Принципиальную модель управления проектами (УП), как представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, можно представить в хронологическом (по фазам) и функциональном аспектах. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами можно представить трех мерным пространством в следующих координатах: Подсистемы управления проектом, Функции управления проектом, Фазы жизненного цикла проекта. В таком представлении система базовых понятий УП выглядит следующим образом.

Проект - функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на конкретную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под его руководством, Другие участники проекта- лица, выполняющие отдельные специфические виды деятельности, или процессы по проекту. В работах по проекту — как правило, на условиях частичной занятости — могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения установленных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству. Состав работ, объем работ, стоимость, время выполнения, качество результатов проекта представляют основные управляемые параметры проекта. Данные 5 параметров составляют обязательный базовый набор управляемых параметров любого проекта. В общем случае каждый из рассмотренных 5 параметров представляет целую группу. Особенности конкретного проекта находят свое выражение в степени детализации каждой из групп.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (декомпозиции) сводится к дифференциации проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять. Иными словами, структуризация проекта, т.е. установление взаимосвязи его составных частей, представляет такую форму декомпозиции, которая позволяет управлять каждой составной частью.

Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта — специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:

· концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

· фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

· фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);

· фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;

· эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование. Перечисленные 13 функций являются развитием 5 базовых функций управления. Особенности проекта как обьекта управления выражаются в степени детализации базовых функций, ориентированной на обеспечение управляемости проектом. Понимая управляемость как набор реальных методов воздействия на процессы с тем, чтобы направленно изменять параметры проекта. Так, в частности, функция контроля детализирована на такие функции как мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет.

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

Вопрос 2. Классификация типов проектов.

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т. н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля. В зависимости от выбранных классификационных признаков можно выделить разные группы (типы) проектов. Рассмотрим «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

- капиталовложения: до $10—15 млн.;

- трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует повышенной точности в определении объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

- высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

- капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

- трудоемкостью — 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15—20 млн. человеко-часов на строительство; длительностью реализации: 5—7 и более лет; необходимостью участия других стран;

- отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру; влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2—3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость — более $10—15 млрд. Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Вопрос 3. Цель и стратегия проекта.

Различают генеральную цель (говорят также — миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Иными словами, миссия проекта это основной ориентир в определении всего комплекса целей (всех элементов дерева целей по организационным уровням) проекта. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

- стратегический анализ;

- разработка и выбор стратегии;

- реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (в научно и практической литературе получивший название. SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

- технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

- экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

- конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

· целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

· маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга); сбыт (объем продаж, скидки); каналы распределения (как, через кого продается); производство (оборудование, технология, площади); персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

· снабжение (поставщики, условия и системы поставки); исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет); финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

· номенклатура продукции (степень диверсификации); исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

- корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

- деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:

1. стратегию лидерства в издержках ( т.е высокий уровень технологизации процессов);

2. стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);

3. стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

- функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

- географическое месторасположение, в котором будет действовать проект; ресурсообеспеченность (наличие, доступ); экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги): ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

- социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

- политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

- выбор корпоративной стратегии;

- выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

- установка основного соотношения «продукт—рынок» для разработки концепции маркетинга;

- функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

- выбор оптимальной группы клиентов;

- основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

- использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т. н. организационной культуры, включающий:

· видение (философию) организации;

· господствующие ценности;

· нормы и правила поведения;

· ожидания предстоящих изменений;

· процедуры и поведенческие ритуалы.

Вопрос 4. Результат проекта.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т. д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Вопрос 5. Управляемые параметры проекта.

К управляемым параметрам проекта относят следующие:

- объемы и виды работ по проекту;

- стоимость, издержки, расходы по проекту;

- временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

- ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

- качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.

Проект и процесс его реализации, осуществления — сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом — управляющая.

Вопрос 6. Окружение проекта.

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

- проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

- состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

- проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).

Вопрос 7. Проектный цикл.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также «жизненным циклом проекта»).

Жизненный цикл проекта — исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла состоит из следующих фаз: Концепция, Планирование и разработка, Осуществление, Завершение.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

- ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

- достижение проектом заданных результатов;

- прекращение финансирования проекта;

- начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

- вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью "более тщательного согласования действий организаций — участниц проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта, применительно к действующим в РФ нормативным документам приведено на рис. 1.

Содержание фаз проектного цикла — примерное и может быть изменено в соответствии с условиями конкретного региона отрасли. Так, в Москве действует «Положение о едином порядке предпроектной и проектной подготовки строительства в Москве», утвержденное Правительством Москвы в 1999 г.

Рис. 1. Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта

Таким образом, систематизирована и рассмотрена понятийная база управления проектами. Приведены основы управления проектами, обеспечивающие возможность углубленного изучения и практического применения дисциплины. Создана система перекрестных ссылок, облегчающих поиск детальной информации по любым аспектам управления проектом.

Тема 2. Метод управления проектом

Цели обучения:

Учебная цель темы в раскрытии содержания базовых понятий управления проектами, процессов управления проектами и основных вопросов организации управления проектом внутри организации.

Содержание темы:

1. Процессы.

2. Организация управления проектом.

Вопрос 1. Процессы.

В основе метода лежит процессоориентированная методология, которая может быть приспособлена под специфику того или иного проекта. В основе процессноориентированной методологии лежит комплекс структурных элементов, логической организации, методов и средств деятельности, обеспечивающей достижение цели в рамках заданных ограничений. Характерной чертой данной методологии является обеспечение нацеленности всех элементов на цели проекта, подчинение задач и процессов управления целям проекта. Структурными элементами УП выступают задачи подпроцессы. В процессноориентированной методологии все ориентированио на формирование продуктового процесса с т.з. целей проекта. В рамках такой методологии метод УП понимаем как образ действий по достижению целей проекта. Содержание образа действий состоит в организации процесса как с позиции формирования набора и содержания задач, так и управление процессами (подпроцессами).

Процесс – это набор или цепочка взаимосвязанных задач и подпроцессов, отвечающих цели проекта. Результатом процесса является один или несколько ключевых результатов.

Процессы управления проектом.

Представленные на рис. 2 пять процессов управления в совокупности образуют полный комплект задач, необходимых для управления проектом как для компаний систематически обновляющих линейку товаров, так и в области информационных технологий. Любой проект включает в себя большинство из рассмотренных процессов.

Процессы перекрываются друг с другом по времени и взаимоувязываются посредством общих выходных результатов.

Рис.2. Процессы управления проектом

Контроль и отчетность.

Процесс Контроль и отчетность включает задачи, цель выполнения которых подтвердить область применения проекта и подходы к его выполнению, организовать управление изменениями и контроль за рисками. Также в рамках данного процесса рассматриваются вопросы, связанные с контролем планов проекта и подготовкой отчетности о состоянии проекта.

Управление работами.

Задачи процесса Управление работами позволяют определять, отслеживать и направлять всю работу, выполняемую по проекту. К целям, реализуемым в данном процессе, относится также мониторинг финансовых аспектов проекта.

Управление ресурсами.

Цель процесса Управление ресурсами заключается в достижении нужного для проекта уровня подбора персонала и подготовки инфраструктуры проекта.

Управление качеством.

Процесс Управление качеством содержит описание системы мер по обеспечению качества, реализация которых позволит достичь целей и ожиданий Заказчика в течение жизненного цикла проекта.

Управление конфигурацией.

Процесс Управление конфигурацией включает задачи, регламентирующие хранение, организацию и контроль всех элементов конфигурации, произведенных в рамках проекта и полученных для использования в проекте.

Организация задач в проекте.

В каждом процессе PJM все задачи и подпроцессы организованы в три группы (см. рис. 3). Такая организация предназначена для поддержки выполнения задач в тех процессах проекта, которые непосредственно отвечают за создание продуктов и услуг. Эти группы задач образуют модель жизненного цикла, которая может быть использована для организации проектных работ фактически любого типа.

Рис. 3. Модель жизненного цикла

Задачи планирования определяют рамки проекта с точки зрения области применения, качества, времени и стоимости. Кроме того, в этих задачах рассматриваются вопросы, связанные с организацией ресурсов для выполнения проекта.

Подпроцессы контроля выполняются параллельно с исполняемыми задачами. Контроль осуществляется, чтобы убедиться в соответствии предпринимаемых шагов целям проекта, и, в случае необходимости, предпринять корректирующие действия. Подпроцессы контроля могут иметь как непрерывный характер, так и могут выполняться дискретно, по мере необходимости.

Подпроцессы координируются друг с другом посредством обмена информацией и синхронизации своих действий.

Задачи завершения формализуют процедуру приемки результатов проекта и организуют завершение проекта. Завершение означает достижение удовлетворительных итогов проекта и урегулирование всех нерешенных проблем до передачи результатов проекта Заказчику.

Жизненный цикл управления проектом.

Разделение проекта на этапы обеспечивает высокую степень контролируемости управления и снижает уровень неорганизованности. Окончание каждого этапа характеризуется подготовкой набора проектных результатов, которые передаются Заказчику для анализа и приемки. Каждый переход от одного этапа к другому представляет собой стратегическую точку в ходе выполнения проекта, в которой подтверждается развитие проекта в направлении, соответствующем потребностям Заказчика. Все вместе этапы проекта образуют жизненный цикл проекта.

Совмещение описанной выше модели жизненного цикла и жизненного цикла проекта дает возможность продемонстрировать сроки выполнения тех или иных задач и подпроцессов управления проектом.

Задачи планирования, контроля и завершения, входящие в каждый из процессов PJM, применяются для двух различны уровней управления – для управления проектом и для управления этапом. В результате в жизненном цикле управления проектом (см. рис. 4) все задачи PJM образуют пять категорий.

Рис. 4. Процессы и жизненный цикл управления проектом

Таким образом, выделяют следующие категории жизненного цикла управления проектом:

· Планирование проекта – задачи, относящиеся к данной категории, определяют проект с точки зрения области применения, качества, времени и стоимости. Также в этих задачах описываются организация работы с ресурсами и обязанности по ведению проекта.

· Планирование этапа – в эту категорию объединены задачи, которые корректируют планы и процедуры проекта в зависимости от этапа.

· Контроль этапа – задачи из этой категории выполняются параллельно с этапом создания продукта и предназначены для мониторинга и составления отчетности по ходу этапа.

· Завершение этапа – задачи из этой категории обеспечивают окончание работ по этапу и приемку результатов этапа.

· Завершение проекта – результатом выполнения задач, относящихся к данной категории, является достижение удовлетворительных итогов проекта и урегулирование всех нерешенных проблем до окончания проекта.

Интегрированный жизненный цикл проекта.

На показано, как жизненный цикл управления проектом интегрируется с жизненным циклом проекта на уровне проекта и этапов. Задачи, входящие в категории Планирование проекта и Завершение проекта, выполняются только один раз - в начале и конце проекта, соответственно.

Задачи, входящие в Управление этапом (Планирование этапа, Контроль этапа, Завершение этапа), относятся к каждому из этапов жизненного цикла проекта. PJM устанавливает зависимости таким образом, что задачи, входящие в Управление этапом, не входят в критический путь проекта, за исключением начальной и конечной фаз проекта. Критический путь проекта образуют исполняемые задачи, отмеченные на рисунке как «Исполнение », и задачи из Планирования и Завершения проекта.

Рис. 5. Организация процессов управления (по подходу PJM) в жизненном цикле проекта

Вопрос 2. Организация управления проектом.

Затраты на управление проектом.

Опыт показывает, что усилия, затрачиваемые на управление проектом, обычно составляют от 10% (для небольших проектов) до 25% (для больших проектов) общих усилий по проекту. Рост данного показателя по мере увеличения масштабов проекта связан с тем, что сложнее становится контролировать этапы проекта и координировать действия между членами команды проекта. Кроме этого, на показатель влияет продолжительность проекта, так как с увеличением длительности этапов соответственно увеличиваются усилия, затрачиваемые на управление этапом.

В табл. 1 приводятся данные, в которых суммирован опыт корпорации Oracle при управлении проектами средних размеров. В ячейке таблицы указывается процент усилий на управление каким-либо процессом PJM в каждой категории жизненного цикла. Итог по каждой колонке представляет собой суммарные усилия по категории, итог по строке – суммарные усилия по процессу. К примеру, из этой таблицы видно, что Контроль этапа - наиболее затратная по усилиям категория в управлении проектом, а Управление работами – наиболее затратный процесс.

Таблица 1.

Распределение усилий по процессам управлении проектом (в подходе PJM) (в %)

Процессы PJM	Планирование проекта	Планирование этапа	Контроль этапа	Завершение этапа	Завершение проекта	Итого
CR – Контроль и отчетность	2%	4%	24%	1%	0%
WM – Управление работами	2%	8%	23%	0%	0%
RM – Управление ресурсами	2%	2%	5%	2%	1%
QM – Управление качеством	0%	0%	6%	2%	0%
СM – Управление конфигурацией	0%	0%	13%	2%	1%
Итого

При оценке усилий на управление проектом можно воспользоваться как методом оценки «сверху-вниз», так и «снизу-вверх». Оценка «снизу-вверх » может быть получена из Структуры разбиения работ по задачам PJM, содержащей оценочные показатели. Эти показатели используются в формулах оценки, по которым рассчитывается оценка для каждой задачи. Основными оценочными показателями для данного типа оценки являются сложность проекта и общие усилия по выполнению проекта. Те же самые показатели можно использовать для расчета оценки «сверху -вниз». Например, анализ функциональных точек дает возможность оценить усилия по выполнению. Затем, как только будет выведен подходящий для проекта коэффициент (соотношение) управление /выполнение, то можно будет воспользоваться данными из табл. 1 в качестве руководства по распределению усилий на управление проектом.

Внимание: Указанные в таблице данные, касающиеся Планирования этапа, Контроля этапа и Завершения этапа, представляют собой обобщенную цифру по всем этапам проекта. Распределение усилий по каждому этапу различается в зависимости от длительности этапа и общих усилий на этап.

Взаимоотношения Исполнитель – Заказчик.

Персонал для выполнения проекта может набираться как из сотрудников самой организации, внутри которой ведется проект, так и из сотрудников какой-либо внешней организации. Также проект может выполняться сборной командой из представителей обеих сторон. Согласно PJM, Исполнитель и Заказчик представляют две стороны, которые совместно образуют команду по управлению проектом, которая несет ответственность за его успех. Заказчик должен предоставить для выполнения проекта физические ресурсы и персонал. Исполнитель, со своей стороны, также предоставляет персонал и субподрядчиков.

Стоит отметить, что задачи, связанные с выполнением договорных обязательств, не относятся к PJM. Предполагается, что договор должен быть подписан до старта проекта, а в PJM только оговариваются те моменты, когда договорные обязательства влияют на проект (в то же время наличие договора не является необходимым условием использования PJM). Также в PJM учитывается, что и у Заказчика, и у Исполнителя могут существовать свои внутренние процедуры управления по отношению к ведению проекта. Все эти аспекты взаимоотношений Исполнитель – Заказчик надо иметь в виду при использовании PJM.

Ключевые роли.

Со стороны Заказчика ключевые роли в PJM играют Спонсор проекта и Менеджер проекта.

Спонсор проекта – роль, в ведении которой находится бюджет проекта (это может быть отдельный человек или целый комитет). Спонсор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. Менеджер проекта со стороны Заказчика назначается в том случае, если ведение проекта требует ежедневного управления со стороны Заказчика. В круг обязанностей данной роли входит предоставление ресурсов Заказчика, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта.

Со стороны Исполнителя ключевые роли в PJM играют Бизнес-менеджер и Менеджер проекта. Бизнес-менеджер несет ответственность за успешное выполнение проекта. Кроме того, Бизнес - менеджер представляет Исполнителя в его договорных отношениях с Заказчиком.

Менеджер проекта – это роль, на которой, в конечном счете, лежит ответственность за успех или неудачу проекта. Менеджер проекта обязан управлять такими аспектами проекта как время, стоимость, область применения и качество с целью удовлетворения ожиданий Заказчика и достижения бизнес-целей Исполнителя.

Персонал управления проектом.

Диаграмма, представленная на рис. 6, иллюстрирует типичную организацию управления проектом с точки зрения ролей PJM.

Рис. 6. Персонал, участвующий в управлении проектом

Распределение ролей.

Для проектов средних размеров с ролями в команде поддержки управления проектом вполне могут справиться по одному сотруднику. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечены по несколько человек, а сама команда поддержки может быть выделена в Службу проекта со своим собственным менеджером. Если проект имеет совсем небольшие размеры, то Менеджер проекта может принять на себя выполнение большинства ролей в команде поддержки управления проектом. При увеличении масштабов проекта первая из ролей, требующая отдельного назначения, это Менеджер по конфигурации. Чаще всего на эту роль назначается сотрудник, выполняющий техническую поддержку, например системный администратор. Менеджер по качеству – это роль, полная загрузка которой обеспечивается только в крупных проектах. Как показано на диаграмме, Менеджер по качеству ответственен перед Бизнес-менеджером Исполнителя, что позволит избежать конфликта интересов внутри проекта. Для обеспечения взаимодействия в управлении также могут использоваться другие формы организации в крупных проектах, такие как:

Комитет по управлению. Возглавляет комитет, как правило, Спонсор проекта или представитель Заказчика, ответственный за принятие решений. Цель деятельности данного комитета – определение стратегического направления проекта, рассмотрение запросов на изменение и спорных вопросов, воздействующих на область применения, а также утверждение изменений в договоре. Бизнес-менеджер Исполнителя обычно тоже входит в состав комитета.

Комитет по контролю за изменениями. Этот комитет существует внутри проекта с целью анализа и рассмотрения запросов на изменение. Председательствует в комитете Менеджер проекта, в состав комитета входят: Менеджер проекта со стороны Заказчика, Администратор проекта, Менеджер по конфигурации и Руководители групп. Как правило, изменения, касающиеся области определения проекта, передаются в Комитет по управлению.

Комитет по анализу спорных вопросов. Этот комитет организуется для разрешения спорных вопросов и регулярного управления рисками. Состав комитета аналогичен предыдущему. Проект, распределенный географически, требует более высокого уровня администрирования проекта и контроля для координации выполнения задач и обмена общими результатами между проектами. Если выполнение проекта сосредоточено в одном месте, то легче управлять взаимодействием и обменом информации без создания сложной инфраструктуры. Если выполнение проекта производится в нескольких местах, то в команде управления проектом должны быть выделены специальные люди для координации работ.

Тема 3. Ключевые понятия

Цели обучения:

Учебная цель темы в писании ключевых понятий PJM (Project Management Method) и раскрытии его основных характеристик и принципов успешного управления проектами.

Содержание темы:

1. Основные характеристики.

2. Золотые правила управления проектами.

Вопрос 1. Основные характеристики.

Неотъемлемой чертой проектов в области информационных технологий является их подверженность рискам ввиду постоянных изменений в технологиях и потребностях бизнеса. Залогом успеха в таких проектах является наличие ясных и практичных методов ведения проектов, а также создание отношений партнерства между Заказчиками и Поставщиками услуг. На рис. 7 приводятся основные характеристики подхода Oracle к управлению проектами.

Рис. 7. Основные характеристики подхода к управлению проектами (PJM)

Менеджер проекта как личность.

Согласно PJM, Менеджер проекта – это роль, критичная с точки зрения успеха проекта. Название “Менеджер проекта” ассоциируется с человеком, который несет основную ответственность за успех или неудачу проекта. В данном разделе рассматриваются обязанности, квалификация и полномочия Менеджера проекта.

Так как каждый проект имеет свою специфику, то в самом начале проекта необходимо установить обязанности и полномочия Менеджера проекта, чтобы в дальнейшем не было разночтений относительно того, что находится в компетенции Менеджера проекта, а что нет. Кроме того, необходимо решить, какие обязанности и полномочия могут быть делегированы другим членам команды проекта (например, руководителям групп и координаторам проекта). Обязанности. Так как Менеджер проекта представляет проект и перед Заказчиком, и перед Исполнителем, то он несет ответственность за удовлетворение ожиданий обеих сторон. В связи с этим, Менеджер проекта должен четко определить бизнес-цели обеих сторон и сформировать ясное видение путей достижения этих целей. Кроме того, Менеджер проекта несет ответственность за эффективное использование ресурсов Исполнителя и, вообще, персонала, занятого в проекте. Безусловно, существует угроза столкновения целей заинтересованных в проекте сторон. Поэтому существенное место в обязанностях Менеджера занимает улаживание политических конфликтов и спорных вопросов и недопущение их воздействия на ход проекта.

Область ответственности Менеджера проекта: планирование проекта, обеспечение плана ресурсами, мониторинг и подготовка отчетности о состоянии проекта. Менеджер проекта принимает участие в получении физических ресурсов, наборе и увольнении персонала проекта, оценке качества проектных результатов. Менеджер проекта согласовывает с Заказчиком область определения и контролирует существование проекта именно в согласованных границах. Также Менеджер проекта определяет или утверждает все стратегии, которые используются командой управления для достижения установленных проектных целей, участвует в обзорах всех ключевых результатов (особенно на начальных стадиях проекта).

Личность Менеджера проекта. Менеджер проекта сталкивается с двумя основными проблемами:

· Решать, что делать, когда есть неопределенность, риск и большой объем информации.

· Убеждать в необходимости сделать что-либо множество людей, не всегда находящихся под непосредственным контролем.

Ниже сформулированы основные черты, которыми должен обладать Менеджер проекта для решения этих проблем.

Персональные характеристики.

· Демонстрировать здравый смысл.

· Быть организованным – демонстрировать административные возможности, управлять большим количеством одновременно решаемых взаимосвязанных задач.

· “Концентрироваться на будущем”.

· Быть объективным, беспристрастным, демонстрировать прагматичный подход к принятию решений.

· Всегда иметь в виду “картину в целом”.

Межличностные характеристики.

· Быть лидером в команде – уметь сплотить людей в единую команду.

· Умело пользоваться предоставленной властью – уметь создать атмосферу доверия и уважения, применять власть только тогда, когда это действительно необходимо.

· Проявлять энергичность, твердость и стойкость при оказании давления.

· Менять стиль управления в зависимости от ситуации – по возможности использовать тактику переговоров и сглаживания конфликтов.

· Демонстрировать различные стили общения с людьми.

· Быть культурно и политически образованным.

Профессиональные навыки. Описанные выше качества необходимы для управления в любой сфере. Навыки и умения из сферы общего управления, таким образом, создают основу для формирования навыков, необходимых для управления проектами.

Инициативность. Так как управление означает достижение каких-либо результатов, инициатива должна быть направлена на выработку правильного направления, сплочения людей, поиска мотиваций для достижения результата. Инициативность не должна ограничиваться только уровнем Менеджера проекта, инициатива должна поощряться на всех уровнях команды управления проектом.

Коммуникативность. Коммуникативность включает обмен информацией и может принимать различные формы:

письменная/устная, внутренняя/внешняя, формальная/неформальная, вертикальная/горизонтальная. Для эффективного общения могут применяться различные приемы и методы.

Обсуждение Обсуждения используются для достижения каких-либо договоренностей. Ведение переговоров (обсуждений) включено во многие задачи PJM. В течение проекта обсуждению подлежат следующие вопросы:

· область определения, стоимость и график работ;

· изменения в области определения, стоимости и графике работ;

· договорные обязательства и условия;

· назначения на роли;

· распределение ресурсов.

Разрешение проблем.

Разрешение проблем – это двухходовая комбинация, включающая идентификацию проблемы и принятие решения. При идентификации проблемы следует различать причины возникновения проблемы и ее симптомы.

Принятие решения включает анализ проблемы для установления возможных способов ее разрешения, выбор между альтернативами, реализацию выбранного решения. Решение также включает в себя временной момент: правильное решение – это самое лучшее решение, сделанное в нужный момент.

Управление конфликтами.

Управлять конфликтами – это значит быть арбитром в споре различных взглядов, приоритетов, позиций, точек зрения и направлений с целью принятия наиболее верного решения. От конфликтов нельзя уходить: это, в конечном счете, может привести к потере контроля над проектом. Существуют различные методы управления конфликтными ситуациями, такие как:

Сглаживание. Принятие различных позиций, достижение взаимопонимания на основе общности целей и взглядов.

Принятие компромиссов. Поиск и принятие решений, приемлемых с обеих сторон.

Принуждение. Использование власти в необходимых ситуациях.

Отход назад. Последствия конфликта могут быть более серьезны, чем сам конфликт.

Конфронтация. Преднамеренное обострение конфликта, «вскрытие нарыва ».

Влияние. Влияние на людей включает, в том числе, способность к убеждению людей сделать что-либо. Это требует от Менеджера проекта понимания структуры формальной и неформальной организации проекта. Необходимо проводить такую политику, чтобы у персонала не возникало сомнений в правильности и целесообразности выполняемых действий.

Группы интересов в проекте.

В проекте существуют три основные группы интересов, которые необходимо соблюдать для того, чтобы гарантировать успех проекта.

Заказчик. Заказчик хочет иметь систему, которая отвечала бы его потребностям в бизнесе и отвечала бы интересам персонала, покупателей и поставщиков. Заказчик хочет убедиться, что его деньги потрачены не зря, а также что Исполнитель – это тот партнер, с которым можно продолжать сотрудничество.

Исполнитель. Для Исполнителя успешный проект означает, прежде всего, рост его репутации. Исполнитель заинтересован в прибыльности проекта, так как прибыльность - это необходимое условие возврата вложенных в проект инвестиций. Кроме того, успешное выполнение проекта – основа для совместной работы с Заказчиком в дальнейшем.

Персонал проекта. Каждый проект предоставляет для занятого в нем персонала возможности для профессионального роста, обучения, а также укрепления своего положения в организации.

Роль Менеджера проекта в команде.

Важным фактором в обеспечении успеха проекта являются взаимоотношения Менеджера проекта с другими членами команды проекта. Ниже для основных действующих лиц проекта приводятся точки пересечения их ролей с ролью Менеджера проекта.

Взаимодействие со Спонсором проекта:

· Информирование высшего управленческого звена о спорных вопросах и проблемах, которые носят критический характер.

· Рекомендации по изменениям в организации и области применения проекта, реализация которых необходимо для успешного выполнения проекта.

· Запросы на дополнительное финансирование (с обоснованием).

· Определение “препятствий ”, которые могут оказать влияние на критические факторы успеха.

Примечание: Не стоит перегружать высшее управленческое звено подробностями. Так как время обычно ограничено, то следует сконцентрироваться на наиболее важных моментах, подготовив по каждому из них краткое сообщение.

Взаимодействие с Менеджером проекта со стороны Заказчика:

· Обсуждение состояния проекта, включая соотношение запланированных и затраченных усилий.

· Корректировка финансового состояния и прогнозов, основанных на текущих данных и оценках усилий по завершению.

· Обсуждение спорных вопросов, касающихся бизнеса, системы, области применения, персонала.

Примечание: При общении с Заказчиком очень важно настроиться на успех.

Необходимо четко определить, что должно быть сделано, кто будет ответственным и т.д. Наиболее подходящими средствами взаимодействия являются совещания (встречи ) и отчеты о состоянии.

Взаимодействие с Персоналом проекта.

Подробную информацию о состоянии проекта персонал проекта получает на периодически проводимых совещаниях, а также на неформальных встречах. На этих обсуждениях затрагиваются следующие вопросы:

· По конкретным задачам - подведение итогов, достигнутые результаты, планы и т.д.;

· Определение ближайших целей и необходимых результатов;

· Разрешение спорных вопросов и проблем.

Примечание: Должна быть полная ясность относительно того, кто несет ответственность за выполнение конкретной задачи или какое-либо действие. Если при проведении совещания не все пункты повестки дня отработаны, то совещание необходимо отложить на более поздний срок. Необходимо убедиться, что в протоколе совещания четко расписана ответственность за выполнение назначенных задач.

Взаимодействие с Бизнес-менеджером Исполнителя.

· Обсуждение запросов на выделение ресурсов.

· Единое понимание договорных обязательств.

· Получение одобрения на изменения в договоре.

· Планирование и обзор состояния работ по проекту, а также контроль финансового состояния.

· Определение новых возможностей в предоставлении услуг Заказчику со стороны Исполнителя.

Вопрос 2. Золотые правила управления проектами.

Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами » управления проектами.

Правильный старт.

Для практически любого начинания неудачный старт бывает очень трудно возместить в дальнейшем.

Проекты в этом смысле не являются исключением. Неудачные проекты, как правило, имеют такую печальную участь из-за несоблюдения в самом начале проекта ряда основополагающих принципов. При запуске проекта особенно важно установить порядок ведения проекта и те рамки, в которых проект будет развиваться.

Работа с Заказчиком.

Определить, кто больше всего заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет в случае его неудачи.

Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта, и, в частности, кто его финансирует. Как правило, это не одни и те же люди. Желательно выяснить сферы влияния этих людей, согласовать с ними, когда и как может быть востребована их поддержка. Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и направления деятельности всех вовлеченных в проект сторон. Один из наиболее эффективных способов добиться поддержки всех заинтересованных сторон – использовать такие организационные формы как Наблюдательный совет или Комитет по управлению проектом. Так как покупают, создают и используют системы люди, поэтому если поддерживать цели, позиции и потребности этих людей, то можно добиться реальных выгод в бизнесе для Заказчика и получить удовлетворение от хорошо выполненной работы.

Определение области проекта.

Достигнуть соглашения с Заказчиком о четком определении области работ и взятых обязательствах.

Такое соглашение должно быть как можно более детальным, чтобы его в дальнейшем можно было использовать в качестве основы для контроля изменений. Надо понять, каким образом область, в которой работает Исполнитель, связана с бизнес-целями Заказчика, и какие основные выгоды получит Заказчик при их реализации.

План.

Не пытаться составлять план того, чего не знаешь. Лучше планировать на короткий срок, подробно описав циклы «план /выполнение /результаты ».

Это самый простой и, возможно, самый эффективный способ управления рисками. Должен быть микро -план на текущий этап, затем микро -план на будущие этапы, включающий ключевые показатели выполнения. Следует обратить внимание на сделанные при подготовке плана предположения и допущения (особенно связанные с более поздними этапами), представив их на утверждение Заказчику. Но не стоит забывать, что только ближайшее будущее может быть предсказано с определенной степенью точности.

Управление рисками.

Определить основные риски, проанализировать их воздействие, подготовить стратегии и планы сдерживания.

Риски должны контролироваться на каждой стадии проекта для того, чтобы вовремя привести в действие план по их сдерживанию. Любое изменение в требованиях, области, подходе проекта представляет собой риск, который должен быть обязательно оценен и включен в план. Если риски не распознаны и сохраняются в проекте, то, как правило, возникает ситуация, когда на первые 90% проекта тратится 10% усилий, а на последние 10% - 90% усилий.

Требуются специальные методики для преодоления рисков, внесения соответствующих изменений и гарантии достижения критических факторов успеха.

Подбор команды.

Любой тренер знает, что наилучшие шансы победить имеет та команда, в которой обеспечен правильный подбор из имеющихся в наличии игроков. Проекты в этом смысле не являются исключением. Надо определить оптимальную конфигурацию команды и включить в нее тех, кто вписывается в состав или имеет большие потенциальные возможности. Большое значение имеет определенная гибкость, умение вписываться в коллектив. Один, но способный быстро обучаться, зачастую бывает лучше нескольких «всезнаек ».

Следовательно, при подборе людей необходимо руководствоваться, во -первых, их профессиональными качествами, во -вторых, их умением быстро адаптироваться, и, в -третьих, умением работать в команде.

Поддержка командного духа.

Желательно проводить больше времени вместе, чтобы у членов команды проекта возникало ощущение собственной принадлежности к достижению целей проекта. Никогда не существует отдельного «я » в проекте – всегда есть «мы », как в случае успеха, так и в случае неудачи.

Необходимо разъяснять цели проекта и как эти цели связаны с намерениями Заказчика. Надо четко описать, как эти цели будут достигнуты командой проекта. Это особенно важно для тех членов команды, кто «влился » в команду не с самого начала работ по проекту. Необходимо акцентировать внимание на персональной ответственности, но в то же время каждый член команды проекта должен четко представлять, что от него ожидают и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа.

