персонала, набираемого Службой персонала. Они совершенно не разбираются в нашей специфике, поэтому подбирают неподходящих людей».

Выполнение бизнес – процесса непосредственным его пользователем.

Руководство предприняло изменение: обеспечило финансовые и организационные условия, при которых сотрудников в отделы отбирали сами руководители отделов. Роль Службы персонала сводилась только к поиску на вакансии и предоставлению кандидатов.

Бумажная волокита и слишком длительный и сложный документооборот между разными подразделениями.

В компании Х есть одел продаж и отдел маркетинга. Отдел продаж должен ежемесячно собирать данные о динамике продаж с торговых точек для анализа ежемесячной динамики спроса. Так как все контакты с торговыми точками – в руках у отдела продаж, то сор данных и его обработка всегда была поручена отделу продаж. Так как это не является основной задачей отдела продаж, то данный отдел подавал данную информацию некачественно: неточно, не в срок, с ошибками, с конфликтами, и т.д.

Включение обработки информации и подготовке документов внутри бизнес – процесса в сам бизнес – процесс.

Для усовершенствования этой функции, она была полностью перепоручена отделу маркетинга. Его представитель, ответственный за сор информации, один раз наладил связи со всеми торговыми точками и каждый месяц самостоятельно снимал необходимую информацию.

Постоянные сбои в принятии решения всеми подразделениями по результатам выполненного ими проекта.

Вывод нового продукта на рынок осуществляется параллельно несколькими подразделениями компании Х: производство готовит качественный продукт, маркетинг анализирует возможности выхода на рынок, реклама готовит серию акций по продвижению, продажи планируют точки сбыта и промоакции. Когда все готовы и собираются вместе на совещание по совместному планированию дальнейших действий, возникает ситуация «лебедь, рак и щука»: видения продвижения разных подразделений зачастую противоречат и мешают друг другу.

Связывание параллельных работ вместо интеграции их результатов.

Для достижения единства и согласованности в работе, между подразделениями заранее планируются даты согласований не в конце, а в процессе работы. Например, в процессе разработки медиаплана, отдел рекламы согласовывает видение с отделом маркетинга, который уже проанализировал часть информации о рынке и готов дать свои рекомендации.

Несоответствие принятых решений требованиям реальной ситуации проекта.

Руководство организации из года в год поручало организацию выставок PR – директору. При этом, его полномочия ограничивались нахождением и арендой помещения, оборудования и другими техническими вопросами Коммуникативно – социальные вопросы, такие, как приглашение гостей и организация культурной программы осуществлялись непосредственно руководством компании и от его лица. Объяснялось это большим авторитетом и возможностями руководства компании. Директор PR, так как в его обязанности входило установление контактов, был более компетентен как – раз в этой части организации выставки.

Делегирование полномочий по принятию решения непосредственному исполнителю проекта в самом процессе выполнения им проекта.

В результате, ответственность за состав приглашенных и мероприятия была полностью возложена на директора по PR, что обеспечило большую эффективность работы с данном направлении.

Беспорядок среди информации и трудности нахождения нужных данных.

Раньше информация о сотрудниках компании хранилась в разных документах Службы персонала. Например, исходные данные (стаж, паспортные, и т.д.) – в одних местах и документах, данные о карьере и мотивации – в других базах, данные о социальных льготах – в третьих базах, и т.д. Это крайне осложняло возможность оперативного и качественного получения информации о сотруднике.

Фиксировать информацию единожды и хранить в одном установленном месте.

Для оптимизации, вся информация о каждом сотруднике стала заноситься в единую базу данных службы персонала.

Выделяемые ресурсы недостаточны для решения задач бизнес – процесса.

Отдел обучения компании Х обязан проводить семинары ежедневно параллельно в нескольких группах. При этом, он располагает всего двумя маленькими комнатами. Они явно не обеспечивают потребность отдела в помещении для полноценного обучения персонала.

Пересмотреть ресурсы и их объем для определенных бизнес – процессов.

Компания Х для решения данной проблемы обеспечила отдел обучения еще тремя крупными помещениями, аренда которых была поручена Отделу обучения.

На определенных участках работы часто возникают срывы и проблемы.

Между отделами компании Х часто возникают несоответствия и время, предназначенное для работы уходит на длительные выяснения ответственности и конфликты.

Предусмотреть возможные проблемы и организовать регулярные мероприятия или подразделения организации для их предотвращения и устранения.

С целью урегулирования несостыковок в компании введена вакансия Менеджер – координатор. Его задача – отслеживать все бизнес – процессы и координировать все согласования между отделами.

Разрывы при передаче необходимой информации между подразделениями.

Бухгалтерии требуется регулярный отчет о ежемесячных объемах продаж каждого отдела для начисления бонусов. Руководители отделов продаж задерживают отчеты в связи с большой загруженностью. В результате сотрудники отделов не получают бонусы своевременно. Возникают конфликты и ошибки.

Обеспечить непрерывное и регулярное поступление необходимой информации

Ответственность за отчеты по объемам продаж возложены на каждого сотрудника отдела продаж. Сотрудники подают отчеты своевременно, так как они непосредственно заинтересованы в своевременной выплате бонусов.

В бизнес – процессе есть неиспользуемые результаты

Раньше инженеры сервиса технического отдела компании Х получали бонусы за продажу новинок и дополнительных аксессуаров к технике, которую чинили. Сейчас все обязанности по продажам возложены на отдел продаж, и технический отдел не поощряется материально за дополнительные продажи. Тем не менее, семинары по продажам все еще входят в число обязательных мероприятий для посещения инженерами. Это отнимает у них много рабочего времени и совершенно не применимо.

Найти и устранить ненужные процессы и результаты.

С инженеров сервиса официально снята обязанность регулярного посещения семинара по продажам. Для них организованы курсы по технике безопасности и электронике, которые непосредственно влияют на качество их работы.

В работе постоянно возникают накладки: из – за чрезмерной загрузки персонала и нехватки ресурсов, 50% поставленных задач не решается.

Одни и те же сотрудники подчиняются в двух проектах разным руководителям. Каждый руководитель требует в один и тот же момент времени кардинально различной деятельности. Возникают накладки: сотрудники не успевают решать задачи и не доделывают работу до конца. Страдает качество и результат.

Координировать, планировать и согласовывать различные проекты между собой.

Два руководителя установили регулярное совещание между собой для согласования действий для избежания накладок.

Дублирование функций.

За создание стратегии освоения рынка продуктом «Экстра» ответственны два отдела одновременно: маркетинга и продаж «Экстра». Так как один опирается на теоретический маркетинг, а другой – на данные с конкретных торговых точек, то предлагаемые ими стратегии часто противоречат друг другу. Это вызывает простои в работе и нежелательные конфликты.

Устранить дублирование согласованием и разделением ответственности.

Разработка стратегии была взята под ответственность коммерческого директора, который принимал решение после совместного совещания с отделами маркетинга и продаж и учитывал их доводы и предложения.

Непонимание причин возникших проблем из – за недостаточного контроля.

Руководители поручают торговым представителям проведение серьезных переговоров с ключевыми клиентами, полностью при этом устраняясь от процесса. Потом, когда переговоры не приносят результата, руководители возмущаются и наказывают подчиненных. При этом, ни руководители ни подчиненные не знают, какие ошибки были допущены и как их исправлять.

Разработать контрольные процедуры и включить их в бизнес – процесс.

Руководители разрабатывают последовательные контролирующие процедуры: проверка готовности к переговорам (наличие плана, документации, портфолио), получение подробного отчета о ходе переговоров, оценка результата переговоров по обратной связи от другой стороны.

Тема 8. Структура и культура организации. Благоприятность для изменений

Содержание темы:

1. Структура организации.

2. Культура организации.

Вопрос 1. Структура организации.

Теория.

Наиболее оптимальна для проведения любых искусственных изменений обучающаяся организация. Обучающаяся организация - это тип организации, для которого соблюдаются следующие условия функционирования:

1) сотрудники учатся стратегическому планированию и мышлению;

2) сотрудники участвуют в управлении;

3) открытое информирование сотрудников;

4) контроль этапов развития осуществляется регулярно;

5) поощрения сотрудников гибкие;

6) обмен опытом и обучение осуществляется регулярно;

7) сплоченная команда объединена общими целями.

Структура организации должна быть благоприятной для изменений – оптимальной с точки зрения управляемости. Управляемость – это возможность успешного контроля и координации всех процессов, за которые отвечает управляющий с эффективным достижением рабочих целей.

Свойства благоприятной структуры:

1. Норма управляемости: 5 – 9 человек.

2. Централизация (концентрация принятия решений на верхних уровнях организации), а не децентрализация (привлечение нижестоящих уровней сотрудников к принятию решений).

3. Формализация: действия работников стандартизованы и определяются правилами и процедурами.

4. Полномочия, ответственность, ресурсы: гармоничное и равномерное их распределение и взаимное соответствие.

Справка:

Полномочие – это уровень решений, которые принимает индивид в данной должности.

Ответственность – это соотношение результатов реализации полномочия и степени вознаграждения за данные результаты.

Ресурсы – это совокупность благ, необходимых индивиду для реализации полномочий и несения ответственности.

Типы ресурсов:

· Материальные средства;

· Заработная плата;

· Компенсации;

· Техническое оснащение (компьютеры, факсы, ксероксы, и т.д.);

· Люди (подчиненные, коллеги);

· Информация (совокупность сведений и знаний).

Правила распределения полномочий, ответственности и ресурсов:

1. Полномочия, ответственность и ресурсы должны соответствовать друг другу так, чтобы деятельность успешно реализовывалась для достижения профессиональных и организационных целей.

2. Если некоторые ресурсы или ответственность разделены вами с другим сотрудником, необходимо спланировать разделение ответственности и контакты с ним.

3. По каждому из полномочий и ответственности у вас должен быть только один руководитель, который контролирует исполнение.

4. Если по одному полномочию у вас больше одного контролирующего руководителя, необходимо обсудить с каждым из руководителей интересующие их результаты и обеспечить непересечение интересов руководителей.

Структура организации

Если части организации не достигли желательного состояния, следовательно организации нужны изменения на уровне структуры.

Мнение топ – менеджера:

«Мы производим и продаём соки и фруктовые напитки. Основное место нашего сбыта – регионы. В каждом регионе у нас работает несколько региональных торговых представителей. Их задача – налаживать и поддерживать каналы сбыта продукции. В последнее время мы активно растём и развиваемся. Осваиваем новые регионы. Возникает потребность в менеджерах среднего звена – директорах отделов продаж, и мы не можем их подобрать. Таких руководителей нужно выращивать самим, из своих собственных торговых представителей. Мы не успели это сделать из – за внутренних сложностей и внешних кризисов. Теперь все попытки набрать менеджеров среднего звена оборачиваются неудачей, так как трудно подобрать управленцев, которые, зная специфику нашего бизнеса, сразу могли бы успешно работать в регионах. Поистине, о срединной линии структуры нужно заботиться с самого начала.

Её нужно выращивать самим!»

Часть структуры

Желательное состояние

Операционное ядро – часть структуры, содержащая операторов, то есть сотрудников, которые выполняют основную деятельность организации, приносящую прибыль: выпускают и продают продукцию. К операционному ядру могут относиться производство и отделы продаж.

· Достаточная мотивация

· Высокая лояльность к компании и руководству

· Понимание и разделение задач и планов

· Высокая стандартизация деятельности

Стратегический апекс – это административная часть организации, в которую входит руководство, несущее ответственность за всю организацию и ее стратегию. Задача стратегического апекса – обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии и обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию. Стратегический апекс имеет три круга обязанностей:

· Поддержка и оптимизация структуры: мотивация, контроль, координация, и т.д.

· Управление взаимодействием и существованием организации во внешней среде.

· Разработка стратегии организации.

· Постоянное пополнение необходимой информацией «снизу»

· Регулярные взаимные согласования

· Ясные и разделяемые цели и планы на ближайшее будущее

· Высокий уровень контроля

Срединная линия – срединная часть структуры, состоящая из менеджеров среднего звена или линейных менеджеров. Они координируют работу, передавая информацию от стратегического апекса к операционному ядру. Пример представителей: директор отдела продаж, бригадир на производстве.

· Четкая, детализированная структура должностных полномочий

· Понимание срединной линией границ своих полномочий, ответственности и ресурсов

· Четкое выполнение менеджерских функций

Техноструктура – это аналитики, которые осуществляют адаптацию организации к изменениям внешней среды и стандартизуют все аспекты деятельности организации. Пример: сотрудники отдела качества, инженеры – технологи, кадровики, специалисты по долгосрочному планированию.

· Регулярная координация с другими частями структуры

· Регулярная оценка реальной ситуации в компании и отдельных ее частях

· Отработанные неформальные коммуникации

Вспомогательный персонал – это сотрудники, обеспечивающие поддержку организации за рамками рабочего процесса. Примеры: юридический отдел, отдел по связям с общественностью, охрана, столовая, бухгалтерия.

· Своевременное выполнение своих функций

· Согласование с другими частями структуры, особенно – со срединной линией.

Вопрос 2. Культура организации.

Теория.

Организационная культура – это система общих норм поведения, образа мыслей, ценностей, мнений, которые объединяют людей и, таким образом, создают общие понятия. Культура отражает сущность организации и определяет её готовность к изменениям. Особенно оценка организационной культура важно для оценки готовности к серьёзным и глобальным изменениям, таким, как слияние и поглощение.

Характеристики организации, готовой к изменениям (выделены наиболее значимые характеристики):

Характеристика	Оценка
Идентификация сотрудниками себя с организацией	Высокая
Индивид или команда – в центре внимания организации	Команда
Люди или дело – в центре внимания организации	Люди
Отделы взаимозависимы или независимы	Взаимозависимы
Контроль сильный или слабый	Сильный
Мотивационная система	Высокая
Система поощрения	Не только материальная
Ориентация на методы или результаты	Результаты
Организация открытая или закрытая (к внешним условиям)	Открытая

Анализ корпоративной культуры осуществляется через диагностику организации:

· Анализ документов;

· Наблюдение за совещаниями представителей коллектива;

· Проведение опроса и интервью сотрудников.