Необходимо предпринять усилия по созданию наиболее подходящей для работы команды среды. Надо находить время для того, чтобы поблагодарить людей, особенно, если это касается выполнения работы, выходящей за круг назначенных им обязанностей. Признательность – один из основных мотивов, побуждающих к работе.

Искренность и уверенность в общении.

Договоритесь о стандартах и принципах общения и подготовки отчетности о состоянии проекта, твердо придерживайтесь этих принципов.

Будьте искренними в общении.

Старайтесь вести работу так, чтобы избегать неожиданных ситуаций. В связи с этим, необходимо всегда быть “в гуще событий”. Не стоит ограничиваться формальными отчетами, можно использовать и презентации, и специальные брифинги, и контрольные встречи Желательно использовать стратегию, направленную на минимизацию конфликтов, но избежать полностью конфликтных ситуаций вряд ли удастся. Нужно быть готовыми к возникновению таких ситуаций и уметь их разрешать.

Использование Плана качества.

В Плане качества описывается, каким образом будут исполняться обязательства по проекту. Oracle метод представляет собой методологию полного жизненного цикла, предназначенную для реализации бизнес -целей посредством информационных технологий. Но очень важно, чтобы включенные в методологию оценки, а также процессы планирования, контроля и управления изменениями, спорными вопросами, а также подготовка документации, подкреплялись реальным опытом практической деятельности. В Плане качества должны быть описаны процедуры и стандарты, которые будут использованы в проекте и на основе которых будут проводиться аудиты качества. Из этого следует, насколько важно утверждение данного документа со стороны Заказчика.

Подготовка документации.

Любой опытный менеджер проекта, без исключения, скажет, что любые действия как со стороны Исполнителя, так и со стороны Заказчика должны быть согласованы в письменном виде.

Необходимо документировать и сохранять все результаты, соглашения, решения, спорные вопросы, предпринимаемые действия (т.е. все, что может оказать влияние на ход проекта), а также всю переписку и протоколы совещаний. Все это необходимо хранить, так как никогда не знаешь, в какой момент это может пригодиться. Письменные доказательства используются для того, чтобы избежать разногласий или урегулировать спорные моменты. Так, к примеру, хорошо проработанный контракт обеспечивает взаимную защиту, как Исполнителю, так и Заказчику.

План завершения

После того, как все испытания завершены и сданы, следует помнить: выстраданная система только начинает жизнь.

Умелое и эффективное завершение проекта может внести значительный вклад в его успех. Завершение проекта – заключительный этап процесса вносимых изменений. Планировать завершение нужно заранее. Заключительное впечатление – вот то, с чем остаются люди.

Необходимо подготовить отчет об окончании проекта, в котором должно быть отражено: что было сделано хорошо, что было сделано плохо, что можно было бы сделать лучше. Такая самооценка необходима и тем, кто будет вести будущие проекты, и как средство самоусовершенствования.

Кейс.

Анализ ситуации

Транскаспийский газопровод — новый маршрут к экспортным рынкам.

Отсутствие выхода к морю является большой проблемой для Туркменистана, поскольку делает невозможным экспорт газа за рубеж. Транскаспийский газопровод (TCGP) откроет прямой выход в Турцию и на Запад через Азербайджан, в то время как сегодня поставки из этого региона должны осуществляться через Россию и Иран.

Цель проекта Транскаспийского газопровода — способствовать созданию в каспийском регионе новой системы транспортировки газа. Газопровод станет элементом, увеличивающим многообразие источников и маршрутов для экспорта каспийского газа в Турцию и Европу. Президенты четырех государств — участников проекта (Грузия, Азербайджан, Туркменистан и Турция) подписали Декларацию в поддержку проекта. Осуществляет эту поддержку Правительство США. В реализации проекта принимают участие международные корпорации — в частности, Shell и PSG International. Стоимость проекта оценивается в $2,5 млрд.

Литература

1.Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. / О `Коннэл Ф. Пер. с англ. – М.: КУДИЦ - ОБРАЗ, 2003.

2.Ноев проект. Секреты практического проектного менеджмента. / Лудин И., Клайм Р. Пер. с англ. – С -Пб.: ВЕСЬ, 2002.

3.Проект-менеджмент. / Кравченко В.П., Уткин Э.А. - М.: Теис, 2002.

4.Управление проектами по созданию программного обеспечения. / Ройс У. Пер. с англ. – М.:ЛОРИ, 2002.

5.Управление проектами: стандарты, методы, опыт. / Ципес Г. Л., Товб А. С. - М.: Олимп -Бизнес, 2003.

6.Управление проектами. Практическое руководство./ Коллектив авторов ГК МИМ. - М.: Юркнига. 2003 год.

7.Управление проектами./ Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. - М.: Омега, 2004.

Раздел II. Жизненный цикл управления проектом

Тема 4. Планирование проекта

Содержание темы:

1. Обзор основных положений.

2. Подход.

3. Ролевые обязательства.

Вопрос 1. Обзор основных положений.

Рис. 8. Категория Планирование проекта

Цели.

Целями Планирования проекта являются:

· Определение области применения, технических целей и бизнес - целей, а также распределение ресурсов и разработка графика проекта.

· Составление базового Рабочего плана обучения Заказчика и подготовки требований к ресурсам проекта.

· Подготовка Финансового плана проекта, который будет использоваться для контроля финансового состояния.

· Получение подтверждения со стороны Заказчика и Исполнителя на выполнение проекта.

· Определение показателей, на основе которых будет оцениваться качество процессов и результатов проекта.

Критические факторы успеха.

Критическими факторами успеха при проведении Планирования проекта являются:

· Область применения, цели и подход согласованы и однозначно трактуются всеми сторонами, включенными в проект.

· Климат проекта соответствует настрою на успешную реализацию проекта.

· Проектные риски идентифицированы и установлены меры по их сдерживанию.

· Заказчик считает Рабочий план проекта приемлемым с точки зрения области применения проекта и произведенных оценок рисков.

· Заказчик осознает свои обязательства по обеспечению ресурсами для поддержки выполнения Рабочего плана проекта.

Обзорная диаграмма.

На диаграмме, представленной на рис. 9, для Планирования проекта указывается исходная информация, процессы и ключевые результаты.

Рис. 9. Схема реализации стадии планирования проекта

Исходная информация.

Приведенная ниже информация является исходной для Планирования проекта, т.е. для того, чтобы ею пользоваться, она должна существовать до начала выполнения работ по проекту. Если какая -либо информация отсутствует, то в этом случае следует установить приведет ли это:

· к невыполнению задач по Планированию проекта;

· к возникновению каких-либо проектных рисков.

Таблица 2.

*Исходная информация*	*Источник*
Требования Заказчика	Заказчик
Предложение Исполнителя	Менеджер по подготовке предложения
Договорные соглашения	Менеджер по подготовке предложения
Политика Заказчика	Заказчик
Политика Исполнителя	Бизнес-менеджер Исполнителя
Стоимость ресурсов	Бизнес-менеджер Исполнителя
Требования к среде	Процессы выполнения

Таблица 3.

Процесс	Описание
Контроль и отчетность	Согласование между Исполнителем и Заказчиком Области применения, целей и подхода, подготовка Плана качества проекта.
Управление работами	Оценка затрат по проекту, подготовка Рабочего плана и Финансового плана.
Управление ресурсами	Составление планов по персоналу и инфраструктуре.
Управление качеством	Представление в документированном виде системы мер по обеспечению качества.
Управление конфигурацией	Составление планов с описанием подхода к контролю и выпуску документов и результатов по проекту.

Ключевые результаты.

Ниже в таблице приводится описание ключевых результатов Планирования проекта.

Таблица 4.

Результат	Описание
Область применения, цели и подход	Основные положения, цели, область применения, ограничения и допущения проекта.
План качества	Набор подходов, стандартов и процедур, которые будут использоваться при управлении проектом.
Рабочий план	Представление взаимосвязей между задачами проекта с описаниями назначений персонала и графиков по проекту (в соответствии с Областью применения, целями и подходом).

Вопрос 2. Подход.

В этом разделе приводится описание подхода, который используется при Планировании проекта.

Задачи и результаты.

В нижеследующей таблице приводится перечень задач и результатов Планирования проекта.

Таблица 5.

Ид-р задачи	Задача	Результат
Контроль и отчетность
CR.010	Установить область применения, цели и подход	Область применения, цели и подход
CR.020	Определить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса Контроль и отчетность
CR.030	Разработать планы управления	План качества
Управление работами
WM.010	Определить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление работами
WM.020	Разработать Рабочий план	Рабочий план
WM.030	Разработать Финансовый план	Финансовый план
Управление ресурсами
RM.010	Определить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление ресурсами
RM.020	Разработать план по персоналу и организационный план	План по персоналу и организационный план
RM.030	Спланировать организационную подготовку	Организационная подготовка
RM.040	Разработать план по физическим ресурсам	План по физическим ресурсам
RM.050	Подготовить инфраструктуру	Подготовка инфраструктуры
Управление качеством
QM.010	Определить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление качеством
Управление конфигурацией
СM.010	Определить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление конфигурацией

Зависимости между задачами.

На рис. 10 продемонстрированы зависимости между задачами при Планировании проекта.

Рис. 10. Зависимость между задачами при Планировании проекта

Описание задач.

Установить область применения, цели и подход (Контроль и отчетность).

В рамках данной задачи устанавливаются и согласовываются область применения, цели и подход, связанные с данным проектом. Под областью применения понимается требуемый Заказчиком набор продуктов и услуг с заранее предписанными и проверяемыми характеристиками, который должен быть предоставлен по завершении проекта. Выполнение данной задачи означает, что и Исполнитель, и Заказчик достигли понимания на уровне определения области применения, целей и рисков. Для идентификации рисков и установления мер по их сдерживанию должна быть представлена оценка рисков.

Определить стратегии, стандарты и процедуры (Контроль и отчетность).

В рамках данной задачи определяется, каким образом процесс Контроль и отчетность поддерживает и реализует принципы и положения, которые были установлены в документе Область применения, цели и подход. Сюда же включается подробное описание таких процедур, как управление спорными вопросами и проблемами, контроль изменений, отчетность о состоянии проекта.

Разработать планы управления (Контроль и отчетность).

В рамках данной задачи создаются или корректируются планы управления проектом и подготавливается План качества по проекту.

Определить стратегии, стандарты и процедуры (Управление работами).

В рамках данной задачи устанавливаются или корректируются планы, определяющие, каким образом процесс Управление работами будет поддерживать и реализовывать Область применения, цели и подход проекта.

Разработать Рабочий план (Управление работами).

В этой задаче представлен порядок организации всех работ по проекту: их взаимодействие, стоимость, график выполнения. Данная задача может быть выполнена с той или иной степенью детализации в зависимости от обстоятельств, в которых она выполняется. Задача используется в целях прогнозирования, получения разного рода оценок, планирования, анализа воздействия.

Разработать Финансовый план (Управление работами).

В результате выполнения этой задачи должны быть сформулированы финансовые показатели проекта: расходы, доходы, затраты, график платежей и т.д. На основе этих показателей будет составляться периодическая отчетность о финансовом состоянии проекта. Финансовый план составляется на основе договорных обязательств между Исполнителем и Заказчиком.

Определить стратегии, стандарты и процедуры (Управление ресурсами).

В рамках данной задачи устанавливаются или корректируются планы, определяющие, каким образом процесс Управление ресурсами будет поддерживать и реализовывать Область применения, цели и подход проекта.

Разработать план по персоналу и организационный план (Управление ресурсами).

В рамках данной задачи устанавливается порядок организации работы персонала проекта и проверяется, насколько ресурсы соответствуют плану.

Спланировать организационную подготовку (Управление ресурсами).

В рамках данной задачи составляется план подготовки персонала проекта для выполнения назначенных по проекту ролей.

Разработать план по физическим ресурсам (Управление ресурсами).

В рамках данной задачи определяются общие требования и ответственность для всех физических ресурсов, а также рассматриваются процедуры поддержки, необходимые для выполнения задач проекта. Здесь же рассматриваются требования, касающиеся среды, в которой функционируют все процессы в рамках данного проекта.

Подготовить инфраструктуру (Управление ресурсами).

В рамках данной задачи рассматриваются вопросы приобретения и установки необходимых физических ресурсов.

Определить стратегии, стандарты и процедуры (Управление качеством).

В рамках данной задачи устанавливаются или корректируются планы, определяющие, каким образом процесс Управление качеством будет поддерживать и реализовывать Область применения, цели и подход проекта. Ряд стандартов данного процесса можно получить из Плана качества, однако по мере выполнения проекта для процесса Управление качеством дополнительно должны бать подготовлены свои стандарты. Данный процесс подразумевает по ходу проекту возможную модификацию существующих для процесса стандартов и процедур.

Определить стратегии, стандарты и процедуры (Управление конфигурацией).

В рамках данной задачи устанавливаются или корректируются планы, определяющие, каким образом процесс Управление конфигурацией (УК) будет поддерживать и реализовывать Область применения, цели и подход проекта. Кроме этого, здесь описывается, каким образом элементы конфигурации идентифицируются, организуются и контролируются.

Управление рисками.

Среди наиболее вероятных областей риска при Планировании проекта можно отметить следующие:

· Определение области применения проекта неясное или неправильное.

· Не определен Спонсор проекта.

· Стратегия сдерживания риска не определена или не отражена в планах проекта.

· Не определено в полной мере, чего ожидают от проекта все заинтересованные стороны.

· Нет ясности, кто несет ответственность за обеспечение проекта ресурсами.

Для смягчения этих рисков можно использовать следующие пути:

· В документе Область применения, цели и подход четко определить, какие должны быть получены результаты и каковы основные допущения и предположения. Также данный документ можно использовать как средство распределения полномочий и ответственностей между участвующими в проекте сторонами.

· Необходимо убедиться, что со стороны Заказчика существует правильное понимание целей проекта, и проект со стороны Заказчика соответствующим образом организован. В проектную организацию необходимо включить Спонсора проекта и тех, кто принимает решения со стороны Заказчика, а также определить, каким образом будет осуществляться согласованное управление рисками, спорными вопросами и изменениями в области применения.

· Сделать приблизительный обзор рисков, выявленных на стадии подготовки Предложения. В Рабочем и Финансовом планах проекта для каждого “количественно измеримого ” риска.

· Создать резерв и предусмотреть меры по сдерживанию “количественно неизмеримых ” рисков.

· В План по физическим ресурсам включить все необходимые требования и согласовать с Заказчиком ту инфраструктуру проекта, за которую несет ответственность Заказчик.

Технология работы.

В этом разделе обсуждается технология проведения работ при Планировании проекта. Раздел включает ряд полезных советов и комментариев по каждому из процессов.

Контроль и отчетность.

Результаты процесса Контроль и отчетность используются для того, чтобы задокументировать и донести свое видение проекта до Заказчика, до управления Исполнителя, до команды проекта. В качестве отправной точки для Планирования проекта служит оценка Предложения. В какой мере ожидания, связанные с проектом, нашли свое отражение в Предложении? Произошли ли какие-либо изменения уже после того, как Предложение было принято?

Документ Область применения, цели и подход (ОЦП) охватывает все области выявленных рисков, согласованные подходы, способы взаимодействия по проекту, стратегии реализации и др. Некоторые из этих вопросов затрагивались в Предложении. Однако, при подготовке Предложения, мог быть сделан ряд предположений, которые затем при создании ОЦП, подверглись изменению на основе появившейся информации и новых фактов.

Предупреждение: Если документ Область применения, цели и подход проигнорирован, то существует риск лишиться опоры для проведения контроля изменений. Тогда следует рассчитывать на устные договоренности, которые часто ведут к возникновению серьезных разногласий с Заказчиком и договорными обязательствами. В некоторых случаях Заказчику может понадобиться разъяснение и обоснование полученных результатов. Документ ОЦП может быть использован, чтобы объяснить причину использования тех или иных методов, подходов и технологий. Если документ составлен грамотно, то он может служить в качестве обоснования всевозможных «как » и «почему », возникающих при рассмотрении результатов по проекту. Если есть возможность, то было бы неплохо подготовить список контрольных вопросов для включения их в обзоры планов управления. Цель – подготовить обзор полноты планов с точки зрения рисков и убедиться, что существует взаимопонимание с Заказчиком относительно процедур контроля и завершения.

Внимание: На совещании, посвященном запуску проекта, необходимо планы управления довести до сведения заинтересованных сторон. Для управления Заказчика и для персонала проекта желательно провести раздельные совещания. Для Спонсора проекта, как минимум, должна быть представлена презентация. Таким образом, основными методами, используемыми при Планировании проекта, являются: оценка риска, интервьюирование, переговоры и презентации. Эти методы позволяют выявить и нейтрализовать все факторы, которые могли бы, в конечном счете, подвергнуть опасности успех проекта.

Управление работами.

Менеджер по подготовке Предложения должен предоставить предварительный Рабочий план проекта, подготовленный для Предложения. Это план, очевидно, будет нуждаться в корректировке, потому что Предложение и непосредственное выполнение проекта имеют разные центры тяжести:

· Основная цель планирования, производимого при подготовке Предложения, заключается в разработке общего графика проекта и расчете затрат на выполнение работ, а следовательно, в определении осуществимости проекта в целом.

· При реализации проекта цель работ по планированию заключается в эффективной организации задач проекта и осуществлении действенного контроля над проектом.

Надо иметь в виду, что Планирование проекта включает планирование на верхнем уровне, но в то же время охватывает весь проект целиком. Тем не менее, параллельно с разработкой планов верхнего уровня должна вестись работа по детальному планированию каждого этапа. Надо отметить, что подготавливаемый Рабочий план не включает персоналии, но для каждой роли должен представить реалистичный бюджет.

Основными методами, используемыми в данном процессе в ходе Планирования проекта, являются: планирование и оценки работ, планирование мер по снижению риска и подготовка бюджета проекта. Эти методы предназначены для поддержки разработки предварительных вариантов Рабочего и Финансового планов.

Для разработки бюджета верхнего уровня можно прибегнуть к одной или более методикам оценки (например, оценка «снизу вверх »). Чтобы проверить полученные оценки, можно использовать методику оценки «сверху вниз ». Кроме того, в бюджете надо создать резерв для мероприятий по сдерживанию рисков.

Внимание: Резервы в Рабочем и Финансовом планах должны быть отражены таким образом, чтобы их можно было отследить.

Управление ресурсами.

В ходе процесса Управление ресурсами на стадии Планирование проекта кроме планирования ресурсов, производится наблюдение за тем, как используются человеческие и физические ресурсов на начальном этапе проекта. Кроме того, как и при Управлении, работами, не производится долгосрочного планирования (рассчитанного на всю длительность проекта), а составляется план по основным ресурсам, необходимым для реализации первого этапа проекта.

Основными применяемыми здесь методами являются разработка организационной структуры проекта, рекрутирование персонала, ведение переговоров.

Как правило, для того, чтобы спланировать единую организационную структуру проекта, включающую как персонал Исполнителя, так и персонал Заказчика, работа должна проводиться совместно с Менеджером проекта со стороны Заказчика. Эта работа включает ведение переговоров как с Заказчиком (для согласования того уровня, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов Заказчика), так и с управлением Исполнителя (для обсуждения обязательств персонала Исполнителя по формированию ядра команды проекта).

Администратор проекта должен подготовить «Введение в проект » с целью облегчить новым членам команды проекта процесс «вхождения » в проект.

Следует обратить внимание на два основных момента, касающихся физических ресурсов. Во-первых, используя План по физическим ресурсам, следует определить инфраструктуру проекта и ответственных за обеспечение оборудованием и услугами, таких как резервное копирование и т.д. Во -вторых, назначить выполнение шагов задачи проектирования и установки основных компонентов инфраструктуры конкретным лицам или команде проекта. Состояние данной работы нуждается в обязательном надзоре: как минимум, гарантированно должна существовать рабочая среда и должна быть создана Библиотека проекта.

Внимание:

1. Часто определение и установка инфраструктуры проекта (распространено для проектов создания информационных продуктов) является первой технической задачей проекта, и, в связи с этим, может возникнуть потребность в специалисте по технической архитектуре.

2. Для уменьшения риска можно установить только основные компоненты инфраструктуры и отложить установку более сложных проектных сред (таких как разработка и тестирование) на более поздние этапы проекта. Персонал проекта должен иметь выделенную рабочую область на рабочем месте Заказчика. Для каждого члена команды проекта должны быть доступны рабочие станции, телефоны, необходимое офисное оборудование. Необходимо согласовать с Заказчиком, если понадобится, размещение в рабочей области новых членов команды проекта, чтобы приход всякого нового члена команды не влиял на эффективность работы. Для проведения встреч, совещаний, обзоров с членами команды проекта должны быть зарезервированы специальные переговорные комнаты, конференц-зал и т.п. Для средних и больших проектов может также понадобится учебные аудитории, оснащенные терминалами, персональными компьютерами, принтерами.

Управление качеством.

Очень важно с самого начала определить требования по качеству для проекта и отразить эти требования в результатах, получаемых при Планировании проекта. В основном, эти результаты касаются выработки стратегий, стандартов и процедур, которые будут использованы при управлении проектом. Кроме того, в этих результатах должно быть отражено распределение ресурсов, ролей и обязанностей, имеющих отношение к задачам по управлению качеством.

Предупреждение: Для небольших проектов содержание Плана качества можно служить требуемым определением процедур и стандартов процесса Управление качеством.

Каждый член команды проекта должен нести прямую ответственность за качество своей работы. Для того чтобы сделать этот процесс более эффективным, каждому члену команды в Плане качества должны быть установлены его обязанности с точки зрения обеспечения качества. Кроме того, в Плане качества должны быть описаны меры по достижению целей по качеству и производства качественного продукта. Ключевыми ролями в процессе Управление качеством являются Менеджер по качеству, Аудитор качества и Рецензент. Менеджер по качеству предоставляется Исполнителем и может привлекаться в течение всей продолжительности проекта или периодически для анализа состояния качества в проекте. Аудитор качества привлекается периодически для проведения аудитов качества в проекте. В качестве Рецензентов получаемых в ходе проекта результатов обычно выступают представители старшего управленческого персонала. Но мнения и взгляды рядовых членов команды, касающиеся состояния с качеством в проекте, также должны быть учтены.

Управление конфигурацией.

Основным методом, используемым в данном процессе в ходе Планирования проекта, является определение конфигурации. Используя данный метод, проводится анализ результатов и устанавливается структура и организация элементов конфигурации. Среда данного процесса при Планировании проекта должна включать, по крайней мере, Библиотеку проекта. Если есть возможность, можно сразу установить инструментальные средства процесса Управление конфигурацией в качестве составной части предварительной инфраструктуры проекта, что позволит контролировать получаемые результаты с самого начала проекта.

Библиотеки, в которых хранятся материалы проекта, облегчают взаимодействие между членами команды проекта и служат хорошим подспорьем в организации работ по проекту. Библиотеки с информационными материалами – это та область, к которой имеют доступ все члены команды проекта.

Оценки трудоемкости.

В нижеследующей таблице приводится распределение усилий для каждой задачи. При выполнении задач управления принимают участие следующие роли: Менеджер по подготовке предложения, Менеджер проекта со стороны Заказчика, Менеджер по конфигурации, Бизнес - менеджер Исполнителя, Администратор проекта, Координатор проекта, Менеджер проекта, Спонсор проекта, Персонал проекта, Менеджер по качеству. Как мы видим из таблицы, основная нагрузка на этапе планирования проекта ложится на координатора, менеджера проекта и менеджера проекта со стороны Заказчика (* - время не оценивается). Необходимо отметить, что в таблице представлены роли, которые могут совмещаться в одном или нескольких членах команды, а иногда роли могут представлять отдельные компании и организации.

График проекта.

Задачи Планирования проекта выполняются на начальной стадии проекта до начала выполнения задач по этапам.

Ид-р

Задача

Усилия

Менед-

жер по подго-

товке предло-жения

Менед-жер проекта со сторо-ны Заказ-чика

Менед-

жер по конфигу-рации

Бизнес-менед-жер Испол-нителя

Админи-стратор проекта

Коорди-натор проекта

Мене-джер проекта

Спон-сор проекта

Персо-нал проекта

Ауди-

тор ка-чества

Менед-жер по качеству

Рецен-зент

Контроль и отчетность

32.8%

CR.010

Установить область применения, цели и подход

21.1%

CR.020

Определить стратегии, стандарты и процедуры

4.2%

CR.030

Разработать планы управления

7.5%

Управление работами

24.5%

WM.010

Определить стратегии, стандарты и процедуры

4.2%

WM.020

Разработать рабочий план

18.1%

WM.030

Разработать финансовый план

2.3%

Управление ресурсами

34.3%

RM.010

Определить стратегии, стандарты и процедуры

4.2%

RM.020

Разработать план по персоналу и организационный план

9.1%

RM.030

Спланировать организационную подготовку

10.6%

RM.040

Разработать план по физическим ресурсам

9.1%

RM.050

Подготовить инфраструктуру

1.5%

Управление качеством

4.2%

QM.010

Определить стратегии, стандарты и процедуры

4.2%

Управление конфигурацией

4.2%

СM.010

Определить стратегии, стандарты и процедуры

4.2%

Рис. 11. Планирование проекта в жизненном цикле проекта

Ниже приводится схема диаграммы Гантта для задач, относящихся к Планированию проекта.

Закрашенными прямоугольниками обозначаются задачи, образующие критический путь Планирования проекта.

Рис. 12. График реализации стадии планирования проекта (масштаб = 1 неделя)

Параллельное исполнение ряда задач позволяет сжать график Планирования проекта Например, в процессе управления работами задача составления рабочего плана может перекрываться (до 50%) задачами определения стратегий, стандартов и процедур, разработки финансового плана, плана по персоналу и организационного плана.. В таблице ниже показано, как эти задачи перекрываются друг с другом.

Таблица 6.

Ид-р задачи	Задача	Ид-р задачи	Задача	Перекрытие
Управление работами
WM.010	Определить стратегии, стандарты и процедуры	WM.020	Разработать рабочий план	50%
WM.020	Разработать рабочий план	WM.030	Разработать финансовый план	50%
WM.020	Разработать рабочий план	RM.020	Разработать план по персоналу и организационный план	50%
Управление ресурсами
RM.010	Определить стратегии, стандарты и процедуры	RM.020	Разработать план по персоналу и организационный план	50%
RM.020	Разработать план по персоналу и организационный план	RM.040	Разработать план по физическим ресурсам	50%
RM.040	Разработать план по физическим ресурсам	WM.030	Разработать финансовый план	50%

Контроль и отчетность.

Время, необходимое для установления Области применения, целей и подхода, в большой степени зависит от ситуации, сложившейся на старте проекта. Необходимо иметь достаточный запас времени для проведения интервью со всеми заинтересованными сторонами, а также для проведения обзора и утверждения данного документа. Может потребоваться дополнительное время и в том случае, если в Предложении не была проведена оценка рисков.

В План качества собираются стратегии, стандарты и процедуры, определяемые для каждого из процессов PJM. Для небольших проектов состав стандартов и процедур может быть сокращен или исключен по сравнению с содержанием самого Плана качества. Ряд стандартов и процедур может быть разработан позже – в том случае, если потребность в них на начальной стадии проекта отсутствует.

Управление работами.

Должно быть запланировано дополнительное время, если во время подготовки Предложения не был подготовлен предварительный вариант Рабочего плана. Кроме того, необходимо. дополнительное время, если в качестве базиса Структуры распределения работ не был выбран стандартный метод. При составлении Рабочего плана необходимо учитывать наличие повторяющихся шагов и перекрытия между задачами, а также доступность ресурсов (из процесса Управление ресурсами). Непосредственно на детальное планирование работ на начальной стадии проекта также должно быть отведено достаточно времени.

Управление ресурсами.

каждого этапа составляется план приобретения оборудования, необходимого в первую очередь, а затем дополнительных ресурсов по мере того, как они станут доступны. Нужно предусмотреть время для введения в проект и обучения ключевого персонала проекта. Любые пересечения задач Управления ресурсами с исполняемыми задачами проекта должны быть оценены с точки зрения риска.

Управление качеством.

С планированием данного процесса на данной стадии не существует каких-либо значительных проблем.

Управление конфигурацией.

С планированием данного процесса на данной стадии не существует каких-либо значительных проблем.

Ролевые обязательства.

В данном разделе приводится перечень ролей PJM и тех задач Планирования проекта, в выполнении которых данная роль принимает участие. Подробнее функции менеджеров рассмотрены в (2.2 Основная литература по дисциплине).

Менеджер по подготовке предложения.

Менеджер по подготовке предложения несет ответственность за подготовку технико-коммерческого предложения, ведение переговоров и согласование расценок. Также в сферу его ответственности входит обеспечение при запуске проекта Менеджера проекта всеми материалами и информацией, накопленными в период подготовки предложения.

Менеджер проекта со стороны Заказчика.

Менеджер проекта со стороны Заказчика ответственен за ежедневный контроль договорных обязательств Заказчика по проекту. Менеджер проекта со стороны Заказчика должен понимать цели бизнеса Заказчика, чтобы могла быть сформирована основа для разрешения проблем, конфликтов интересов и выбора оптимального решения. Менеджер проекта со стороны Заказчика получает в свое распоряжение физические ресурсы, такие как офисное пространство, офисное оборудование, компьютеры, материалы, а также организует работу персонала Заказчика. Менеджер проекта со стороны Заказчика является связующим звеном между Исполнителем и Заказчиком. Также в его обязанности входит наблюдение за ходом выполнения проекта: контроль состояния, согласованность работ, качество работ, поиск путей разрешения возникающих проблем. Обычно Менеджер проекта со стороны Заказчика утверждает промежуточные отчеты и отчеты об окончании этапов.

Менеджер по конфигурации.

Менеджер по конфигурации несет ответственность за планирование, функционирование и контроль процесса Управление конфигурацией. В его обязанности входит:

· разработка, документирование и реализация планов и процедур процесса Управление конфигурацией;

· определение базовых положений проекта и содержания релизов;

· контроль того, чтобы не вносились неутвержденные изменения в базовые положения проекта;

· проведение в жизнь процедур процесса Управление конфигурацией в течение всего жизненного цикла проекта;

· контроль того, чтобы Репозиторий процесса Управление конфигурацией соответствующим образом сопровождался и был защищен от несанкционированных изменений.

Бизнес-менеджер Исполнителя.

Бизнес-менеджер ответственен за успешное осуществление проекта в организации Исполнителя. Он управляет практической деятельностью персонала Исполнителя и координирует деятельность ресурсов проекта относительно других проектов. Бизнес-менеджер представляет организацию Исполнителя в договорных соглашениях с Заказчиком и решает вопросы бизнеса со Спонсором проекта. Бизнес-менеджер участвует как в обзорах по проекту, так и во внутренних обзорах о состоянии проекта.

Администратор проекта.

Администратор проекта содействует Менеджеру проекта и Координатору проекта в выполнении текущих каждодневных задач руководителей проекта, занимается рассылкой протоколов совещаний, повестки дня предстоящих совещаний, информации о календарных мероприятиях. В обязанности Администратора проекта входит:

· организация Библиотеки проекта, доставка документов в Библиотеку и осуществление контроля документов;

· введение в курс новых членов команды проекта относительно среды, процедур и направления проекта;

· координация действий с администраторами организаций Заказчика и субподрядчика подготовка отчетов о состоянии проекта;

· регистрация и рассылка протоколов, решений и другой информации по итогам проводимых совещаний;

· формирование информации о текущем статусе, используя учетные записи проекта;

· ведение информации о персонале проекта (образование, квалификация, обучение, вхождение в организационную единицу, телефон /адрес, история назначений по проекту и др.).

Координатор проекта.

Координатор проекта помогает Менеджеру проекта в повседневном управлении проектом. Обычно эта роль используется в крупных проектах. Менеджер проекта может делегировать Координатору проекта какие -то специфические обязанности, но, как правило, в круг обязанностей Координатора проекта входит:

· ввод в действие и поддержка Плана качества, стандартов и процедур проекта;

· контроль того, чтобы управление на этапах проекта производилось согласованно и эффективно;

· ввод в действие и поддержка Рабочего и Финансового планов;

· обеспечение персоналом или физическими ресурсами;

· мониторинг и анализ рисков, спорных вопросов и проблем, требующих проведения корректирующих действий со стороны Менеджера проекта;

· выполнение координационных и связующих функций внутри организации Исполнителя.