Кейс.

Молочная компания

Компания по производству и продаже молочных продуктов «Маслёнкино». Оборот компании – 200000 млн долл в год. Данным бизнесом компания занимается уже 8 лет. Помимо данной компании, крупных производителей и поставщиков молочных продуктов ещё 5. Доля рынка компании в настоящий момент времени – 25%, она является лидером рынка.

Структура компании:

Основные продукты компании:

· молоко «Корова Мурка» 4-х категорий жирности(лидирующий бренд);

· творог «Гаврюша» с разными фруктовыми наполнителями и шоколадом (второй по уровню спроса после молока);

· сметана «Мяу – Мяу»;

· молочные коктейли (плохо продаются);

· алкоголесодержащие йогурты (элитная дорогая продукция, которая плохо продаётся).

За последние 4 года продажи выросли в 4 раза, и компания стала лидером рынка. За последние 2 года появилось 2 новых конкурента, которые стали агрессивно завоёвывать рынок: «Знаки зодиака» и «Сливки общества». Серьёзную конкуренцию составляют «Знаки зодиака» со своим брендом «Телец», которые покупают в торговых точках места и заставляют своими продуктами всё. «Сливки общества» сильно перебивают «Маслёнкино» по бренду молока «Кофе со сливками», так как эта компания расставляет своих мерчендайзеров во всех крупных торговых точках. Мерчендайзеры ориентируют клиентов на продукцию «Кофе со сливками».

Столь активная деятельность конкурентов серьёзно тормозит работу и снижает продажи «Маслёнкино». Продажи за последние пол года упали на 10%.

Внутри компании также много неурядиц. Между отделами продаж и маркетинга развивается серьёзный конфликт. Традиционно руководитель отдела маркетинга определял порядок и стратегию работы отдела продаж. Отдел продаж столкнулся со снижением спроса и снижением продаж. Он обвиняет во всём отдел маркетинга. Отдел маркетинга обвиняет отдел продаж в непрофессионализме.

Сотрудники производственного отдела начали уходить к конкурентам, так как у конкурентов лучше социальный пакет и выше заработные платы. Работать становится некому. Подбирать работников в цеха сложно.

Серьёзные проблемы с логистикой сильно тормозят работу компании и снижают качество работы с торговыми точками и дилерами. Нарекания дилеров усиливаются. Отношения усложняются. Уровень доверия компании снижается.

Генеральный директор – сторонник жёстких мер по отношению к сотрудникам. В компании традиционно царит атмосфера страха перед вышестоящими и сильного взаимоподчинения. Каждая недоработка жёстко разбирается «на ковре». Действует система штрафов для рядовых сотрудников: производственников, торговых представителей, работников офиса. Сотрудники штрафуются в размере 10 – 50 долларов за опоздания и недоработки. В компании нет службы персонала как таковой. Должностных инструкций и предписаний по порядку работы нет. Документам никто серьёзного внимания не уделяет. Функции приёма на работу выполняют руководители подразделений: каждый руководитель подбирает сотрудников в своё подразделение.

Девиз компании, культивируемый руководством: «Зарабатывай, или уходи!»

Проанализируйте, готова ли компания к изменениям и, если готова, то к каким.

Сделайте это на основе всех вышеописанных методов анализа. Сделайте выводы: какие изменения компания должна предпринять и в какой последовательности.

Раздел III. Подготовка и планирование изменения

Тема 9. Этап 3 изменения. Подготовка и планирование изменения

Цели обучения:

определить структуру, последовательность и этапы планирования изменений.

Содержание темы:

1. Планирование структуры изменения по характеристикам.

2. Управление риском.

Вопрос 1. Планирование структуры изменения по характеристикам.

Теория.

Любое изменение является проектом. Следовательно, должно планироваться и осуществляться как проект.

Проект изменения – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на изменение отдельной системы, предназначенных для достижения поставленных задач с четко определенными целями в течение заданного времени при установленном бюджете.

Характеристики	Пример
Результат – новые продукты или услуги, новое состояние организации, которые приобретет потребитель в результате реализации проекта изменения.	Персонал приобретёт новые навыки и выйдет на новый профессиональный уровень.
Стоимость проекта – это сметные траты, необходимые для выполнения работ.	Весь проект – 5000 Оборудование – 2000 Оплата программ – 3000
Объемы работ проекта – количественные показатели работ.	Три программы обучения по пяти ключевым темам.
Сроки выполнения – время выполнения работ.	Начало – 20.08.2002. Конец – 20.10.2002.
Качество продукта – соответствие стандартам качества.	Соответствие требованиям руководства, пожеланиям сотрудников и стандартам Центрального Офиса.
Ресурсы проекта – ресурсы, требующиеся для осуществления.	Оборудование, денежные средства, персонал, помещение, и т.д.
Исполнители проекта – команда агентов и целевики.	Директор службы персонала, менеджер по персоналу, тренинг – менеджер, тренер – консультант, консалтинговая компания, и т.д.
Риск проекта – определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущербы от их воздействия на проект.	Несоответствие задач, решаемых проектом тем целям, которые поставлены спонсорами изменения.

Все параметры проекта должны планироваться чётко, последовательно, с учётом возможностей и ресурсов проекта.

Мнение топ – менеджера.

«Я – руководитель проектного отдела строительной компании. Долгое время мы пытались работать по старинке: все проекты казались понятными сами собой. Мы просто обсуждали их на совещаниях и договаривались обо всём на словах. Сначала работа над проектом шла гладко, но где – то на второй неделе работы мы начинали сталкиваться с рядом мельчайших помех и несостыковок. Выяснялось, что, концентрируясь на одном участке работы, мы напрочь забывали о других. Только Поэтапное структурированное планирование и регулярное соотнесение действий с планом помогло нам преодолеть трудности».

Вопрос 2. Управление риском.

Теория.

Риск – это вероятность наступления нежелательного события и возможных его последствий.

Что требуется для управления риском:

1. Выявить источники риска.

2. Проанализировать и оценить риск.

3. Определить реакции на риск.

4. Планировать расходы при чрезвычайных обстоятельствах.

5. Создать резервы на случай чрезвычайных обстоятельств.

Что анализировать при анализе риска:

· Нежелательные события;

· Все последствия события;

· Степень серьезности влияния события;

· Вероятность происшествия события;

· Время, когда вероятное событие произойдет;

· Взаимосвязь данного события с другими частями проекта.

Анализ и оценка риска по матрице оценки рисков вычисляется следующим образом.

Риск оценивается по 5 параметрам:

1. Рисковое событие: формулируется.

2. Вероятность рискового события (с какой вероятностью произойдёт): от 0 до 1. Определяется интуитивно, аналитически или по методу PERT.

3. Степень серьёзности (насколько значимо влияние события на успешность проекта изменения): от 0 до1 (где 1 – максимальная серьёзность).

4. Трудность обнаружения (насколько трудно обнаружить сразу появление рискового события: как скоро и с какими усилиями): от 0 до 1, где 1 – максимально трудно обнаружить.

5. Время (как долго может рисковое событие влиять на успешность проекта изменения): от 0 до1, где 1 – максимально долго.

Расчёт вероятности рискового события по методу PERT

Формулы расчёта

Значения переменных

Z = (Ts – Te) / v??

Z – вероятность выполнения графика

Ts – продолжительность работы по графику

Te – продолжительность критического пути (наиболее значимого периода работ)

? – стандартное отклонение времени операции

a – оптимистическое время операции

b – пессимистическое время операции

m – наиболее вероятное время операции

Te = a + 4m + b / 6

? = (b – a) / 6

Оценка риска по суммарному баллу из 4 параметров:

1 – 2 – риск минимален и не требует кардинальных мер по предотвращению

2,1 – 3 – риск средний и требует ряда незначительных перестраховочных мер

3,1 – 4 – риск максимален и требует пересмотра стратегического плана проекта изменения, либо кардинальных перестраховочных мер.

Образец оценки риска для проекта изменения – выведения нового продукта:

Рисковое событие

Вероятность

Степень серьезности

Трудность обнаружения

Время

Сумма

Отсутствие сезонности продаж

0,6

0, 9

0,1

0,5

2,1

Риск средний

Методы управления риском

Смирение с риском:

· Принять – то есть допустить возможность и адаптироваться.

Незначительные перестраховочные меры:

· Переадресовать – перенести ответственность за риск на другие стороны, участвующие в проекте, или на менее болезненные области проекта изменения. Например: уменьшить статью расхода на новый магазин за счёт вложения в дизайн витрин и имиджа сети.

· Планировать параллельные ресурсы на непредвиденные случаи. Например: увеличить партии и повысить цены при продажах сопутствующих товаров в рисковый период.

Кардинальные меры предотвращения:

· Снизить риск – поменять условия осуществления проекта изменения.

· Сменить стратегию проекта изменения. Например: отложить открытие нового магазина.

Тема 10. Планирование содержательного проекта изменения

Цели обучения:

овладеть чётким и последовательным инструментарием содержательного планирования изменения.

Содержание темы:

1. Сетевой график.

2. Планирование времени проекта изменения.

3. Календарное планирование времени проекта изменения.

4. Планирование носителей изменений.

Вопрос 1. Сетевой график.

Теория.

После того, как прояснён стратегический план проекта изменения и предусмотрены риски, необходимо определить последовательность конкретных действий по осуществлению проекта изменения.

Термины:

Операция – неделимый элемент проекта изменения, требующий времени для своего выполнения. Формулируется в повелительной форме глагола, например: «разработать спецификацию продукта»

Промежуточный результат проекта изменения – это результат операции, который является промежуточным по отношению к общему ожидаемому результату всего проекта изменения.

Ответственные – это сотрудники, ответственные за осуществление операции и получение промежуточного результата.

Участники – сотрудники, которые непосредственно осуществляют проект.

Время – это год, дата и часы начала, конца и длительности проекта.

Резерв времени – это длительность времени, на которую может быть задержана операция.

База операции или изменения – это условия, необходимые для осуществления данных операции, или изменения в целом.

Правила любого изменения.

1. Любое изменение и операция изменения должны быть начаты с подготовки базы. Базой могут быть любые ресурсы, необходимые для изменения или операции.

Ресурсы	Пример базы, которую необходимо подготовить
Люди	Система мотивации персонала
Информация	Отчёты о динамике продаж за год
Техника	30 новых компьютеров
Технология	Алгоритм работы в графическом редакторе
Финансы	200000 долларов

2. Любые операция или изменение должны иметь после своего осуществления чёткую обратную связь ото всех уровней участников (спонсоров, агентов, целевиков) и необходимую корректировку действий.

3. Любое изменение или операция должны иметь резерв времени, на который они могут быть задержаны в случае непредвиденных обстоятельств.

Содержательное планирование проекта изменения – это сетевой график. Сетевой график состоит из блоков (прямоугольников), связанных стрелками. Один блок соответствует одной операции.

Каждый блок содержит:

Название операции

Для операции в целом, времени и людей:

Подготовка базы

Осуществление

Обратная связь

Корректировка

Время: начало, конец, длительность, РВ

Люди: ответственные, участники

Примеры сетевых графиков:

При включении любой операции в сетевой график, нужно определить для нее три отношения:

1) Предшествующие операции: какие операции должны быть завершены непосредственно перед данной операцией.

2) Следующие за данной операцией: какие операции должны следовать за данной операцией.

3) Параллельные операции: какие операции могут выполняться во время этой операции.

Этапы составления сетевого графика.

1. Определите название операции.

2. ОТВ: Определите ответственных и участников.

3. ВР: Определите время: начала, конца.

4. ДЛ: длительность.

5. ОС: Определите базу, обратную связь и корректировку для каждой операции.

Конструирование сетевого графика

Сетевой график операций по осуществлению проекта изменения должен всегда находиться на видном месте перед глазами участников проекта и может время от времени подвергаться корректировке в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Пример.

Так получилось, что основной деятельностью всех менеджеров компании Х стали регулярные споры на темы «Что и насколько срочно» и «Кто за что отвечает». 40% своего рабочего времени сотрудники тратили на бесплодные дискуссии. Реальным спасением компании, позволившей выйти из замкнутого круга стал сетевой график. Руководитель повесил график на самом видном месте у себя в кабинете и размножил его для размещения на рабочих местах сотрудников. С тех пор совещания стали более конкретными, предметными и оперативными. Время проведения совещаний сократилось от 2 часов до 30 минут в среднем.

Вопрос 2. Планирование времени проекта изменения.

Теория.

Планирование времени проекта изменения имеет два направления:

1) Сокращение времени проекта;

2) Календарное планирование проекта.

Сокращение времени проекта.

При серьёзных изменениях, опоздание по времени завершения изменений приводит зачастую к огромным потерям и сокращению ресурсов, губительному для компании. Во избежание таких потерь, время проекта нужно стараться сокращать.

Методы сокращения времени:

Метод	Эффективность
Привлечение дополнительной рабочей силы Например: для оперативного обучения персонала вместо одного три бизнес – тренера привлекаются.	30 - 40%, учитывая затраты ресурсов на введение в проект новых людей и их подготовку
Изменение логики сетевого графика: запараллеливание последовательных операций. Например: обучение персонала производится вместо трёх дней один, так как три тренера с тремя группами работают одновременно.	50 – 60%, учитывая одновременные высокие затраты ресурсов на схожие параллельные процессы.
Сокращение времени конкретной операции. Например: сокращение времени обучения персонала от трёх к двум дням, сокращая длительность каждого семинара от 1 дня до нескольких часов.	60 – 70%, учитывая материальные затраты на ускорение процессов.

Наиболее эффективным является сокращение времени проекта изменения за счёт сокращения времени одной или нескольких операций.

Главное – найти те операции, при сокращении времени выполнения которых издержки будут минимальными.

Алгоритм вычисления издержек на сокращение времени операции:

1. Просуммировать все возможные издержки на операцию.