Менеджер проекта.

Менеджер проекта отвечает, в конечном счете, за успех или неудачу проекта. Менеджер

проекта должен обладать пониманием целей бизнеса проекта, как со стороны Заказчика, так и стороны Исполнителя, и ясно представлять пути достижения этих целей. Менеджер проекта согласует область применения с Заказчиком и разрешает противоречия, которые могут возникнуть между различными целями сторон. Он несет ответственность за планирование проекта, обеспечение ресурсами, а также мониторинг и составление отчетности о состоянии проекта относительно принятого плана. Менеджер проекта получает в распоряжение физические ресурсы, набирает персонал, а также, в случае необходимости, увольняет персонал.

Менеджер проекта отвечает за то, чтобы работа по обеспечению качества велась в соответствии с Планом качества. Внутренние обязанности Менеджера проекта могут быть делегированы подчиненным ему руководителям команды проекта, как это представлено в организационном плане проекта.

Спонсор проекта.

В ведении Спонсора проекта находится бюджет и платежи по проекту. Эту роль обычно выполняет человек, находящийся на высшем управленческом уровне. Эта роль подразумевает наличие ясных взглядов на цели проекта, особенно в области получения прибыли. Спонсор проекта является последней инстанцией в разрешении конфликтов по бизнес - требованиям (если они не были разрешены на более низком уровне) и по изменениям в области применения. Спонсор проекта рассчитывает, что проект будет выполнен в отведенные сроки и не выйдет за рамки бюджета. Спонсор проекта обычно является лицом, которое выдает окончательное утверждение.

Персонал проекта.

Члены команды проекта несут ответственность непосредственно перед Менеджерами проекта с обеих сторон.

Менеджер по качеству.

Менеджмент качества в рамках управления проектом — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого проекта и менеджмент качества продукции проекта. Взаимосвязь этих подфункций иллюстрируется в примере.

Пример. Взаимосвязь качества проекта и качества продукции проекта. Взаимосвязь между качеством проекта и качеством продукции может быть проиллюстрирована следующими общими примерами:

1. Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством перезагрузки персонала может привести к увеличению количества ошибок в технологических процессах и, кроме того, приведет к ухудшению морального климата коллектива команды проекта.

2. Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки посредством ускорения проведения контрольных мероприятий и испытаний обязательно вызовет увеличение количества необнаруженных несоответствий.

Управление качеством включает в себя все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.

Менеджер по качеству ответственен за планирование и управление всеми вопросами, которые оказывают влияние на систему качества проекта. Также он отвечает за выполнение требований по качеству, определенных в договоре и Плане качества, реализацию соответствующих стандартов и процедур, контроль проведения обзоров и аудитов качества.

Тема 5. Планирование этапа

Цели обучения:

Учебная цель темы раскрыть систему работы над планом, где помимо традиционной хронологии работ учитываются меры по управлению рисками на этапе проекта. Рассмотреть технологию работ, оценку их трудоемкости и способы оптимизации графика этапа проекта, входящая в жизненный цикл в подходе PJM. Цель планирования этапа – подготовиться к реализации задач этапа проекта.

Содержание темы:

1. Обзор основных положений.

2. Подход.

Вопрос 1. Обзор основных положений.

Рис. 13. Категория Планирование этапа

Целями Планирования этапа являются:

· Внесение корректировок в область применения проекта, которые отражали бы изменения в области применения, согласованные сторонами на предшествующем этапе;

· Разработка подробного Рабочего плана реализации этапа;

· Получение подтверждения от Заказчика выделения требуемых ресурсов и выполнения необходимых обязательств;

· Определение изменений в инфраструктуре, которые нужно произвести для поддержки реализации этапа;

· Обеспечение необходимых ресурсов для реализации этапа.

Критические факторы успеха.

Критическими факторами успеха при проведении Планирования этапа являются:

· Изменения в области определения в полном объеме рассмотрены и учтены в планах на этап;

· Выявлены новые риски, определены ограничения и меры по сдерживанию рисков;

· Стандарты и процедуры, необходимые для реализации этапа и получения качественных результатов, должны быть ясно и четко разъяснены персоналу;

· Вовремя установленная инфраструктура;

· И Исполнитель, и Заказчик обеспечивают непрерывность в использовании ключевого персонала;

· Каждый член команды проекта осознает свою роль в выполнении Рабочего плана и получении необходимых результатов.

Обзорная диаграмма.

На диаграмме, представленной на рис. 14 для Планирования этапа указывается исходная информация, процессы и ключевые результаты.

Рис. 14. Обзорная диаграмма Планирование этапа

Исходная информация.

Приведенная ниже информация является исходной для Планирования проекта, т.е. для того, чтобы ею пользоваться, она должна существовать до начала выполнения работ по второму и каждому последующему этапу проекта.

Таблица 7.

Исходная информация	Источник
Область применения, цели и подход	Контроль и отчетность
План качества	Контроль и отчетность
Утвержденные изменения области применения	Контроль и отчетность
Оценка рисков	Контроль и отчетность
Стратегии, стандарты и процедуры процесса Контроль и отчетность	Контроль и отчетность
Рабочий план	Управление работами
Финансовый план	Управление работами
Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление работами	Управление работами
План по персоналу и организационный план	Управление ресурсами
Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление ресурсами	Управление ресурсами
Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление качеством	Управление качеством
Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление конфигурацией	Управление конфигурацией

Процессы.

Ниже в таблице приводится описание процессов, которые задействованы в Планировании этапа.

Таблица 8.

Процесс	Описание
Контроль и отчетность	Подтверждение совместно с Заказчиком области применения проекта и корректировка планов управления.
Управление работами	Подготовка подробного плана работ по этапу и корректировка Финансового плана.
Управление ресурсами	Обучение персонала, занятого в реализации этапа, проведение организационной подготовки этапа, внесение необходимых изменений в инфраструктуру.
Управление качеством	Подготовка планов проведение аудитов и обзоров качества на этапе.
Управление конфигурацией	Подготовка подробного плана задания конфигурации и определение среды УК для этапа.

Ключевые результаты.

Ниже в таблице приводится описание ключевых результатов Планирования этапа.

Результат	Описание
План качества	Провести ревизию описания способа управления и завершения этапа
Рабочий план	Предоставить подробный рабочий план для задач контроля этапа и скорректировать прогнозы для оставшихся этапов проекта
Организационная подготовка	Организовать и обучить участников проекта для выполнения этапа (с назначением ролей и ответственности)

Вопрос 2. Подход.

В этом разделе приводится описание подхода, который используется при Планировании этапа

Задачи и результаты.

В нижеследующей таблице приводится перечень задач и результатов Планирования этапа.

Таблица 9.

Ид-р задачи	Задача	Результат
Контроль и отчетность
CR.010	Сверить область применения, цели и подход	Область применения, цели и подход
CR.020	Сверить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса Контроль и отчетность
CR.030	Сверить планы управления	План качества
Управление работами
WM.010	Сверить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление работами
WM.020	Сверить Рабочий план	Рабочий план
WM.030	Сверить Финансовый план	Финансовый план
Управление ресурсами
RM.010	Сверить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление ресурсами
RM.020	Сверить план по персоналу и организационный план	План по персоналу и организационный план
RM.030	Сверить организационную подготовку	Организационная подготовка
RM.040	Сверить план по физическим ресурсам	План по физическим ресурсам
RM.050	Сверить инфраструктуру	Подготовка инфраструктуры
Управление качеством
QM.010	Сверить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление качеством
Управление конфигурацией
СM.010	Сверить стратегии, стандарты и процедуры	Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление конфигурацией

Зависимости между задачами.

На рис. 15. продемонстрированы зависимости между задачами при Планировании этапа.

Рис. 15. Зависимость между задачами при Планировании этапа

Управление рисками.

Среди наиболее вероятных областей риска при Планировании этапа можно отметить следующие:

· Область применения проекта корректируется без соответствующего управления изменениями.

· Выделенные время и ресурсы не достаточны для того, чтобы обеспечить этап нужным персоналом и обучить персонал, занятый на этапе.

· Выполнение графика проекта требует ресурсов персонала, ранее не планировавшихся для использования в проекте.

· Физические ресурсы, необходимые на этапе, не предоставляются вовремя для поддержки реализации задач этапа.

· Оценка рисков проекта не корректируется до ревизии (сверки) планов проекта на этап.

· Процедуры приемки результатов этапа не согласованы с Заказчиком.

Для смягчения этих рисков можно использовать следующие пути:

· Надо убедиться, что основные положения и результаты предыдущего этапа внесены в документ Область применения, цели и подход. Обеспечить утверждение запросов на изменения в области применения до завершения ревизии Рабочего и Финансового плана.

· Нужно как можно раньше, в ходе предшествующего этапа, установить состав критичного для данного этапа персонала, определить потребности в обучении и затем согласовать эти вопросы с управлением Исполнителя. Нужно назначить представителя персонала поддержки управления проекта ответственным за задачу проведения ревизии Организационного плана и Плана по персоналу.

· Бизнес-менеджеры Исполнителя, обеспечивающие этап необходимым персоналом, должны предоставить поименный утвержденный список.

· Элементы конфигурации, требующие длительного времени ввода, должны быть идентифицированы и заказаны заранее. Новое программно-аппаратное обеспечение должно быть протестировано.

· Провести оценку рисков с управленческим персоналом Заказчика и Исполнителя, внести в Рабочий и Финансовый планы меры по сдерживанию рисков.

· Провести совместно с Заказчиком анализ планируемых проектных результатов, а также провести ревизию Плана качества на предмет организации приемки результатов проекта.

Технология работы.

В этом разделе обсуждается технология проведения работ при Планировании этапа. Раздел включает ряд полезных советов и комментариев по каждому из процессов.

Контроль и отчетность.

При реализации данного процесса в ходе Планирования этапа акцент должен быть сделан на подтверждение бизнес-требований, на рассмотрение ожиданий, связанных с наступающим этапом, а также на внесение коррективов в ранее сделанные предположения и допущения. Работая с Менеджером проекта со стороны Заказчика, необходимо выполнить комплект тех же задач, что и при Планировании проекта, но с учетом новых наработок. Используемые в данном процессе методы – это оценка риска, переговоры и презентации.

В начале каждого этапа Менеджеры проекта (с обеих сторон) анализируют задачи этапа и методы их решения с целью установить, насколько полно и точно они будут отражать ожидания Заказчика. В этот момент Заказчик имеет возможность повлиять на выбор той или иной методики, внести изменения в подход и план проекта.

На совещании по запуску этапа необходимо презентовать планы на этап и сверить цели проекта с представителями Заказчика. Но нужно проявлять определенную гибкость, учитывая, что текущий этап еще не завершен. К примеру, если существуют разногласия, касающиеся приемки результатов текущего этапа, то имеет смысл не проводить совещание до тех пор, пока эти разногласия не будут урегулированы. Основная цель совещания – указать стратегическую направленность предстоящего этапа. Кроме того, для всей команды проекта также необходимо провести обзорную презентацию, в ходе которой персонал должен получить инструкции о том, как выполнять задачи этапа и получать необходимые результаты. Ключевые моменты, на которые следует обратить внимание на этих презентациях:

· обзор процессов этапа;

· задачи и их выполнение;

· методы решения задач и получения результатов;

· способы контроля и взаимодействия;

· важные события;

· промежуточные результаты;

· изменения в графике и распределении ресурсов.

Управление работами.

Как следует из табл. 10 (распределение усилий по задачам) деятельность по планированию работ является центральным звеном Планирования этапа. В ходе Планирования этапа подготавливается детальный Рабочий план выполнения этапа (при этом не следует упускать из вида план проекта в целом). Этот Рабочий план, по сути, представляет собой модификацию существующего Рабочего плана и служит основой для контроля, отслеживания и подготовки отчетности о состоянии проекта.

Со стороны, как Заказчика, так и Исполнителя должны быть ясное понимание и одобрение планов по данному процессу. Рабочий план должен продемонстрировать тщательность планирования и подготовки, а также обеспечить соответствие документу Область применения, цели и подход. Очевидно, что Заказчик также будет нести ответственность за ресурсы или задачи из Рабочего плана, поэтому одобрение Рабочего плана будет означать подтверждение со стороны Заказчика готовности их выполнять. Основные способы, используемые данным процессом при Планировании этапа, это планирование ресурсов и составление графиков.

Предупреждение: Следует избегать чрезмерной детализации Рабочих планов. Если на корректировку и рассылку планов затрачивается более 25% времени, то это означает, что план перегружен деталями, которые никто не сможет понять. При составлении графиков выполнения задач необходимо учитывать загруженность персонала. С этой целью следует пересмотреть План по персоналу (с учетом ожидаемой или фактической загруженности персонала ). Для составления календарных планов можно использовать комбинацию двух способов: зафиксировав начальные и конечные даты или же продолжительность задач.

Внимание: Следует убедиться, что включенные в Рабочий план этапа меры по сдерживанию рисков отвечают стратегии сдерживания рисков, изложенной в процессе Контроль и отчетность.

Управление ресурсами.

В ходе процесса Управление ресурсами при Планировании этапа акцент делается на подготовке квалифицированных членов команды проекта для выполнения задач этапа. Кроме того, могут вноситься коррективы в инфраструктуру проекта, связанные с требованиями, предъявляемыми к персоналу и задачам данного этапа. Однако все же основное внимание в процессе Управление ресурсами уделяется планированию и распределению ресурсов персонала (для разных этапов требуется персонал различной квалификации, кого-то из сотрудников надо привлекать к проекту, кого-то освобождать и т.д.). Основные методы планирования, которые используются в этом процессе - организационное планирование, оценка навыков, набор персонала и переговоры. План по персоналу готовится на базе Требований к ресурсам (из Управления работами). Исходя из этих требований, и строится организация проекта на наступающем этапе. При этом учитываются такие факторы как взаимодействие Заказчик-Исполнитель, структура команды и др.

Предупреждение: Участие в решении задач Планирования этапа подразумевает полную занятость Менеджеров проекта, как со стороны Исполнителя, так и со стороны Заказчика. Если это по каким-то причинам невозможно, то очень важно ясно определить роли и обязанности персонала для обеспечения четкой координации с участниками проекта со стороны Заказчика. По мере возможности при планировании этапа желательно свести к минимуму «миграцию» персонала в течение этапа и соблюсти принцип преемственности (использование одного и того же персонала на различных этапах). Нужно согласовать с Менеджером проекта со стороны Заказчика те позиции, которые занимает персонал Заказчика, и определить его ответственность. Следует обращать внимание на использование тех членов персонала Исполнителя, чья работа особенно была отмечена Заказчиком.

Предупреждение: Заказчик может высказать пожелания относительно участия в проекте того или иного конкретного представителя Исполнителя. Это благоприятная ситуация с той точки зрения, что Заказчик высказывает свое удовлетворение работой Исполнителя и обеспечивает Исполнителю хорошие рекомендации. С другой стороны, если Заказчик связывает успех проекта исключительно с конкретным лицом, то необходимо оказывать противодействие этой ситуации. В идеальном проекте ресурсы персонала (с обеих сторон) должны быть представлены именно в требуемое время и именно с теми навыками, которые необходимы для начинающегося этапа. Однако в действительности часто происходят организационные и временные изменения, поэтому подбор, организация и обучение команды проекта может быть одной из самых значительных проблем проекта, не говоря уже о связанных с этими ситуациями рисках. Должен быть подготовлен План обучения персонала, в котором представлены планы обучения для каждого члена команды проекта. Планы обучения составляются таким образом, чтобы обеспечить в полной мере исполнение членами команды своих ролей. Для небольших проектов план может быть представлен в виде простой таблицы и вставлен в календарный план. Для больших проектов обучение необходимо внести в Рабочий план, чтобы учесть загруженность и доступность ресурсов. После того, как были выявлены потребности в обучении членов команды проекта, существуют два пути: разработать учебные курсы своими силами или воспользоваться готовыми курсами специализированных учебных центров.

Управление качеством.

В ходе Планирования этапа стандарты и процедуры проекта должны быть изменены таким образом, чтобы соответствовать задачам наступающего этапа. Также должно быть распланировано проведение ключевых обзоров и аудитов. Планирование мер по обеспечению качества начинается с определения ключевых результатов и контрольных точек для данного этапа. Для каждого ключевого результата планируются обзоры качества. Дополнительно, обзоры качества проводятся перед контрольными точками, представляющими собой приемку результатов Заказчиком на стадиях исполнения и завершения этапа. Таким образом, можно заранее перед процедурой приемки со стороны Заказчика выявить проблемы и попытаться их решить. В календарный план необходимо включить проведение аудитов качества. Также следует определить задачи, в рамках которых будут измеряться время, стоимость или показатели качества и удостовериться, что процедуры проекта поддерживают этот набор характеристик.

Управление конфигурацией.

В ходе Планирования этапа особый упор делается на планирование среды процесса Управление конфигурацией (УК) с целью поддержки реализации этапа. Среда УК включает аппаратное и программное обеспечение, инструментальные средства, а также стандарты и процедуры проекта, используемые при Управлении конфигурацией. Менеджер по конфигурации анализирует те средства, которые будут использоваться в проекте для получения результатов этапа и устанавливает пути наилучшей интеграции среды УК с ними. По результатам планирования делаются выводы о необходимости внесения изменений в инфраструктуру проекта. Кроме того, Менеджер по конфигурации должен в соответствии с задачами этапа скорректировать стандарты и процедуры процесса УК.

Оценки.

В нижеследующей таблице приводится распределение усилий для каждой задачи. При выполнении задач управления принимают участие следующие роли: Менеджер проекта со. стороны Заказчика, Менеджер по конфигурации, Бизнес-менеджер Исполнителя, Администратор проекта, Координатор проекта, Менеджер проекта, Спонсор проекта, Персонал проекта, Менеджер по качеству. Как мы видим из таблицы, основная нагрузка на фазе планирования этапа ложится на координатора, менеджера проекта и менеджера проекта со стороны Заказчика (* - время не оценивается).

Таблица 10.

Распределение усилий по задачам

Ид-р

Задача

Усилия

Менед-жер по подго-товке предло-жения

Менед-жер проекта со стороны Заказ-чика

Менед-

жер по конфигу-рации

Бизнес-менеджер Исполни-теля

Админи-стратор проекта

Коорди-натор проекта

Менед-жер проекта

Спон-сор проекта

Персо-нал проекта

Ауди-тор качества

Менед-жер по качеству

Рецен-зент

Контроль и отчетность 23.0%

CR.010

Установить область применения, цели и подход

10.2%

CR.020

Определить стратегии, стандарты и процедуры

1.7%

CR.030

Разработать планы управления

11.1%

Управление работами 57.0%

WM.010

Определить стратегии, стандарты и процедуры

1.7%

WM.020

Разработать рабочий план

51.1%

WM.030

Разработать финансовый план

4.3%

Управление ресурсами 16.6%

RM.010

Определить стратегии, стандарты и процедуры

1.7%

RM.020

Разработать план по персоналу и организационный план

4.3%

RM.030

Спланировать организационную подготовку

6.4%

RM.040

Разработать план по физическим ресурсам

2.1%

RM.050

Подготовить инфраструктуру

2.1%

Управление качеством 1.7%

QM.010

Определить стратегии, стандарты и процедуры

1.7%

Управление конфигурацией 1.7%

СM.010

Определить стратегии, стандарты и процедуры

1.7%

График проекта.

· Задачи Планирования этапа выполняются в течение этапа, предшествующего планируемому.

· Начинать выполнение Планирования этапа следует достаточно рано, чтобы задачи.

· Планирования этапа не попали на критический путь проекта. На начальном этапе.

· Планирование этапа перекрывается задачами Планирования проекта.

· Ниже приводится схема диаграммы Гантта для задач, относящихся к Планированию этапа.

· Закрашенными прямоугольниками обозначаются задачи, образующие критический путь.

· Планирования этапа.

Рис. 16. График реализации фазы Планирование этапа (масштаб = 1 неделя)

Параллельное исполнение ряда задач позволяет сжать график Планирования проекта. В таблице ниже показано, как эти задачи перекрываются друг с другом. Это такие задачи как сверка стратегии, стандартов и процедур управления ресурсами и сверки финансового плана.

Ид-р задачи	Задача	Ид-р задачи	Задача	Перекрытие
Управление работами
WM.010	Сверить стратегии, стандарты и процедуры	WM.020	Сверить рабочий план	50%
WM.020	Сверить рабочий план	WM.030	Сверить финансовый план	50%
WM.020	Сверить рабочий план	RM.020	Сверить план по персоналу и организационный план	50%

Контроль и отчетность.

Проведение совещания по запуску этапа необходимо запланировать пораньше, чтобы избежать конфликтов с графиками Заказчика и Исполнителя.

Управление работами.

Сначала надо подготовить предварительный вариант Графика (Календарного плана) проекта, оставив запас времени для достижения приемлемых пропорций между временем, ресурсами и усилиями.

Управление ресурсами.

К критичным мероприятиям Планирования этапа относятся поставки и подготовка персонала этапа. Выполнение этапа может быть начато, когда еще не весь персонал распределен по позициям, однако в этом случае остается риск, связанный с тем, что в нужный момент не весь необходимый персонал может поступить в распоряжение проекта. Для проектов, которые распределены географически или по многим рабочим местам, работа с персоналом требует значительных усилий, в том числе и по времени. Поэтому планирование этой деятельности следует проводить заранее.

Управление качеством.

При Планировании этапа для данного процесса каких-либо существенных проблем, связанных с планированием, нет.

Управление конфигурацией.

Для этапов, связанных с подготовкой документации, планирование по данному процессу относительно несложное и фокусируется в основном на Библиотеке проекта. Однако для этапов, на которых подготавливаются результаты, связанные с Программным обеспечением, подход к планированию должен быть более осторожным. На этих этапах необходимо предусмотреть определенный запас времени на планирование данного процесса.

Тема 6. Контроль этапа

Цели обучения:

Учебная цель темы раскрыть содержание категории контроль этапа, входящей в жизненный цикл PJM.

Содержание темы:

1. Обзор основных положений.

2. Подход.

3. Ролевые обязательства.

Вопрос 1. Обзор основных положений.

Цели.

Целями Контроля этапа являются:

· Осуществление контроля за областью применения, качеством, стоимостью и графиком задач и результатов этапа с целью оправдания в полной мере ожиданий Заказчика.

· Мониторинг за состоянием выполнения этапа, выявление расхождений и перепланирование с целью корректировки выявленных расхождений.

· Готовность к возможным рискам, принятия превентивных мер для их сдерживания.

· Обеспечение целостности результатов этапа и гарантий согласованности этих результатов с целями проекта.

· Эффективное разрешение спорных вопросов и проблем, определение их основополагающих причин и принятие действий по исправлению.

· Проведение кадровой политики в целях обеспечения успешной работы и эффективной организации.

Критические факторы успеха.

Критическими факторами успеха при осуществлении Контроля этапа являются:

· Область применения, цели и «движение » проекта, согласованные и однозначно воспринимаемые всеми сторонами.

· Поддержание соответствия между интересами сторон и целями проекта.

· Изменения в области применения и основные спорные вопросы решаются на соответствующем уровне компетенции, быстро и со здравым смыслом.

· Регулярные обзоры состояния работ и активные действия, предпринимаемые для коррекции расхождений с Рабочим планом.

· Управление проектом поддерживает и претворяет в жизнь меры по обеспечению качества

· Результаты проекта защищены от несанкционированных изменений; основные положения проекта полностью отвечают требованиям проекта.

Обзорная диаграмма.

На диаграмме, представленной на рис. 17, для Контроля этапа указывается исходная информация, процессы и ключевые результаты.

Рис. 17. Схема реализации стадии контроля этапа

Исходная информация.

Приведенная ниже информация является исходной для Контроля этапа. Эти документы по управлению, подготовленные при Планировании этапа, определяют порядок исполнения и контроля этапа.

Таблица 11.

Исходная информация	Источник
Область применения, цели и подход	Контроль и отчетность
План качества	Контроль и отчетность
Стратегии, стандарты и процедуры процесса Контроль и отчетность	Контроль и отчетность
Рабочий план	Управление работами
Финансовый план	Управление работами
Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление работами	Управление работами
План по персоналу и организационный план	Управление ресурсами
Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление ресурсами	Управление ресурсами
Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление качеством	Управление качеством
Стратегии, стандарты и процедуры процесса Управление конфигурацией	Управление конфигурацией

Процессы.

Ниже в таблице приводится описание процессов, которые задействованы в Контроле этапа.

Таблица 12.

Процесс	Описание
Контроль и отчетность	Контроль и подготовка отчетности по рискам, спорным вопросам, проблемам и изменениям. Мониторинг состояния этапа.
Управление работами	Контроль состояния Рабочего плана и Финансового плана. Приведение Рабочего плана в соответствие с изменениями в ресурсах, графике, области применения и мерах по сдерживанию риска.
Управление ресурсами	Поддержка на соответствующем уровне Организации проекта, поддержка инфраструктуры проекта.
Управление качеством	Обзор результатов, аудит процессов, наблюдение за показателями качества.
Управление конфигурацией	Сопровождение документов, управление элементами конфигурации, установка базовых наборов, доставка релизов.

Таблица 13.

Результат	Описание
Изменения в области применения	Документированные и утвержденные изменения в области применения
Отчеты о состоянии	Описание состояния этапа и проекта в целом (взгляд на проект «изнутри» и «снаружи») с точки зрения степени завершенности задач, достигнутых ключевых показателей, обзора рисков, спорных вопросов и проблем
Модифицированный Рабочий план	Последовательные изменения Рабочего плана, включающие описание состояния текущей работы и текущий план завершения этапа и проекта
Модифицированный Финансовый план	Последовательные изменения Финансового плана, включающие описание текущего финансового состояния и финансовые оценки завершения этапа и проекта
Отчеты по аудиту	Задокументированные данные о результатах аудита проекта
Релиз	Базовый набор результатов этапа, подготовленный для использования на этапе или для доставки Заказчику

Вопрос 2. Подход.

В этом разделе приводится описание подхода, который используется при Контроле этапа Данный подход включает описание задач и результатов, управление рисками, описание технологии работы, оценку трудоемкости и составление графика проекта.

Задачи и результаты.

В нижеследующей таблице приводится перечень задач и результатов Контроля этапа.

Таблица 14.

Ид-р задачи	Подпроцесс	Результаты
Контроль и отчетность
CR.040	Управление рисками/спорными вопросами	Решенные спорные вопросы, Меры по сдерживанию риска, Запросы на изменение
CR.050	Управление проблемами	Решенные проблемы, спорные вопросы/риски, Запросы на изменение
CR.060	Контроль изменений	Изменения в области применения, Утвержденные запросы на изменение
CR.070	Мониторинг и отчетность состояния проекта	Отчеты о состоянии (для Заказчика и Исполнителя), Пункты действий
Управление работами
WM.040	Контроль Рабочего плана	Модифицированный Рабочий план, Бюллетени о состоянии работ
WM.050	Контроль Финансового плана	Модифицированный Финансовый план, Бюллетени о финансовом состоянии
Управление ресурсами
RM.060	Контроль персонала	Оценка работы персонала, Организационные изменения, Модифицированная система назначений
RM.070	Контроль физических ресурсов	Запросы на оборудование, Отчеты об инсталляции, Списание оборудования, Отчеты о неисправности оборудования
Управление качеством
QM.020	Обзор качества	Решения по комментариям к обзору
QM.030	Аудит качества	Формы с описанием проведения аудита, Отчеты по аудиту
QM.040	Система качества	Отчет по показателям качества
Управление конфигурацией
СM.020	Контроль документов	Контролируемые документы, Неконтролируемые документы
СM.030	Управление конфигурацией	Элементы конфигурации, Версии, Продвижение, Базовые наборы, Изменения в конфигурации
СM.040	Управление релизами	Релизы, Комментарии к релизам
СM.050	Учет состояния конфигурации	Информация по УК, Бюллетени о состоянии, Отчеты по учету состояния УК

Зависимости между задачами.

На рис. 18. продемонстрированы зависимости между задачами при Контроле этапа.

Рис. 18. Зависимость между задачами на стадии Контроля этапа

Описание задач.

Управление рисками.

В рамках подпроцесса Управление рисками идентифицируются, оцениваются и предпринимаются действия по контролю за рисками и спорными вопросами. Спорные вопросы часто связаны с рисками, изначально идентифицированными для проекта, и по ходу проекта требуют обсуждения, отслеживания и разрешения. В процессе выполнения проекта могут выявиться новые риски, которые также требуют обсуждения, принятия мер по их сдерживанию и отслеживанию.

Риски и спорные вопросы имеют похожие характеристики. Риски - это то, что может произойти и может повлиять на проект, если не будут предприняты меры по их сдерживанию. Спорные вопросы - это нечто более определенное; спорные вопросы могут оказать влияние на проект, если не будут предприняты меры по их разрешению. Разница между этими понятиями не столь существенна, важным является лишь то, что данный подпроцесс - это управление тем, что может угрожать успеху проекта. Спорные вопросы могут способствовать появлению новых рисков и изменений, управление которыми должно производиться соответствующими подпроцессами. Меры по сдерживанию рисков могут повлиять на распределение работ по проекту и их стоимость, что повлечет внесение коррективов в Рабочий и Финансовый планы проекта.

Управление проблемами.

В рамках подпроцесса Управление проблемами идентифицируются и контролируются проблемы, возникающие при выполнении проекта. Проблемы появляются в том случае, когда результаты не оправдывают ожиданий. Проблемы должны подвергаться изучению, чтобы убедиться, что они не влекут каких -либо существенных изменений (в этом случае, инициируется подпроцесс Контроль изменений ) или выявления спорных вопросов, требующих решения (в этом случае, запускается подпроцесс Управление рисками /спорными вопросами ). По ходу проекта проблемы необходимо регистрировать и отслеживать их разрешение. Один из способов - заполнение форм и журнала Отчеты по проблемам. Использование этих отчетов помогает квалифицировать проблемы, располагать их по приоритетам, отслеживать их разрешение. Вопросы о ходе разрешения проблем включаются в отчетность о состоянии проекта..

Контроль изменений.

В рамках подпроцесса Контроль изменений ведется контроль за базовыми изменениями в проекте, включая изменения в области применения проекта. Заказчик часто вносит изменения исходя из расширенного понимания задачи проекта. Речь идет о понимании заказчиком возможностей использования результатов проекта.

Запросы на изменения могут формироваться как внутри проекта, так и поступать от Заказчика.

Исходным материалом для запросов служит принятие к разрешению проблемы или спорного вопроса. Заказчик может вносить изменения, например, в связи с изменившимися условиями бизнеса или в связи с обстоятельствами, которые могут положительным образом повлиять на ход выполнения проекта. Ключевым моментом этого подпроцесса является определение области изменений и подтверждение того факта, что эти изменения согласованы, утверждены и включены в Рабочий план. Согласование вопроса относительно того, как рассчитывать время, затрачиваемое на исследование воздействия изменений, должно быть достигнуто на ранних стадиях проекта и отражено в Плане качества.

Мониторинг состояния и отчетность.

В рамках подпроцесса Мониторинг состояния и отчетность ведется контроль за состоянием проекта. Отчеты о состоянии проекта подготавливаются в рамках каждого из процессов PJM. Например, в рамках процесса Управление работами отслеживаются изменения, связанные с информацией о фактических затратах и о текущем состоянии индивидуальных задач. Подпроцесс Мониторинг состояния и отчетность объединяет данные по каждому из процессов в общий отчет(ы). Периодичность составления отчетов (ежедневно, еженедельно и т.д.), их формат, порядок рассылки согласовываются с Заказчиком и документально закрепляются в Плане качества. В Плане качества должны быть определены различные уровни отчетности о состоянии проекта. Каждый уровень имеет свой уровень детализации и различные акценты. Примерами распределения по уровням могут служить: команда проекта Исполнителя, команда проекта Заказчика, Спонсор проекта, Бизнес-менеджер исполнителя, Наблюдательный совет и др.

Контроль Рабочего плана.

В рамках данного подпроцесса на регулярной основе производится оценка состояния проекта относительно запланированного в Рабочем плане, предпринимаются корректирующие действия, подготавливается отчетность для Заказчика и Исполнителя.

Контроль Финансового плана.

В рамках данного подпроцесса контролируется исполнение Финансового плана проекта и подготавливается информация о финансовом состоянии для отчета перед Заказчиком и Исполнителем.

Контроль персонала.

В рамках данного подпроцесса рассматриваются вопросы, связанные с управлением персоналом в течение проекта.

Контроль физических ресурсов.

По ходу выполнения проекта будет требоваться внесение изменений и дополнений в инфраструктуру проекта. В рамках данного подпроцесса все эти корректировки будут фиксироваться и рассматриваться с точки зрения технических ресурсов, сервисного обслуживания и т.д.

Обзор качества.

В рамках этого подпроцесса проводится анализ получаемых результатов на предмет соответствия стандартам и удовлетворения потребностей проекта (непротиворечивость, полнота, точность ). В соответствии с Планом качества Обзоры качества подготавливаются регулярно в ходе проекта вместе с соответствующими Комментариями к обзору. Обзоры качества могут готовиться как с участием Заказчика, так и целиком усилиями Исполнителя (это зависит от степени доверия и готовности к взаимодействию).

Аудит качества.

В рамках данного подпроцесса проводится аудит проекта с целью оценить, насколько ход выполнения проекта соответствует планам проекта, а также установленным стандартам и процедурам. Целью подпроцесса является подтверждение того факта, что установленные процедуры существуют, что им следуют, что они соответствуют проекту. Аудит проекта проводится в соответствии с Планом качества (заполняются Отчет по аудиту и форма Проведение аудита).

Система качества.

В рамках данного подпроцесса собираются показатели по затратам, времени и качеству в проекте в целях контроля и совершенствования как хода самого проекта, так и процесса управления проектом. Примерами специфических показателей могут служить: количество. проблем, обнаруженных на каждом из уровней тестирования, перечень открытых и закрытых рисков и спорных вопросов за какой-то определенный промежуток времени. Как минимум, должно отслеживаться несоответствие между оценкой времени, которое планируется потратить на выполнение той или иной задачи, и реальным затраченным временем (данные о несоответствии затем могут быть переданы для размышления тем, кто эти оценки выполнял).

Контроль документов.

Данный подпроцесс предусматривает создание и ведение документов по проекту. Документы используются для хранения различной информации, связанной с проектом. Целью данного подпроцесса является обеспечение гарантии того, что:

· документы доступны для ознакомления и защищены от несанкционированного доступа;

· ведение формальных документов строго контролируется;

· получатели документов осведомлены о статусе документов;

· прежде чем будет произведен выпуск документов, они проходят необходимую процедуру обзора и утверждения.

Контроль конфигурации.

Данный подпроцесс предназначен для динамического управления конфигурациями. В ходе выполнения проекта должна быть предусмотрена возможность модификации элементов конфигурации, например, в связи с созданием новых результатов по проекту или реализацией каких-либо внесенных в проект изменений. Создание нового результата по проекту, как правило, означает создание нового элемента конфигурации. Внесение изменений в элемент конфигурации влечет за собой создание новой версии данного элемента. В какой степени будет осуществляться контроль за изменениями в элементе конфигурации, зависит от состояния этого элемента. “Продвижение ” элемента конфигурации отражает его возрастающую роль и значимость и, следовательно, требует более строгого контроля за изменениями данного элемента. По ходу выполнения проекта может оказаться необходимым зафиксировать состояние конфигурации в какой-либо момент времени путем создания именованной версии для каждого элемента в конфигурации. Как только такой базовый набор создается, он логически “замораживается ”, т.е. версии элементов конфигурации в этом наборе остаются неизменными.

Управление релизами.

В рамках данного подпроцесса готовятся релизы и обеспечивается их доставка в определенное месторасположение или Заказчику.

Релизы представляют в разнообразных формах и форматах такие элементы из Репозитария УК, как документация, исходный код, исполняемые модули и файлы с данными. Релизы могут быть получены из репозитария УК тогда, когда это необходимо для внутренних потребностей проекта или по требованию Заказчика. Для релизов, имеющих сложную структуру или требующих повторяющегося выполнения, процедура их подготовки должна быть задокументирована. Если процедура создания релизов сложна и может быть автоматизирована, следует рассмотреть какие -либо инструментальные средства для поддержки этой процедуры.

Кроме того, следует рассмотреть автоматическую поддержку релизов в случае, если:

· рассылка производится одновременно во многие места;

· релизы выпускаются часто;

· установка релизов сложна.

Выпуск релиза для Заказчика должен быть подтвержден в Справке о релизе. Запись в справке не означает приемку релиза Заказчиком, это означает подтверждение факта получения релиза.

Учет состояния конфигурации.

В рамках данного подпроцесса отслеживается состояние элементов конфигураций и конфигураций в целом. Цель подпроцесса Учет состояния конфигурации – предоставлять актуальную информацию о состоянии всех элементов конфигурации из Репозитария УК. Такая информация включает:

· описание каждого элемента конфигурации;

· описание конфигурации, которую представляет каждый из базовых наборов;

· момент времени, в который была зафиксирован каждый из базовых наборов;

· для каждого базового набора - история конфигурации (версия и изменения);

· состояние и элемент конфигурации, влияющие на каждое изменение конфигурации;

· причина изменения элемента конфигурации.

Несмотря на то, что информация о состоянии обычно подготавливается для обзоров по управлению, эта информация должна быть легко доступна также и всему персоналу проекта.

Для этого используются стандартные отчеты, подготавливаемые при помощи инструментальных средств автоматизации Репозитария УК.

Управление рисками.

Среди наиболее вероятных областей риска при Контроле этапа можно отметить следующие:

· Изменения не управляются, в результате происходит “сползание ” области применения.

· Влияние спорных вопросов, изменений и проблем оценивается неадекватно.

· Обзоры о состоянии проводятся поверхностно и нерегулярно.

· Стратегии по сдерживанию риска не исследуются на предмет их эффективности.

· Управление проектом не активно разрешает спорные вопросы.

· Получение результатов не контролируется.

· Не проводятся обзоры качества ключевых результатов.

Для смягчения этих рисков можно использовать следующие пути:

· Использование процедуры Контроль изменений; передача изменений, влияющих на проект введение Спонсора проекта.

· Убедиться, что оценки последствий подготовлены и произведен их обзор.

· Настойчиво добиваться проведения в полном объеме регулярных обзоров проекта.

· Постоянно проводить обзоры рисков с представителями проекта с обеих сторон.

· Регулярно проводить совещания по неурегулированным спорным вопросам в проекте. Вести список спорных вопросов «горячая десятка » – с целью установления прозрачности для наиболее критичных спорных вопросов.

· Вести Репозитарий УК и использовать процедуры Управления конфигурацией.

· Составить план обзоров качества для всех ключевых результатов и обучить персонал эффективно проводить такие обзоры.

Технология работы.

В этом разделе обсуждается технология проведения работ при Контроле этапа. Раздел включает ряд полезных советов и комментариев по каждому из процессов.

Контроль и отчетность.

Управление подпроцессами в рамках данного процесса заключается в поддержании партнерских отношений со всеми участниками проекта, а также контроле за тем, чтобы проект. двигался в нужном направлении. Основными используемыми методами являются твердое руководство, взаимодействие, управление конфликтами, анализ, разрешение проблем. Наиболее критичным подпроцессом в рамках Контроля этапа является Мониторинг и отчетность состояния проекта. При соответствующей постановке дел циклический характер регулярных отчетов и обзоров о состоянии проекта может обеспечить хорошую основу для управления ходом проекта. В этих обзорах предоставляется большой объем количественной и качественной информации, при помощи которой можно обнаружить и зафиксировать проблемы до того, как они выйдут из-под контроля. Рекомендуемые типы обзоров приведены ниже.

Внимание: Следует различать обзоры состояния управления проектом и технические обзоры проекта.

Обзоры состояния команды.

Обзоры данного типа проводятся еженедельно с целью оценки деятельности команды и составления планов на предстоящие неделю (недели). В эти обзоры включается также обсуждение каких-либо спорных вопросов и проблем. При подготовке обзоров используется информация из отчетов о работе персонала; на основании этой информации вносятся изменения в рабочие планы. За подготовку обзоров отвечает Менеджер проекта.

Обзоры состояния проекта.

Обзоры данного типа проводятся, как правило, ежемесячно в соответствии с отчетным финансовым месяцем. Отчет, в котором обобщается информация по состоянию проекта, проблемам, рискам, спорным вопросам, любым предлагаемым изменениям, предоставляется Менеджером проекта, как Заказчику, так и Исполнителю. Отправной точкой для проведения совещания является анализ текущего состояния проекта, подготавливаемый Менеджером проекта.

Совещание Наблюдательного совета.

На совещаниях Наблюдательного совета (периодичность проведения совещаний определяется, как правило, Спонсором проекта) обсуждаются обзоры о состоянии проекта и спорные вопросы бизнеса, имеющие отношение к проекту. Проект на данных совещаниях представляют Менеджеры проекта, а также Бизнес -менеджер.

Предупреждение: Никогда не надо настаивать на изменениях в оценках или в выборе направления непосредственно в ходе совещания. Лучше тщательно обдумать эти вопросы, проверить факты, взвесить варианты перед тем, как вынести подобные решения. Успех проекта во многом зависит от уровня взаимодействия между членами команды проекта.

Налаживание и поддержка взаимодействия должны быть предметом постоянной заботы и приложения усилий. Никакие формальные отчеты не могут заменить неформального общения членов команды проекта друг с другом. Такое общение может дать неоценимую информацию о личных и профессиональных качествах членов команды, помочь разрешить различного рода проблемы.

Управление работами.

Подпроцессы Контроль Рабочего плана и Контроль Финансового плана обычно ведутся синхронно с подпроцессом Мониторинг и отчетность состояния проекта. Применяемая в данном процессе технология представляет собой комбинацию тех методов, которые использовались при планировании этапа, плюс измерение показателей выполнения и анализ расхождений.

Контроль Рабочего плана производится итерационно, посредством регулярных циклов, результатом которых является сопоставление плановых и фактических данных. Затем, если в этом есть необходимость, проводится перепланирование с целью приведения в соответствие плана с действительностью, и назначаются корректирующие действия для того, чтобы дальнейшее исполнение проекта проводилось в соответствии с Рабочим планом.

Предупреждение: Нужно постараться избежать следующих ловушек при Контроле Рабочего плана:

– увлечение перепланированием, попытка сделать «совершенный » Рабочий план;

– Рабочий план противоречит тому, как происходит контроль проекта;

– Рабочий план слишком общий или излишне подробный;

– наличие задач управления на критическом пути.

Хорошо организованный Контроль Рабочего плана начинается с самого Рабочего плана, согласно которому члены команды проекта могут точно планировать свою загрузку. Каждый член команды проекта раз в неделю должен представить отчет о затраченном времени (или в специальной форме, или при помощи какого -либо средства планирования).

Совет: Для удобства информацию о затраченном времени лучше заносить не сразу в один день, а по мере того, как она поступает.

Управление ресурсами.

Цель управления персоналом и инфраструктурой при Контроле этапа заключается в том, чтобы организовать как можно более эффективную реализацию задач проекта. Большинство используемых методик касается работы с персоналом проекта. В дополнение к методам, используемым при планировании, добавляются методики, которые связаны с такими аспектами как управление выполнением, построение команды, проблемы мотивации, лидерства и управления конфликтами.

Необходимо провести ревизию Рабочего плана на предмет определения потребностей в физических ресурсах на конкретном этапе. Так как по ходу проекта информация обобщается и детализируется, то можно более определенно идентифицировать потребности в критических ресурсах. В первую очередь, это относится к задачам, ресурсы для которых предоставляет Заказчик или поставщики. Действовать нужно решительно и оперативно, чтобы проблемы с физическими ресурсами (их нехватка или отсутствие) не явились причиной не завершения задачи в срок.

Предупреждение: Нужно определить, кто будет нести ответственность за ресурсы. Необходимо, чтобы он /она реально представляли потребности в ресурсах и были в состоянии обеспечить необходимые услуги и продукты (учитывая возможность столкновения с бюрократическими проволочками, обладая при этом упорством и навыками умелого ведения переговоров). Надо иметь в виду, что те методы, которые используются при работе с персоналом проекта, оказывают значительное воздействие на проект, а также влияют на профессиональное развитие персонала. Для разъяснения целей проекта роли и ответственности членов команды следует представить в документальном виде, и, по возможности, интегрировать в общую систему управления. Регулярно проводимые обзоры работы персонала позволяют не упускать из поля зрения персонала цели проекта, а также обеспечивают обратную связь членов команды с управлением.

Управление качеством.

Подпроцесс Управления качеством в рамках Контроля этапа тщательно координируется с исполняемыми задачами. Методы, используемые при Контроле этапа для обеспечения качества продукта, включают сквозной контроль, инспекции, технические обзоры, тестирование и обзоры результатов. К процессам обеспечения качества относят аудит, анализ, измерение показателей качества. В той или иной форме измеримые показатели качества должны присутствовать в каждой задаче. Для всех результатов ОМ существуют свои критерии качества. В целях обеспечения прозрачности и акцентирования внимания на ключевых результатах этапа планируется проведение обзоров качества.

Предупреждение: План качества должен соблюдаться на всех уровнях, даже если проект имеет достаточно плотный график. Стоит один раз «срезать углы », и последствия могут быть непредсказуемыми. Поэтому «компромиссов » в этом вопросе следует избегать. Также важно, чтобы уровень мер по обеспечению качества, который фиксируется в Плане качества, соответствовал уровню проекта. Для каждой из мер по обеспечению качества должна быть предусмотрена оценка применения данной меры (положительная или отрицательная ). В любом случае, такая обратная связь должна быть конструктивной и информативной, а не простой констатацией наличия проблем. Желательно, чтобы были представлены предложения, подходы и методы для улучшения процесса управления качеством. План качества оказывается конструктивным, только если меры по обеспечению качества применяются для конкретных результатов данного проекта.

Управление конфигурацией.

Подпроцессы Управления конфигурацией используются для того, чтобы обеспечить сохранность базовых результатов предыдущего этапа и результатов текущего этапа.

Управление конфигурацией является элементом системы управления проектом, так как в нем реализуется стратегия, предназначенная для защиты создаваемых продуктов. В ИТ - проектах на стоимость ПО обычно падает значительная доля из общей стоимости проекта. В связи с этим важную роль для менеджеров проекта играет Управление конфигурацией ПО (SCM), позволяющее обеспечить прозрачность и контроль создаваемого ПО. Средства SCM защищают не только результаты от внесения нежелательных изменений. Иногда стандарты и процедуры SCM защищают членов проектной команды от их самих! Часто разработчики ПО грешат тем, что предлагают «еще одно маленькое изменение », не задумываясь обо всех последствиях такого изменения. Использование SCM позволяет систематизировать и дисциплинировать координацию при разработке ПО.

Оценки трудоемкости.

Администратор проекта, Координатор проекта, Менеджер проекта, Спонсор проекта, Персонал проекта, Аудитор качества, Менеджер по качеству, Рецензент. Как мы видим из таблицы, основная нагрузка на этапе контроля проекта ложится на администратора проекта, координатора, менеджера проекта, персонала проекта и менеджера проекта со стороны Заказчика (* - время не оценивается).

Таблица 15.

Оценка трудоемкости (%)

Ид-р	Задача	Усилия	Менеджер по подготовке предложения	Менеджер проекта со стороны Заказчика	Менеджер по конфигурации	Бизнес-менеджер Исполнителя	Администратор проекта	Координатор проекта	Менеджер проекта
Ид-р	Задача	%
Контроль и отчетность 33.5%
CR.040	Управление рисками	6.8%		*		*	20		40
CR.050	Управление проблемами	3.0%		*			20		20
CR.060	Контроль изменений	6.8%		*		*	20		30
CR.070	Мониторинг состояния и отчетность	16.9%		*		*	40		50
Управление работами 32.6%
WM.040	Контроль рабочего плана	30.5%		*				50	50
WM.050	Разработать рабочий план	2.1%		*				70	30
Управление ресурсами 7.3%
RM.060	Контроль персонала	6.8%							67
RM.070	Контроль физических ресурсов	0.6%		*				80	20
Управление качеством 8.8%
QM.020	Обзор качества	5.1%							10
QM.030	Аудит качества	1.9%							10
QM.040	Система качества	1.9%							10
Управление конфигурацией 17.8%
СM.020	Контроль документов	2.7%		*	20		70		10
СM.030	Контроль конфигурации	6.8%		*	80				20
СM.040	Управление релизами	6.8%		*	90				10
СM.050	Учет состояния конфигурации	1.5%		*	40		40		20

Ниже приводится схема диаграммы Гантта для задач, относящихся к Контролю этапа.

Рис. 19. График реализации стадии контроля этапа=1неделя

Подпроцессы Контроля этапа на 100% перекрывают друг друга и длятся в течение всего этапа исполнения. Эти подпроцессы выполняются непрерывно, на циклической основе и тогда, когда в этом есть необходимость, поэтому включать конкретные подпроцессы в Рабочий план проекта в общем случае необходимости нет. Единственной задачей Контроля этапа, которая может быть включена в Рабочий план, это задача, связанная с назначением ресурсов. В дополнение, в случае необходимости, могут быть добавлены такие ключевые события как совещания Комитета по управлению, аудиты проекта или обзоры для Заказчика.

Вопрос 3. Ролевые обязательства.

В данном разделе приводится перечень ролей PJM и тех задач Контроля этапа, выполнении которых данная роль принимает участие. Это следующие участники процесса Менеджер проекта со стороны Заказчика:

· Менеджер по конфигурации;

· Администратор проекта;

· Координатор проекта;

· Менеджер проекта;

· Спонсор проекта;

· Персонал проекта;

· Аудитор качества;

· Менеджер по качеству;

· Рецензент;

· Полное описание функций каждого участника приведены в (2.2. Основной литературы).

Тема 7. Завершение этапа

Цели обучения:

Учебная цель темы раскрыть содержание работ по завершению этапа, входящего в жизненный цикл управления проектом. Набор и содержание работ направлено на обеспечение принятия Заказчиком ключевых результатов данного этапа и подтвердить завершение этапа.

Содержание темы:

1. Обзор основных положений завершения этапа.

2. Подход.

Вопрос 1. Обзор основных положений завершения этапа.

Цели.

Целями Завершения этапа являются:

· Проверка соответствия результатов этапа установленным критериям качества и стандартам.

· Обеспечение мер для приемки Заказчиком результатов этапа.

· Высвобождение из проекта персонала и физических ресурсов, не задействованных более в проекте.

Критические факторы успеха.

Критическими факторами успеха при осуществлении Завершения этапа являются:

· Процедура приемки этапа точно соответствует Плану качества проекта.

· Нерешенные спорные вопросы и проблемы, которые влияют на результаты этапа, должны быть разрешены до приемки результатов.

· Информация, касающаяся контроля изменений, контроля конфигурации и качества, является полной, точной и демонстрирует соответствие стандартам проекта.

Обзорная диаграмма.

На диаграмме, представленной на рис. 20, для Завершения этапа указывается исходная информация, процессы и ключевые результаты.

Рис. 20. Схема реализации стадии Завершения этапа

Исходная информация.

Приведенная ниже информация является исходной для Завершения этапа. Это – документы, которые подготавливаются и корректируются на ранних стадиях данного этапа.

Таблица 16.

Исходная информация	Источник
Область применения, цели и подход	Контроль и отчетность
Рабочий план	Управление работами
Отчеты о состоянии	Контроль и отчетность
Журнал спорных рисков и вопросов	Контроль и отчетность
Журнал отчетов по проблемам	Контроль и отчетность
Журнал запросов на изменение	Контроль и отчетность
Регистрационные записи о персонале	Управление ресурсами
Регистрационные записи об оборудовании	Управление ресурсами
Отчеты по аудиту	Управление качеством
Комментарии к обзору	Управление качеством
Репозиторий УК	Управление конфигурацией
Регистрационные записи о УК	Управление конфигурацией

Процессы.

Ниже в таблице приводится описание процессов, которые задействованы в Завершении этапа.

Таблица 17.

Процесс	Описание
Контроль и отчетность	Получение утверждения результатов этапа к взаимному удовлетворению Исполнителя и Заказчика
Управление ресурсами	Высвобождение из проекта персонала и физических ресурсов, не задействованных далее в работах по проекту
Управление качеством	Оценка завершенности (полноты) вопросов, касающихся контроля качества
Управление конфигурацией	Проверка соответствия ключевых результатов предъявляемым требованиям и осуществление надлежащего контроля за подготовкой этих ключевых результатов

Ключевые результаты.

Ниже в таблице приводится описание ключевых результатов Завершения этапа.

Таблица 18.

Результат	Описание
Приемка результатов этапа	Утвержденные Заказчиком результаты и задачи этапа
Отчеты по качеству	Оценка полноты полученных по ходу этапа показателей системы качества
Аудит базовой версии	Подтвержденная функциональная и физическая завершенность ключевых результатов этапа

Вопрос 2. Подход.

В этом разделе приводится описание подхода, который используется при Завершении этапа.

Задачи и результаты.

В нижеследующей таблице приводится перечень задач и результатов Завершения этапа.

Таблица 19.

Ид-р задачи	Задачи	Результаты
Контроль и отчетность
CR.080	Подписать акт приемки	Приемка результатов этапа
Управление ресурсами
RM.080	Оценить работу персонала	Высвобождение персонала
RM.090	Оценить физические ресурсы	Высвобождение физических ресурсов
Управление качеством
QM.050	Произвести оценку качества	Отчет по качеству
Управление конфигурацией
СM.060	Провести аудит ключевых результатов	Аудит базовой версии

Зависимости между задачами.

Рис. 21. Зависимость между задачами на стадии Завершения этапа

Управление рисками.

Среди наиболее вероятных областей риска при Завершении этапа можно отметить следующие:

· Заказчик не подготовлен для принятия участия в приемке результатов.

· Затягивание решения спорных вопросов и проблем препятствует началу процесса приемки результатов.

· Вопросы, связанные с контролем изменений, контролем конфигурации, обеспечением качества, недостаточно документированы, в результате чего могут возникнуть проблемы с качеством, полнотой и корректностью результатов этапа.

Для смягчения этих рисков можно использовать следующие пути:

· Рассмотрение процедуры приемки с Менеджером проекта со стороны Заказчика и с членами команды проекта Заказчика, участвующими в приемке.

· Проведение совещаний, посвященных разрешению спорных вопросов /проблем, до начала Завершения этапа.

· Проведение в ходе Контроля этапа одного или более аудитов качества, удостоверяющих достоверность регистрируемой информации.

· Информирование Спонсора проекта о состоянии работ на этапе; выявление, обсуждение и решение каких -либо вновь появившихся у Заказчика проблем.

Технология работы.

В этом разделе обсуждается технология проведения работ при Завершении этапа. Раздел включает ряд полезных советов и комментариев по каждому из процессов.

Контроль и отчетность.

Центральное место в данном процессе при Завершении этапа – закрытие этапа проекта путем получения утверждения Заказчиком результатов этапа. Используемые методы – переговоры и консультации. Используемый шаблон – «Приемка результатов ». Наилучший способ подготовки к приемке - это использование шаблона «Обзор качества » для идентификации и разрешения вопросов, возникающих у Заказчика по поводу результатов, представленных для приемки. Для небольших проектов наиболее эффективно завершить все ключевые результаты этапа в одно время и «собрать » их в одном месте. Самый подходящий для этого путь – подготовить Отчет об окончании этапа с описанием ключевых результатов этапа. Этот документ, хорошо проработанный и хорошо оформленный, должен стать достойным завершением этапа. Отчет об окончании этапа включает:

· основная часть: стандартный титульный лист, резюме по управлению, соответствующее конкретному этапу содержание (видение, решения, рекомендации и т.д.);

· приложения: копии ключевых документов, подготовленных на этапе.

Управление ресурсами.

При высвобождении персонала и физических ресурсов предполагается, что для последующего этапа уже существуют План по персоналу и организационный план, а также План по физическим ресурсам. Нормальной является ситуация, когда планирование следующего этапа завершается до выполнения данной задачи, а окончательные оценки работы персонала и «выходные » интервью проводятся до того, как персонал будет освобожден из данного проекта и приступит к своей повседневной деятельности.

Управление качеством.

Отчет по качеству предоставляет возможность продемонстрировать Заказчику полноту и завершенность мероприятий по контролю качества в течение этапа. Задача Оценка качества может быть выполнена либо кем-то из персонала проекта, либо внешним консультантом по качеству.

Управление конфигурацией.

Релиз об окончании этапа может быть использован как составная часть (или вместо ) Отчета об окончании этапа, обсуждавшегося выше. Этот Релиз включает все ключевые результаты этапа и представляется Заказчику в согласованном обеими сторонами виде.

Оценки трудоемкости.

В таблице 20 приводится распределение усилий для каждой задачи. При выполнении задач управления принимают участие следующие роли: Менеджер проекта со стороны Заказчика, Менеджер по конфигурации, Администратор проекта, Координатор проекта, Менеджер проекта, Спонсор проекта, Персонал проекта, Аудитор качества. Как мы видим из таблицы, основная нагрузка на фазе завершения этапа ложится на администратора и менеджера проекта.

Таблица 20.

Трудоемкость задач на стадии завершение этапа

Ид-р

Задача

Усилия

Менед-

жер по подго-

товке предло-жения

Менед-жер проекта со стороны Заказ-чика

Менед-

жер по конфигу-рации

Бизнес-менед-

жер Исполни-теля

Админи-стратор проекта

Коорди-натор проекта

Менед-жер проекта

Спон-сор проекта

Персо-нал проекта

Ауди-тор каче-ства

Менед-жер по каче-ству

Рецен-зент

Контроль и отчетность 21.6%

CR.080

Подписать акт приемки

21.6%

Управление ресурсами 7.3%

RM.080

Оценить работу персонала

16.2%

RM.090

Оценить физические ресурсы

6.3%

Управление качеством 30.6%

QM.050

Произвести оценку качества

30.6%

Управление конфигурацией 25.2%

СM.060

Провести аудит ключевых результатов

25.2%

График проекта.

Задачи Завершения этапа обычно выполняются в ходе последующего этапа. Однако результат Область применения, цели и подход может устанавливать такой порядок, согласно которому завершение этапа обязательно предшествует наступлению следующего. Для заключительного этапа задачи Завершения этапа заменяются на задачи Завершения проекта.

Рис.22. Завершение этапа в жизненном цикле проекта

Ниже приводится схема диаграммы Гантта для задач, относящихся к Завершению этапа.

Закрашенными прямоугольниками обозначаются задачи, образующие критический путь.

Завершения этапа.

Рис. 23. График реализации фазы Завершение этапа (масштаб = 1 неделя)

Параллельное исполнение ряда задач позволяет сжать график Завершения этапа. В таблице 21 показано, как эти задачи перекрываются друг с другом.

Таблица 21.

Способы сжатия графика работ

Ид-р задачи	Задача	Ид-р задачи	Задача	Пере-крытие
Управление ресурсами
RM.080	Оценить работу персонала	RM.090	Оценить физические ресурсы	75%
RM.090	Оценить физические ресурсы	CR.080	Подписать акт приемки	100%
Управление качеством
QM.050	Произвести оценку качества	CR.080	Подписать акт приемки	75%
Управление конфигурацией
СM.060	Провести аудит ключевых результатов	CR.080	Подписать акт приемки	75%

В задачах, которые перекрываются с задачей CR.080 подписать акт приемки, дается оценка того, насколько удовлетворен Заказчик полученными результатами и насколько разрешимы остающиеся спорные вопросы и проблемы.

Ид-р задачи	Задача	Ид-р задачи	Задача	Пере-крытие
Управление ресурсами
RM.080	Оценить работу персонала	RM.090	Оценить физические ресурсы	75%
RM.090	Оценить физические ресурсы	CR.080	Подписать акт приемки	100%
Управление качеством
QM.050	Произвести оценку качества	CR.080	Подписать акт приемки	75%
Управление конфигурацией
СM.060	Провести аудит ключевых результатов	CR.080	Подписать акт приемки	75%

Тема 8. Завершение проекта

Цели обучения:

Учебная цель темы показать структуру и содержание работ по фазе завершение проекта. Основная задача фазы состоит в обеспечить принятия Заказчиком результатов проекта и организованно закрыть проект.

Содержание темы:

1. Обзор основных положений завершения проекта.

2. Подход.

3. Ролевые обязательства.

Вопрос 1. Обзор основных положений завершения проекта.

При хорошо управляемом Завершении проекта должно быть продемонстрировано, что потребности Заказчика удовлетворены и проект двигается к своему успешному завершению. Удовлетворенный Заказчик – это предмет гордости, возросший рейтинг исполнителя и задел на будущее

Рис. 24. Категория Завершение проекта

Цели.

Целями стадии Завершения проекта являются:

· Получение утверждение Заказчиком всех результатов проекта.

· Закрытие всех договорных соглашений с Заказчиком.

· Передача дел (результаты проекта, аппаратное обеспечение и др.) команде сопровождения (если такая имеется).

· Освобождение из проекта персонала и физических ресурсов.

· Подготовить документацию (в т.ч. в архивном виде) с описанием результатов проекта.

Критические факторы успеха.

Критическими факторами успеха при осуществлении Завершения проекта являются:

· Проработка вопросов, касающихся планирования приемки результатов и определения критериев приемки, производится на возможно более ранних стадиях.

· Хорошее взаимодействие с Заказчиком и управляемые ожидания.

· Существование запаса времени для возможных доработок при проведении приемки.

· Существующие проблемы и спорные вопросы решаются до того, как начата процедура приемки.

Обзорная диаграмма.

На диаграмме, представленной на рис. 25. для Завершения проекта указывается исходная информация, процессы и ключевые результаты.

Рис. 25. Схема реализации стадии Завершения проекта

Исходная информация.

Приведенная ниже информация является исходной для Завершения проекта. Это – документы, которые подготавливаются и корректируются на ранних стадиях проекта.

Таблица 22.

Исходная информация

Исходная информация	Источник
Область применения, цели и подход	Контроль и отчетность
Рабочий план	Управление работами
Отчеты о состоянии	Контроль и отчетность
Журнал спорных рисков и вопросов	Контроль и отчетность
Журнал отчетов по проблемам	Контроль и отчетность
Журнал запросов на изменение	Контроль и отчетность
Регистрационные записи о персонале	Управление ресурсами
Регистрационные записи об оборудовании	Управление ресурсами
Отчеты по аудиту	Управление качеством
Комментарии к обзору	Управление качеством
Репозиторий УК	Управление конфигурацией
Регистрационные записи о УК	Управление конфигурацией

Процессы.

Ниже в таблице приводится описание процессов, которые задействованы в Завершении этапа.

Таблица 23.

Процессы

Процесс	Описание
Контроль и отчетность	Утверждение результатов проекта, оценка степени удовлетворенности Заказчика, архивирование результатов проекта
Управление ресурсами	Высвобождение из проекта персонала и физических ресурсов
Управление качеством	Поддержка приемки Заказчиком результатов с помощью оценки мер по обеспечению качества
Управление конфигурацией	Проверка соответствия ключевых результатов предъявляемым требованиям и передача среды УК Заказчику (если есть необходимость).

Ключевые результаты.

Ниже в таблице приводится описание ключевых результатов Завершения проекта.

Таблица 24.

Ключевые результаты

Результат	Описание
Приемка результатов проекта	Утвержденные Заказчиком результаты проекта (в соответствии с договором)
Эксплуатационная готовность УК	Способность Заказчика поддерживать Управление конфигурацией в ходе эксплуатации

Вопрос 2. Подход.

В этом разделе приводится описание подхода, который используется при Завершении проекта.

Таблица 25.