2. Посчитать срочную и обычную стоимость операции. Срочная стоимость – это максимальная издержка при минимальном (предельном) затраченном времени. Обычная стоимость – это обычная издержка при нормальном затраченном времени.

3. Рассчитать издержку сокращения операции по формуле:

Стоимость срочная – Стоимость обычная

Издержка сокращения = -----------------------------------------------------------

Время обычное – Время предельное

Исходя из стоимостей и времени, мы можем построить кривую издержки. Время и стоимость имеют линейную зависимость: чем меньше времени мы расходуем на операцию, тем выше стоимость данной операции.

Чем меньше угол наклона данной кривой, тем меньше издержек при сокращении времени данной операции.

Пример:

Перед нами стоит выбор: время какой операции сократить. Посчитав издержки сокращения по указанной выше формуле, мы пришли к выводу, что:

Издержка сокращения первой операции – 80 долларов

Издержка сокращения второй операции – 120 долларов.

Вывод: нужно сократить первую операцию, так как это стоит дешевле.

Вопрос 3. Календарное планирование времени проекта изменения.

Теория.

Последовательность операций во времени указывается на сетевом графике. На каждом блоке сетевого графика указываются время начала, конца, длительности операции и резервное время, которое необходимо, если возникнут непредвиденные обстоятельства, и выполнение операции затянется.

Операции нужно планировать с учётом приоритетов.

Приоритет – это главная из операций, которую необходимо делать в первую очередь и (или) тратить на неё максимальное количество времени.

Схема Эйзенхауэра расстановки приоритетов

Алгоритм расстановки приоритетов:

1. Распределите все операции по четырём квадрантам схемы Эйзенхауэра. Важные операции – дела, непосредственно влияющие на значимый для деятельности результат. Срочные операции – дела, которые не терпят временных отлагательств.

2. Проверьте распределение: ситуации, когда все операции равнозначны по степени важности и срочности быть не должно.

3. Операции, попавшие, в квадрант 1, выполняйте в первую очередь, тратя на них, в среднем 30% времени (то есть, треть времени вашего проекта изменения).

4. Операции, попавшие в квадрант 2, выполняйте во вторую очередь, тратя на них 20% вашего времени проекта изменения.

5. Операции, попавшие в квадрант 3, выполняйте в третью очередь, тратя на них 40% вашего времени. Это не случайно, так как данные операции должны быть связаны с вашими рисками, перспективными и стратегическим планированием.

6. Операции, попавшие в квадрант 4, выполняйте в последнюю очередь и тратьте на них минимальное время: от 10% и ниже.

7. В соответствии с распределением операций по схеме Эйзенхауэра, нанесите операции на календарь, соблюдая приоритеты и последовательность выполнения.

8. Зафиксируйте время на сетевом графике вашего проекта изменения.

Интервью с топ – менеджером:

«Я прошёл множество тренингов – семинаров по управлению временем. Везде мне по 8 часов читали красивые и очень абстрактные лекции на темы «Что такое время», «Какие бывают единицы времени», и т.д. Никто не мог дать мне в руки конкретного инструмента, который позволил бы мне действительно управлять временем. О принципе Эйзенхауэра я слышу давно и много. Мне казалось, что это – такая же абстракция, как и всё остальное.

Однажды, на одном семинаре, мне дали возможность потренироваться применять этот принцип. Я попробовал расположить свои дела по срочности и важности и расставить приоритеты. Оказалось, что это сложно и требует особого, нового подхода к своей работе. Именно такой, особый подход и позволил мне начать управлять своим временем.

Начните применять метод! Начните действовать! Именно тогда у вас всё получится!»

Вопрос 4. Планирование носителей изменений.

Теория.

Носители изменений – это слои и представители персонала, которые принимают участие и испытывают на себе влияние изменений.

Какие качества и действия требуются от спонсоров, агентов и целевиков:

Спонсоры

Агенты

Целевики

Стратегически спланировать необходимые действия.

Чёткость и оперативность принятия решений, понимание и последовательность стратегии.

Последовательно осуществить изменения.

Командность, единство, организованность, распределение полномочий, технологичность, ответственность.

Понять, принять планы и помочь в осуществлении изменений.

Оперативность и чёткость реагирования, креативность, выдержка, стрессоустойчивость, лояльность к компании.

Инициаторами изменений могут быть представители руководства компании. Тогда агенты и целевики могут распределяться следующим образом, в соответствии с иерархией и полномочиями в организации.

Спонсоры

Агенты

Целевики

Проблема - Задача

Владельцы компании

Стратегический апекс

(команда топ – менеджеров компании)

Срединная линия (Линейные менеджеры)

Сопротивление срединной линии, недостаточная готовность срединной линии. Задача – тщательно подготовить срединную линию.

Стратегический апекс (команда топ – менеджеров компании)

Срединная линия (линейные менеджеры)

Весь остальной персонал, или любая его часть

Трудность контроля и мотивация многочисленных целевиков. Задача – создать единую систему мотивации и контроля всего персонала организации

Если инициаторами являются представители более низких иерархических частей структуры компании, например, срединной линии, техноструктуры, вспомогательного персонала или операционного ядра, то для реализации таких изменений необходимо сделать инициаторами изменения представителей стратегического апекса.

Важное правило: любые изменения общекорпоративного уровня (те, что затрагивают организацию в целом), должны инициироваться «сверху», то есть стратегическим апексом компании.

Мнение топ – менеджера:

«Трудно сказать, кем быть труднее: спонсором, агентом, или целевиком. Каждая из данных трёх ролей в организации в момент изменений предполагает определённую долю риска и стресса.

Мне часто приходится быть спонсором и агентом. В первом случае, я нахожусь в постоянном стрессе из – за понимания высокой ответственности и тревоги, что– либо не получится так, как планируется. Например, мы не уложимся в бюджет, или выйдет новый указ, у мы не сможем завершить начатое. Во втором случае, будучи агентом, мне приходится осуществлять задуманное нашими иностранными владельцами. Я сталкиваюсь с тем, что владельцы с Запада недостаточно полно понимают обстановку в России, и то, что они ожидают достичь, нереализуемо в наших условиях. Например, они хотят вывести на российский рынок новый бренд. Согласно исследованиям наших маркетологов, данный бренд пока не имеет у нас перспектив в связи со спецификой менталитета российского потребителя. Следовательно, мы сильно рискуем, приобретая данный товар на реализацию. А он требует серьёзной перестройки отдела продаж. В данной ситуации я как агент данного изменения должен как – то компромиссно решить данную задачу, чтобы «и овцы сыты, и козы целы…»

Кейс.

Ваши планы

Пожалуйста, выберите любой проект, который вы смогли бы возглавить в вашей организации и подготовьте к нему три главных документа:

· Общий план проекта;

· Описание рисков и методов их преодоления;

· Сетевой график с указанными:

Ответственными, временем, длительностью и порядковым номером каждой операции.

Раздел IV. Реализация и проверка изменений

Тема 11. Этап 4 изменения. Реализация изменения

Цели обучения:

определить принципы и шаги формирования команды и работы с ней и в ней на всех этапах изменения.

Содержание темы:

1. Понятие и свойства команды.

2. Роли в команде.

3. Психологическая совместимость команды.

4. Как формировать и развивать команду.

Вопрос 1. Понятие и свойства команды.

Теория.

Команда – это коллектив сотрудников, которые объединены общими целями, деятельностью, интересами, ценностями и осуществляют совместную деятельность, направленную на результат.

Команда, управляющая проектом – это группа руководителей высшего звена, которые обладают необходимыми интересами, целями, возможностями и намерениями, для осуществления изменения. Чем серьёзнее изменение, тем выше требования к управленческой команде.

Инициатор изменений должен тщательно подобрать себе управленческую команду.

Численность участников управленческой команды не должна превышать 7 человек. Оптимальное число – 5. Такая численность позволяет более эффективно управлять и повышать сплочённость команды.

Критерии подбора команды (100% - полное соответствие кандидата):

Критерий

Вес критерия

Общность с инициатором:

- целей (целей деятельности);

- ценностей (того, что важно и приоритетно в жизни и деятельности);

- интересов (того, что требуется, хотелось бы).

50%:

15%

10%

Компетентность:

- менеджерская (профессионализм как руководителя);

- профессиональная (профессионализм как специалиста в области);

- партнёрская (понимание возможностей политики, интересов и отношений).

20%:

Командность:

- ролевое соответствие (вписываемость в команду);

- инициатива;

- партнёрство.

30%:

20%

Вывод: согласно таблице, наиболее важными являются общность с инициатором изменения и социально – коммуникативные характеристики кандидата в управленческую команду.

Вопрос 2. Роли в команде.

Роль в команде – это функция и сфера деятельности участника, которая характеризует его вклад в совместную деятельность команды.

Роли определяются опытом, способностями, склонностями, желаниями участников.

Роли каждого участника согласуются с руководителем проектной команды изменения.

В команде должны быть равномерно представлены все роли. Команда должна работать на основе взаимного дополнения ролей.

Роль	Задача	Поведение
Ведущий или Руковод-итель проекта	Координация и регламентация деятельности группы. Обеспечение согласованности и краткости.	Постановка задачи, приглашение всех к обсуждению, предоставление слова в порядке очередности, резюмирование высказываний, оглашение общего вывода. Правило поведения: все время держать группу в состоянии активности.
Генератор идей	Выдвижение идей для решения задачи.	Предложения, вынос идей на обсуждение. Правило поведения: не вступать в дискуссии.
Критик	Критика идей, которые недостаточно совершенны.	Высказывания критики после предложения идеи генератором. Правило поведения: 1) критиковать только те идеи, которые нуждаются в критике, 2) помимо критики, находить в каждой идее положительные стороны и указание на них группе, 3) быть кратким, 4) сохранять союз с генератором идей.
Технолог	Предложение путей воплощения идей, предложенных генератором и оцененных критиком.	Описание путей воплощения идей и деталей осуществления процесса. Правило поведения: 1) говорить о тех идеях, которые примет группа с наибольшей вероятностью, 2) быть кратким.
Эрудит	Анализ обсуждаемых предложений с точки зрения общих данных и экспертной информации.	Высказывание после технолога экспертной оценки обсуждаемого решения. Правило поведения: 1) быть кратким, 2) не вступать в дискуссии.

У каждого участника должна быть устоявшаяся и закрепившаяся за ним в процессе работы роль.

Вопрос 3. Психологическая совместимость команды.

Помимо ролевой, для эффективности команды важна психологическая совместимость – бесконфликтное и конструктивное взаимодополнение участниками друг друга в процессе совместной деятельности.

Взаимодополнение возможно, когда участники проекта обладают, одновременно, противоположными и неконфликтующими между собой чертами личности.

Типы личности и характеристики

Круг совместимости:

Критерии формирования типов личности:

· «руки» - склонность к ручным видам работ, направленных на материальное производство, манипуляции к конкретными предметами;

· «воля» - энергетическая компонента личности, позволяющая принимать решения, влиять на себя и других, вести за собой, организовывать процессы;

· «интеллект» - умственная компонента личности, позволяющая анализировать, принимать взвешенные и сложные решения, исследовать, изучать что – либо;

· «эмоция» - компонента личности, характеризующая отношения к окружающим и явлениям и образность восприятия окружающего мира.

Тип личности

Преобладаю-щие компоненты

С кем совместимы (на круге – области соприкасаются)

С кем несовместимы (на круге области не соприкасаются)

Мастер: физическая деятельность, изготовление материальных продуктов, работа руками.

Потребность: преобразовывать конкретные предметы.

Руки

Воля

Исследователь

Прагматик

Социолог

Артист

Организатор

Прагматик: создание правил, законов, установление порядка, обеспечение исполнительности, контроль.

Потребность: контролировать и обеспечивать надёжность.

Воля

Мастер

Организатор

Социолог

Артист

Исследователь

Организатор: оперативность решений, организация, координация, администрирование, управление, влияние на других.

Потребность: власть

Воля

Интеллект

Артист

Прагматик

Социолог

Исследователь

Мастер

Артист: создание продуктов творчества через образное мышление, воображение и трансляцию эмоций

Потребность: самовыразиться, продемонстрировать себя окружающим, получить поощрение

Интеллект

Эмоции

Организатор

Исследователь

Социолог

Мастер

Прагматик

Исследователь: изучение нового и неизвестного с использованием накопленных знаний

Потребность: изучить новое, найти, сделать открытие

Интеллект

Руки

Артист

Мастер

Социолог

Организатор

Прагматик

Социолог: обеспечение контактов между людьми, примирение взглядов, создание позитивных отношений, обеспечение сотрудничества

потребность: позитивные и интересные коммуникации

Эмоции

Воля

Интеллект

Все типы личностей

Пример из практики.

Сразу же через месяц после начала работы новой команды над проектом, начался конфликт. Конфликта было, два: между начальником отдела маркетинга и руководителем службы персонала и между директором отдела продаж и коммерческим директором.

Маркетолог и директор по персоналу постоянно спорили на всех совещаниях: директор по персоналу предлагал оригинальные идеи по оформлению логотипа и слоганов компании в новом, нетрадиционном стиле. Маркетолог решительно всё предлагаемое им отвергал, ссылаясь на отход версии директора по персоналу от принятого в компании стиля и корпоративных норм. Директор по персоналу осуждает маркетолога за шаблонность мышления и приверженность штампам.

Директор отдела продаж и коммерческий директор являются сторонниками разных подходов к бизнесу. Директор отдела продаж требует на проекты больше времени и тщательно прорабатывает каждую деталь. Коммерческий директор требует оперативности отчётности и быстрых результатов.

Первый конфликт – между кадровиком – артистом и маркетологом – прагматиком. Второй конфликт – между директором продаж – мастером и коммерческим директором – организатором.

И первый и второй конфликты решаются через устранение необходимости непосредственного взаимодействия между конфликтующими представителями разных типов личности.

Вопрос 4. Как формировать и развивать команду.

Теория.