Задачи и результаты стадии завершения проекта

Ид-р задачи	Задачи	Результаты
Контроль и отчетность
CR.080	Подписать акт приемки	Приемка результатов проекта
Управление ресурсами
RM.080	Оценить работу персонала	Высвобождение персонала
RM.090	Оценить физические ресурсы	Высвобождение физических ресурсов
Управление качеством
QM.050	Произвести оценку качества	Отчет по качеству
Управление конфигурацией
СM.060	Провести аудит ключевых результатов	Аудит базовой версии
СM.070	Завершить Управление конфигурацией	Эксплуатационная готовность УК

Зависимости между задачами.

На рис. 26 продемонстрированы зависимости между задачами при Завершении этапа.

Рис. 26. Зависимость между задачами на стадии Завершения проекта

Описание задач.

Подписать акт приемки.

Выполнение данной задачи означает приемку результатов на основе взаимных договоренностей между Исполнителем и Заказчиком. Приемка результатов означает удовлетворение нужд Заказчика, а, при условии принятия всех результатов, означает успешное завершение проекта в целом.

Оценить работу персонала.

Данная задача описывает, как производится освобождение от своих обязанностей по проекту того персонала, в чьих услугах проект более не нуждается. Освобождение члена команды персонала от обязанностей по проекту - это событие, которое оказывает влияние, как на организационный план проекта, так и на данного конкретного человека и даже на Заказчика. Свои намерения в этом вопросе необходимо выражать достаточно ясно и убедительно, чтобы предотвратить недопонимание и учесть данный опыт для дальнейшей работы.

Оценить физические ресурсы.

Данная задача описывает, как производится высвобождение физических ресурсов, не задействованных более при выполнении проекта.

Произвести оценку качества.

Данная задача предназначена для того, чтобы оценить организацию контроля за качеством в проекте (состояние обзоров, аудитов, тестов, стадии разрешения проблем). Основная цель задачи - дать оценку степени завершенности проекта на текущую дату. Оценка качества проекта может быть выполнена кем-то из состава команды проекта либо внешним консультантом по качеству.

Провести аудит ключевых результатов.

В рамках данного подпроцесса Менеджеру проекта и Заказчику демонстрируется:

· соответствие полученных и планируемых результатов;

· существование адекватного контроля за созданием результатов.

Результаты выполнения данной задачи, как правило, используются Менеджером проекта в процессе Контроль и отчетность при подписании Заказчиком актов по приемке ключевых результатов проекта. Однако данная задача может быть применима к любому ключевому результату или релизу для Заказчика.

Аудит физической конфигурации проверяет позиционирование всех необходимых ключевых результатов в качестве элементов конфигурации.

Аудит функциональной конфигурации должен продемонстрировать возможность отследить соответствие элементов конфигурации предъявляемым требованиям.

Завершить процесс Управление конфигурацией.

Результат выполнения данной задачи - передача ответственности за процесс Управление конфигурацией Заказчику, а также подготовка архива с материалами проекта. Передача от Исполнителя к Заказчику используемых в процессе Управление конфигурацией приложений, методик, инструментальных средств должна носить организованный характер. Объем передаваемых материалов зависит как от характера проекта, так и от самого Заказчика. Заказчик может запросить, к примеру, все материалы из Репозитария УК, или только часть необходимых материалов или последний релиз (с целью дальнейшего самостоятельного ведения процесса Управление конфигурацией). Если же Заказчик не планирует самостоятельно вести этот процесс, то никакой передачи в этом случае может и не потребоваться.

Управление рисками.

Среди наиболее вероятных областей риска при Завершении этапа можно отметить следующие:

· Критерии и процедуры приемки не согласованы с Заказчиком.

· Остаются нерешенными вопросы, касающиеся качества, полноты и правильности результатов проекта.

· Неопределенность в организации Заказчика в отношении лиц, ответственных за приемку и утверждение результатов.

Для смягчения этих рисков можно использовать следующие пути:

· Использование при Планировании проекта документов План качества и Область применения, цели и подход для согласования процедур приемки результатов.

· Подтверждение этих процедур при планировании заключительного этапа.

· Энергичное решение спорных вопросов и проблем при финальном тестировании поставляемых решений.

· Совместное обсуждение Бизнес-менеджера Исполнителя и Спонсора проекта в ходе подготовки приемки вопросов об ответственности Заказчика за проведение приемки

Технология работы.

В этом разделе обсуждается технология проведения работ при Завершении проекта. Раздел включает ряд полезных советов и комментариев по каждому из процессов.

Контроль и отчетность.

Данный процесс управляет закрытием проекта (с административной точки зрения и с точки зрения договорных обязательств) как со стороны Исполнителя, так и Заказчика. Наиболее полезными методами работы здесь являются взаимодействие, переговоры и разрешение конфликтов. Общий подход, рекомендуемый для Завершения проекта, состоит в том, чтобы переложить на Заказчика ответственность за проведение ряда задач по приемке, например, задач по тестированию. Во время выполнения Завершения проекта при проведении приемки не надо забывать об управлении изменениями, спорными вопросами и проблемами. Возникающие в самый последний момент спорные вопросы и проблемы могут носить достаточно общий характер, но в то же время следует иметь в виду, что остается очень мало времени для внесения изменений в результаты. Спонсор проекта и Менеджер проекта должны здесь играть основную роль и контролировать появление новых замечаний со стороны Заказчика. При завершении проекта основное внимание, как правило, сосредотачивается на вопросах, связанных с завершением договорных обязательств и с высвобождением ресурсов. Однако не стоит забывать, что каждый новый проект расширяет возможности практической деятельности Исполнителя и позволяет использовать накопленный опыт в будущих проектах (c этой целью подготавливается Отчет об окончании проекта с описанием результатов проекта).

Управление ресурсами.

Необходима тесная координация с Бизнес - менеджером Исполнителя относительно ресурсов, потребность в которых остается и после закрытия проекта. Могут быть не полностью решены вопросы, связанные с поддержкой и сопровождением, которые потребуют отвлечения части персонала. Как только постпроектные обязательства будут определены, персонал может быть перераспределен. По ходу проекта часто возникают ситуации, когда физические ресурсы теряются или в рамках проектной инфраструктуры находятся в совместном использовании с Заказчиком. Если регистрационные записи об используемых ресурсах велись аккуратно, то нетрудно рассортировать оборудование, лицензии и материалы, которые остаются у Заказчика и которые остаются у Исполнителя. В ином случае, возможны договорные разногласия с Заказчиком.

Управление качеством.

В данной точке проекта проводившиеся на предыдущих этапах приемки должны быть точно выверены с точки зрения качества. Окончательный вариант Отчета по качеству может быть полезен в процессе приемки результатов проекта, а также спорных вопросов, связанных с обеспечением качества проектных решений.

Управление конфигурацией.

Передача Заказчику результатов процесса Управление конфигурацией должна быть скоординирована с передачей других результатов проекта, связанных с разработкой, сопровождением и тестированием. Объем передаваемых данных зависит от проекта и в общем случае должен оговариваться заранее (желательно в договоре ). Кроме того, процесс Управление конфигурацией несет ответственность за передачу архивных копий результатов проекта Исполнителю в соответствии с принятыми у Исполнителя процедурами. В связи с этим, необходимо ответить на следующие вопросы:

· Можно ли удалять полученные результаты? Указание на возможность удаления должно содержаться в договоре. Кроме того, если даже у Исполнителя имеются законные основания для таких действий, то все равно следует уведомить Заказчика о своих намерениях.

· Обладает ли Заказчик юридическим правом использовать свое имя в материалах проекта?

· Требуется ли для того, чтобы применить на практике полученные результаты, какая–либо дополнительная информация? Если да, то необходимо подготовить соответствующее «предисловие » к использованию результатов.

Внимание: Необходимо серьезно отнестись к юридическим моментам. Заказчик может обладать конфиденциальной информацией, опубликование которой может повредить его положению на рынке. Исполнитель должен взять обязательства по защите информации о своих Заказчиках. Раскрытие информации о Заказчике относится к категории юридического и финансового риска.

Оценки трудоемкости.

В таблице 26 приводится распределение усилий для каждой задачи. При выполнении задач управления принимают участие следующие роли: Менеджер проекта со стороны Заказчика, Менеджер по конфигурации, Администратор проекта, Координатор проекта, Менеджер проекта, Спонсор проекта, Персонал проекта, Аудитор качества. Как видим из таблицы, основная нагрузка на этапе планирования проекта ложится на координатора, менеджера проекта и менеджера по конфигурации.

Таблица 26.

Оценка трудоемкости(%)

Ид-р	Задача	Усилия	Менеджер по подготовке предложения	Менеджер проекта со стороны Заказчика	Менеджер по конфигу-рации	Бизнес-менеджер Исполнителя	Админи-стратор проекта	Координатор проекта	Менеджер проекта	Спонсор проекта	Персонал проекта
Ид-р	Задача	%
Контроль и отчетность 12.8%
CR.080	Подписать акт приемки	12.8%		*			20	5	75	*
Управление ресурсами 25.5%
RM.080	Оценить работу персонала	17.0%		*				10	70		20
RM.090	Оценить физические ресурсы	8.5%						90	10
Управление качеством 17.0%
QM.050	Произвести оценку качества	17.0%							5
Управление конфигурацией 44.7%
СM.060	Провести аудит ключевых результатов	14.9%			60		25		15
СM.070	Завершить процесс Управление конф.	29.8%		*	80				20

График проекта.

Задачи стадии Завершения проекта выполняются по окончании заключительного этапа проекта. Завершение заключительного этапа включается в область применения задач Завершения проекта.

Рис. 27. Завершение этапа в жизненном цикле проекта

Ниже приводится схема диаграммы Гантта для задач, относящихся к Завершению проекта. Закрашенными прямоугольниками обозначаются задачи, образующие критический путь стадии Завершения проекта.

Рис. 28. График реализации фазы Завершение проекта (масштаб = 1 неделя)

Параллельное исполнение ряда задач позволяет сжать график Завершения проекта. В таблице ниже показано, как эти задачи перекрываются друг с другом.

Таблица 27.

Ид-р задачи	Задача	Ид-р задачи	Задача	Пере-крытие
Управление ресурсами
RM.080	Оценить работу персонала	RM.090	Оценить физические ресурсы	75%
RM.090	Оценить физические ресурсы	CR.080	Подписать акт приемки	100%
Управление качеством
QM.050	Произвести оценку качества	CR.080	Подписать акт приемки	75%
Управление конфигурацией
СM.060	Завершить процесс Управление конфигурацией	CR.080	Подписать акт приемки	75%

Продолжительность задач Завершения проекта зависит от договорных обязательств и от степени продвижения процесса приемки результатов. К примеру, объем усилий по передаче «среды » процесса Управление конфигурацией Заказчику в большой степени зависит от специфики проекта.

В ходе Завершения проекта может возникнуть ситуация, при которой для получения окончательных результатов проекта требуется доработка, которая может затянуться на неопределенное время. Тогда не исключен вариант, когда в целях разрешения данной ситуации может потребоваться заключение отдельного соглашения на выполнение вновь возникших задач.

Вопрос 3. Ролевые обязательства.

Перечень ролей PJM и тех задач Завершения проекта, в выполнении которых данная роль принимает участие подробно описаны в (Основной рекомендованной литературе). Перечень участников фазы Завершение проекта приведен ниже:

· Менеджер проекта со стороны Заказчика;

· Менеджер по конфигурации;

· Администратор проекта;

· Координатор проекта;

· Менеджер проекта;

· Спонсор проекта;

· Менеджер по качеству.

Кейс.

В ожидании завершения проекта

Проект разработки программного продукта, предназначенного для управления персоналом, подходил к успешному завершению. В течение 1,5 лет старший программист работал в этом проекте и был весьма доволен этой работой. Он оказался среди людей, которые его понимали и которых понимал он. Руководитель проекта сумел создать команду, в которой гармонично присутствовал дух неформального сотрудничества и четкого понимания своей ответственности за проект. Это послужило одной из причин успеха проекта — он завершался в срок и с экономией бюджета в 23 тыс. долл. Но в ожидании завершения проекта у отдельных членов команды стало нарастать негативное отношение к работе по проекту. На одном из совещаний старший менеджер решил поставить вопрос о своей судьбе после завершения проекта.

Старший менеджер: «Через недели завершается этап опытной эксплуатации нашей системы и проект завершится. Вместе с проектом исчезнет и его команда. Меня это очень сильно огорчает».

Руководитель проекта: «Действительно, в успехе есть некий горький осадок. Честно говоря, я не могу гарантировать тебе, что в следующем проекте мы будет работать вместе. Но даже если это и произойдет, то многие из команды BCQ же попадут в другие проекты. Я думаю, что сильно огорчаться по этому поводу не стоит. Все будет нормально. В нашей компании сложилась хорошая система управления проектами, которая обеспечивает создание новых успешных команд проектов. Что касается тебя, то я готов буду взять тебя в свою новую команду или рекомендовать одному из моих коллег. Хотя, повторяю, никаких гарантий дать не могу».

Старший менеджер: «Новая команда — это всегда неопределенность. Создание команды весьма тонкий процесс. Здесь может все испортить один человек, который по тем или иным причинам не сможет вписаться в складывающуюся организационную культуру. Но не это самое страшное. Я готов работать в новом проекте. Но меня больше пугает возвращение в отдел в качестве функционального работника. В ходе проекта, я окончательно утратил какие бы то ни было связи с моими бывшими коллегами. В двух случаях в ходе нашего проекта я действовал откровенно против них, но это было в интересах проекта. По-другому я не мог поступить. Представляю, какой прием мне окажут в отделе информационных технологий».

После совещания старшему программисту предстояло отладить отдельную часть программы, по которой были высказаны некоторые замечания. После трех дней работы он заявил руководителю проекта, что он обнаружил в программе более серьезные недостатки, нежели обнаруженные во время опытной эксплуатации. После обсуждения выявленных недостатков с остальными членами команды проекта было принято решение об остановке передачи программы в опытную эксплуатацию и возобновлении работ по программированию. Проект был завершен с опозданием на 8 месяцев и превышением бюджета в $75 тыс.

Вопросы для анализа:

1. В чем суть проблемы, описанной в приведенной выше ситуации?

2. Каким образом руководителю проекта можно было погасить негативные тенденции в развитии команды?

3. Каким образом сложившиеся негативные тенденции могли повлиять на судьбу проекта?

Литература

1. Попов Ю.И.Яковенко О.В. Управление проектами, - М.: ИНФРА-М, 2004.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. —М.: Экономика, 1997.

3. Воробьев Г. Служба кадров на пороге XXI века//Служба кадров. —1998, № 3. — С. 2—4.

4. Гавриленко A.M. Отношения работника и организации: управленческий аспект/Автореф. дисс. на соиск. уч. степ. канд. экон. наук. — М.: МГУ, 1996.— С. 23.

5. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 1993

6. Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. — СПб.: СПбУ- ЭФ, 1994. — С. 160.

7. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. — С. 304.

8. Козлов О. Маркетинг в кадровой службе//Служба кадров. — 1997, № 8. С. 15— 16.

9. Смолкин A.M. Менеджмент: Основы организации. — М.: ИНФРА-М, 1999.

10. Управление инвестициями. В 2 т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. — М.: Высшая школа, 1998.

11. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 1997. — С. 512.

12. Управление персоналом: Учебник/Под ред Т.Ю. Базаровой и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ 1998.

13. Управление проектами. Зарубежный опыт/Под ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1993.

14. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. В.Д. Шапиро. — М.: Высшая школа, 2000.

15. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. — СПб.: ДваТрИ, 1996.

16. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. — М: Интел-Синтез, 1996. — С. 352.

17. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. — М.: 1996.

18. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Практикум по курсу менеджмента. —М: ЗЕРЦАЛО, 1999.

19. Мазур И.И. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. — М.: Высшая школа, 2000.

20. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. — М.: Высшая школа, 2001.

Раздел III. Процедуры управления проектом

Тема 9. Процедуры планирования

Цели обучения:

Учебная цель темы показать содержание и особенности организации следующих задач: выработка основных положений проекта, определение области применения и цели проекта, оценки рисков и получения подтверждения заказчика

Содержание темы:

1. Установление области применения, целей проекта.

2. Определение стратегии, стандартов и процедуры.

3. Разработка плана управления.

4. Составление рабочего плана.

5. Разработка финансового плана.

6. Разработка плана по персоналу и организационного.

7. Планирование организационной подготовки.

8. Разработка плана по материальным ресурсам.

9. Подготовка инфраструктуры проекта.

Вопрос 1. Установление области применения, целей проекта.

Для выполнения процедуры необходимо выполнить следующие задачи:

· Выработать основные положения проекта.

· Определить область применения, цели и подход.

· Произвести оценку рисков.

· Получить подтверждение Заказчика и Исполнителя.

Выработать основные положения проекта. Данный шаг задачи следует непосредственно из Технико -коммерческого предложения (ТКП). Собираются все материалы, которые могут быть полезными для определения основных положений проекта.

· Собирается вся исходная информация от менеджера по подготовке ТКП.

· Совместно с менеджером по подготовке ТКП анализируется подготовленная документация.

· Проводится анализ принятых обязательств.

· Базовая документация помещается во временное хранилище файлов, которое затем включается в состав Библиотеки проекта (см. процесс Управление конфигурацией).

Определить область применения, цели и подход. На данном шаге выполнения задачи создается в предварительном виде документ Область применения, цели и подход. Этот документ может подготавливаться либо отдельно, либо включаться в План качества. В рамках подготовки документа:

Проводятся встречи с Заказчиком, посвященные обсуждению положений документа. В качестве основы для данного документа берется информация из Предложения. Особо надо отметить необходимость согласовать позиции с представителями Заказчика относительно того, что является содержанием проекта, и что будет означать завершение проекта.

· Устанавливаются область применения и цели проекта. В некоторых случаях Предложение может потерять свою актуальность из-за изменений, возникших в результате предконтрактных переговоров. Если эти изменения влияют на стоимость или сроки, то позиции по этим вопросам также нуждаются в обязательном согласовании.

· Выявляются какие-либо ограничения и допущения по проекту, которые должны быть обязательно согласованы и зарегистрированы. В дальнейшем это может потребоваться в случае внесения каких-либо изменений, касающихся области определения проекта.

· Определяется подход (например, какой-либо из подходов CDM - Classic, Fast Track, Lite).

· Подготавливается предварительный вариант документа Область применения, цели и подход.

Произвести оценку рисков. На этом шаге задачи необходимо идентифицировать риски, связанные с выполнением проекта (или откорректировать оценки рисков, данные в ТКП), и сформулировать меры по сдерживанию этих рисков.

· Если есть возможность, анализируются ранее сделанные оценки рисков. В процессе анализа могут выявиться новые риски, а ранее установленные могут потерять свою актуальность. Кроме того, могли произойти изменения, касающиеся степени серьезности рисков и степени их воздействия на проект.

· Производится оценка рисков (с использованием соответствующих средств оценки и документированием полученных результатов в Журнале Риски и спорные вопросы). Если для каких-то рисков выявлена их неприемлемость, то это может повлечь за собой необходимость возвратиться к определению области применения проекта, его целей и подхода.

· Для каждого риска необходимо установить меры по его сдерживанию. Эти меры должны быть включены в рабочие и финансовые планы работ по проекту. Примером типичного риска может служить обеспечение и поддержка Заказчиком среды разработки. Со стороны Исполнителя это влечет выделение средств и ресурсов на помощь Заказчику в установке, настройке, контроле и т.д.

Получить подтверждение Заказчика и Исполнителя. Если меры по сдерживанию рисков признаются неприемлемыми, то надо рассмотреть риски с точки зрения мер предосторожности или мер по ограничению. Меры предосторожности - меры, выраженные в денежном виде, для сдерживания выявленных количественных рисков. Меры по ограничению - меры, выраженные в денежном виде, для сдерживания рисков, не определенных количественно.

· Если риски все еще остаются неприемлемыми или меры по их сдерживанию слишком дороги, то необходимо возвратиться к переопределению Области определения, целей и подхода.

· Результаты анализа отражаются в документе Область применения, цели и подход.

· Подготавливается окончательный вариант документа Область применения, цели и подход.

Как правило, в данном документе отражаются следующие вопросы: вводная часть (описываются цели проекта, базовая информация, область применения и подход, связанные документы и т.д.), область применения (описываются область применения проекта, ключевые показатели выполнения, получаемые результаты, ограничения и допущения, как ведется учет рисков и контроль за областью применения, связь с другими проектами), цели (описываются миссия, критические факторы успеха, цели проекта ), подход (описываются методы ведения проекта, стратегия и схема реализации, организационная структура Заказчика, как будет проводиться приемка результатов и администрирование проекта). В качестве примера такого документа можно рассмотреть описание границ проекта, связанного с консультационными услугами.

Кейс «Планирование проекта по оказанию консультационных услуг».

Составьте проект в тех стандартах, которые позволяют воспользоваться технологией управления проектами, на примере оказания консультационных услуг.

Разбор кейса «Планирование проекта по оказанию консультационных услуг».

Область применения проекта, его цели и подход.

Введение Цель документа. Целью данного документа является описание области применения, целей, ключевых показателей, критических факторов успеха, подходов к управлению проектом, стратегических технических решений, используемых проекте, рисков и допущений, условий приемки -сдачи результатов.

Общее описание проекта. Проведение мероприятий по оценке текущего состояния ИТ инфраструктуры и уровня инвестиций в ИТ Компании «Бета » за 2005 год.

Цели проекта. Получение полной информации о среде распределенных вычислений и совокупной стоимости владения объектов исследования. Сравнение организации Заказчика с типовой для данной отрасли в мире компанией, аналогичной по функциональным возможностям.

Используемый метод. В основе подхода лежит использование методологии оценки совокупной стоимости владения (ТСО) и инструментального средства TCO Manager компании Gartner.

Используемая методология управления проектом. Организация и выполнение проекта осуществляются по процедурам Project Management Method (PJM), разработанной корпорацией Oracle.

Участники проекта. Заказчик – Компания «Бета ». Исполнитель – Компания «Гамма ».

Область применения и подход. По завершении проекта Заказчику должны быть представлены аналитические отчеты по оценке ТСО объектов исследования организации Заказчика, подготовленные в соответствии методикой Гартнер. Объектами исследований являются ИТ - персонал и ИТ -инфраструктура зданий, расположенных в г. Москве. Количество автоматизированных рабочих мест – 2500.

Данный документ предназначен для группы управления проектом.

Связанные документы. ТКП Компании Гамма по проекту анализа ТСО 2004 г. Договор на оказание консультационных услуг по анализу ТСО между Компанией Бета и Компанией Гамма.

Область применения.

Элементы области применения проекта. Область применения этого проекта включает ряд областей. Для каждой области должна иметься соответствующая стратегия, позволяющая объединить эти области в единый проект:

· Приложения. В результате работы должен быть подготовлены отчеты «План качества », отчет «TCO Analysis» на английском языке, «Оценка совокупной стоимости Владения ИТ – инфраструктурой Компании Бета».

· Архитектура. Прикладная и техническая архитектура проекта включает инструментальное средство TCO Manager, шаблоны документов по управлению проектом.

· Сбор данных. Следующие данные должны быть получены в ходе интервью со службами Компании Бета: ИТ активы (серверы, ПК, периферийное и сетевое оборудование); затраты на ИТ активы и операции по поддержке информационной системы организации.

Информация о конечных пользователях информационной системы организации:

· Финансирование. Финансирование проекта определено договором.

· Обучение. Для 5 членов команды проекта будет проведено два семинара по методологии оценки ТСО. Все вышеперечисленные элементы составляют область применения проекта. Они должны быть включены в Рабочий план проекта и обеспечены соответствующими ресурсами.

Ключевые показатели выполнения. Ключевые показатели выполнения определяются командой проекта. Исполнитель утверждает ключевой показатель выполнения по проекту, используя стандартный Акт приемки (АПР). Ввиду того, что проект по анализу ТСО выполняется в один этап, то определяется только один ключевой результат выполнения. Дата выполнения ключевого результата соответствует дате завершения проекта.

Таблица 28.

Ключевые показатели выполнения

Проект

Ключевые показатели выполнения

Дата

Ответственность

Оценка ТСО

Согласование отчетов:

· «TCO Analysis» на английском языке в формате ТСО Manager

· «План качества »

· «Отчет по оценке совокупной стоимости владения ИТ - инфраструктурой »

· Проведение презентации для руководства по результатам проекта.

30 ноября 2005 г

Менеджер проекта

Результаты. В ходе работ по проекту должны быть получены и представлены Заказчику следующие результаты.

Таблица 29.

Результаты проекта

Проект	Этапы / События	Ключевой результат	Тип обзора	Признак приемки
Оценка ТСО	Планирование проекта	План Качества управления проектом, вводная презентация по ТСО, Глоссарий, Анкеты на русском языке «ТСО Обзор », «Таблица распределения ИС задач », «Обзор по конечным пользователям», «Анкета по управленческой деятельности».	П	З
	Запуск проекта	Скорректированный план -график проекта	П	МП
	Сбор данных	База данных по результатам анкетирования в формате ТСО Manager, Заполненные анкеты «ТСО обзор» и «Анкета по управленческой деятельности ».	П	МП
	Ввод данных	Отчет «TCO Analysis» и приложение к Отчету по источникам получения данных и допущениям.	П	З
	Обзор полученных данных	Предварительный отчет «Оценка совокупной стоимости владения ИТ – инфраструктурой».	И	МП
	Проведение обзорного совещания	Протокол совещания по результатам обзора предварительного отчета.	П	МП
	Предварительный анализ	Итоговый отчет «Оценка совокупной стоимости владения ИТ - инфраструктурой».	П	З
	Презентация для Заказчика	Презентация по результатам проекта	П	З
	Формирование дальнейших шагов	Протокол совещания по определению следующих шагов по реализации рекомендаций.	П	МП

Примечание: И = Инспекция; П = Пошаговый обзор.

Признак приемки: З = Заказчик; МП = Менеджер проекта.

Ограничения и допущения. Должны быть установлены следующие ограничения: сбор информации по оценке ТСО, в том числе инвентаризация программно-аппаратных средств, должны быть завершены до 1 октября 2005. При определении области применения, целей и подхода должны быть сделаны следующие допущения:

· Заказчик понимает необходимость начала и завершения проекта;

· настоящий проект имеет сильную организационную поддержку со стороны руководства Заказчика;

· в организации Заказчика имеется возможность выделить персонал для обеспечения работ по проекту;

· Заказчик и Исполнитель понимают необходимость обеспечения высокой организационной дисциплины по проекту.

Учет рисков. Следующие риски были идентифицированы как возможные при воздействии на проект в течение его продвижения: Риски управления (отвлечение ресурсов на другие проекты, реструктуризация организации, которая может привести к изменениям границ проекта), Риски при сборе и обработке данных (недоступность данных, неточность или недостоверность данных, различные определения одних и тех же данных по стоимости). Эти и любые другие риски, выявленные позже, будут отслеживаться в процессе Учет рисков, описание которого приводится в Плане качества.

Контроль за областью применения. Контроль за изменениями в области применения проекта будет осуществляться через процедуру Контроль изменений, определенную в Плане качества. При этом будут использоваться формы Запрос на изменение, которые утверждаются Заказчиком и согласуют любые изменения, влияющие на стоимость или распределение времени по проекту.

Связь с другими проектами. На результаты проекта может повлиять работы по реструктуризации Компании Бета.

Цели проекта.

Миссия. Миссия проекта заключается в обеспечении оптимальной стоимости ведения бизнеса на основе ИТ.

Критические факторы успеха. К критическим факторам успеха, направленным на достижение поставленных целей, относятся следующие:

· управленческая поддержка миссии проекта и команды проекта;

· предоставление информации в соответствии со структурой анкеты «ТСО - обзор »;

· выделение персонала организации в соответствии с согласованным планом работ;

· квалификация персонала проекта;

· четкое распределение ролей и ответственности по проекту;

· ответственные и хорошо информированные Менеджер проекта и команда проекта, имеющие полное понимание целей проекта и ключевых показателей выполнения;

· всесторонне проработанный Рабочий план;

· установленная и поддерживаемая в течение всего проекта инфраструктура;

· полное понимание командой проекта рисков и допущений, относящихся к проекту.

Цели проекта. Целями проекта являются:

· Получение полной информации о среде распределенных вычислений и совокупной стоимости владения объектов исследования. Выполнение данной цели будет измеряться своевременностью и качеством получения результатов проведения интервью и утверждением отчета «TCO Analysis».

· Сравнение организации с типовой для данной отрасли в мире компанией, аналогичной по функциональным возможностям. Выполнение данной цели будет измеряться утверждением отчета «Оценка совокупной стоимости владения ИТ - инфраструктурой».

Подход. Подход к выполнению проекта охватывает следующие основные элементы:

· методы проекта;

· стратегия;

· планы;

· организация Заказчика;

· приемка результатов;

· администрирование проекта.

Методы проекта. При выполнении проекта используется концепция ТСО. Концепция ТСО предполагает формирование модели совокупной стоимости владения ИТ и сравнение ТСО компании с ТСО в других компаниях такой же сложности и выполняющими такие же задачи. Сравнение показателей ТСО служит для того, чтобы повысить отдачу от инвестиций в информационные технологии предприятия, оптимизируя цены, технологические процессы, организацию, процессы производства. В ходе работ по оценке ТСО на основе результатов проведения интервью с персоналом будут освещены следующие вопросы:

1) Существующая конфигурация – Активы (серверы, клиентские компьютеры, периферийные устройства, сетевые устройства).

2) Существующая конфигурация - текущие Расходы на Аппаратные средства и Программное обеспечение (амортизационные отчисления, расходные материалы).

3) Существующие расходы на операции (обслуживание компьютеров, периферийных устройств, серверов, сетевых устройств, планирование и управление процессами, сбор данных, анализ деятельности).

4) Существующие расходы на администрирование.

5) Сложность сервисного обслуживания.

6) Лучшая мировая практика.

7) Время простоя и деятельность конечных пользователей по решению вопросов сервисного обслуживания. Полученная модель ТСО сопоставляется с одной или несколькими возможными перспективными вариантами развития ИТ инфраструктуры, и разрабатываются рекомендации по оптимальному выбору одного из них.

Собеседования с ведущим техническим и бизнес - персоналом компании по вопросам выявления ключевых факторов, обуславливающих выбор основных направлений ИТ развития компании, будут включать следующие вопросы:

1) Стандарты управления активами.

2) Приобретение и управление поставками.

3) Учет затрат.

4) Разрешение проблем и Help Desk.

5) Управление уровнями услуг.

6) Обучение конечных пользователей.

7) Защита и резервное копирование.

8) Внутренний маркетинг ИС услуг.

Используемая методология управления проектом:

«Организация » и выполнение проекта осуществляются по процедурам Project Management Method (PJM) корпорации Oracle. В состав PJM входят следующие процедуры:

Контроль и отчетность. Процесс контроля и отчетности включает задачи, цель выполнения которых подтвердить область применения проекта и подходы к его выполнению, организовать управление изменениями и контроль за рисками. Также в рамках данного процесса рассматриваются вопросы, связанные с контролем планов проекта и подготовкой отчетности о состоянии проекта.

· Управление работами. Задачи процесса управления работами позволяют определять, отслеживать и направлять всю работу, выполняемую по проекту. К целям, реализуемым в данном процессе, относится также мониторинг финансовых аспектов проекта.

· Управление ресурсами. Цель процесса управления ресурсами заключается в достижении нужного для проекта уровня подбора персонала и подготовки инфраструктуры проекта.

· Управление качеством. Процесс управления качеством содержит описание системы мер по обеспечению качества, реализация которых позволит достичь целей и ожиданий Заказчика в течение жизненного цикла проекта.

· Управление конфигурацией. Процесс управления конфигурацией включает задачи, регламентирующие хранение, организацию и контроль всех элементов конфигурации, произведенных в рамках проекта и полученных для использования в проекте.

Используемые средства поддержки – Microsoft Project, Lotus Notes/Domino.

Стратегия. Стратегии процесса управления проектом определяются в Плане качества.

Схема реализации. Выполнение проекта предполагается провести в один этап, который будет включать в себя следующие работы:

1. Подготовительная стадия будет включать обучение команды проекта методике оценки ТСО и планирование и организация работ по проекту (определение целей, объема работ, группы работ, обязанностей по проекту, коррекция документа «Область применения, цели и подход », определение процедуры обмена информацией и документооборота, определение уровня квалификации ключевого персонала рабочей группы, анализ риска и определение условий оценки ТСО, определение плана основных этапов и контрольных точек, определение конфигурации ИТ - средств и категорий ИТ - персонала для включения в анализ, завершение разработки плана работ по проекту, инфраструктуры проекта, презентация плана работ по проекту).

2. Сбор информации будет включать сбор технической и финансовой информации, опросы административного персонала, опросы конечных пользователей, и проверку достоверности этих данных, уточнение результатов, вызывающих сомнения.

3. Анализ полученных результатов, в ходе которого будут сформированы существующая и целевая модель ТСО.

4. Подготовка отчета «Оценка совокупной стоимости владения ИТ – инфраструктурой компании » и итоговой презентации для руководства Заказчика. Структура отчета и презентации представлена в договоре. Детально проект рабочего плана будет представлен в документе «Рабочий план проекта ».

Организация Заказчика. Ниже перечислены подразделения Компании Бета, участвующие в проекте: ИТ служба, Отдел кадров, Бухгалтерия. Список привлекаемого персонала этих подразделений должен быть утвержден в Приказе по Компании.

Приемка результатов. Проект принимается Заказчиком, когда полностью получены все результаты проекта. Приемка каждого из ключевых результатов оформляется протоколами совещаний, подписанными менеджерами проекта со стороны Заказчика и Исполнителя. В завершение приемки Заказчик подписывает Акт приемки работ по проекту в целом. Согласование результатов проекта проводится в соответствие со сроками, утвержденными спонсором проекта.

Администрирование проекта. Администратор проекта со стороны Исполнителя – Оксана Степаненко т. (095)970-79-79. Данный телефон будет единой «точкой входа » по всем вопросам, касающимся данного проекта. Администратор проекта будет содействовать Менеджеру проекта в выполнении текущих каждодневных задач. Он подготавливает и поддерживает ведение отчетов, журналов, учетной информации, получает данные о состоянии проекта от руководителей проекта, занимается рассылкой протоколов совещаний, повестки дня предстоящих совещаний, информации о календарных мероприятиях. В обязанности Администратора проекта входит организация Библиотеки проекта, доставка документов в Библиотеку и осуществление контроля документов, введение в курс новых членов команды проекта относительно среды, процедур и направления проекта, координация действий с администраторами организаций Заказчика и субподрядчика, подготовка отчетов о состоянии проекта, регистрация и рассылка протоколов, решений и другой информации по итогам проводимых совещаний, формирование информации о текущем статусе, используя учетные записи проекта, ведение информации о персонале проекта (образование, квалификация, обучение, должность, телефон /адрес, история назначений по проекту ).

Резюме.

Приведенный кейс дает пример составления проекта в тех стандартах, которые позволяют воспользоваться технологией управления проектами.

Контрольные вопросы: Какие особенности вы выделите в проекте по своему предприятию. Обоснуйте необходимость введения дополнительных разделов в процедуру планирования проекта.

Вопрос 2. Определение стратегии, стандартов и процедуры.

Как правило, для выполнения процедуры необходимо выполнить следующие задачи:

· Согласовать с Заказчиком требования к процессу;

· Определить подход к процессу;

· Разработать стандарты процесса;

· Разработать процедуры процесса.

Согласовать с Заказчиком требования к процессу. Провести анализ результата Область применения, цели и подход. Изучить подходы и требования к данному процессу, используемые Исполнителем. Изучить подходы и требования к данному процессу, используемые Заказчиком.

Определить подход к процессу. Определить стандарты, инструментарий. Составить описание стратегии процесса Контроль и отчетность.

Разработать стандарты процесса. Определить необходимые стандарты. Провести настройку стандартов в соответствии с подходом. Внести дополнения в стандарты в соответствии с требованиями Заказчика.

Разработать процедуры процесса. Состав процедур для каждого из процессов управления проектом включает в себя самостоятельный набор.

Например, для процесса Контроль и отчетность выполняются следующие процедуры:

· Подготовить подробные инструкции по контролю за изменениями, включая утверждающие подписи и процедуры передачи решения на другой уровень. Важно рассмотреть вопрос, сколько времени планируется на исследование и подготовку соответствующей документации

· Подготовить подробные инструкции по управлению рисками и спорными вопросами, включая утверждающие подписи и процедуры передачи решения на другой уровень. Влияние спорных вопросов на проект бывает столь значительным, что часто это приводит к запуску процедуры контроля за изменениями.

· Подготовить подробные инструкции по управлению проблемами, включая определение приоритетов, утверждающие подписи и процедуры передачи решения на другой уровень. Наличие проблемы означает несоответствие результату, и, в общем случае, не должно приводить области применения проекта. Управление проблемами всегда включает стадию исследования для определения необходимости запуска процедур управления спорными вопросами и контроля за изменениями.

· Подготовить подробные инструкции по мониторингу за состоянием проекта и отчетностью. Здесь оговаривается порядок отчетности для различных уровней управления проектом, формат и частота отчетов, а также любые другие дополнительные средства взаимодействия. Для процесса управления работами необходимо документально оформить процедуры, по которым будет проводиться планирование и мониторинг работ, а также предоставление отчетов по работам и финансовому состоянию.

· Написать подробные инструкции, как осуществляется регистрация затраченного времени, как формируется отчетность о состоянии проекта, как проходит мониторинг и перепланирование работ по проекту.

· Написать подробные инструкции, как осуществляется финансовый контроль.процесса управления ресурсами выполняются следующие действия:

· Написать подробные инструкции, как осуществляется контроль за работой персонала.

· Написать подробные инструкции, как осуществляется контроль за физическими ресурсами.

Для процесса управления качеством необходимо написать подробные инструкции, как подготавливается Обзор качества и Аудит качества. Данные процедуры будут служить связующим механизмом для персонала проекта и последующими оценками при проведении аудита проекта. Если вся команда проекта работает по четким стандартам, то это влечет за собой согласованность в работе, улучшает производительность, облегчает техническое сопровождение. Удобнее всего использовать в данной задаче стандарты, существующие у Исполнителя. Но в каждом проекте могут быть свои особенности, поэтому надо соблюдать осторожность при попытке выработать “универсальный ” подход.Для управления конфигурацией необходимо знать, как определяются типы элементов конфигураций и конфигурация в целом, а также быть знакомым с инфраструктурой проекта и средой разработки.

На основании этих знаний необходимо написать подробные инструкции, как ведется контроль документов, учет состояния конфигурации, аудит конфигурации. Управлению подлежат все значимые для проекта элементы конфигурации (результаты проекта). Конфигурация представляет собой логически сгруппированные элементы конфигурации. Для каждой конфигурации определяется имя и список входящих в нее элементов (или типов элементов ) конфигурации. Связь элементов конфигурации может быть обусловлена рядом причин. Например, связь по наследованию описывает “получение” одного элемента конфигурации из другого. А связь по зависимости указывает на то, что один тип конфигурации зависит от другого типа (полностью или частично) по определению или при использовании. Обязательно необходимо установить иерархию возможных состояний для всех типов элементов конфигурации. Для каждого перехода в то или иное состояние описать необходимые критерии качества и процедуру получения разрешения на переход. В качестве примера документа по разработке стандарта процесса можно рассмотреть описание стандарта управления документами процесса управления конфигурациями.

Кейс. «Стандарты контроля документов».

Разработайте организационную схему разработки стандартов контроля документов.

Разбор кейса «Стандарты контроля документов».

Цель. Цель данных стандартов - определить, каким образом создаются, хранятся и поддерживаются документы по проекту.

Область применения. Данные стандарты предназначены для использования всеми членами команды проекта при работе с документацией по проекту.

Хранение документов.

1. Библиотека проекта. Вся документация по проекту хранится в Библиотеке проекта. Библиотека организована для достижения следующих целей:

· гарантировать доступность всех документов всему персоналу проекта;

· для регистрации и хранения копий измененных документов, для предоставления по требованию текущей и предыдущих версий документов;

· для хранения справочных материалов, включая документацию по стандартам и качеству;

· для поддержки административной информации по проекту, такой как материалы по логистике, созданию отчетности;

· для хранения рабочей информации, отражающей день за днем ход проекта.

Библиотека проекта делится на три части:

· Файлы Управления.

· Файлы Выполнения.

· Справочные файлы.

2. Файлы Управления. Файлы Управления содержат управляющие документы по проекту, такие как рабочие планы и планы качества, корреспонденцию, протоколы, документы с контролем изменений, акты приемки. Информация о конкретных документах, подготавливаемых по данному проекту, содержится в документе План качества. Менеджеры отвечают за то, что все документы, находящиеся в сфере их ответственности, должны представляться Администратору проекта в конце каждой недели. Эти файлы делятся на разделы в соответствии со следующими процессами управления:

· CR Контроль и отчетность;

· WM Управление работами;

· RM Управление ресурсами;

· QM Управление качеством;

· CM Управление конфигурацией.

3. Файлы Выполнения. Файлы выполнения содержат все документы с результатами исполняемых задач по проекту. Как только документы утверждаются, они поступают к Администратору проекта. Эти файлы делятся на разделы в соответствии со следующими выполняемыми процессами Обучение, Сбор данных, Моделирование, Подготовка отчетов и презентаций.

4. Справочные файлы. Справочные файлы включают документы, содержащие информацию, которая чаще всего необходима персоналу проекта при управлении и реализации проекта. Администратор проекта несет ответственность за полноту и актуальность этой информации. Эти файлы делятся на следующие разделы (с добавлением в случае необходимости дополнительных разделов).

А. План качества по проекту.

В. Руководства по системе качества.

С. Стандарты, процедуры и руководства по проекту.

D. Технические руководства.

E. Политика и процедуры Заказчика.

F. Политика и процедуры Исполнителя.

G. Материалы по администрированию проекта.

5. Индекс документов. Индекс документов используется, чтобы определить, какие документы хранятся в Библиотеке проекта, и как они там размещаются. Вся эта информация заносится в форму Список оригиналов и индексов. Для каждого нового документа в этой форме выделяется отдельная строка; как только становится доступна новая версия документа, номер этой версии и ее дата добавляются в форму. Если в форме не хватает места для записи новых версий и дат, то создается новая форма с пометкой "продолжение ". Для сложных библиотек может возникнуть необходимость поддержания субиндексов, но в любом случае форма Список оригиналов и индексов должна обязательно вестись и поддерживаться по ходу проекта.

6. Электронные документы. К программному обеспечению, используемому в проекте для подготовки документов, относятся Microsoft Word, Visio. Электронные документы по проекту представляют собой составную часть Библиотеки проекта. Также в Библиотеке хранятся идентичные бумажные копии каждого электронного документа с результатами по проекту. Электронная документация должна быть защищена как часть Репозитория процесса Управление конфигурацией и должна контролироваться при помощи процедуры Контроль конфигурации.

Рассылка документов.

1.Контроль рассылки. Рассылка контролируемых документов должна быть управляема, чтобы можно было различить индивидуальные копии документов, а также тех лиц, кому эти копии посланы. Рассылка должна производиться и поддерживаться авторами для всех контролируемых документов по проекту. Список рассылки должен включать следующую информацию: номер копии (если копии контролируются), ФИО получателя и местоположение или роль получателя. Чтобы идентифицировать копии контролируемых документов, документ должен содержать одинаковый номер копии на титульном листе и в списке рассылки. В тех случаях, когда документ заведомо не контролируем (например, при копировании документа в информационных целях), он должен быть помечен как НЕКОНТРОЛИРУЕМАЯ КОПИЯ.

2.Электронная рассылка. Все документы, рассылаемые по электронной почте (размещаемые или внутри самих сообщений, или как "присоединенные"), должны удовлетворять требованиям тех же стандартов. Если документ рассылается в электронном виде, то нужно обеспечить получение копии каждым адресатом. Текст сообщения может быть следующим:

Это Ваша копия (см. список рассылки). Если Вы будете ее распечатывать, укажите свое имя. Если Вы будете пересылать кому-либо данную копию, то пометьте ее как "ЭЛЕКТРОННАЯ НЕКОНТРОЛИРУЕМАЯ КОПИЯ".

Рассылка документов по факсимильной связи снабжается аннотацией для получателя: Это Ваша копия (см. список рассылки).

Подготовка документов.

Все документы по проекту включают ряд стандартных компонентов.

1.Контролируемые документы. Контролируемые документы - это любые документы, описывающие результаты по проекту или представляющие собой объект обзора и ревизии. Контролируемый документ стандартно включает титульный лист, историю изменений, список рецензентов и список рассылки.

Титульный лист содержит следующую информацию:

Таблица 30.

Титульный лист

Элемент	Описание элемента
Заголовок	Включает наименование результата.
Полное наименование организации	Наименование организации, для которой готовится документ.
Предмет	Тема документа.
Автор	Член команды проекта, подготовивший документ.
Дата создания	Дата создания документа.
Последнее изменение	Дата последней модификации — эта дата должна соответствовать дате в последней заполненной строке Истории изменений.
Контрольный номер	Идентификатор, по которому можно ссылаться на документ — обычно включает идентификатор результата.
Версия	Номер версии документа — этот номер должен соответствовать номеру версии в последней заполненной строке Истории изменений.
Утверждение	Кто утверждает документ (со стороны Заказчика и со стороны Исполнителя).
Номер копии	Если документ контролируется по копии, то это уникальный номер копии для данного документа. Номер должен соответствовать номеру в списке рассылки.

Таблица История изменений используется для того, чтобы отразить все изменения документа, начиная с выхода первой версии. Таблица История изменений содержит следующую информацию:

Таблица 31.

История изменений

Элемент	Описание элемента
Дата	Дата изменения
автор	Кто внес изменения
Время	Номер версии с изменениями
Ссылка на изменяемый документ	Указание на изменение

В таблице Список рецензентов перечисляются лица, которые будут рецензировать данный документ. Таблица Список рецензентов изменений содержит следующую информацию:

Таблица 32.

Список рецензентов

Элемент	Описание элемента
ФИО	ФИО рецензента
Положение	Положение и роль рецензента

Список рассылки определяет получателей документа (включая Библиотеку проекта и другие возможные хранилища информации). Таблица Рассылка содержит следующую информацию:

Таблица 33.

Таблица рассылки

Элемент	Описание элемента
Номер копии	Уникальный номер копии для получателя. Для ненумерованных документов остается незаполненным.
ФИО	ФИО получателя
Местоположение	Местоположение получателя

Неконтролируемые документы. Неконтролируемые документы не требуют рецензии или пересмотра (например, протоколы), не требуют формальной рассылки. Однако, копия такого документа всегда сохраняется в Библиотеке проекта. Неконтролируемый документ стандартно включает титульный лист, имеющий следующую структуру:

Таблица 34.

Титульный лист

Элемент	Описание элемента
Заголовок	Включает наименование результата.
Полное наименование организации	Наименование организации, для которой готовится документ.
Предмет	Тема документа.
Автор	Член команды проекта, подготовивший документ.
Дата создания	Дата создания документа
Контрольный номер	Идентификатор, по которому можно ссылаться на документ.

Идентификация документа.

1.Контрольный номер. Контрольный номер (вместе с номером версии и датой) делает документ уникально идентифицируемым. Контрольный номер документа должен иметь формат DDDD/CCCC/TTTT/NNNN, где:

DDDD = идентификатор программы, оргединицы и т.д.

CCCC = ссылка на Заказчика или проект.

TTTT = мнемоническое обозначение (см. табл. в конце данной процедуры).

NNNN = "внутрисерийный " номер (не номер версии, см. ниже).

Следует отметить, что длина каждой из частей может быть различной. К примеру, если тип документа - Предложение, то данный документ имеет 3-символьный идентификатор ПРД в DDDD-формате и не более 4-символьный идентификатор для ТТТТ - формата.

Например, номер 'АДМ /BT173/ПК /002' означает, что документ поступил из Администрации, Заказчик — British Telecommunications и этот документ — План качества. Обратите внимание на последние цифры: они указывают на то, что существуют два Плана качества (001 и 002), а не на то, что это 2 версия.

Версия. Все контролируемые документы поддерживаются последовательной нумерацией версий. Если изменения, вносимые в версию значительны, то номер версии увеличивается на единицу; если же изменения небольшие, то номер версии увеличивается на 0.1. Дата версии указывается в следующем формате '09 Май 2005'.

Если в контролируемом документе подвергается изменению не весь документ, а его отдельные страницы, то изменения номера версии происходит следующим образом.

Измененный номер в формате 'X.Z' (где Х - текущая версия, а Z - номер правки) указывается только на страницах, которые подверглись изменению, на титульном листе, в таблице История изменений.

Например, в документе с номером версии 1 изменения вносились только в 3 и 10 страницы. В этом случае устанавливается новый номер версии 1.1 (с новой датой), который указывается на титульном листе, в таблице История изменений, на страницах 3 и 10. Остальные страницы остаются без каких-либо изменений.

Верхние и нижние колонтитулы. Каждый документ на всех страницах в верхнем и нижнем колонтитулах предоставляет следующую информацию: контрольный номер, номер версии, номер страницы, Название файла (включая полный путь). Помимо этой информации, могут быть также указаны заголовок документа, требования по защите документа.

Сокращения в документах.

1. Список сокращений.

В таблице приведен список сокращений, встречающихся в документах по проекту:

Таблица 35.

Список сокращений

Сокращение	Тип документа
ПК	План качества
ФРС	Форма Риски и спорные вопросы
ЖРС	Риски и спорные вопросы (журнал)
ОПР	Отчет по проблемам
ЖПР	Отчет по проблемам (журнал )
ФЗИ	Форма Запрос на изменение
ЖЗИ	Журнал Запрос на изменение
ПЛ	Протокол совещания
ОСП	Отчет о состоянии проекта
ОИО	Отчет об исполнении обязательств
ООР	Отчет об окончании работ
АПР	Акт приемки
ПКО	Процедуры Контроль и отчетность
ПУР	Процедуры Управление работой
ОРБ	Отчет о работе
РПЛ	Рабочий план
ФПЛ	Финансовый план
ИЭК	Индекс элементов конфигурации
СРЛ	Справка о релизе
СИД	Справка об изменениях в документе
РОБ	Резюме по обязательствам.
ПВД	Повестка дня
ОПР	Отчет о посещении рабочих мест
КУК	Контрольные вопросы по Управлению качеством
БСР	Бюллетень о состоянии работ
БФС	Бюллетень о финансовом состоянии
ППО	План по персоналу и организационный план
ПОП	План обучения персонала
ПФР	План по физическим ресурсам
ВВП	Введение в проект
ПУС	Процедуры Управление ресурсами
ОСН	Описание системы назначений
ОФО	Основная форма обзора
КОБ	Комментарии к обзору
ФПА	Форма Проведение аудита
ОРА	Отчет о результатах аудита
ОПК	Отчет по показателям качества
ОКЧ	Отчет по качеству
ПУЧ	Процедуры Управление качеством
РСЭ	Регистрация состояний элементов конфигурации
ИНД	Индекс документов
ПУФ	Процедуры Управление конфигурацией
ДЗП	Докладная записка по проекту
ОТК	Отказ
ООЭ	Отчет об окончании этапа
КУП	Контрольные вопросы по Управлению проектом
ПРД	Технико-коммерческое предложение
ДГВ	Договор

Контрольные вопросы по кейсу: Какие стандарты вы применяли в проекте по своему предприятию. Опишите в приведенной форме и дайте обоснование полноты списка выбранных стандартов.

Вопрос 3. Разработка плана управления.

Как правило, для выполнения процедуры необходимо выполнить следующие задачи:

· Определить стратегии управления.

· Определить стандарты и процедуры.

· Подготовить План качества (предварительный вариант).

· Получить утверждение Заказчика и Исполнителя.

· Подготовить План качества (окончательный вариант).

Определить стратегии управления. Провести анализ стратегий управления на полноту и совместимость. Провести анализ всех планов на согласованность и координацию. Скорректировать планы (в случае необходимости).

Определить стандарты и процедуры. Провести анализ стандартов и процедур на совместимость со стратегиями управления. Проанализировать всех стандарты и процедуры на согласованность и координацию. В частности, необходимо убедиться, что процедура утверждения документов проходит таким образом, что позволяет избежать ненужной бюрократизации. Провести необходимую корректировку.

Подготовить План качества (предварительный вариант). Включить подготовленные стратегии управления в План качества. Включить подготовленные стандарты и процедуры в План качества. Подготовить документ по стандартному формату.

Получить утверждение Заказчика и Исполнителя. Для утверждения со стороны Исполнителя Плана качества (и других связанных с ним документов), а также Рабочего плана и Финансового плана необходимо использовать процедуру Обзор качества. Согласованию подлежат сроки, ресурсы, график работ и т. д. Для утверждения со стороны Заказчика Плана качества и Рабочего плана также необходимо использовать процедуру Обзор качества. Необходимо получить согласие Заказчика на требования по ресурсам, график работ и обязательства. Внести в планы необходимые поправки и поставить на конфигурационный контроль.

Подготовить План качества (окончательный вариант). Опубликовать и разослать План качества и другие соответствующие документы. Запланировать совещание (-я) по запуску проекта. Провести совещание (-я) по запуску проекта. Необходимо отметить, что запуск проекта - это итоговый результат совещаний и встреч, проводимых с целью согласования области применения проекта, его целей и применяемого подхода.

Вопрос 4. Составление рабочего плана.

Для выполнения процедуры необходимо выполнить следующие задачи:

· Создать Структуру распределения работ.

· Подготовить Схему зависимостей задач.

· Подготовить Оценку работ.

· Создать График работ.

· Определить Требования к ресурсам.

· Подготовить Календарный план работ.

Структура распределения работ. Разработать систему организации работ, которые предстоит выполнить, и определить, как эти работы согласуются с Областью определения, целями и подходом, Планом качеством, ключевыми показателями выполнения. Структура распределения работ создается путем определения соответствующих этапов, задач, результатов, ролей, с указанием процента усилий, необходимых для выполнения планируемых работ.

Схема зависимостей задач. Создать Схему зависимостей задач и идентифицировать ключевые показатели выполнения (представляющие собой некие стратегические моменты проекта, во время которых будет проверяться, отвечает ли ход выполнения проекта его целям). Проверить, создать или изменить задачи в соответствие с зависимостями задач в Структуре распределения задач. Проверить, чтобы результаты каждой из задач согласовывались с Областью определения, целями и подходом по проекту, а также с Планом качества. Следует отметить, что необходимо избегать добавления зависимостей между задачами для того, чтобы отразить желаемую последовательность задач тогда, как на самом деле такой зависимости не существует.

Оценка работ. Оценка усилий, необходимых для каждой задачи и роли, производится в соответствии с выбранным подходом к выполнению проекта:

· Определить сложность проекта.

· Для каждой задачи в Структуре распределения работ определить формулу оценки.

· Всем оценочным показателям присвоить значения.

· Рассчитать оценки для каждой задачи и роли в Структуре распределения работ.

· Установить ограничения для неизмеримых рисков

График работ. Создать график работ в соответствии с календарным планом работ по проекту. График проекта строится, исходя из плановой продолжительности проекта (как определено в документе Область применения, цели и подход), с указанием числа ресурсов, требуемых для каждой из ключевых ролей.

Требования к ресурсам. Подготовить требования к персоналу и ресурсам Заказчика, которые удовлетворяли бы Области применения, целям и подходу и соответствовали. Календарному плану работ по проекту. В соответствии с Графиком проекта для каждого ресурса надо установить приоритет и для каждой задачи указать число требуемых ресурсов. В результате “требования к ресурсам” должны включать: начальную дату, конечную дату, затраты, роль, описание ответственности и требуемых навыков.

Календарный план работ. Для того чтобы начать выполнение данного шага задачи, необходимо наличие подготовленного Плана по персоналу (процесс Управление ресурсами). Сопоставив План по персоналу и График проекта, подготавливается один или несколько возможных вариантов рабочих планов для согласования обеими сторонами. Проанализировать План по персоналу и установить ожидаемую или фактическую загрузку. В соответствии с Графиком проекта и Требованиями к персоналу внести изменения в План по персоналу. Провести коррекцию Календарного плана работ до тех пор, пока не будет достигнуто оптимального решения, учитывающего загрузку персонала и ресурсы Заказчика.

Необходимо отметить, что если в Рабочем плане планируется отслеживать финансовое состояние проекта, то необходимо указать соответствующие расценки на ресурсы, исходя из их категорий (уровней консультационных услуг).

Вопрос 5. Разработка финансового плана.

Для выполнения процедуры необходимо выполнить следующие задачи:

· Произвести оценку трудоемкости.

· Оценить расходы по проекту.

· Провести Анализ прибыли.

· Подготовить График платежей.

· Подготовить График затрат.

Произвести оценку трудоемкости. На основе Области применения, целей и подхода, а также информации из Рабочего плана, необходимо произвести оценку трудоемкости работ для всех ресурсов Исполнителя, Заказчика, субподрядчика. В качестве источника информации можно использовать Требования к ресурсам (из Рабочего плана). Подвести общие итоги.

Оценить расходы по проекту. Составить по месяцам перечень всех расходов и дат, когда расходы будут произведены. Подвести общие итоги.

Провести Анализ прибыли. На основании данных из Трудоемкости работ и Оценки расходов надо оценить доходы, расходы (прямые и накладные), ожидаемую прибыль.

Подготовить График платежей. На основании данных из Оценки расходов и Анализа прибыли подготовить График платежей.

Подготовить График затрат. Подготовить финансовый бюджет проекта на основании Анализа прибыли и Графика платежей. График затрат используется подпроцессом Контроль рабочего плана для отслеживания финансового состояния проекта.

Вопрос 6. Разработка плана по персоналу и организационного.

Для выполнения процедуры необходимо выполнить следующие задачи:

· Спланировать организационную подготовку, роли и ответственности;

· Определить доступные ресурсы персонала.

Спланировать организационную подготовку, роли и ответственности. Проанализировать требования к ресурсам. Проанализировать существующий план организационной подготовки. Подготовить предварительное описание для каждой роли. Составить предварительный организационный план проекта.

Определить доступные ресурсы персонала. Сверить с менеджерами доступность и пригодность персонала. Установить требования для субподрядчиков. Провести интервью с кандидатами и оценить потребности в обучении. Разослать запросы по необходимым назначениям. Получить подтверждения на запросы. Если эти подтверждения не удовлетворяют требованиям организационного плана, то необходимо снова спланировать организационную подготовку, роли и ответственность. Может быть, имеет смысл пересмотреть требования (в Рабочем плане ). Если требования организационного плана достигнуты, то работа по подготовке Плана по персоналу завершается.

Вопрос 7. Планирование организационной подготовки.

Для выполнения процедуры необходимо выполнить следующие задачи:

· Провести набор персонала в команду проекта;

· Спланировать обучение персонала;

· Сделать назначения и провести обучение персонала.

Провести набор персонала в команду проекта. Утвердить даты начала работ с менеджерами и субподрядчиками. В случае недоступности нужного персонала, провести поиск кандидатур для замены.

Спланировать обучение персонала. В соответствии с установленными требованиями составить график обучения. Подготовить Введение в проект.

Сделать назначения и провести обучение персонала. Провести вводное обучение для новых членов команды проекта. Для каждого члена команды проекта согласовать круг обязанностей. Проконтролировать и зарегистрировать проведение обучения.

Вопрос 8. Разработка плана по материальным ресурсам.

Для выполнения процедуры необходимо выполнить следующие задачи:

· Подготовить Требования к среде;

· Спланировать подготовку инфраструктуры;

· Спланировать поставку физических ресурсов;

· Спланировать сервисное обслуживание.

Подготовить Требования к среде (на примере ИТ систем). Определить требования к рабочей среде для PC, файлового пространства, офисного ПО и т.д. Определить требования к среде для всех процессов проекта. Подготовить перечень с требованиями к инфраструктуре для всех сред.

Спланировать подготовку инфраструктуры. Определить инструментальные средства, необходимые для удовлетворения требований. Определить компьютерные ресурсы, необходимые для удовлетворения требований. Спланировать сервисное обслуживание, необходимое для удовлетворения требований.

Спланировать поставку физических ресурсов. Провести анализ физических ресурсов Исполнителя и Заказчика. Составить перечень потенциальных поставщиков. Подготовить предварительный план поставок по всем физическим ресурсам. Проанализировать и утвердить план поставок в организации - Исполнителе. Проанализировать и утвердить план поставок в организации - Заказчике.

Спланировать сервисное обслуживание. Проанализировать опыт практической деятельности Исполнителя и Заказчика в области сервисного обслуживания. Установить, кто будет нести ответственность за сервисное обслуживание с обеих сторон. Подготовить проект соглашения по данному вопросу. Определить, будут ли участвовать какие-либо сторонние организации (не со стороны Заказчика или Исполнителя), и скорректировать, соответственно, план поставок. Проанализировать и утвердить соглашения по сервисному обслуживанию в организации - Исполнителе. Проанализировать и утвердить соглашения по сервисному обслуживанию.

Кейс «Планирование состава оборудования в проекте».

Задание. В рамках проекта возводится три объекта. В распоряжении руководителя проекта находится 3 комплекта оборудования для создания монолитных стен. Себестоимость использования каждого комплекта на каждом из объектов приведена в таблице. Требуется так распределить комплекты, чтобы обеспечить возведение всех объектов с минимальными затратами.

Исходные данные:

Договор подряда Комплекты оборудования	Строительные объекты
		О1	O2	O3
	К1	40	10	80
	К2	10	30	40
	К3	25	30	10

Разбор кейса «Планирование состава оборудования в проекте».

Задача решается методом комбинирования применения оборудования. Из возможных вариантов выбирается с минимальным суммарным значением себестоимости. (О1- К2;О2 –К1;О3- К3).

Вопрос 9. Подготовка инфраструктуры проекта.

Для выполнения процедуры необходимо выполнить следующие задачи:

· Обеспечить поставку физических ресурсов;

· Инсталлировать физические ресурсы;

· Организовать сервисное обслуживание;

· Проконтролировать поддержку среды.

Обеспечить поставку физических ресурсов. Заказать или запросить необходимые ресурсы. Подготовить их инсталляцию.

Установка и наладка оборудования. Организовать доставку ресурсов. Заполнить форму Регистрация поставок. Провести инсталляцию оборудования.

Организовать сервисное обслуживание. Совместно с провайдером услуг инициировать процесс сервисного обслуживания. Рассмотреть планы сервисного обслуживания. Спорные вопросы, связанные с сервисным обслуживанием Заказчика, рассматривать (по мере необходимости) совместно со Спонсором проекта.

Проконтролировать поддержку среды. Необходимо протестировать каждую рабочую среду на предмет соответствия требованиям к совместимости, доступности и функционированию. Проблемы с инсталляцией разрешаются либо с Заказчиком (заполняется Форма Спорные вопросы), либо с поставщиком ресурсов (составляется Отчет о неисправности оборудования).

Провести анализ рисков или спорных вопросов в случае непригодности или недоступности каких-либо ресурсов для Исполнителя или Заказчика.

Кейс.

Дерево решений проекта

Компания «УУУ» собирается инвестировать средства в производство роботов для использования в космических исследованиях. Инвестиции в данный проект производятся в три этапа.

1-й этап. В начальный момент времени t=0 необходимо потратить $500 тыс. долл. на проведение маркетингового исследования рынка.

2-й этап. Если в результате исследования будет выяснено, что потенциал рынка достаточно высок, то компания инвестирует еще $1,000 тыс. долл. на разработку и создание опытных образцов робота. Опытные образцы должны быть предложены к рассмотрению инженерам в центре космических исследований, которые решают вопрос о размещении заказа у данной компании.

3-й этап. Если реакция инженеров благоприятная, то в момент времени t=2 компания начинает строительство нового предприятия по производству данного робота. Строительство такого предприятия требует затрат в $10,000 тыс. долл. Если данная стадия будет реализована, то по оценкам менеджеров проект будет генерировать притоки наличности в течение четырех лет. Величина этих потоков наличности будет зависеть от того, насколько хорошо этот робот будет принят на рынке.

Литература

1. Управление инвестиционными проектами. / Базилевич А.И., Швандар В.А. - М.: ЮНИТИ, 2001.

2. Попов Ю.И. Яковенко О.А. Управление проектами, - М.: ИНФРА М, 2005.