Чтобы развить и сформировать эффективную управленческую команду, нужно:

1. Понимать стадии, которые проходит в своём развитии любая команда.

2. Проводить управленческие мероприятия на стадиях развития команды.

В своём развитии команда проходит 6 стадий. Задача руководителя проекта изменения –отслеживать стадии и проводить управленческие мероприятия, которые ускоряют прохождение данной стадии и помогают вынести максимальную пользу.

Стадии	Признаки	Управленческие мероприятия
1. Знакомство: участники вникают в суть работы и знакомятся между собой	Молчание и ожидание. Пассивность.	Индивидуальная беседа с каждым участником по плану: 1) Цели проекта 2) Роль участника в проекте 3) Ожидания от работы команды Мини – заседания команды (1 – 3 заседания): 1) Представление каждого участника 2) Рассказ о достижениях и возможностях каждого участника 3) Обсуждение общих проблем и трудностей участников
2. Смятение: участники образуют группировки по парам – тройкам и сопротивляются руководству, отстаивая интересы отдельных групп. Объединение в группировки происходит в соответствии с схожестью интересов и манер поведения.	Общение по группировкам (парам и тройкам). Сговоры и слухи внутри группировок.	Первое совещание - планёрка: 1) Постановка проблемы 2) Формулировка целей 3) Выработка общего плана действий 4) Планирование Объединение в команде участников, принадлежащих к разным группировкам: Мини – совещания между ними с постановкой общих целей и определением необходимости совместного поиска решений.
3. Нормирование: группа приобретает общие нормы и правила работы и поведения.	Выборочный распад группировок. Обсуждение норм	Второе совещание – согласование: 1) Анализ достигнутого 2) Обмен мнениями 3) коррекция планов 4) Распределение обязанностей и ответственности 5) Распределение ролей
4. Ролевая структура: выделение неформального лидера и распределение ролей в группе.	Ориентация команды на одного – двух участников. Общение всех со всеми. Распределение обязанностей.	Третье совещание – корректировка: 1) Отчёты 2) Оценка работы 3) Распределение и коррекция ролей и ответственности
5. Идеология: формирование общей идеологии, которой все привержены. Идеология формируется на основе совместных достижений.	Все обсуждают совместные результаты и их соответствие ожиданиям.	Согласования: взаимодействия между отдельными участниками. Тематические совещания Общее совещание – концепция: выработка общей концепции работы и стратегии.
6. Кризис: группа исчерпывает свой ресурс совместной деятельности. Команда привыкает друг к другу и теряет интерес к взаимодействию.	Беседы на посторонние и неформальные темы. Пассивность.	Индивидуальная беседа с каждым участником: цели, планы, пожелания. Переформирование команды. Совещание – планёрка в новом составе.

Тема 12. Система управления изменением

Цели обучения:

понять механизмы и инструменты управления изменением, в частности, человеческим фактором через механизмы и системы мотивации.

Содержание темы:

1. Структура управления изменением.

2. Система мотивации персонала в процессе управления изменением.

3. Этап 2. Для каждой компетенции и обязанности определите оценочную шкалу.

4. Этап 3. Подготовьте методы стимуляции сотрудников на основе их потребностей.

5. Анкета оценки ключевых потребностей сотрудников.

6. Этап 4. Проанализируйте результаты анкетирования.

7. Этап 5. Проставление суммарного балла.

8. Этап 6. Заведение таблиц на каждого сотрудника.

9. Развитие мотивации достижения.

Вопрос 1. Структура управления изменением.

Теория.

Оптимальна матричная структура: под управлением руководителя (или руководящей команды) проекта изменения – руководители функциональных подразделений организации, которые получают основные задачи, на выполнение которых они самостоятельно назначают сотрудников своего подразделения.

Пример матричной структуры управления:

В структуре обязательно должны быть представлены все отделы, которые необходимы для активной работы по внедрению изменения.

Вопрос 2. Система мотивации персонала в процессе управления изменением.

Люди устроены таким образом, что предпочитают делать меньше лишних телодвижений и действовать привычными методами. Именно поэтому, любое изменение – инновация воспринимается сотрудниками негативно. Это вполне естественно. Чтобы предотвратить и преодолеть негативное отношение сотрудников к переменам, нужно тщательно спланировать систему мотивации персонала: кого и как мотивировать к работе в проекте и его поддержке. Персоналу должно стать интересно и выгодно участвовать в изменении. Сотрудники должны быть довольны, воодушевлены, летать «как на крыльях».

Что должны понимать сотрудники, участвующие в изменении:

· Достижения моих целей и удовлетворения моих потребностей я смогу достичь через участие в изменениях и процессах нашей компании.

· Наша организация переходит на новый этап развития. Я развиваюсь вместе с ней.

· Здесь я получаю уникальную возможность развиваться профессионально, социально, духовно, статусно, материально, психологически.

· Чем с более сложными профессиональными ситуациями я сталкиваюсь, тем быстрее и качественнее я развиваюсь.

· Чтобы такое понимание наступило, необходима мотивационная система.

Алгоритм построения мотивационной системы.

Этап 1. Для каждого сотрудника организации определите систему обязанностей и компетенций, которыми он должен обладать.

Обязанность – это содержание работы, которую сотрудник должен выполнять.

Компетенция – это знание или навык, которые необходимы сотруднику для удовлетворительного выполнения работы в рамках своих обязанностей.

Пример:

Должность Главный технолог

Обязанности	Компетенции
Контроль качества продукции	Знания качественных характеристик продукта и критериев качества
Отчёт перед руководством об уровне качества	Своевременное выполнение работы
Контроль работы технолога	Мотивация сотрудников Требовательность
Предоставление планов работы на месяц каждый месяц	Умение оформлять планы по схеме Своевременность планов Точность планов

Вопрос 3. Этап 2. Для каждой компетенции и обязанности определите оценочную шкалу.

Обязанности и компетенции

Шкала

Контроль качества продукции

4 балла – соблюдение сроков, отсутствие жалоб на качество и некоторые личные достижения с внесением персонального вклада в позитивные перемены организации

3 балла - соблюдение сроков и отсутствие жалоб на качество

2 балл – соблюдение сроков с жалобами или отсутствие жалоб без соблюдения сроков

1 балл – несоблюдение сроков и жалобы на качество

Мотивация сотрудников

4 балла – регулярные мотивационные беседы с сотрудниками, замотивированные 80 – 100% сотрудников, дополнительные эффективные методы мотивации сотрудников

3 балла – регулярные мотивационные беседы с сотрудниками и замотивированные 40 – 50% сотрудников

2 балла – мотивационные беседы нерегулярные, замотивированы 20 – 30% сотрудников

1 балл – мотивационных бесед не проводится, мотивация сотрудников неустойчива

Вопрос 4. Этап 3. Подготовьте методы стимуляции сотрудников на основе их потребностей.

1. Проведите опрос сотрудников относительно их ведущих потребностей (чего хотят сотрудники в первую очередь). Проведите опрос по следующей ниже Анкете оценки ключевых потребностей.

2. Сопоставьте существующие потребности по А. Маслоу и возможности их удовлетворения в рамках организации:

Потребности по А. Маслоу	Возможности организации
Материальная (физиологическая)	Заработок: зарплата, бонусы, премии
Безопасность, защищённость	Гарантии Льготы
Социальная	Общение
Статус	Карьерный рост Уважение Поощрение руководством
Саморазвитие, самореализация	Творчество Рост интеллектуальный, культурный Самостоятельность в работе Интересность работы Значимость работы

Вопрос 5. Анкета оценки ключевых потребностей сотрудников.

Оцените, пожалуйста, в какой степени Ваша профессиональная деятельность дает Вам возможность удовлетворить перечисленные ниже потребности (каждую потребность оценивайте по пятибалльной системе, выбранный ответ зачеркните):

*№ п/п*	*Потребности*	*Совсем не удовлет-ворена*	*Слабо удовлет-ворена*	*Средне удовлет-ворена*	*Почти удовлет-ворена*	*Полностью удовлет-ворена*
1.	Я на своей работе имею возможность проявлять творчество	1	2	3	4	5
2.	На своей работе я имею возможность роста: – профессионального – интеллектуального – культурного – физического – организаторского	1 1 1 1 1	2 2 2 2 2	3 3 3 3 3	4 4 4 4 4	5 5 5 5 5
3.	Я имею возможность быть самостоятельным и независимым в работе	1	2	3	4	5
4.	Моя потребность в новой интересной работе удовлетворена	1	2	3	4	5
5.	Я имею возможность продвижения по службе	1	2	3	4	5
6.	Удовлетворяет мою потребность в заработке	1	2	3	4	5
7.	Потребность в общении с коллегами по работе	1	2	3	4	5
8.	Моя работа пользуется уважением в известном мне окружении	1	2	3	4	5
9.	Моя работа очень нужная и важная	1	2	3	4	5
10.	Руководство достаточно объективно оценивает мою работу	1	2	3	4	5
11.	Меня устраивают оклад и результаты труда по месту моей работы	1	2	3	4	5

Пожалуйста, максимально конкретно сформулируйте какие вознаграждения Вы хотели бы получать за свои достижения в работе (не менее 7):

Вопрос 6. Этап 4. Проанализируйте результаты анкетирования.

Проанализируйте результаты анкетирования, проранжируйте потребности и выработайте методы стимуляции сотрудников.

Пример:

1. Стимулы, значимые для сотрудников:

- премии;

- оплата спорта (фитнес, бассейн);

- плата питания (еда);

- медицинская страховка;

- карьерный рост;

- обучение за счет компании;

- увеличение оклада.

Потребности	Стимулы
Физическая потребность	1. Оплата билетов для посещения фитнес – клуба, бассейна, боулинга; 2. Оплата питания на рабочем месте; 3. Медицинская страховка.
Культурная потребность	1. Путевки в Д/О и санатории; 2. Билеты на концерты (тетр, цирк и пр.)
Потребность в заработке	1. Премии; 2. Мобильный телефон; 3. Проездные билеты на работу; 4. Обучение за счет компании; 5. Карьерный рост.
Социальная потребность	1. Подарки, вручаемые на корпоративных вечеринках; 2. Участие в корпоратавных вечеринках; 3. Похвала от руководства.

Вопрос 7. Этап 5. Проставление суммарного балла.

Поставьте в соответствие суммарный балл на основе оценки компетенций и обязанностей и стимулы для поощрения сотрудников.

Стимулы	Суммарные баллы
По выбору: Премии Х Карьерный рост	Повышение балла на 5
По выбору: Оплата питания Оплата спорта Оплата мобильного телефона Оплата проезда	Повышение балла на 4
По выбору: Медицинская страховка Путёвка в санаторий Обучение за счёт компании	Повышение балла на 3
По выбору: Подарки Участие в корпоративных и интересных, престижных мероприятиях	Повышение балла на 2
По выбору: Похвала руководства Поощрительные значки Оптимизация рабочего места	Повышение балла на 1

Предусмотрите наказания в случае падения продуктивности сотрудника: возможно, лишение тех стимулов, которые соответствуют количеству вычтенных баллов.

Вопрос 8. Этап 6. Заведение таблиц на каждого сотрудника.

Для каждого сотрудника заведите таблицу изменения суммарных баллов по компетенциям и обязанностям.

Заполняйте таблицу каждый месяц и принимайте решение о награждении по результату месяца.

Пример:

Иванов Сергей Сентябрь

Компетенции и обязанности	Баллы
Контроль качества продукции	4
Отчёт перед руководством об уровне качества	3
Контроль работы технолога	2
Предоставление планов работы на месяц каждый месяц	4
Знания качественных характеристик продукта и критериев качества	3
Своевременное выполнение работы	2
Мотивация сотрудников	1
Требовательность	4
Умение оформлять планы по схеме	3
Своевременность планов	2
Точность планов	4

Иванов Сергей. Суммарные баллы по сравнению с другими месяцами

Месяцы	Суммарный балл и разница с предыдущим месяцем	Стимуляция
Сентябрь	31, разница + 3	Медицинская страховка
Август	28, разница - 2	Выговор руководства
Июль	30, разница +4	Оплата мобильного телефона на месяц
Июнь	26, разница +3	Обучение английскому языку в течение 1 месяца за счёт компании
Май	23

Вопрос 9. Развитие мотивации достижения.

Теория.

Сотрудники организации, претерпевающей изменения, должны интересоваться процессами и деятельностью организации ради самой деятельности. Деятельность на благо организации должна стать для них самоцелью, связанной с возможностями индивидуального развития и обучения. Такая мотивация называется мотивацией достижения.

Мотивация достижения имеет следующие признаки:

· Интерес к чему – либо и желание достигнуть результатов;

· Инициатива;

· Активные действия по достижению;

· Настойчивость;

· Терпимость к препятствиям и неудачам;

· Постоянное повышение «планки» достижимого.

В сотрудниках важно развивать мотивацию достижения.

Развивайте мотивацию достижения через воодушевление сотрудников. Регулярно эмоционально заряжайте сотрудников, внушая им необходимость успешно работать на благо компании. Внушайте им лояльность и стремление достичь успехов в компании. Ставьте важные, значимые, амбициозные задачи.

Развивайте мотивацию достижения через расширение рабочего задания:

· Объем рабочего задания – это количество различных задач и операций, необходимых для выполнения задания и частота, с которой они повторяются.

· Для повышения мотивации эффективно обогащать рабочее задание.

· В результате обогащения рабочего задания увеличивается глубина рабочего задания – степень контроля заданий а также свободы и независимости при их выполнении.

Меры по обогащению задания	Что дают меры	Управленческое осуществление мер
Разнообразие требуемых навыков.	Обеспечивает развитие.	Объединяйте задачи: формируйте новые модули работ, более объемные.
Целостность задачи.	Обеспечивает самостоятельность.	Формируйте целостные проектные группы.
Значимость задачи.	Обеспечивает уверенность.	Формируйте целостные проектные группы.
Автономия.	Обеспечивает ответственность.	Расширяйте рабочие задачи по вертикали.
Обратная связь.	Обеспечивает понимание реальных результатов рабочей деятельности.	Налаживайте прямые отношения с клиентом. Налаживайте каналы обратной связи.