3. Управление проектами. Практическое руководство. / Ларсон Э.У., Грей К.Ф. Пер. с англ. - М.: ДИС, 2003.

4. Управление программными проектами: достижение оптимального качества при минимуме затрат. / Фатрелл Р.Т. Шафер Д.Ф. Шафер Л.И. Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2003.

5. Oracle Method. Project Management. Method Handbook. Oracle. 1999.

6. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости./ Керцнер Г. Пер. с англ.- М.: ДМК Пресс, 2003.

7. Эффективное управление проектами. / Королев Д. - М.: Олма - Пресс, 2003.

8. William R. Duncan. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. Project Management Institute. 1996.

9. Берне В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. — М.: Интерэксперт, 1995.

Приложение 1.

Ролевое распределение в команде управления проектом по Белбину

При подборе команды проекта могут представлять интерес различные психологические тесты, которые помогают менеджерам проектов при работе с персоналом. Ниже, для примера, представлен тест Белбина, эффективность которого была не раз отмечена при работе с проектными командами.

Мередит Белбин - сотрудник лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), свыше десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности команд. Предположение Белбина состоит в том, что каждый из членов рабочей группы играет двойную роль.

Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал "командной ролью ", гораздо менее очевидна, однако именно она важна для успешной деятельности группы. М. Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычно большим количеством экспериментальных данных. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все "ролевое разнообразие " группы.

Эти восемь ролей условно (в литературе эти роли переводятся по-разному) были названы так: исполнитель (И), председатель (П), формирователь (Ф), мыслитель (М), исследователь ресурсов (ИР), оценивающий (О), коллективист (К), доводящий до конца (Д).

При подборе команды следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто - то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам команды проекта.

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

ТЕСТ. В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно Вашему представлению об их соответствии Вашему собственному поведению. Эти десять баллов могут быть распределены между несколькими утверждениями, или, возможно, все приписаны одному единственному ответу.

1. Что, я полагаю, я могу внести в команду:

(a) Я полагаю, что могу быстро увидеть новые возможности и извлечь из них пользу.

(b) Я могу хорошо работать с самыми разными людьми.

(d) У меня есть способность вовлекать людей в работу группы, когда я обнаруживаю у них нечто ценное для вклада в достижение общих целей.

(e) Моя личная эффективность во многом основана на моей способности доводить начатое до конца.

(f) Я готов столкнуться лицом к лицу с временной непопулярностью, если это приведет к значительным результатам в дальнейшем.

(g) Обычно я быстро чувствую, что будет работать на практике в известных мне ситуациях.

(h) Я могу предложить нечто разумное для альтернативного курса действий без проявления пристрастия или предвзятости.

2. Мои возможные недостатки при работе в команде могут проявляться следующим образом:

(a) Я ощущаю беспокойство, если собрания команды недостаточно структурированы, их ход плохо контролируется, и они вообще проводятся в недостаточно организованной манере.

(b) Я склонен проявлять излишнее великодушие по отношению к тем людям, чья обоснованная точка зрения не получила должной огласки.

(d) Мой объективный взгляд на вещи затрудняет мое присоединение к коллегам с готовностью и энтузиазмом.

(e) Когда существует необходимость дать ход какому-либо делу, окружающие порой воспринимают меня как волевого и авторитетного человека.

(f) Я нахожу для себя трудным руководить с переднего плана возможно потому, что я слишком чуток к атмосфере в группе.

(g) Я склонен увлекаться идеями, которые приходят мне в голову, и, таким образом, терять нить происходящего вокруг.

(h) Мои коллеги нередко считают меня человеком, излишне беспокоящимся о деталях и преувеличивающим возможность неблагоприятного исхода событий.

3. Когда я участвую в работе над каким-либо проектом с другими людьми:

(a) Я обладаю способностью влиять на людей, не оказывая давления на них.

(b) Моя обычная бдительность позволяет предотвращать ошибки и оплошности, которые могут возникнуть из -за невнимательности.

(c) Я готов настаивать на немедленных действиях для того, чтобы участники не тратили времени впустую и не теряли из виду основной цели.

(d) Можно рассчитывать на то, что я внесу в качестве вклада в общую работу нечто оригинальное.

(e) Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.

(f) Я всегда стремлюсь искать самое свежее в новых идеях и разработках.

(g) Я полагаю, что моя способность к беспристрастным суждениям ценится окружающими.

(h) На меня можно положиться в том, чтобы все основные виды работ были организованы.

4. Характерный для меня подход к групповой работе состоит в следующем:

(a) Я искренне заинтересован в том, чтобы лучше узнать коллег.

(b) Я достаточно легко бросаю вызов мнению окружающих или поддерживаю точку зрения меньшинства.

(d) Я думаю, у меня есть талант к организации работы надлежащим образом, когда необходимо воплотить на практике намеченный план.

(e) Я склонен избегать очевидного и выступать с чем-то неожиданным.

(f) Я обычно стремлюсь достичь совершенства в любой предпринимаемой мною в команде деятельности.

(g) Я умею извлекать пользу для всей группы из внешних контактов.

(h) Несмотря на то, что я интересуюсь всеми точками зрения, я не колеблясь формирую собственное мнение, когда необходимо принимать окончательное решение.

5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

(a) Мне нравиться анализировать ситуации и взвешивать все возможные альтернативы.

(b) Мне интересно находить практические решения проблем.

(d) Я могу оказывать сильное влияние на принятие решения.

(e) Я умею сходиться с людьми, которые могут предложить что-то новое.

(f) Я умею добиваться согласия людей на необходимый образ действий.

(g) Я чувствую себя комфортно, когда могу полностью сосредоточиться на выполнении задачи.

(h) Мне нравиться находить ту область, где нужно напрягать свое воображение.

6. Если бы мне вдруг поручили трудную задачу, ограничив время и предоставив в мое распоряжение незнакомых людей:

(a) Я, скорее всего, уединился бы для того, чтобы найти выход из сложившегося положения перед тем, как разрабатывать единую линию поведения.

(b) Я был бы готов работать с тем, кто демонстрирует самый позитивный подход, каким бы сложным он ни оказался.

(c) Я бы нашел способ уменьшить объемы задачи путем установления того, какой наилучший вклад могли бы внести различные люди.

(d) Мое естественное стремление к безотлагательному выполнению помогло бы мне обеспечить выполнение графика.

(e) Я полагаю, что сохранил бы хладнокровие и свою способность мыслить объективно.

(f) Я бы удерживал постоянство цели вопреки любому давлению.

(g) Я был бы готов взять на себя руководство, если бы почувствовал, что группа не продвигается вперед.

(h) Я прибег бы к групповым обсуждениям для того, чтобы стимулировать новые мысли и сдвинуть дело с «мертвой точки ».

7. Работая в группах и думая об имеющихся у меня проблемах:

(a) Я склонен выказывать свое нетерпение тем, кто препятствует прогрессу в работе.

(b) Окружающие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и недостаточно полагаюсь на интуицию.

(d) Я склонен становиться немного надоедливым и полагаться на одного или двух членов команды, поощряющих и вдохновляющих меня.

(e) Я нахожу трудным начинать что-либо делать, если не ясны цели.

(f) Иногда я не в состоянии объяснить и прояснить сложные идеи, которые приходят мне в голову.

(g) Я сознаю, что хочу от других того, чего не могу сделать сам.

(h) Я не решаюсь четко изложить мои возражения, когда сталкиваюсь с реальной оппозицией.

Убедитесь, что сумма баллов за все вопросы каждого раздела равна 10 и итог для всех семи разделов равен 70.

В таблице представлено распределение пунктов утверждений всех семи разделов для восьми основных ролей в команде, описанных Белбином (дана первая буква названия ролей).

Для подсчета очков по каждой роли впишите в таблицу Ваши баллы по каждому из пунктов.

Например, для первого раздела Ваши десять баллов могли быть распределены следующим образом:

a=3; b=1; c=4; d=0; e=1; f=0; g=0; h=1

Эти баллы Вам и нужно вписать в соответствующие столбцы первой строки таблицы. Тоже самое необходимо сделать по всем остальным разделам вопросника, а затем просуммировать Ваши баллы для каждого из восьми столбцов.

Раздел «И » «П » «Ф » «М » «И.Р.» «Д » «О » «К »

1 g/ d/ c/ b/ f/ a/ h/ e/.

2 e/ a/ b/ g/ c/ d/ f/ h/

3 h/ a/ c/ d/ f/ g/ e/ b/

4 c/ d/ h/ b/ e/ g/ a/ f/

5 b/ f/ d/ h/ e/ a/ c/ g/

6 f/ c/ h/ g/ a/ e/ b/ d/

7 e/ g/ a/ f/ h/ d/ b/ c/

Итоги:

Коллективист. Представители этой роли оказывают "смазывающее " воздействие на команду: их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества между членами команды.

Нередко команды вынуждены включать в свой состав сложных в общении людей, чье участие в работе чревато конфликтами. В таких случаях особенно важна роль Коллективистов, способных оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым, оказав неоценимую помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Такое воздействие Коллективистов на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше своих собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения со всеми окружающими. По сути, они берут на себя роль внутренних фасилитаторов команды.

Согласно результатам тестирования им присущи общительность характерная для экстравертов, но без склонности к доминированию, большой интерес к людям и особенно к человеческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют людей и доверяют им.

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. И это не случайно. Руководство, в котором доминируют менеджеры типа Формирователей, порой создает в организации климат, в котором отзывчивость и дипломатические навыки Коллективистов становятся просто находкой, особенно там, где авторитарный стиль руководства, подавляющий любые конфликты, заводит ситуацию в тупик. При этом Коллективисты не рассматриваются коллегами в качестве возможной угрозы их статусу и планам, а пользуются уважением за приверженность групповым интересам и воспринимаются ими как люди, призванные служить под чьим-либо началом. Для них характерны консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Оценивающий. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Исследователь ресурсов) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Здесь на передний план и выходит Оценивающий. По результатам тестирования представители этой роли в команде обладают высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Им присуща реалистичность и здравость суждений, которая "не замутняется " доводами, основанными на эмоциях или предубеждениях.

Их отличает серьезность, благоразумие и "врожденный " иммунитет против энтузиазма. Это второй после Мыслителя интеллектуал в команде, способный на равных (в интеллектуальном смысле) беседовать с последним. Причем он может убедить Мыслителя изменить свою точку зрения и сохранить при этом его уважение к себе.

Основное достоинство Оценивающего - это способность трезво оценивать различные варианты решений, принимая во внимание все факторы. Оценщики могут гордиться тем, что практически никогда не ошибаются, однако, не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Им свойственны низкая ориентация на достижения и несклонность увлекаться чем-либо. Отсутствие энтузиазма и увлеченность - для команды оборачивается важным достоинством Оценивающего, поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале, Оценщик скорее, чем Председатель должен выступать в роли арбитра при принятии решений в команде. При этом, чем больше звучит предложений в команде и чем сложнее процесс принятия решений, тем важнее роль Оценивающего, как человека, способного восстановить консенсус.

Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно продумывать. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие вообще удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее, Оценивающие нередко занимают высокие стратегические посты в организациях, особенно в штаб-квартирах крупных компаний. В отдельных видах деятельности успех или неудача зависят от относительно небольшого количества крупных и ответственных решений, а это идеальная территория для Оценивающего, человека, который почти никогда не ошибается и учитывает все "за " и "против ". Оценщики не склонны принимать множество решений в единицу времени, но принимаемые ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих. результатов. Медленность продвижения команды к окончательным решениям не расстраивает их, а напротив, дает возможность проявить свои сильные стороны.

Несмотря на то, что личностные характеристики Оценщиков не соответствуют образу типичного "человека команды ", они, тем не менее, часто очень органично вписываются в команду и чувствуют себя комфортно, участвуя в ее работе, особенно, если их роль ясна им самим и окружающим.

Исполнитель. Основным качеством Исполнителей, отражающим их установки и характер, является дисциплинированность, другие же природные способности или интеллект почти всегда вторичны. Будучи дисциплинированными по сути своей, они упорядочение подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим и консервативность, в смысле уважительного отношения к устоявшимся правилам и взглядам. Результаты тестирования помимо этого свидетельствуют о внутренней стабильности и низком уровне беспокойства. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость.

Исполнители, как правило, принимают существующие ограничения и, не задавая вопросов, делают то, что требуется. Еще одно название этой роли – Человек Компании. Это не просто человек, который делает или организует что-либо, это человек, который действительно работает на компанию и в меньшей мере преследует свои личные интересы. Они принимают поставленные перед ним цели, которые становятся частью их морального кодекса и придерживаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравится или не вызывает интереса. Характеристика, данная одному Управляющему Директору его коллегами как "менеджеру, берущемуся за работу, за которую больше никто не возьмется ", хорошо отражает особенности Исполнителей и их назначение в команде. Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. Исполнители - очень эффективные организаторы и администраторы.

В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. При этом, хотя и считается, что качества Исполнителя имеют лишь ограниченное отношение к образу менеджера, тем не менее, представителей этой категории в среде высшего управленческого эшелона организаций не меньше, чем других.

Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они. систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

Исследователь ресурсов. Результаты тестирования Исследователей ресурсов демонстрируют их отличие от Мыслителей. Им свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертированность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Исследователи ресурсов легче, чем Мыслители интегрируются в команду. Их подход к инновациям больше соответствует устоявшимся и превалирующим управленческим аксиомам. Исследователи ресурсов, как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов как при организации нового дела, так и в управлении уже устоявшимся бизнесом.

Мыслитель. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Исследователями ресурсов и сам характер предлагаемых ими идей отличны от аналогичных у Мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать " фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются очень ценными для ее дальнейшей работы. Их подход - нахождение и развитие идей через сеть личных контактов и знакомств. Исследователи ресурсов обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направляется на поиск интересующих их ответов. Они ходят, наблюдают; встречаются с людьми и задают им хорошо продуманные вопросы. Это тип руководителя, которого Вы почти никогда не застанете в своем кабинете, а если и застанете, то говорящим по телефону. При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском, к их достоинствам можно скорее отнести гибкость и многосторонность.

При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Исследователь ресурсов могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Основное назначение Мыслителя в команде - привнесение новых и оригинальных идей. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Им свойствен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем.

Результаты тестирования свидетельствуют о высоком интеллектуальном уровне Мыслителей очень высоких показателях креативности и явной интровертированности. Их мышление характеризуется высокой критичностью, и они создают большое количество негативных конструкций, то есть пунктов для отвержения различных предложений. Их предложения отличаются оригинальностью и "интеллектуальным качеством ".

Это яркие представители интеллектуалов - одиночек, и они часто воспринимаются другими членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера.

В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что они становятся в большинстве случаев техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. В давно существующих, устойчивых организациях Вы редко встретите Мыслителей среди высшего руководства, кроме тех случаев, когда непредвиденные обстоятельства поставили организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию.

Тупики в развитии и угроза выживанию могут привести Мыслителей в высшие эшелоны подобных организаций, что при иных обстоятельствах немыслимо. Мыслители чаше встречаются в новых, только формирующихся компаниях; поскольку по складу своему они, скорее, предприниматели, чем менеджеры.

Формирователь. В группе Формирователи выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Он меняет "точку равновесия " в команде, нарушает покой и делает команду способной выйти из привычной колеи. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивая команду к действиям и увлекая ее членов за собой, столь же часто приводит команду к неудаче как и к успеху.

С другой стороны, Формирователи - это обычно разрушительная сила в хорошо сбалансированной команде, особенно руководимой человеком с типичными качествами Председателя, способная разладить работу всей команды. Как правило, Формирователь и Председатель не могут комфортно действовать в одной команде, если только один из них не будет успешно подавлять себя или не переключится на другую роль. Команды нуждаются в обоих этих типах лидеров, но в разное время и при разных обстоятельствах.

Представители этой роли по многим параметрам являются антиподами Коллективистов: они бросают вызов команде, спорят, не соглашаются. Они нетерпеливы и легко испытывают фрустрацию. Их склонность к достаточно агрессивному поведению может приводить к ответной реакции других членов команды, на что они как правило отвечают с большим воодушевлением и юмором, поскольку обожают всевозможные баталии.

Когда они принимают участие в деловых играх, выигрыш - вот предмет их устремлений, при этом сам процесс обучения является для них вторичным. При этом их поведение нередко может быть описано принципом "цель оправдывает средства ". Они динамичны, активны и ориентированы на победу любой ценой.

Согласно результатам тестирования Формирователи характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Они эмоциональные непокладистые люди, с которыми достаточно сложно иметь дело, склонные чрезмерно реагировать на поражения и застой, но при этом бесстрашные и непреклонные.

Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся "политической сложностью ", сдерживающей движение вперед. Это ситуации, в которых проблемы требуют согласованных действий на разных уровнях, а правила процедуры и интересы отдельных людей противоречат друг другу, что, в конце концов, неизбежно • приводит к инерции и застою. И именно Формирователи - люди, способные разрубить такие Гордиевы узлы. Они могут вывести системы из застоя, ускорить их развитие или даже изменить способ их функционирования. Если проведенный ими предварительный анализ ситуации будет тщательным и достоверным, то это, безусловно, приведет к положительным результатам. К их сильным сторонам можно также отнести настойчивость и напористость при ведении переговоров. Как лидеры они хороши для хорошо сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным внешним, либо внутренним препятствием.

Председатель. Основной залог успеха Председателя его - личностные качества. Прежде всего, по своей натуре он склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявлений ревности или подозрительности. В качестве противовеса этому качеству он должен уметь доминировать в группе и быть приверженным целям и задачам группы, что усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию. Успешный Председатель должен быть спокоен, уравновешен и невозмутим перед лицом споров и разногласий в группе. Его кредо - практический реализм. В принципе идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике.

По данным психометрических тестов интеллектуальный уровень успешного Председателя, как правило, не превышает значительно среднего уровня команды. Он должен быть на одной интеллектуальной волне с командой, иначе либо он не будет понимать членов команды, либо они его. Если интеллектуальный уровень Председателя ниже уровня команды, то он не сможет установить с ней достаточный контакт. Его поведение воспринимается как нерешительность и недостаточный контроль над ситуацией, в результате чего команда теряет направление и увлекается неразрешимыми спорами. Если же интеллектуальный уровень Председателя превышает средней уровень команды, то он склонен проталкивать преимущественно свои собственные идеи и превращать команду в средство для реализации своей личной стратегии. По своей природе Председатель - энтузиаст с присущей экстравертам способностью воодушевлять и мотивировать окружающих. Но поскольку его экстравертированность носит как правило весьма умеренный характер, он склонен к определенной обособленности и дистанцированности в социальных отношениях.

Успешный Председатель - это человек, думающий преимущественно в позитивных категориях. Он использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов группы, которые признают и поддерживают цели группы и стремятся внести свой вклад в ее работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала группы и поэтому признает и поощряет все таланты и способности людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды с помощью своей способности найти каждому ее члену соответствующую роль для достижения общей цели. Как метко охарактеризовал Председателя один из членов исследовательской группы Белбина - "это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы ".

Председатель не склонен к постоянной опеке членов команды, и его вмешательство в работу команды происходит, как правило, в критические моменты. Он никогда не пускает на самотек командных совещаний, и при любых разногласиях выдерживает направление, отвечающее основной цели совещания.

В обоих случаях это приводит к разрушению двухстороннего общения, которое является залогом успешного лидерства Председателя.

Доводящий до конца. Председатель - это хороший лидер для хорошо сбалансированной команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей в команде.

Об успехе команды, как правило, судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики - это люди, обладающие эти даром в полной мере. Они завершают все, что начинают, и неохотно предпринимают что-либо там, где есть сомнения по поводу того, что удастся довести дело до завершения. Он заботится о завершении намеченного и настаивает на этом тогда, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Его присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца.

Их отличает внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям, а также умение держать в голове запланированное, обеспечивая, чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий "кавалеристским атакам".

Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного - их непременные качества.

Результаты тестирования свидетельствуют о склонности к беспокойству, но одновременно и о высоком самоконтроле и дисциплине. Коллегам редко удается увидеть их потерявшими самообладание и даже тогда, когда приходится полностью менять направление действий, они остаются спокойными и невозмутимыми. По складу своему Доводящие до конца скорее интроверты, чем экстраверты. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение намеченных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Их стиль управления близок стилю Исполнителя и Коллективиста и часто недооценивается, поскольку есть предубеждение по поводу его нетипичности для успешных менеджеров. Но за пределами образов, тиражируемых средствами массовой информации, успешные менеджеры отличаются о привычного стереотипа крупного бизнесмена, и их успех во многом основан на самодисциплине, позволяющей им много и упорно работать, доводя все начатое до конца

Приложение 2.

Типы личности в организации в соответствии с предпочитаемым стилем поведения

Типологический опросник Майерс-Бриггс (MBTI) разработан на основе личностной типологии К.Г.Юнга, т.е. отличается от многих психологических тестов наличием достаточно серьезного теоретического подхода. Кроме того, шкалы MBTI являются индикаторами базисных предпочтений человека, свойственных ему на протяжении всей жизни. По утверждению К.Юнга, все склонности человека, его симпатии и антипатии по отношению к другим людям, событиям и жизненным проблемам коренятся в изначальном расхождении этих предпочтений.

Методика MBTI позволяет выявлять у каждого человека четыре основных предпочтения, комбинация которых составляет его индивидуальный профиль. Соответственно психологический тип описывается формулой из четырех индексов: первый индекс указывает на способ пополнения запаса энергии (шкала экстраверсия -интроверсия ), второй индекс – на способ сбора информации (шкала сенсорность -интуиция ), третий индекс – на способ принятия решений (шкала мышление -чувствование ) и четвертый индекс – на способ организации взаимодействия с внешним миром (шкала решение -восприятие ). Несмотря на то, что реальность комплексна и “чистые ” типы встречаются не так часто, методика позволяет установить индивидуальный профиль достаточно детально.

Представители экстравертированного типа (Е) фокусируются на внешнем мире людей и окружающей среде. “Заряжаются ” энергией в процессе общения или от внешних источников и направляют на них собственную энергию. Общаются с широким кругом людей, потому что каждый из новых знакомых может “дать ” им новое. Чтобы понять что-либо, нуждаются в непосредственном взаимодействии с объектом понимания и поэтому любят действовать.

Представители интровертированного типа (I) фокусируются на своем внутреннем мире (переживаниях и представлениях). “Заряжаются ” энергией в одиночестве, используя собственные ресурсы и внутренний опыт. Предпочитают общаться с ограниченным кругом близких друзей. Стремятся сначала понять нечто, а потом только взаимодействовать с ним.

Рассмотрим кратко характеристики основных шкал опросника.

Шкала E-I указывает на источники энергии.

Шкала S-N указывает на способ сбора информации.

Представители сенсорного типа (S) больше поглощены реальным миром вокруг себя, поэтому образы и идеи, которых они не могут “потрогать ”, не привлекают их внимания. В первую очередь их интересует практический опыт и происходящее “здесь и теперь ”. При сборе информации они стараются не упустить деталей, опираются на конкретные факты.

Представители интуитивного типа (N) при восприятии окружающего мира используют свои осознаваемые или неосознаваемые ассоциации и представления, интуицию, стремятся выйти за пределы непосредственно данного и известного, понять значения, смыслы, связи и отношения. Предусматривают развитие ситуации в целом, лучше разбираются в общем, не обращая внимания на детали.

Шкала T-F указывает на способ принятия решения.

Представители мыслительного типа (Т) стараются выносить суждения относительно полученной информации на основе объективного и беспристрастного анализа причин и следствий, фактов, в том числе неприятных. Мышление подсказывает им логические последствия того или иного развития событий. Принимая решение, они стараются оставаться непредубежденными, стремятся, чтобы решение не зависело от них лично и было справедливым. Представители чувствующего типа (F) ориентируются на чувства и эмоции, стараются поставить себя на место другого человека, понять его проблемы. При работе с информацией исходят из ее личностного значения и смысла для себя и других. Принимая решение, ориентируются на ценности людей, а не на абстрактную логичность, учитывают, как это решение скажется на людях.

Шкала J-P указывает на способ взаимодействия с внешним миром.

Представители решающего типа (J) склонны к вынесению суждений. Главное место в отношении к миру у таких людей занимает функция принятия решений. Они стремятся распланировать, упорядочить свою жизнь, испытывая потребность контролировать и регулировать происходящее, любят определенность. Предпочитают оценивать и критиковать, а не собирать новую информацию, особенно, если она может повлиять на изменение их решения. Тщательно планируют свою деятельность и действуют согласно этому плану, ориентируются на результат. Представители воспринимающего типа (Р ) склонны к созерцательной позиции.

Главное место в отношении к миру у них занимает функция сбора информации. Такие люди стремятся жить гибко и спонтанно, больше хотят понимать жизнь, а не контролировать ее.

Принимать решения и строго следовать им для таких людей затруднительно. Они предпочитают оставаться открытыми для нового опыта, доверяют своему умению адаптироваться к изменениям обстановки. Ориентированы скорее на процесс, чем на результат.

Следуют выжидательной позиции в отношении большинства проблем, почти всегда готовы изменить свои взгляды.

Психологический тип представляет собой комбинацию из четырех выраженных у человека предпочтений. Всего выделяется 16 типов.

Психологические типы:

Сенсорные

Интуитивные

Мыслительные

Чувствующие

Интроверты

Решающие

ISTJ ISFJ INFJ INTJ Решающие Интроверты

Интроверты

Воспринимающие

ISTP ISFP INFP INTP Воспринимающие Интроверты

Экстраверты

Воспринимающие

ESTP ESFP ENFP ENTP Воспринимающие Экстраверты

Экстраверты

Решающие

ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ Решающие Экстраверты

Представители каждого типа характеризуются определенными поведенческими особенностями в таких сферах жизни как повседневное общение, профессиональная деятельность, личные взаимоотношения.

16 типов подразделяются на 4 темперамента:

SP SJ NF NT

ESFP ESFJ ENFJ ENTJ

ISFP ISFJ INFJ INTJ

ESTP ESTJ ENFP ENTP

ISTP ISTJ INFP INTP

Представители каждого темперамента имеют свои особенности:

SJ (сенсорно-решающие) – отличаются чувством долга и основательностью, порядком и строгостью в выполнении заданий. Это организаторы, способные к планированию и делопроизводству.

SP (сенсорно-воспринимающие) – отличаются социабельностью, активностью, реализмом.

Прагматические и находчивые, они являются хорошими торговцами, удачно преодолевающими трудные ситуации.

NT (интуитивно-логические) – находятся в исследовательском поиске, стремятся к пониманию мира. Это требовательные личности, обращенные в будущее, хорошие аналитики, творцы и организаторы систем.

NF (интуитивно-чувствительные) – стремятся к пониманию себя и смысла жизни, любят гармонию в жизни, внимательны и эмпатичны. Наиболее удачно их способности реализуются в сфере человеческих отношений. Управление проектами 256.

Тест. Оцените оба варианта каждой пары в соответствии с тем, КЕМ ВАМ ХОТЕЛОСЬ БЫ БЫТЬ (а не в соответствии со своим обычным поведением). Вы должны распределить 5 баллов между вариантами каждой пары по степени предпочтения (5 – наиболее предпочитаемый, 0 – наименее предпочитаемый вариант). Используйте только целые числа: 5 и 0, 4 и 1, 3 и 2, 2 и 3, 1 и 4, 0 и 5.

Я предпочитаю:

1а. принимать решения, выяснив мнения окружающих

1b. принимать решения, не советуясь с окружающими

2а. чтобы меня называли человеком с развитым воображением и интуицией

2b. чтобы меня называли человеком точным и опирающимся на факты

3а. принимать решения о людях в организациях на основе имеющихся данных и системного анализа ситуаций

3b. принимать решения о людях в организациях на основе сочувствия и понимания их потребностей и ценностей

4а. соглашаться на четко определенные договоренности, если другие люди хотят этого

4b. добиваться четко определенных договоренностей и гарантий их выполнения

5а. спокойно предаваться размышлениям в одиночестве

5b. активно, энергично общаться с людьми

6а. использовать хорошо известные мне методы, позволяющие эффективно выполнить работу

6b. встретившись с задачей, придумывать новые методы ее решения

7а. делать заключения на основе лишенной эмоций логики и тщательного пошагового анализа

7b. делать заключения на основе своих чувств и убеждений о людях и жизни из прошлого опыта

8 а. избегать установления жестких сроков

8b. устанавливать расписания и придерживаться их

9а. немного обсудить и затем самостоятельно обдумать вопрос

9b. обсуждать вопрос в течение длительного времени и самостоятельно обдумать позже

10а. размышлять о возможностях

10b. иметь дело с действительностью

11а. чтобы меня считали «думающим » человеком

11b. чтобы меня считали «чувствующим » человеком

12а. долго обдумывать все стороны проблемы до и после принятия решения

12b. собрать требуемую информацию, некоторое время ее анализировать и достаточно быстро принять решение.

13а. чтобы другие не могли наблюдать мои внутренние мысли и чувства

13b. виды деятельности и ситуации, в которых могут участвовать другие

14а. абстрактное и теоретическое

14b. конкретное и реальное

15а. помогать другим разбираться в их чувствах

15b. помогать другим принимать логичные решения

16а. изменения и открытые возможности

16b. предсказуемость и предварительную осведомленность

17а. мало обсуждать мои внутренние мысли и чувства

17b. свободно обсуждать мои внутренние мысли и чувства

18а. по возможности рассматривать ситуацию в целом

18b. рассматривать имеющиеся фактические детали

19а. использовать здравый смысл и убеждения для принятия решений

19b. использовать данные, анализ и критерии для принятия решений

20а. планировать заранее, основываясь на разработанных проектах

20b. планировать по мере необходимости, непосредственно перед выполнением плана

21а. встречаться с новыми людьми

21b. быть в одиночестве или с одним хорошо знакомым человеком

22а. идеи

22b. факты

23а. убеждения

23b. проверяемые умозаключения

24а. стараться как можно подробнее записывать договоренности и обязательства в записные книжки

24b. стараться как можно меньше использовать записные книжки

25а. тщательно обсуждать в группе новые, невыясненные вопросы

25b. самостоятельно ломать голову над вопросами, затем поделиться результатами с другим человеком

26а. точно выполнять тщательно составленные, детальные планы

26b. разрабатывать планы и структуры, но не обязательно воплощать их в жизнь

27а. «логичных » людей

27b. «чувствующих » людей

28а. иметь свободу действовать под влиянием момента

28b. хорошо знать заранее, что я собираюсь делать

29а. находиться в центре внимания.

29b. находиться «в тени »

30а. воображать несуществующее

30b. изучать детали реального

31а. непосредственно переживать волнующие ситуации, обсуждения

31b. применять свою способность анализировать ситуации

32а. начинать собрания в назначенное время

32b. начинать собрания, когда все участники будут готовы.

Таблица для ответов.

Сумма баллов за оба варианта в каждом вопросе должна быть равна 5 !

a b a b a b a b

1 9 17 25

2 10 18 26

3 11 19 27

4 12 20 28

5 13 21 29

6 14 22 30

7 15 23 31

8 16 24 32

Обработка результатов теста.

Проверьте результаты: сумма результатов для E и I, S и N, T и F, J и P должна быть равна 40.

1. Перепишите в соответствующие клетки таблиц баллы из таблицы ответов.

2. Просуммируйте баллы в каждой таблице, результаты запишите в отдельных клетках под таблицами.

1a 1b 2b 2a

5b 5a 6a 6b

9b 9a 10b 10a

13b 13a 14b 14a

17b 17a 18b 18a

21a 21b 22b 22a

25a 25b 26a 26b

29a 29b 30b 30a

Итого E I S N

3a 3b 4b 4a

7a 7b 8b 8a

11a 11b 12b 12a

15b 15a 16b 16a

19b 19a 20a 20b

23b 23a 24a 24b

27a 27b 28b 28a

31b 31a 32a 32b

Итого F P T J

Интерпретация результатов теста.

1. Отметьте Ваши предпочтения в соответствии с результатами теста.

2. Определите предпочитаемый стиль.

Значения в каждой паре, большие 21, означают Ваше предпочтение в паре.