Тема 13. Работа с персоналом в процессе изменения по алгоритму ВоВиЗаКО

Цели обучения:

овладение уникальным методом анализа и работы с персоналом, основанном на учёте ключевых потребностей сотрудников.

Изучаемые вопросы

1. Алгоритм ВоВиЗаКО.

2. Этап 1 работы с персоналом. Вовлечение персонала в процесс.

3. Этап 2 работы с персоналом. Донесение видения и воодушевление персонала.

4. Этап 3 работы с персоналом. Постановка задач.

5. Этап 4 работы с персоналом. Контроль.

6. Этап 5 работы с персоналом. Обратная связь.

7. Когда и как осуществлять работу с персоналом.

Вопрос 1. Алгоритм ВоВиЗаКО.

Теория.

Работа над изменением в организации – это цикл, который состоит из этапов:

1. Во – Вовлечение персонала.

2. Ви – донесение Видения и Воодушевление персонала.

3. За – постановка Задач.

4. К – Контроль исполнения.

5. О – Обратная связь.

Этапы идут именно в этой последовательности и повторяются для каждой задачи изменений.

Вопрос 2. Этап 1 работы с персоналом. Вовлечение персонала в процесс.

Теория.

Самый верный путь сделать персонал своими приверженцами в изменениях – вовлечь их в процесс принятия решений и обдумывания тактики изменений.

Методы вовлечения в изменения:

Уровни персонала	Методы вовлечения
Высший и средний менеджмент	Индивидуальные беседы
Средний менеджмент и исполнители	Совещание
Весь персонал	Анкеты

Нежелательный метод вовлечения – оценка, так как оценка персонала и критика в его адрес вызывает ответную защиту и негативную реакцию, чем делает процесс любых изменений более болезненным для сотрудников и усиливает сопротивление.

Алгоритм вовлечения в изменения.

1 шаг. Провести мотивационное совещание среди линейных менеджеров.

Содержание совещания:

· Проблема, которая вызывает необходимость изменения: описание её менеджерам, обсуждение, слушание мнений по поводу её решения.

· Изложение видения развития компании в рамках изменения.

· Изложение плана действий в рамках изменения.

· Обозначение роли рядовых сотрудников в изменении.

· Задача менеджерам разъяснять рядовым сотрудникам необходимость и суть изменений и мотивировать сотрудников продуктивно участвовать в изменении. Менеджеры должны мотивировать сотрудников через мотивационную беседу и разъяснительные совещания позитивно воспринимать изменения и участвовать в них.

2 шаг. Проконтролировать разъяснительно – мотивационную работу менеджеров.

Провести индивидуальную беседу с менеджерами:

· Насколько успешно удаётся им вовлекать в процесс рядовых сотрудников.

· Какие проблемы и вопросы у них возникают.

· Что и как разъяснять рядовым сотрудникам.

3 шаг. Провести анкетирование сотрудников об их видении проблем и изменений в организации.

Параметр	Вопросы	Ответы
Готовность	1. Существуют ли какие – либо существенные проблемы в организации?
Готовность	2. Достаточно ли эффективна организация в настоящее время?
Готовность	3. Нужно ли что – либо менять в организации? Если да, то что именно?
Желание	4. Хотите ли вы принять участие в каких – либо изменениях в организации?
Желание	5. Хотите ли что – либо менять в своей деятельности в организации? Если да, то что именно?
Желание	6. Есть ли необходимость для вас приобретения каких – то новых навыков? Если да, то каких?
Способность	7. Удовлетворяет ли вас нынешнее поведение руководства по отношению к вам? Если нет, то что хотелось бы изменить?
Способность	8. Есть ли у вас в организации единомышленники, которые разделяют вашу точку зрения относительно ее перспектив?
Способность	9. Как вы оцениваете перспективы организации в ближайшее время? Можете ли вы лично повлиять на ее перспективы? Каким образом?

4 шаг. Провести фокус – группу.

Этапы	Содержание
1.Постановка проблемы	Ведущий объявляет проблему, которую необходимо обсудить. Правило: ведущий не дает оценок и не высказывает личного мнения о проблеме.
2.Разделение группы на подгруппы	Оптимальное количество участников группы – 12 – 20 человек. Подгруппы – по 3 – 5 человек. Количество подгрупп – 3 – 5. Состав подгрупп: необходимо определять в одну подгруппу людей активных и пассивных по отношению к изменениям.
3.Постановка задач каждой подгруппе.	Точная формулировка задания. Например: «Опишите пять оснований для доверия – недоверия нашей организации с точки зрения ее перспективы. Результаты представьте на листе бумаги под порядковыми номерами. Делегируйте от своей группы одного человека для оглашения и пояснения списка». Критерий точности постановки задачи группе – отсутствие у нее вопросов.
4.Предоставление подгруппам времени на подготовку задания	Ведущий наблюдает за активностью участников и делает пометки о наиболее включенных в процесс и наименее активных участниках
5.Отчет каждой из подгрупп о полученных результатах	Ведущий фиксирует тезисы на доске, перефразирует высказывания отчитывающихся, благодарит за ответ. Возможно – попросить дополнений и пояснений у менее активных представителей подгрупп.
6. Нахождение нового и важного в результатах подгрупп и заключительные выводы.	Ведущий должен найти принципиально новые для группы выводы, сконцентрировать на них внимание и замотивировать группу на измемение непродуктивной для изменений части установок.

Тактика продуктивной групповой работы.

Приемы	Методы осуществления приемов
Подстройка	Подстроиться – это: - повторять ключевые слова сказанного собеседником. Ключевые слова – это слова в речи собеседника, которыми вы можете воспользоваться для того, чтобы помочь собеседнику - говорить поддерживающие «да», «так» - повторять последние слова фразы собеседника - копировать интонацию собеседника - отражать скорость речи собеседника
Перефрази- рование	Повторение ключевых слов фразы высказавшегося: «Если я вас правильно понял…»
Благодарность в конце речи высказавшегося	«Спасибо»
Предоставление слова пассивным	«Какие у вас дополнения и комментарии?»

Вопрос 3. Этап 2 работы с персоналом. Донесение видения и воодушевление персонала.

Теория.

Провести общее совещание всех сотрудников компании, имеющих отношение к изменению.

Содержание совещания:

· Проблема и её решение;

· Слушание предложений рядовых сотрудников и их обсуждение;

· Донесение видения и воодушевление.

Проводя совещание, вы должны стать открытым, справедливым, уверенным в себе, доброжелательным по отношению к сотрудникам.

Технология воодушевления аудитории во время выступления

Содержание	Форма	Пример
Неформальный позитивный контакт с аудиторией: Поблагодарить за что – либо Выразить свое удовольствие от встречи. Задать любой вопрос для поддержания контакта. Выразить принятие и понимание ответа на вопрос.	Уверенность: хозяйские жесты Улыбка Доброжелательность Открытые, широкие мимика и жесты Возможен добрый юмор Вопрос должен подразумевать только «да».	- Добрый день, уважаемые коллеги! Спасибо вам за то, что вы все пришли и приняли участие в нашем совещании. Я, ваш руководитель, очень рад вас всех здесь видеть. У меня есть, о чём поговорить с вами.
Позитивный контакт: Выражение надежды на совместный успех.	Употребление слов – присоединений: «я – ваш руководитель», «мы с вами».	- Я знаю, что вы все – хорошие профессионалы и уверен, что мы все вместе добьёмся успеха и сделаем нашу компанию процветающей.
Диалог: «теперь давайте обсудим…», «как вы считаете, успешны ли мы?», и т.д. Активное слушание	Вопрос закрытый, подразумевающий ответ «да».	- Давайте скажем друг другу честно: довольны ли мы с вами настроениями, которые царят в нашей компании?
Позитивные стороны деятельности (убеждение): Описание того, что сделано и делается хорошо или удовлетворительно. Описание позитивных перспектив.	Похвала подчиненных: не слишком хвалить, а говорить скорее о нормальном и удовлетворительном выполнении некоторых обязанностей. Объединяться с подчиненными: «наша перспектива», «наше будущее», «мы должны», и т.д.	- С одной стороны, у нас есть позитивные сдвиги. За последнее полугодие нам удалось поднять продажи в 1,5 раза. Это первое настоящее достижение всех нас. Мы все молодцы: мы совершили глобальный прорыв! Да? Да.
Диалог – вопрос о недостатках. Активное слушание.	Вопрос должен быть закрытым, то есть предполагать «да», а не развернутый ответ, так как развернутый ответ даете вы.	- Но всем ли вы довольны?
Описание проблемной ситуации.	Живо, ярко, конкретно - формулировка проблемы своими словами - описание проблемы в терминах неудовлетворенных потребностей аудитории - присоединение к аудитории: подчеркните, что и у вас – та же проблема	- Нет, не всем, вы правы. За последний год у нас значительно повысилась текучесть кадров. Люди увольняются. Такое снижение профессионализма персонала, особенно торгового, тормозит нам как руководителям подразделений рост продаж и снижает прибыли.
Приведение конкретных примеров, характеризующих проблему.	Примеры должны быть эмоционально заряженными, с ключевыми словами аудитории. Примеров должно быть не более 3-х. Формулировка краткая, по ключевым словам.	Например. Из отдела по работе с клиентами за последний месяц ушли два сотрудника. Мы пытались их удержать всем руководством, но они ушли безвозвратно. А ведь на них держались 50% наших клиентов. Мы вырастили их своими руками. Мы вложили в них большие деньги. И они ушли все равно. Где теперь искать таких специалистов?
Получение поддержки аудитории.	Заручиться согласием аудитории. Убедиться, что аудитория разделяет и понимает данную проблему.	- Правильно? - Верно? - Я правильно говорю? Вы согласны со мной?
Усиление проблемы формулировкой дополнительных негативных последствий проблемы.	Здесь – ссылка на мировые авторитеты, опыт подобных для прогнозирования негативного продолжения. Апелляция к ключевым словам потребностей аудитории.	- А ведь этим дело не кончится. Как показывает мировая корпоративная практика, текучесть кадров – болезнь заразная, которая ведет за собой снижение всех остальных показателей бизнеса. Со временем, мы все можем остаться без стабильности.
Риторический вопрос – связка, которая логически вызовет попытку решить проблему.	Здесь – объединение себя с аудиторией «мы с вами», «мы».	- Что же делать нам с вами в данной ситуации? - Как нам решить эту проблему?
Если аудитория делает попытку ответить на вопрос, присоединиться к ней перефразированием с повторением ключевых слов высказывания. Поддержать каждого, найдя рациональное зерно в любом высказывании.	По каждому недостатку: сначала приведение конкретного примера, затем – ключевое название недостатка. Демонстрация негативных последствий, если недостатки не исправить (в том числе – негативных последствий для персонала.	Ауд: - Нужно повысить им зарплаты! - Нужно вести льготы! Вы: - - Да, повысить зарплаты и ввести льготы – это часто помогает. Вы правы. Но надолго ли помогает? Нам с вами нужно решить, как, экономы средства, снизить текучесть…
Мотивация Описание позитивных последствий для персонала, если недостатки исправятся. Получение подтверждения от аудитории. Призыв «давайте…»	Начало «Представьте себе, что проблема решена. Тогда мы получаем…» Подтверждение: «Согласны с этим?» Повелительное наклонение: «Так давайте же…»	- Представим себе, что проблема решена. Что мы наблюдаем? Хорошо отлаженная работа. Достаточное количество сотрудников. Высокая продуктивность.
Убеждение: Меры и изменения Средства осуществления Если полномочия делегируются отдельным людям, об этом объявляется. Людей, которым делегированы полномочия, просят остаться и индивидуально побеседовать. Если вводятся новые порядок или условия работы, это объявляется.	Глаголы в настоящем времени: «Мы решаем этот вопрос следующим образом…» Обозначение конкретных результатов, сроков и дат, объемов и цифр. Объявление быстрое, динамичное, уверенное, не допускающее возражений или споров. Это – ваше конечное решение как руководителя. В этом – ваша власть и авторитет. В этом – ваша новая дистанция с подчиненными.	- Мы много думали о том, как решить эту проблему. Мы советовались с представителями головного офиса. Мы собрали информацию о подобном опыте других крупных компаний. Мы проанализировали ситуацию в нашей компании. Предлагаем следующий алгоритм. Мы составляем опросники и анализируем, чего не хватает нашим продавцам. Предположительно, им не хватает поощрения, причем не только денежного, но и эмоционального (одобрения, похвалы). Если наша гипотеза подтвердится, мы введем новую систему наставничества, которая позволит нам удерживать и развивать наш персонал. Вы как руководители получите тем самым уникальную возможность не только повышать свою эффективность малыми материальными тратами, но и профессионально расти как руководители - наставники.
Вопросы (активное слушание): если у аудитории есть вопросы, она может их задать	Если вопрос эмоционально окрашен эмоции игнорируются, отвечается только по содержанию. На все вопросы ответ сдержанный, лаконичный, только по существу.	- Вы согласны с этим? Какие у вас дополнения?

Стиль подачи материала.

Стиль подачи материала должен быть располагающим аудиторию.

Необходимо вызвать у аудитории:

- доверие – показав свою надежность (опыт, авторитет);

- эмоциональную симпатию – показав свою доброжелательность;

- уважение и веру – показав свой авторитет и профессионализм.

Средства для передачи необходимых голосовых качеств:

Качества	Средства голоса
Надежность (чувство доверия)	- Акценты на ключевых словах высказываний
Доброжелательность (эмоциональная симпатия)	- Смягчение концов фраз - Улыбка - «Теплота» в голосе
Профессионализм и авторитет (уважение и вера)	- Нисходящая интонация - Размеренная (не быстрая) речь - Акценты на словах в конце фраз

Если аудитория высказывает свое мнение по данному вопросу.

Правила:

- Не спорить;

- Выражать только позитивные располагающие эмоции;

- Демонстрировать понимание или попытку понять позицию аудитории;

- Перефразировать высказывания аудитории ее ключевыми словами;

- Соглашаться с наиболее приемлемой частью высказывания аудитории;

- Благодарить за высказывание.

Установка:

Вы и выбранные вами представители аудитории должны найти общие интересы и выработать общую стратегию. Ваши интересы должны совпадать. Вы должны быть «в одной лодке» с вашей аудиторией. У любого управленческого события, в котором принимают участие 2 и более сторон, могут быть 4 исхода:

1 сторона выиграла – 2 сторона проиграла

«ВЫИГРАЛ – ПРОИГРАЛ»

1 сторона выиграла – 2 сторона выиграла

«ВЫИГРАЛ – ВЫИГРАЛ»

1 сторона проиграла – 2 сторона проиграла

«ПРОИГРАЛ – ПРОИГРАЛ»

1 сторона проиграла – 2 сторона выиграла

«ПРОИГРАЛ – ВЫИГРАЛ»

Ваша задача: добиться позиции «выиграл – выиграл» для вас и вашей аудитории.

Пример.

«Почему совещания, которые я провожу, не дают никакого результата?» - спрашивает директор отдела продаж у тренера – консультанта

«А что вы обычно говорите вашим продавцам на совещании?» - поинтересовался тренер.

«Я сразу выкладываю им всё в открытую и требую принять мои правила,» - отвечает.

«И какова реакция?»

«Спорят»

«Ещё бы. Любое новое предложение нельзя выкладывать коллективу сразу, без подготовки. Группу людей нужно сначала настроить, подготовить, создать у неё эмоциональный повод для принятия вашего предложения».

Вопрос 4. Этап 3 работы с персоналом. Постановка задач.

Теория.

Проводя изменения, вы как руководитель, хотите, чтобы ваши сотрудники в точности понимали, каких результатов вы хотите добиться, и что конкретно требуется от них. Для этого, вы должны чётко пошагово информировать ваших сотрудников о требуемой от них деятельности.

Таким методом информирования о целях и деятельности является постановка задач.

Вы должны регулярно ставить задачи как перед коллективом, так и перед отдельными сотрудниками. Все должны понимать: что, зачем, когда и в какой последовательности они должны делать.

Алгоритм постановки задачи с попутной мотивацией

Этап	Пример
1. Мотивация: обозначение награды или наказания за выполнение.	- Мы возлагаем на вас большие надежды и верим, что вы справитесь. Если вы справитесь удачно, вы внесёте серьёзный вклад в развитие компании. Вы получите премию за успешный проект.
2. Последовательность шагов, которые нужно сделать для выполнения.	- Вы организуете выставку. Первое: находите помещение, соответствующее вот этим критериям. Второе: бронируете помещение на такие – то даты. Третье: заказываете фуршет и культурную программу с такими – то требованиями. Третье: рассылаете приглашения. Четвёртое: организуете 5 наших сотрудников на обслуживание мероприятия.
3. Результат, который нужно получить.	- В результате мы получаем: мероприятие до конца октября, яркое и интересное, со всеми приглашёнными гостями, с отличными отзывами в конце.
4. Время, к которому нужно получить результат.	- Мероприятие должно быть подготовлено и проведено до 15 октября.
5. Контроль: время и форма.	- Промежуточный контроль: 5 сентября в 10.00 вы отчитываетесь передо мной о готовности помещения и разосланных приглашениях. 15 сентября вы даёте мне полный список гостей и сценарий программы. Сразу же после проведения мы с вами встречаемся и обсуждаем результат.

Правила постановки задачи:

1. Руководитель представляет себе последовательность действий, которые он поручает подчиненному. Порядок шагов по выполнению должен соответствовать образной последовательности действий по осуществлению задачи.

2. Если шагов более 3-х и в задаче содержится сложная (важная) информация, руководитель просит подчиненного записать последовательность поручаемых действий.

3. Глаголы употребляет в настоящем времени.

4. Задача конкретна, измерима, достижима, ориентирована на результат, ограничена временем.

5. Интонационно выделяет ключевые слова (особенно глаголы).

6. Руководитель спрашивает в конце, какие есть вопросы.

7. Руководитель просит повторить задание.

Вопрос 5. Этап 4 работы с персоналом. Контроль.

Теория.

Контроль исполнительности сотрудников должен быть настолько же регулярным и привычным для руководства и сотрудников, как и постановка задач. Контроль бывает двух форм и зависит от степени самостоятельности исполнителя в решении поставленной задачи и этапности деятельности по исполнению.

Этапность – это количество самостоятельных этапов в осуществлении деятельности по исполнению. Чем больше этапов, тем сложнее и многоступенчатее деятельность.

- Степень самостоятельности в решении задачи определяет, что именно контролируется руководителем.

- Этапность задания определяет, контролируется ли исполнение единовременно сразу после выполнения, или многократно на разных этапах осуществления

Пример:

Задание и исполнитель

Степень самостоятельности и объект контроля

Сложность задания и частота контроля

Задание: подготовить рекламный буклет в течение недели.

Исполнитель: менеджер по рекламе, высококомпетентен и опытен. Уже несколько раз делал буклеты.

Степень самостоятельности полная: свобода идеи и технологии.

Объект контроля: время завершения (через неделю) и наличие буклета, выполненного в соответствии со стандартами.

Задание одноэтапное.

Частота контроля: единовременно.

Индивидуальный подход: выбор методов контроля в соответствии с особенностями подчиненных.

Методы контроля зависят от:

1) мотивации:

- типа мотивации;

- внутренняя или внешняя мотивация выполнения задания преобладает;

- степень мотивации подчиненного: высокая, средняя или низкая;

- мотивация успеха или мотивация избежания неудач;

2) объекта контроля: документации, устного отчета, наблюдения результата;

3) самостоятельности исполнителя в своевременности отчета;

4) степени компетентности и обеспеченности ресурсами для осуществления поручения.

Донесение предварительной информации о контроле и осуществление контроля зависят от приведенных выше 5-ти параметров.

Вопрос 6. Этап 5 работы с персоналом. Обратная связь.

Теория.

Руководитель должен давать обратную связь в ответ на любое исполнение любой задачи, вне зависимости от степени её эффективности. Работник должен постоянно чувствовать внимание к результатам своей работы и корректировать их в соответствии со стандартами и пожеланиями руководства.

Если подчиненный успешно справился с заданием, его необходимо похвалить, объявив ему благодарность как индивидуально, так и в присутствии коллектива.

Правила позитивной обратной связи:

· Положительные качества подчиненного, благодаря которым он справился;

· Благодарность подчиненному за высокую эффективность работы;

· Дальнейшие пожелания и надежды, связанные с ростом его эффективности.

Методы поощрений должны основываться на ключевых потребностях сотрудников.

Потребности	Поведенческие признаки	Управленческая стратегия
Стремление к достижению успеха	1) Ставит конкретные цели и оптимистично оценивает вероятность их достижения. 2) Готов рисковать для достижения задуманного. 3) Готов жертвовать одними благами ради других, более высоких. 4) Активен, инициативен, энергичен, все время придумывает новые цели и формы деятельности.	Мотивировать профессиональным развитием, карьерным ростом, усложняющимися заданиями. Давать обратную связь о результатах работы. Поручать задания, результат которых очевиден и оценим.
Стремление к избежанию неудач	1) Страх потерять то, что имеет – основа поведения. 2) Предпочитает довольствоваться тем, что есть, не проявляя дополнительной активности. 3) Стабилен, спокоен, безынициативен, предпочитает ничего не менять	Мотивировать стабильностью, надежностью, безопасностью (пенсией, социальными льготами, стабильностью компании, постоянством условий). В случае сопротивления исполнению, можно применить наказание.
Активность: склонность к контролю ситуации	1) Предпочитает все делать самостоятельно, нежели доверять другим. 2) Первым проявляет инициативу в общении, а не ждет инициативы от других. 3) Повышенно тревожен: приписывает причины неудач себе.	Мотивировать самостоятельностью в проектах с неинтенсивным контролем, возможностью проявить инициативу, возможностью стать наставником для других. Мотивировать чувством ответственности.
Ключевая потребность в саморазвитии и самореализации	1) Любит и стремится обучаться. 2) Любит делиться знаниями и обмениваться информацией. 3) Любит задания «с вызовом», новые и сложные. 4) Стремится брать ответственность на себя.	Мотивировать обучением, получением новой информации, возможностями реализовать себя в сложных заданиях.
Ключевая потребность – в статусе.	1) Любит выделяться и производить впечатление на окружающих. 2) Неравнодушен к похвале. 3) Есть референтная группа, которую он особенно уважает и к которой хочет принадлежать. 4) Статусом своим не доволен.	Мотивировать признаками повышения статуса: званиями «лучший», значками победы и почета, публичными благодарностями, помещением на «доски почета», награждением знаками отличия, участием в соревнованиях, знакомством с представителями его референтной группы.
Ключевая потребность – социальная (принадлежность).	1) Много времени посвящает общению (не всегда на деловые темы). позитивные отношения с окружающими любой 2) Стремится сохранить ценой. 3) Ищет помощи и поддержки у окружающих. 4) Любит роль миротворца, посредника, души компании.	Мотивировать социальными мероприятиями и возможностью их организовать по своему вкусу. Мотивировать неформальными мероприятиями и знакомством с новыми людьми.
Ключевая потребность – в безопасности.	1) Страх и неуверенность в завтрашнем дне. 2) Избежание неудач. 3) Недоверие к окружающим.	См. потребность «Стремление к избежанию неудач».
Ключевая потребность – физиологическая (обеспечение минимальной материальной поддержки физиологической жизнедеятельности)	1) Озабочен финансовыми средствами. 2) Озабочен материальными проблемами своей семьи.	Мотивировать зарплатой, процентами, бонусами, премиями, и др. формами материальной мотивации.

Если подчинённый справился недостаточно успешно, нужно высказать ему критику.

Алгоритм критики подчиненного:

Пример: Подчиненный не делает дополнительных продаж в торговом зале магазина, администратором которого вы являетесь.

Этап

Пример

1. Позитивная обратная связь о предыдущих достижениях подчиненного.

Главное – не переусердствовать с комплиментом. Лучше говорить о будущем совместном успехе.

«Коля, я хочу снова подчеркнуть, что очень ценю твой профессионализм как продавца и надеюсь, что наша совместная работа будет приводить к новым успехам».

2. Описание проблемной ситуации, которую вы наблюдали.

«И в то же время, вчера я вышел в торговый зал и обнаружил, что ты продаешь только те товары, которые спрашивает покупатель. В то же время, ты знаешь, что покупатель может не знать о наших новинках, верно? Мы упускаем возможность!»

3. Описание позитивных последствий изменения проблемной ситуации.

Мотивация через убеждение.

«Если покупатель узнает о новинках, вполне возможно, он их приобретет, и мы получим дополнительную прибыль, а ты – прибавку к бонусу, верно?»

4. Мотивация.

«Коля, мы очень на тебя надеемся. Кому как не тебе повышать наши продажи через дополнительное предложение! Пожалуйста, покажи в этом класс!»

5. Постановка задачи.

«Иди и с сегодняшнего дня регулярно осуществляй дополнительные продажи»

6. Получение обратной связи.

«Тебе все ясно? Есть ли вопросы?»

Вопрос 7. Когда и как осуществлять работу с персоналом.

Теория.

Цикл работы с персоналом в период изменений нужно осуществлять с регулярностью минимум 1 раз в неделю.

Через какие мероприятия?

Через согласования. Согласование – это мини – совещание нескольких сотрудников, которые оперативно приходят к общим решениям относительно хода работ проекта изменения. Согласование состоит из двух частей: содержательной и менеджерской.

Содержательная часть согласования – это обсуждение текущей деятельности по работе над изменением.

Суть содержательной части (Что – Как – Кто – Когда):

· Что мы делаем: соответствие деятельности планируемым результатам?

· Как мы делаем: какие действия мы совершили, насколько успешно и какие действия должны ещё совершить далее?

· Кто делает: кто из нас за что отвечает и в какой степени?

· Когда: сроки выполнения задач каждым и коллективом в целом?

Менеджерская часть согласования – это проведение руководителем коллектива через все этапы Цикла работы с персоналом: Вовлечение – Видение – Задача – Контроль – Обратная связь.

Суть менеджерской части:

· Вовлечение сотрудников кратким опросом мнений и пожеланий;

· Видение: информирование сотрудников о новых шагах и убеждение в правильности выбранного направления;

· Задача: постановка чётких и структурированных задач;

· Контроль исполнения действий;

· Обратная связь каждому индивидуально и коллективу в целом о результатах работы.

Кейс.

Банковские изменения

Вы – руководитель банка. Ваша задача – в ближайшие пол года завоевать рынок банковских услуг, открыв дополнительно 15 филиалов к уже открытым 30 – ти. Вас не устраивает уровень обслуживания клиентов, который демонстрируют операционисты и невыполнение менеджерами своих управленческих функций.

Вы хотите за ближайшие пол года создать систему наставничества и мотивации в компании и обеспечить:

· Понимание операционистами и менеджерами своих обязанностей;

· Осуществление операционистами наставнических функций;

· Повышение опреаицонистами качества обслуживания клиентов;

· Осуществление операционистами продаж дополнительных услуг.

Спланируйте ваши действия по реализации изменения.

Раздел V. Проверка, достижение целей и контроль изменений

Тема 14. Проверка изменений

Цели обучения:

обучить коммуникативным и аналитическим методам контроля осуществления изменений.

Содержание темы:

1. Сопротивление изменениям.

2. Поддерживающе-мотивационная беседа.

3. Инструктаж.

4. Делегирование полномочий.

5. Убеждение – воодушевление.

6. Достижение целей и контроль изменений.

Вопрос 1. Сопротивление изменениям.

Теория.

Персонал организации, претерпевающей изменения, сопротивляется им всегда. Сопротивление – это нормальная и естественная реакция сотрудников любой организации на любые перемены.