Значения 20 и 21 означают равновесие предпочтений /непредпочтений в паре.

E I

S N

T F

J P

16 типов личности в организациях.

ISTP.

Хорошо справляется со сложными ситуациями, владеет фактами, действует сообразно ситуации, реалистичен. Поддается убеждению только разумными рассуждениями.

Вклад в работу организации:

· действует как устранитель аварий, в соответствии с ситуацией и требованиями момента

· представляет собой "ходячий резервуар информации"

· обеспечивает выполнение задачи вопреки правилам, а не благодаря им

· сохраняет самообладание в критических ситуациях и успокаивающе действует на окружающих

· может обладать врожденной склонностью к работе с техникой

Предпочитаемый стиль руководства:

· руководит посредством действий и личного примера

· предпочитает дружные команды, где все равны друг другу

· быстро реагирует на появление трудностей

· осуществляет минимальный контроль за подчиненными

· основывается на практических принципах, подтвержденных практикой

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из людей - практиков, сосредоточенных на повседневных ситуациях

· ориентировано на проекты

· свободно от ограничивающих правил

· предлагает множество новых проблем, требующих решения

· предлагает возможности для получения и применения практического опыта

· ориентировано на действия

· поощряет независимость

Потенциальные опасности:

· может "держать при себе " важную информацию и поэтому казаться другим беспечным

· может предпринимать новые действия, не дожидаясь результатов прежних шагов

· может быть слишком расчетливым, чрезмерно экономить силы и постоянно пытаться "срезать путь "

· может казаться нерешительным и слабовольным

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться делиться важной информацией и своими соображениями с окружающими

· стараться быть более терпеливым

· стараться планировать и прилагать усилия, требуемые для достижения желаемого результата

· стараться развивать умение постановки целей

ESFP.

Дружелюбный, веселый, приятный в общении. Отличается врожденной ориентацией на нужды других людей.

Вклад в работу организации:

· привносит энтузиазм и стремление к сотрудничеству

· создает положительный образ организации в глазах окружающих

· побуждает окружающих к действиям

· соединяет людей и ресурсы

· принимает людей такими, какие они есть

Предпочитаемый стиль руководства:

· руководит посредством стимулирования инициативы и коллективной работы

· хорошо руководит в критических ситуациях

· разрешает напряженные ситуации, сводя вместе конфликтующие стороны

· продвигает дело, занимаясь конкретными проблемами

· хорошо помогает людям взаимодействовать друг с другом

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из энергичных и легких на подъем людей, сосредоточенных на существующей реальности

· полное жизни

· ориентировано на действия

· состоит из гибких, способных к адаптации людей

· гармоничное

· предусматривает интенсивное общение между людьми

· привлекательное

Потенциальные опасности:

· может переоценивать роль субъективных оценок

· может не обдумывать последующие действия

· может тратить слишком много времени на общение в ущерб выполнению задания

· может не доводить начатое дело до конца

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться использовать объективный, логический подход при принятии решений

· стараться планировать заранее при управлении проектами

· стараться сочетать общение с выполнением заданий

· стараться вырабатывать навыки управления рабочим временем

ESTJ.

Логично мыслящий, склонный к анализу, решительный. Отличается способностью к планированию и организации деятельности и информации.

Вклад в работу организации:

· заранее предвидит недостатки

· осуществляет логично обоснованную критику

· организует процессы и людей

· постоянно отслеживает выполнение работы

· шаг -за -шагом добивается завершения начатых дел

Предпочитаемый стиль руководства:

· стремится к руководящей роли и легко берет на себя ответственность

· при решении проблем пользуется прошлым опытом

· решительно и прямо ищет корень проблемы

· быстро принимает решения

· действует как традиционный руководитель, уважающий иерархию

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из трудолюбивых людей, стремящихся выполнять работу правильным образом

· может не замечать необходимость изменений

· ориентировано на выполнение задачи

· организовано

· структурировано

· обеспечивает стабильность и предсказуемость

· ориентировано на эффективность

· поощряет достижение целей

Потенциальные опасности:

· может слишком поспешно принимать решения

· может пренебрегать чувствами людей ради выполнения задачи

· может быть застигнут врасплох проявлениями чувств других людей

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться рассматривать разные стороны проблемы, в том числе ее человеческий аспект, перед принятием решений

· стараться учитывать возможные преимущества изменений

· стараться выражать людям признательность и похвалу

ESFJ:

· уважает правила и авторитеты

· стараться уделять время для узнавания и понимания чувств и ценностей окружающих

Охотно помогает другим. Тактичный, сочувствующий, дисциплинированный, аккуратный.

Стремится к гармоничным отношениям между людьми.

Вклад в работу организации:

· хорошо работает совместно с другими людьми, особенно в команде

· уделяет серьезное внимание потребностям и желаниям людей

· выполняет работу аккуратно и в установленные сроки

· успешно управляет повседневной деятельностью

Предпочитаемый стиль руководства:

· руководит посредством персонального внимания к другим людям

· благодаря хорошим взаимоотношениям завоевывает поддержку людей

· обеспечивает хорошую информированность людей

· является примером упорного труда и доведения дела до конца

· поддерживает традиции организации

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из серьезных, склонных к сотрудничеству людей, стремящихся помогать окружающим

· состоит из людей и систем, ориентированных на достижение целей организации

· дружелюбно

· состоит из благодарных людей

· состоит из чувствительных людей

· руководствуется фактами

Потенциальные опасности:

· может избегать конфликтов и загонять проблемы "под ковер"

· может недооценивать важность своих собственных потребностей из-за стремления угодить окружающим

· может переоценивать свое понимание потребностей людей и организации

· может ограничивать видение ситуации существующей реальностью, упуская рассмотрение перспектив

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться учиться анализировать конфликты и управлять ими

· стараться уделять должное внимание своим собственным потребностям

· стараться тщательно слушать людей, чтобы знать их истинные потребности и желания

· стараться объективно рассматривать глобальные последствия своих решений

INFJ.

Доверяет своему видению. Спокойно оказывает влияние на окружающих. Глубоко сочувствует другим людям. Проницателен. Стремится к гармонии.

Вклад в работу организации:

· привносит свое видение будущего - как удовлетворить потребности людей

· выполняет обещания

· стремится к целостности и последовательности в работе

· предпочитает работу, требующую усидчивости и сосредоточенности

· организуют сложные взаимоотношения с людьми, связанные с выполнением работы

Предпочитаемый стиль руководства:

· руководит на основе своего видения потребностей людей и организации

· завоевывает сотрудничество, а не добивается его

· действует в спокойной, но настойчивой манере

· работает для реализации своих идей

· воодушевляет окружающих своими идеями

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из людей, сосредоточенных на идеях, связанных с улучшением жизни людей

· создает возможности для проявления творчества

· гармонично

· спокойно

· учитывает личные чувства

· оставляет место и время для рефлексирования

· организовано

Потенциальные опасности

· его идеи могут быть незамечены и недооценены

· может избегать открытой критики других людей

· может избегать навязывать свои взгляды окружающим, и поэтому не делиться своими идеями

· может полностью сосредоточиться на одной задаче, игнорируя остальные

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться развивать "политические " навыки и настойчивость для продвижения своих идей

· стараться учиться осуществлять своевременную конструктивную критику

· стараться сопоставлять свои представления с представлениями окружающих

· стараться расслабляться и быть открытым к потребностям ситуации

ENFP.

Энтузиаст, проницательный, новатор, обладает разносторонними интересами. Без устали пробует новые возможности.

Вклад в работу организации:

· инициирует изменения

· сосредоточен на возможностях, особенно связанных с людьми

· заряжает окружающих своим энтузиазмом

· начинает новые проекты и деятельность

· выражает похвалу окружающим

Предпочитаемый стиль руководства:

· руководит энергично, с энтузиазмом

· любит брать на себя ответственность в начальной фазе проекта

· свободно обсуждает и выражает ценности, связанные с людьми

· старается поддержать и вовлечь в работу других людей

· обращает внимание на мотивацию окружающих

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из людей с богатым воображением, сосредоточенных на возможностях

· "полно ярких красок"

· создает атмосферу участия в общем деле

· предлагает разнообразие и захватывающие проблемы

· ориентировано на идеи

· не сковано ограничениями

· полно жизни

Потенциальные опасности:

· может переключаться на новые идеи и проекты, не завершив предыдущие

· может упускать существенные детали

· может распылять свои силы, стараясь делать слишком много дел одновременно

· может откладывать дела и затягивать принятие решений

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться определять приоритеты и доводить начатое дело до конца

· стараться сосредотачиваться на важных деталях

· стараться учиться отбирать наиболее важные проекты вместо того, чтобы делать все сразу

· стараться развивать навыки управления рабочим временем

INTJ.

Независимый, индивидуалистичный, целеустремленный, решительный. Верит в свое видение возможностей вопреки всеобщему скептицизму.

Вклад в работу организации:

· привносит свои способности к системному мышлению и проектированию

· организует идеи, разрабатывая планы действий

· стремится устранить все препятствия на пути достижения цели

· хорошо представляет себе желаемый образ организации

· помогает организации осознавать и понимать сложные системы и взаимодействие их элементов

Предпочитаемый стиль руководства:

· ведет себя и окружающих к достижению целей организации

· отличается способностью к продуктивной работе с идеями

· упорно отстаивает свое мнение

· замышляет, проектирует и создает новые системы

· если необходимо, готов без сожаления реорганизовать всю систему

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из решительных интеллектуалов, ориентированных на реализацию долговременных планов

· допускает уединение для рефлексирования

· действует эффективно

· состоит из успешно и продуктивно работающих людей

· поощряет и поддерживает самостоятельность

· предоставляет возможности для проявления творчества

· ориентировано на выполнение задач

Потенциальные опасности:

· может казаться таким непоколебимым, что окружающие будут бояться обращаться к нему или выражать свое несогласие с ним

· может в своем стремлении к идеалу чрезмерно критиковать других

· может оказываться неспособным отказываться от непрактичных идей

· может не обращать внимание на влияние, оказываемое его идеями на окружающих

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться поощрять окружающих выражать их мнения и впечатления

· стараться учиться выражать похвалу другим людям

· стараться приобрести способность отказываться от непрактичных идей

· стараться обращать больше внимания на влияние своих идей на окружающих

ENTP.

Новатор, индивидуалист, обладает разносторонними интересами, проявляет аналитические наклонности. Его привлекают идеи, требующие предпринимательских качеств.

Вклад в работу организации:

· воспринимает ограничения как препятствия, которые необходимо обойти

· предлагает новые способы выполнения работы

· привносят концептуальное и системное видение проблем

· берут на себя инициативу и побуждают окружающих к действиям

· любят решать сложные проблемы

Предпочитаемый стиль руководства:

· разрабатывают теоретические модели для удовлетворения потребностей организации

· поощряют проявления независимости окружающими

· применяют системное мышление и логику

· неоспоримым образом аргументируют свои действия

· выступают в роли катализатора

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из независимых людей, разрабатывающих модели решения сложных проблем

· гибкое и бросающее вызов

· ориентировано на изменения

· состоит из компетентных людей

· поощряет риск

· поощряет самостоятельность

· лишено излишней бюрократичности

Потенциальные опасности:

· может погрузиться в мир моделей, забыв о существующей действительности

· может стремиться к соревновательности и недооценивать достижения других людей

· может перегружать себя

· может проявлять неспособность приспосабливаться к установленным правилам

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться обращать внимание на происходящее "здесь и сейчас"

· стараться признавать и ценить вклад окружающих

· стараться устанавливать реалистичные приоритеты и сроки

· стараться учиться осуществлять свои проекты в рамках других систем

ENTJ.

Логично мыслящий, организованный, объективный, уверенно принимает решения, которые считает концептуально верными.

Вклад в работу организация:

· разрабатывает хорошо продуманные планы

· структурирует деятельность организации

· разрабатывает стратегии достижения глобальных целей

· быстро берет на себя ответственность

· прямо и решительно берется за проблемы, вызванные беспорядком и неэффективностью

Предпочитаемый стиль руководства:

· придерживаться энергичного, ориентированного на действия стиля руководства

· формирует видение долговременного развития организации

· стиль руководства отличается прямотой и, если надо, твердостью

· любит решать сложные проблемы

· старается расширить сферу своего влияния и управления в организации

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из ориентированных на результаты, независимых людей, сосредоточенных на решении сложных проблем

· ориентировано на цель

· состоит из эффективных систем и людей

· бросает вызов

· поощряет решительность

· состоит людей, уверенно отстаивающих свою точку зрения

· структурировано

Потенциальные опасности:

· может не замечать потребности людей, сосредоточившись на задаче

· может не обращать внимания на практические особенности и ограничения

· может поспешно принимать решения, быть нетерпеливым и авторитарным

· может игнорировать и подавлять собственные чувства

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться учитывать "человеческий фактор " и выражать похвалу

· стараться оценивать практические ресурсы перед началом действий

· стараться уделять время рефлексированию всестороннему рассмотрению проблемы перед принятием решения

· стараться учиться обнаруживать и оценивать свои чувства

ESTP.

Ориентированный на действия, прагматичный, находчивый, реалистичный. Предпочитает действовать наиболее эффективным образом.

Вклад в работу организации:

· проводит переговоры и ищет компромисс, чтобы обеспечить бесперебойную работу

· приводит все в движение, "оживляет" организацию

· вносит реалистичный взгляд

· идет на риск

· замечает и запоминает факты

Предпочитаемый стиль руководства:

· легко берет на себя ответственность в критических ситуациях

· легко склоняет других на свою сторону

· отличается прямым и напористым стилем руководства

· выбирает способ действий, соответствующий ситуации

· стремится к действиям и быстрым результатам

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из жизнерадостных, деятельных людей, ценящих практический опыт

· не забюрократизировано

· оставляет возможность для веселья

· допускает гибкий подход к выполнению работы

· имеет техническую ориентацию

· физически привлекательно

· реагирует на повседневные потребности

Потенциальные опасности:

· действуя быстро, может казаться окружающим грубым и бесчувственным

· может слишком полагаться на импровизации, не уделяя внимание долговременным последствиям своих действий

· может жертвовать завершением начатого дела ради решения новой проблемы

· может быть слишком озабочен материальной стороной дела

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться обращать больше внимания на чувства окружающих

· стараться планировать и учитывать долговременные последствия своих действий

· стараться уделять больше внимания доведению начатого дела до конца

· стараться обращать внимание не только на материальные результаты работы

ISTP.

Сочувствующий, преданный, деликатный, сердечный. Готов переносить большие трудности, чтобы помочь тем, кто нуждается в его поддержке.

Вклад в работу организации:

· обращает внимание на практические потребности людей

· доводит начатое дело до конца для достижения целей организации

· усердно и ответственно выполняет рутинную работу с конкретными деталями

· охотно старается помочь окружающим

· делает все "в нужное время в нужном месте"

Предпочитаемый стиль руководства:

· вначале может избегать руководящей роли, но принимает ее по просьбе других людей

· ожидает от себя и окружающих подчинения нуждам организации, структуре, иерархии

· использует личное влияние, действуя "за сценой"

· добросовестно соблюдает традиции и правила

· вникает в детали работы для достижения практических результатов

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из добросовестных людей, работающих над хорошо структурированными заданиями

· обеспечивает безопасность

· ясно структурировано

· тихое и спокойное

· работающее эффективно

· допускающее уединение

· ориентированное на оказание услуг людям

Потенциальные опасности:

· может слишком пессимистически оценивать будущее

· может казаться не уверенным в своих взглядах, представляя свое мнение окружающим

· может недооцениваться окружающими из-за своего стремления оставаться "в тени"

· может не проявлять достаточной гибкости в соответствии с требованиями ситуации

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться придерживаться более оптимистичного, разностороннего взгляда на будущее

· стараться более настойчиво и прямо выражать свои мысли

· стараться учиться обнародовать и демонстрировать свои достижения

· стараться вырабатывать в себе открытость к иным подходам и способам действий.

ISTJ.

Основательный, усердный, методичный, трудолюбивый. Аккуратен в обращении с конкретными деталями.

Вклад в работу организации:

· стабильно выполняет работу в соответствии с расписанием

· способен хорошо и аккуратно работать с конкретными деталями

· имеет все "в нужном месте в нужное время"

· надежен при выполнении обещаний и доведении начатого до конца

· хорошо чувствует себя в рамках организационной структуры

Предпочитаемый стиль руководства:

· при принятии решений опирается на свой опыт и знание фактов

· видит свою ответственность в обеспечении надежной, стабильной, согласованной работы

· уважает традиционный, иерархический подход к руководству

· поощряет выполнение работы в соответствии с установленными правилами

· уделяет внимание повседневным потребностям организации

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из трудолюбивых людей, ориентированных на факты и результаты

· обеспечивает безопасность

· поощряет работу с постоянной скоростью

· структурировано

· ориентировано на задачу

· упорядочено

· допускает уединение для работы без помех

Потенциальные опасности:

· может уделять недостаточно внимания долгосрочному развитию организации из-за сосредоточенности на повседневной деятельности

· может уделять недостаточно внимания межличностным отношениям

· может проявлять ригидность и недостаточную гибкость

· может ожидать от окружающих подчинения установленным правилам и поэтому не поощрять нововведения

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться уделять внимание не только конкретным фактам, но и смотреть на проблему "с высоты птичьего полета"

· стараться учитывать особенности межличностных отношений и открыто выражать похвалу

· стараться пробовать новые подходы, чтобы не застрять "в накатанной колее"

· стараться относиться более терпимо к тем, кто игнорирует стандартные способы работы и опробует новые подходы

ISFP.

Деликатный, внимательный к окружающим, сочувствующий тем, кому не везет. Предпочитает гибкость при выборе образа действий.

Вклад в работу организации:

· быстро откликается на нужды людей в организации

· действует в целях обеспечения благополучия окружающих

· вносит в свою работу спокойное веселье

· благодаря своей ориентации на сотрудничество объединяет людей для решения поставленных задач

· обращает внимание на "человеческий фактор " в организации

Предпочитаемый стиль руководства:

· предпочитает работать в составе согласованно действующих команд

· использует личную преданность как средство мотивации других людей

· более склонен выражать похвалу, чем критику

· приспосабливается к потребностям ситуации

· мягко убеждает, опираясь на добрые побуждения собеседников

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из дружных, спокойных людей, любящих свою работу

· допускает личное пространство

· состоит из совместимых друг с другом людей

· гибкое

· красивое

· состоит из вежливых, обходительных людей

· ориентировано на людей

Потенциальные опасности:

· может быть слишком доверчивым

· может избегать необходимой критики окружающих, но слишком критично относиться к себе

· может ограничивать свое видение ситуации существующей реальностью, не уделяя достаточно внимания более широким перспективам

· может быть слишком легко обижен и отторгнут другими людьми

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться быть более скептичным и учиться анализировать информацию, прежде чем принимать ее

· стараться учиться критиковать окружающих, и больше ценить свои достижения

· стараться развивать умение видеть будущие перспективы

· стараться быть более напористым и прямым в общении с окружающими.

INFP.

Открыт к новым идеям, идеалистичен, проницателен, предпочитает гибкий стиль поведения. Хочет, чтобы его работа служила какому-либо значительному делу.

Вклад в работу организации:

· помогает каждому человеку найти свое место в организации

· убедительно излагает свои идеи

· сплачивает людей вокруг общей идеи

· ищет для организации новые идеи и возможности

· спокойно отстаивает ценности организации

Предпочитаемый стиль руководства:

· оказывает поддержку подчиненным

· предпочитает не обычные, а уникальные руководящие роли

· работает независимо, в соответствии со своим видением

· более склонен выражать похвалу, чем критику

· воодушевляет окружающих работать над своими идеями

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из приятных и увлеченных делом людей, ценящих интересы и потребности окружающих

· создает атмосферу сотрудничества

· допускает уединение

· гибкое

· лишенное излишней бюрократии

· тихое и спокойное

· оставляющее время и место для рефлексирования

Потенциальные опасности:

· может задерживать завершение работы из-за стремления к совершенству

· может стараться сделать приятное сразу многим людям

· может не следить за соответствием своего видения фактам и логике ситуации

· может тратить больше времени на рефлексирование, чем на действие

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться учиться работать с реальными ситуациями вместо попыток достичь недостижимого совершенства

· стараться уверенно излагать свои мысли и уметь говорить "нет"

· стараться учитывать помимо собственных чувств факты и логические выводы

· стараться планировать действия и осуществлять их

ENFJ.

Общительный, отзывчивый, терпимо относящийся к людям, щедрый на похвалу.. Облегчает взаимодействие между людьми.

Вклад в работу организации:

· привносит хорошие предложения о том, как организация должна относиться к людям

· любит быть лидером и фасилитатором, облегчающим групповую работу

· поощряет сотрудничество

· обсуждает ценности организации

· любит делать продуктивные выводы из обсуждений

Предпочитаемый стиль руководства:

· руководит посредством личного энтузиазма

· поощряет участие людей в управлении проектами

· отзывается на нужды окружающих

· побуждает организацию к действиям в соответствии с ценностями

· является вдохновителем изменений

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из людей, ориентированных на изменение положения дел ради благополучия людей

· ориентировано на людей

· оказывает поддержку и создает возможности для общения

· ценит гармонию

· поощряет самовыражение

· установившееся

· упорядоченное

Потенциальные опасности:

· может идеализировать других людей и страдать слепой преданностью другим людям

· может "прятать проблему под ковер " при возникновении конфликта

· может игнорировать задачу ради улучшения взаимоотношений между людьми

· может воспринимать критику слишком близко к сердцу

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться распознавать недостатки других людей и избегать излишней преданности

· стараться учиться продуктивно разрешать конфликты

· стараться уделять внимание и задаче, и людям

· стараться ограничивать чрезмерную самокритичность и пытаться услышать в критике объективную полезную информацию

INTP.

Рационален, любознателен, склонен к теории и абстракциям. Предпочитает организовывать идеи больше, чем ситуации или людей.

Вклад в работу организации:

· проектирует сложные системы

· привносит умение обращаться со сложными проблемами

· выдвигает яркие идеи, относящиеся к текущей работе и долговременному развитию организации

· использует логический, аналитический и критический образ мышления

· решительно выявляет корень проблемы

Предпочитаемый стиль руководства:

· руководит посредством концептуального анализа проблем и целей

· использует системное мышление

· предпочитает руководить независимыми людьми, сам стремится к самостоятельности

· его отношение к людям определяется их компетентностью, а не занимаемой должностью

· предпочитает взаимодействовать с людьми на интеллектуальной, а не на эмоциональной основе

Предпочитаемое рабочее окружение:

· состоит из независимых мыслителей, ориентированных на решение сложных проблем

· допускает уединение

· поощряет независимость

· гибкое

· спокойное

· неструктурированное

· поощряет самоопределение

Потенциальные опасности:

· может рассматривать проблемы на слишком абстрактном уровне, упуская необходимость практических действий

· может страдать чрезмерной интеллектуальностью и теоретичностью своих объяснений

· может бороться с несущественными недостатками, разрушая дух команды и гармонию отношений

· может обращать свое критичное и аналитическое мышление на людей, действовать

· обезличенно

Предполагаемые направления совершенствования:

· стараться сосредотачиваться на практических деталях и доводить начатое дело до конца

· стараться выражать свои мысли более простыми словами

· стараться выражать похвалу и признание заслуг окружающих

· стараться лучше узнать других людей как личностей

Глоссарий

Аудит качества (Quality Audit) - система, предназначенная для организации, контроля и учета всей документации, создаваемой или используемой в проекте.

Акт приемки-сдачи работ (Sign-off) - соглашение с Заказчиком об успешном завершении проекта, его этапа или сдаче результата.

Акционер (Stakeholder) - лицо, группа или организационная единица, имеющая долю или проценты в одном или нескольких предприятиях.

Анализ функциональных узлов (Function Point Analysis) - метод, используемый для оценки размера системы. Используя данный метод, возможно, рассчитать размер системы на основании количества типов функциональных элементов создаваемой системы, с внесением поправок на общие системные характеристики и технологический фактор производительности. Аудит, проводимый с целью выяснить, насколько исполнители придерживаются планов, процедур и стандартов проектов.

Библиотека проекта (Project Library) - физическое место хранения всех результатов одного проекта, а также административных и вспомогательных материалов. Административное помещение, в которое должны иметь доступ все члены команды проекта.

Бюджет (Budget) - заранее определенный план по расходу времени, денег и т.д.

Версия (Version) - экземпляр элемента конфигурации, учитывающий все изменения, начиная с конкретного момента.

Возмещение расходов (Expence Reimbursement) - расходы, которые возмещаются Заказчиком (или предполагаемые, или уже произведенные).

График проекта (Project Timeline) - спецификация выполняемых работ вместе с количеством ресурсов, необходимых для достижения плановых сроков. См. также Расписание проекта.

Диаграмма Гантта (Gantt Chart) - инструмент изображения состояний задач проекта. На диаграмме Гантта длительность каждой задачи откладывается на горизонтальной линии. Начало и конец отрезка соответствуют датам начала и завершения задачи.

Достигнутые значения проекта (Project Earned Value) - мера значения завершенности задач в проекте. Имеются различные способы измерения значения задачи, включающие процент нахождения на начальной стадии, процент нахождения на завершающей стадии, количество контрольных точек.

Доход (Revenue) - поступления, полученные от оплаты предоставляемых услуг, оплаты за обучение, продаж лицензионных продуктов и оплаты за сопровождение.

Жизненный цикл проекта (Project Life-cycle) - организация проекта из трех основных стадий: планирование, реализация и завершение.

Завершение проекта (Project Completion) - третья и заключительная часть жизненного цикла проекта в методе PJM. Удовлетворительное завершение проекта и разрешение всех существенных спорных вопросов перед передачей результатов проекта Заказчику.

Зависимость (Dependency) - отношение двух задач, состоящее в том, что время начала /окончания второй задачи (преемника) связано со временем начала /окончания первой (предшественника). См. также ПРЕДШЕСТВЕННИК и ПРЕЕМНИК.

Зависимость задач (Task Dependency) - отношение двух задач, состоящее в том, что время начала /окончания задачи – преемника ограничено временем начала /окончания задачи -предшественника.

Задача (Task) - Часть работы, в ходе которой производится один, и только один, результат. Самая элементарная единица работы, основа ее структуры ее разбиения. См. также СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТЫ.

Запрос на изменение (Change Request) - запрос на изменение требуемого поведения системы, обычно исходящий от пользователя в результате пересмотра им своего поведения. См. также АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ.

Затраты (Cost) - объемы, предназначенные или потраченные для приобретения, поставки или производства чего -либо. Например, затраты на поставку консультационных услуг, затраты на издержки, затраты на аппаратные средства, программное обеспечение и т.д.

Затраты труда (Labour Cost) - см. ЗАТРАТЫ.

Изменение (Change) - отклонение от текущей эталонной версии.

Изменение конфигурации (Configuration Change) - реализация одного или более запросов на изменение, которые сохраняют конфигурацию во внутренне устойчивом состоянии. См. также АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ.

Изменение области применения (Scope Change) - изменение области применения проекта. Требует пересмотра плана работ по проекту и почти всегда влияет на стоимость, расписание или качество проекта.

Инструментальное средство (Tool) - программное обеспечение, шаблоны результатов или любое другое средство, упрощающее решение задачи.

Информационные системы (Information Systems, IS) - системы управления и обработки информации, обычно компьютерная. Также (но только по английски!) означает подразделение внутри бизнеса, ответственное за разработку и функционирование его информационных систем.

Инфраструктура проекта (Project Infrastructure) - структура для хранения, поддержки и ссылки по всем реализованным результатам проекта, а также вспомогательные материалы, включая помещения офиса, программные средства и стандарты.

Исполнение этапа (Phase Execution) - работа по тем или иным методам в течение этапа.

Категория ресурса (Resource Category) - см. УРОВЕНЬ ГРАДАЦИИ КОНСУЛЬТАНТОВ.

Ключевой результат (Key Deliverable) - важный результат, обычно согласуемый с Заказчиком, подписываемый и подлежащий контролю изменений. См. также РЕЗУЛЬТАТ.

Ключевой ресурс (Key Resource) - человек с широким диапазоном навыков и большим опытом, чье участие может быть эффективным в решении многих типов задач или критичным при выполнении специфических задач.

Компонент результата (Deliverable Component) - подмножество результата. Может быть плодом шага задачи.

Контролируемый документ (Controlled Document) - документ, содержащий или являющийся одним из результатов проекта и подлежащий согласованию, внутреннему или с Заказчиком, и подлежащий контролю за изменениями.

Контроль этапа (Phase Control) - задачи управления проектом, исполняемые параллельно с Исполнением этапа и осуществляющие функции наблюдения, принятия решений и предоставления отчетности в течение этапа.

Контрольная точка оплаты (Payment Milestone) - важное событие проекта, связанное с необходимостью оплаты. Такие события могут быть привязаны к датам, завершению задач или получению результатов.

Контрольная точка проекта (Project Milestone) - важное событие по проекту.

Конфигурация (Configuration) - именованный набор элементов конфигурации. Конфигурации используются для того, чтобы организовывать элементы иерархически и тем самым упрощать управление ими. См. также ЭЛЕМЕНТ КОНФИГУРАЦИИ.

Коэффициент затрат труда (Labour Cost Rate) - внутренние затраты для каждого из уровней градации консультантов, необходимые для предоставления услуг Заказчику.

Коэффициент оплаты труда (Labour Fee Rate) - оплата труда для каждого из уровней градации консультантов за предоставление услуг Заказчику.

Критерий завершения (Completion Criteria) - набор стандартов или правил, определяющих завершение задачи с приемлемым уровнем качества

Маржинальный доход (Margin Amount) - разница между расходами и доходами плюс возмещение расходов (в денежном выражении).

Маршрут (Route) - вариант метода, включающий в себя все задачи, необходимые для предоставления услуги; сеть зависимостей.

Метод (Method) - структурно организованный набор задач, оценок, рекомендаций, обеспечивающий систематический подход или порядок.

Метод Oracle (Oracle Method, OM) - интегрированный метод, состоящий из планов работы, руководств и шаблонов, которые предназначены для получения решений на уровне бизнес - системы предприятия

Метод временных рамок (Timebox) - прием, используемый при управлении проектом. Состоит в фиксации продолжительности задачи (или задач) и объемов выделяемых на нее (на них) ресурсов и изменении области применения проекта, исходя из того, сколько времени имеется на завершение задач. Пути сокращения объема работ намечаются в списке возможностей, которые могут быть исключены при необходимости (в порядке убывания приоритета ). Пути наращивания возможностей системы - в подобном же списке, упорядоченном по приоритетам.

Методика, прием (Technique) - особый подход к решению задачи. Методологическое средство обработки и обсуждения сложных деталей.

Модель оценки (Estimating Model) - комбинация оценочных факторов и формул, необходимых для полной оценки направления

Накладные расходы (Overhead) - расходы, связанные с предоставлением таких услуг как аренда, электричество, тепло и др.

Неконтролируемый документ (Uncontrolled Document) - документ, который готовится однократно и только в информационных целях. Не подлежит согласованию или контролю изменений.

Обзоры состояния (Progress Report) - планируемые совещания, на которых рассматривается и обсуждается количественная и качественная информация о ходе выполнения проекта, производится корректировка осуществляемых действий, планируются дальнейшие действия, выявляются новые риски и спорные вопросы.

Обладатель роли (Role Placeholder) - фиктивное имя ресурса с указанием категории, присваиваемое для замены роли, например, Аналитик 1 - Главный, Аналитик 2 - Старший.

Область применения (Scope) - требуемый Заказчиком набор продуктов и услуг с заранее предписанными и проверяемыми характеристиками, который должен быть предоставлен по завершении проекта.

Обслуживание проекта (Project Office) - ведение Библиотеки для конкретного проекта.

Описание результата (Deliverable Guideline) - подробное описание результата, включающее в себя, кроме описания как такового, еще указания на область применения, аудиторию, область распространения, формат, способы контроля, шаблоны, примеры. См. также РЕЗУЛЬТАТ.

Оплата (Fee) - расходы, компенсация или оплата за услугу или продукт.

Отчет по проблемам (Problem Report) - механизм учета, исследования и подтверждения наличия проблем.