Сопротивление преодолевается через смену установок сопротивляющихся. Установка – это устойчивое убеждение сотрудника о предметах и явлениях окружающего мира, влияющее на его готовность и желание поступать определённым образом.

Методы смены установок:

1. Поддерживающе - мотивационная беседа.

2. Инструктаж.

3. Делегирование полномочий.

4. Убеждение – воодушевление.

Формы и причины сопротивления

Формы сопротивления	Причины сопротивления	Методы преодоления
Весь коллектив скрыто критикует действия руководства и выражает опасения относительно дальнейшей судьбы.	Все сотрудники неуверенны в своих возможностях и боятся негативных последствий для себя.	1 этап. Поддерживающе – мотивационная беседа с каждым сотрудником. 2 этап. Убеждение – воодушевление всех вместе на общем совещании.
Весь коллектив открыто выражает неприятие видения и направления действий руководства.	Сотрудники не верят в позитивный исход изменений, оценивают своё положение в компании настолько критичным, что им «терять нечего».	1 этап. Пересмотр и оптимизация системы мотивации персонала. 2 этап. Убеждение – воодушевление лидеров коллектива. 3 этап. Убеждение – воодушевление всех вместе на общем совещании.
Лидеры коллектива настраивают коллектив против руководства и его стратегии.	Лидеры лично не довольны своим положением в компании и боятся негативных последствий для себя.	1 этап. Поддерживающе – мотивационная беседа с лидерами. 2 этап. Делегирование полномочий по управлению отдельными участками изменения.
Отдельные сотрудники открыто высказываются против изменений.	Отдельные сотрудники не верят в позитивный исход изменений, оценивают своё положение в компании настолько критичным, что им «терять нечего».	1 этап. Пересмотр и оптимизация системы мотивации отдельных сотрудников. 2 этап. Индивидуальная поддерживающе – мотивационная беседа с отдельными сотрудниками. 3 этап. Инструктаж.
Отдельные сотрудники скрыто сопротивляются, не принимая участия в изменениях и устранясь от работы.	Отдельные сотрудники боятся дополнительных нагрузок, собственной некомпетентности и негативных последствий для себя.	1 этап. Поддерживающе – мотивационная беседа с участниками. 2 этап. Инструктаж.

Вопрос 2. Поддерживающе-мотивационная беседа.

Теория.

Цель: поддержать и заинтересовать сотрудника

Применяется в случае: если сотрудник не понимает, зачем ему осуществлять ту или иную деятельность, и что это даст.

Алгоритм беседы:

Этап мотивации

Пример

- Вопрос о потребностях подчиненного (проверка своей информации о его потребностях и стимуляция его высказывания на эту тему).

Предпочтительно – открытый: предполагает развернутый ответ и содержит вопросительные слова «как», «что», «кто», «зачем», «почему», «когда», и т. д.

- Когда Вы устроились к нам на работу, что вас здесь привлекало больше всего?

- Какие пожелания у вас сейчас?

- Какие возможности вас привлекают в вашей работе здесь?

- Перефразирование:

Повторение только тех ключевых слов его высказывания, которые отражают потребности и которые вы дальше можете употребить в мотивации.

Формы:

«Если я вас правильно понял…»

«Итак, вам хотелось бы…»

«Таким образом, вам интересно…»

- Если я вас правильно понял, вам хотелось бы большего дохода.

- Итак, вам интересен профессиональный рост.

- Таким образом, вам хочется разнообразия и свободы.

- Присоединение – одобрение.

Алгоритм:

«Да», свое личное одобрение, слова подчиненного.

- Да, мне тоже очень хочется, чтобы у вас был больший доход.

- Да, я тоже вижу необходимость в вашем профессиональном росте.

- Да, я буду рад, если мы обеспечим вам большие разнообразие и комфорт.

- Вопрос о возможностях удовлетворения потребностей.

Вопрос формулируется на языке задачи по решению:

«Что нам необходимо?»

«Что нам нужно сделать?»

- Как вы думаете, что нужно нам сделать, чтобы обеспечить вам больший доход?

- Как вы считаете, как мы можем обеспечить вам профессиональный рост?

- Как вы думаете, что мы можем сделать для вашего большего разнообразия и комфорта?

- Присоединение к ответу и встречное предложение.

Правила:

1) Использовать в конце каждой идеи наводящие вопросы со словами «верно?», «правильно?», «так?», и т.д. Эти вопросы сохраняют диалог с подчиненным и обеспечивают его согласие.

2) Четкая логика: последующее предложение должно логично согласовываться с предыдущим через ключевые слова и отношения причины - следствия.

3) Интонацией выделять ключевые слова.

4) Можно сопровождать демонстрацией визуальной и тактильной информации: расчетами, графиками, документами, и т.д.

- Повысить вам зарплату. Хорошо. Я хочу повысить вам зарплату. В то же время, повышение зарплаты – это очень важный шаг, который я должен обосновать перед своим руководством, верно? Чтобы его обосновать, у меня должны быть данные о ваших высоких результатах, верно? Результаты, при которых стоит говорить о повышении – не менее … в месяц. Ваш доход повысится, когда вы будете давать объемы не менее … в месяц. Кстати ваш доход повысится еще и благодаря проценту, который значительно вырастет, верно? Вот посмотрите на расчеты: вот каков станет ваш доход, если вы увеличите объемы. Согласны?

- Стимуляция поиска пути удовлетворения своей потребности:

«Что вы можете сделать?»

«Как вы можете достичь?»

- Я действительно хочу, чтобы ваш доход увеличился. Как вы думаете, что вы можете улучшить в своей работе, чтобы ваш доход увеличился до указанного объема?

- Наложение своего видения на видение подчиненного.

- Да, действительно: необходимо активнее работать с покупателями. Это означает: подходить к покупателю первым, проявлять инициативу, задавать вопросы и очень оперативно предлагать варианты. Верно?

- Переход к мерам:

Инструктирование – если подчиненный признал недостаток навыков, убеждение – если подчиненный снимает с себя ответственность за результаты своей работы или не убежден в правильности предлагаемого вами решения.

- Итог: постановка задачи.

В конце – замотивировать удовлетворением насущной потребности.

- Сейчас вы идете в торговый зал и начинаете работать там по новому – на более высоком профессиональном уровне. Я наблюдаю за вами и даю вам обратную связь. Вы работаете так три месяца. Если за эти три месяца ваш результат вырастает до …, мы повышаем вам зарплату или проценты.

Алгоритм внутренних ощущений мотивируемого сотрудника:

Вопрос 3. Инструктаж.

Теория.

Цель: вовлечь в деятельность и заинтересовать через обучение деятельности и наставничество.

Применяется в случае: если сотрудник не умеет и не знает, как осуществлять требуемую деятельность.

Алгоритм инструктирования

Этап	Правила
1. Демонстрация негативного примера или ошибки (как не нужно делать).	Максимально близко к реальной ситуации и с демонстрацией негативных последствий, противоречий и юмористичности ситуации (по возможности)
2. Информация: как нужно делать и какие знания учитывать.	1) Смысловые блоки. 2) Логические связки между смысловыми блоками (возможно – в форме вопросов). 3) Конкретные примеры. 4) Вопросы о понимании.
3. Демонстрация позитивного примера: как нужно осуществлять деятельность.	Авторитетно, уверенно, с акцентом на наиболее значимые детали.
4. Вопросы подчиненного.	Поощрять вопросы по существу, не допускать отклонений от темы
5. Проба подчиненного с коррекцией.	1) Выделять позитивные стороны и давать сначала позитивную обратную связь о них. 2) Выделять недостатки и ошибки. 3) Демонстрировать ошибки. 4) Требовать повторить снова.
6. Отработка приобретенных навыков «в поле».	Наблюдать за применением выработанного навыка в работе и дать корректирующую обратную связь.

Вопрос 4. Делегирование полномочий.

Теория.

Делегирование – это поручение подчиненному ответственности и ресурсов для самостоятельного выполнения многоступенчатого сложного проекта.

Условия делегирования: лидерские качества, стремление взять на себя ответственность, энтузиазм, инициатива.

Задачи делегирования:

· направить лидерский потенциал подчинённого в конструктивное русло;

· поощрять подчиненного к дальнейшему развитию и самореализации;

· поручать сложные, многоступенчатые задачи, требующие принятия решений;

· развивать в подчиненном способность быть наставником для менее профессиональных и опытных подчиненных.

Критерии для решения о делегировании полномочий

Критерии	Делегировать нужно
Важность и срочность для общего дела	Срочные и важные, Срочные и не важные, Не срочные и не важные
Время руководителя	Руководитель не успеет выполнить в соответствии с планированием и расстановкой приоритетов
Время подчиненного	Подчиненный успеет выполнить в соответствии с планированием и расстановкой приоритетов
Степень автоматизма работы	Высокая степень автоматизма
Сложность работы	Низкая и средняя сложность
Частота повторения одной и той же работы	Высокая
Стандартность работы	Стандартная
Реалистичность выполнения подчиненным	Высокая
Соответствие профессиональному и карьерному развитию	Соответствие профессиональному и карьерному развитию подчиненного
Мотивация	Мотивация подчиненного Возможность создания мотивации подчиненного
Направленность на интересы подчиненных	Решения, не влияющие напрямую на интересы подчиненных

Алгоритм делегирования полномочий:

1. Значимость задачи и комплимент подчиненному:

«Эта задача очень важна для нашей организации. Именно поэтому мы поручили ее именно вам – опытному и грамотному специалисту».

2. Ожидания от подчиненного:

«Мы уверенны, что вы справитесь с данной задачей»

3. Вовлечение в задачу. Вопрос:

«Как вы сами видите решение данной задачи?»

4. Постановка задачи:

· Методы решения.

· Ресурсы.

· Сроки.

· Результаты.

· Форма отчетности.

· Контроль: частота и форма.

Вопрос 5. Убеждение – воодушевление.

Теория.

Убеждение – это аргументированное обоснование своей позиции, в результате которого данная позиция будет разделена вашим подчиненным.

Условия применения: когда подчиненный говорит: «Я не согласен с…», «Я не уверен, что этот путь оптимален…», «Я никак не смогу повлиять на ситуацию.», «Я не виноват. Вся проблема в…» (и называет внешние обстоятельства).

Задачи:

· Достичь принятия полного или частичного другой стороной вашей позиции.

· Достичь согласия другой стороны с вами по определенной позиции.

Аргументация в убеждении.

Ситуация: Вы – директор отдела обучения. Ваш руководитель (компании) считает, что обучение – это пустая трата денег. Вам нужно доказать, что обучение необходимо компании.

Прием аргументации

Пример

1. Присоединение к мнению другой стороны без опровержения.

Согласиться только с теми ключевыми словами другой стороны, которые являются наиболее конструктивными и позволяют двигаться дальше в решении задачи.

- Да, я согласен, что обучение требует вложения немалых средств. И в то же время…

2. Риск, который возникает (и касаются другой стороны), если вашему убеждению не следовать. Усиление негативности последствий проблемы, если ее не разрешить.

Сначала – показать положительные стороны (и возможную заслугу в этом другой стороны).

Затем – конкретное описание сложностей и проблем на языке другой стороны.

Затем – усиление проблемы и описание негативных последствий.

- У нас очень хороший коллектив, который решил в свое время сложную задачу по продвижению совершенно нового продукта. Сейчас перед нами стоят еще более серьезные задачи. И именно в этот ответственный момент наш коллектив сплачивается для достижения цели? Все стараются помочь друг другу? Все стараются работать оперативно и слаженно? Нет! Конфликт между отделом продаж и коммерческим отделом. Конфликт между маркетологом и юристами. Эти конфликты уже начинают выходить за пределы коллектива. Вчера мы потеряли двоих ключевых клиентов, потому что перестали вызывать их доверие своими конфликтами. Это только начало. Скольких клиентов мы еще можем потерять, если не поменяем ситуацию!

3. Конкретика: примеры.

Использовать прием контраста – «они конечно выиграли в …, но потеряли и…, и…, и…».

Использовать прием сравнения: «компания Х и компания У».

Использовать прием «демонстрация приобретения по фактору, по которому другая сторона видит потерю»: «Они теперь приносят компании еще большие деньги».

- Например, фирма Х тоже долгое время не обучала своих сотрудников. Они, конечно сэкономили деньги, но персонал остался недостаточно профессиональным, чтобы справиться с ситуацией высокой конкуренции на рынке. Компания попала в кризисную ситуацию. Сравним эту фирму с компанией У. Да, компания У вложила большие деньги в обучение своего среднего менеджмента. Зато теперь средний менеджмент приносит компании значительно большие деньги своим профессионализмом.

4. Данные: цифры, проценты, показатели.

- Компания Х потеряла на текучести кадров за год 50.000 долларов. Компания У сохранила за счет обучения персонала и отсутствия текучести эти же 50.000 плюс приобрела еще 300.000 благодаря профессиональной работе продавцов и маркетологов.

5. Авторитеты:

Здесь важно упомянуть тех, кто авторитетен и показателен для другой стороны. Употреблять характеристики объектов, которые важны с точки зрения другой стороны: «все серьезные компании, которые думают о будущем».

- Все серьезные компании у нас и за рубежом ежегодно выделяют специальные бюджеты на обучение. Все серьезные компании, которые думают о своем будущем, обучают персонал. Например, компания Unilever, Gilett, Kimberly Clark. И это не случайно.

6. Выигрыши от принятия вашего убеждения для другой стороны.

Начать с риторического вопроса.

Логически структурировать аргументы.

Говорить на языке другой стороны.

- Что дает обучение? Первое – новые профессиональные знания и навыки. Второе – мотивацию персонала к работе и активизацию. Третье – сплоченность коллектива и отсутствие конфликтных ситуаций. Четвертое – выработку общего языка между подразделениями и сотрудниками. Пятое – просто отдых и хорошее настроение на рабочих местах.

7. Обоснование позитивных последствий принятия вашего убеждения.

Найти «изюминку». Слова: «уникальный», «удивительный», «новый», «единственный».

- Почему обучение столь полезно? Там новая профессиональная информация сочетается с интерактивными формами групповой работы: упражнениями, играми, видеоанализом. Это уникальная возможность «поиграть вместе на деловые темы».

8. «От противного»:

Показать негативные последствия не следования вашему убеждению.

Противопоставить негативные последствия позитивным ожиданиям другой стороны. Употреблять слова противоположные «любимым» словам другой стороны.

- Предположим, что мы решили не обучать персонал. Что произойдет? Персонал останется на прежнем уровне, со своими конфликтами и недостатками. Компания останется на прежнем «застойном» уровне со своими проблемами.

9. «От прямого»:

Нарисовать позитивную картину с употреблением «любимых» слов и фраз другой стороны.

- Предположим, что мы начали обучение персонала. Что у нас получается? Сотрудники учатся. Они начинают по – другому общаться друг с другом. По – новому мыслить. Подходить к своей работе более творчески и профессионально. Приносить компании больше пользы. Наконец, они становятся большими приверженцами своей компании – той, которая их обучает и развивает. Мы воспитываем своих профессионалов. Мы растим свой персонал.

10. Логика:

Каждое последующее предложение содержит ключевые слова предыдущего.

- Компания, которая обучает свой персонал, выигрывает. Почему выигрывает? Потому что персонал обучается выигрывать. Компания, персонал которой приучается выигрывать, выигрывает многократно.

11. Ссылка на предыдущие слова, утверждения и высказывания другой стороны.

- Помните, вы говорили, что мы должны быть впереди наших конкурентов? Конечно, нам это необходимо. Помните, вы говорили, что сейчас мы должны найти свою нишу на рынке? Конечно, найти нишу необходимо. Все это можно ли достичь с отсталым и негативно настроенным персоналом? Нет. Нужно подготовить наш персонал к нашим изменениям и планам, верно?

Алгоритм убеждения

Просьба объяснить, почему другая сторона не разделяет убеждения.

«Пожалуйста, поясните, почему…?»

Перефразирование:

«Если я вас правильно понял, вы не согласны, потому что… .»

Использовать ключевые слова, которые употребляет другая сторона.

Присоединение: найти в речи другой стороны то. с чем можно согласиться и одобрить это. Возможно – даже усилить некоторые мысли другой стороны словами «более того…».

«Да, конечно … . Более того … . Вы правы»

Добавление своего убеждения к убеждению другой стороны:

«И в то же время …» – приведение веского и лаконичного аргумента.

Аргументация

Получение согласия на конечный результат совместного убеждения и стимуляция к дальнейшим действиям

«Вы согласны с тем, что…? Тогда давайте сделаем следующее…»

Пример из практики.

Руководитель отдела продаж решил ввести систему ежемесячного планирования и отчётов торговых представителей о количестве и качестве их ключевых клиентов. Реакция на нововведение была резко отрицательной.

- Какие ещё планы? Зачем вы усложняете нам и без того тяжёлую работу? Нам некогда писать! – возмущался коллектив.

Присмотревшись, начальник обнаружил, что возмущается вовсе не весь коллектив, а только два неформальных лидера. Один из них – Сергей – самый опытный и профессиональный изо всех сотрудников, завоевал себе среди них авторитет эксперта и старшего товарища. К его мнению привыкли прислушиваться. Второй – Лиля – просто очень активная и эмоциональная сотрудница, которая каждую новость воспринимала очень шумно, громко выражая своё мнение и, тем самым, влияя на эмоциональное состояние коллектива.

Руководитель решил действовать незамедлительно.

Сначала он по одному пригласил к себе лидеров. Сергею выразил поддержку и позитивную обратную связь его достижений, спросил мнение как эксперта и выработал вместе с ним шаги по внедрению новой схемы в коллектив. При этом, он делегировал Сергею контроль за исполнением и выразил уверенность в его успешности.

Затем, руководитель провёл беседу с Лилей. Он похвалил её и вселил уверенность в её успех и позитивные перспективы совместного дела. Она вышла из кабинета руководителя окрылённая и довольная.

Наконец, руководитель собрал всеобщее совещание, на котором проинструктировал коллектив, как составлять планы и отчёты. Сергей и Лиля теперь стали его помощниками.

Вопрос 6. Достижение целей и контроль изменений.

Теория.

Контроль выполнения проекта изменений

Этап 1. Разработка основного плана	Данные о распределении работ, дискретные планы работ и промежуточные результаты.
Этап 2. Измерение хода работы	Количественные показатели: - время - сметы Качественные показатели: - соблюдение технических требований - продукт
Этап 3. Сравнение плана и фактических результатов	Периодический мониторинг: сравнение запланированного и полученного
Этап 4. Принятие мер	Специальные меры коррекции

Контроль изменения нужно производить точно и тщательно.

Всю информацию о результатах получайте от менеджеров среднего звена. Для этого наладьте сети коммуникации в вашей организации и определите точное содержание информации, которую вы хотите регулярно получать.

Воспитывайте среди сотрудников приверженность произведённым вами изменениям и желание развивать дальше позитивные изменения в организации.

Кейс.

Определите ценность

Определите ценность данного сотрудника для вашей компании по 5-ти балльной шкале и прокомментируйте, какова продуктивность работника, почему она недостаточна и какие управленческие меры помогут оптимизировать ситуацию:

Ситуация	Ценность
Маргарита – исполнительный секретарь. При этом, она никогда не делает сверх того, что ей поручено и периодически просит у руководства прибавления к зарплате.
Виктор – директор отдела продаж. В его подчинении – 10 продавцов. Он, будучи назначен на эту должность год назад с должности продавца, продолжает большую часть времени посвящать продажам, совершенно не уделяя времени своим подчинённым и вопросам управления.
Людмила – директор по маркетингу. Она много и постоянно бегает, мечется по офису, демонстрируя бурную деятельность. При этом, отдача от работы её отдела минимальна.
Сергей - продавец. Он работает в компании уже пол года. При этом, он не привёл в компанию ни одного нового клиента. На вопросы руководства Сергей отвечает, что вся проблема – в продукции, которая столь изысканна, что найти клиента крайне трудно. «Я ищу своего клиента,» - сказал он.
Дмитрий – директор отдела по работе с ключевыми клиентами. В последнее время результаты работы отдела снижаются. Он постоянно жалуется своему руководителю: то сотрудники в отделе недостаточно компетентны, то офис неудобен, то сезон закончился, и т.д.

Глоссарий

Изменение в организации - это переход от одного состояния организации к другому и отличие между предыдущим и последующим состояниями организации. Состояние организации характеризуется любыми свойствами и качествами системы и структуры организации.

Искусственные изменения - это переход и различия между состояниями организации, которые достигнуты осознанными и целенаправленными действиями их инициаторов.

Естественные изменения - это переход и различия между состояниями организации, являющиеся закономерными и обусловленными законами организационного развития.

Стадия развития организации - это период в жизни организации, который характеризуется единой системой ценностей, едиными управленческими задачами и едиными перспективами развития организации.

Политика организации - это система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Депрессия - состояние организации, которое характеризуется апатией, скукой, частичной или полной потерей веры в перемены к лучшему.

Сверхактивность - состояние организации, которое характеризуется очень активным, но беспорядочным и не всегда логичным метанием «из стороны в сторону», попытками изменить что – либо, вне зависимости от степени полезности данного изменения для процветания компании.

Текущее состояние - это состояние организации, в котором она находится сейчас, до изменений.

Ожидаемое - это состояние организации, которое инициаторам перемен хотелось бы достичь.

Дельта - те изменения, которые необходимо осуществить, чтобы текущее состояние сменилось ожидаемым.

Спонсор - лицо, являющееся инициатором изменений, определяющим его стратегию, план и ресурсы.

Агент - это сотрудник, который непосредственно осуществляет изменения.

Целевик - представитель персонала компании, который непосредственно зависит от производимых изменений, при этом, их не осуществляя непосредственно.

Бизнес – процесс - это направленная на конечный результат последовательность процедур.

Полномочие - это уровень решений, которые принимает индивид в данной должности.

Ответственность - это соотношение результатов реализации полномочия и степени вознаграждения за данные результаты.

Ресурсы - это совокупность благ, необходимых индивиду для реализации полномочий и несения ответственности.

Операционное ядро - часть структуры, содержащая операторов, то есть сотрудников, которые выполняют основную деятельность организации, приносящую прибыль: выпускают и продают продукцию.

Организационная культура - это система общих норм поведения, образа мыслей, ценностей, мнений, которые объединяют людей и, таким образом, создают общие понятия.

Проект изменения - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на изменение отдельной системы, предназначенных для достижения поставленных задач с четко определенными целями в течение заданного времени при установленном бюджете.

Риск - это вероятность наступления нежелательного события и возможных его последствий.

Носители изменений - это слои и представители персонала, которые принимают участие и испытывают на себе влияние изменений.

Команда - это коллектив сотрудников, которые объединены общими целями, деятельностью, интересами, ценностями и осуществляют совместную деятельность, направленную на результат.

Роль в команде - это функция и сфера деятельности участника, которая характеризует его вклад в совместную деятельность команды.

Согласование - это мини – совещание нескольких сотрудников, которые оперативно приходят к общим решениям относительно хода работ проекта изменения.

Установка - это устойчивое убеждение сотрудника о предметах и явлениях окружающего мира, влияющее на его готовность и желание поступать определённым образом.

Делегирование - это поручение подчиненному ответственности и ресурсов для самостоятельного выполнения многоступенчатого сложного проекта.

Убеждение - это аргументированное обоснование своей позиции, в результате которого данная позиция будет разделена вашим подчиненным.

Литература

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК ГС, 1996.

2. Баркер Э. Как сделать собрание эффективным. Финпресс, Москва, 1998.

3. Васильченко Ю. Л. Механизмы времени. Тайм – менеджмент: теория, практикум.

4. Гибсон Д. Л., Иванцевич Д., Доннелли Д. Х. Организации, поведение, структура, процессы. Инфра – М, Москва, 2000.

5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. ДИС, Москва, 2003.

6. Дак Д. Д. Монстр перемен: причины успеха и провала организационных преобразований. Альпина паблишер, Москва, 2002.

7. Джей Э. Эффективная презентация. Амалфея, Минск, 1997.

8. Дизель Пол-М, МакКинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. М.: Фонд за экономическую грамотность, ЮНИТИ, 1995.

9. Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. Питер, Санкт – Петербург, 2001.

10. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей, Вече – персей – Аст, Москва, 1999.

11. Кэ де Ври Манфред. Мистика лидерства. Альпина паблишер. Москва, 2003.

12. Лябах Н. Н., А. Н. Лябах. Нетрадиционные страницы менеджмента. Баро – пресс, 2002.

13. Митрошенков О.А. Эффективные переговоры. Весь мир, Москва, 2001.

14. Мэскон Н., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М..: Дело, 1992.

15. Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. – Спб: Питер, 2000.

16. Пиз А., Гарднер А. Язык разговора. Эксмо – пресс, Москва. 2001.

17. Роббинс С. П., Коултер М. Менеджмент (издание шестое). Вильямс, Москва, 2002.

18. Смит М. Дж. Тренинг уверенности в себе. Речь, Санкт – Петербург, 2001.

19. Филонович С.Р. Модульная программа для менеджеров. Лидерство и практические навыки менеджера. Инфра – М, 2000.

20. Хесселбейн Ф., Голдсмит М., Хесселбейн Ф. Лидерство без границ. Альпина паблишер, Москва, 2001.

21. Хэмфиз Дж. Как управлять людьми на работе. – Урал LTD, 1999.

22. Cava R. Dealing with difficult people. Proven strategies for handling stressful situations and defusing tensions. Piatkus, London, 2000.

23. Robbins S. Organizational behavior. Prentice Hall International, 1995.

24. Yukl G. Leadership in organizations. Prentice Hall International, 1998.

Раздел I. Что такое изменение и когда оно необходимо

Вопрос 1. Понятие.

Искусственные изменения - это переход и различия между состояниями организации, которые достигнуты осознанными и целенаправленными действиями их инициаторов.

Теория.

Искусственные изменения - это переход и различия между состояниями организации, которые достигнуты осознанными и целенаправленными действиями их инициаторов.

Пример.

Теория.

Теория

Пример.

Мнение топ – менеджера.

Теория.

Пример.

Тема 4. Динамика естественных изменений

Корабль, двигающийся по спокойному морю. Капитан и команда точно знают курс, так как не раз уже ходили по нему. Изменение – это редкий и неожиданный шторм.

Маленький плот, плывущий по бурной реке со множеством непредсказуемых опасностей. На плоту – люди, которые никогда не работали вместе и не попадали в шторм.

Курт Левин.

Каков подход точнее и вернее? Оба, в зависимости от ситуации.

Пример.

Вопрос 3. Синергетизм изменений.

Теория.

Любая организация характеризуется следующими параметрами:

Раздел II. Застой в организации и принятие решения об изменении

Пример.

Вопрос 2. Состояние сверхактивности.

Теория.

Пример.

Тема 7. Методы диагностики необходимости изменений

Вопрос 1. Все методы.

Теория.

S – strengths – сильные стороны

W – weakness – слабые стороны

O – opportunities – возможности:

T – threats – угрозы:

Условия: сильные стороны+возможности.

Условия: сильные стороны+угрозы.

Условия: слабые стороны+возможности.

Условия: слабые стороны+угрозы.

Вопрос 3. Метод 2. BPG (Boston Consulting Group) – матрица.

Теория.

Теория.

Тема 8. Структура и культура организации. Благоприятность для изменений

Правила распределения полномочий, ответственности и ресурсов:

Раздел III. Подготовка и планирование изменения

Теория.

Тема 10. Планирование содержательного проекта изменения

Раздел IV. Реализация и проверка изменений

Роль

Ведущий или Руковод-итель проекта

Генератор идей

Критик

Технолог

Эрудит