Стратегия управления человеческими является неотъемлемой частью общей стратегии развития организации. Она разрабатывается с учетом перспектив развития организации и имеет своей целью поддержать реализацию ее стратегических целей и задач. Вместе с тем, современная теория и практика предполагает непосредственное влияние стратегии управления человеческими ресурсами на стратегию развития организации. Современные организации могут вносить коррективы в стратегию развития, если, например, те или иные направления ее развития отрицательно скажутся на здоровье и удовлетворенности работниках, перспективах их карьерного роста и развитии.

Цели изучения:

· понимать критическое значение УЧР для совершенствования и развития организации;

· знать классические и современные подходы к управлению человеческими ресурсами;

· научиться применять на практике принципы разработки и реализации оптимальных кадровых решений;

· уметь оценить их эффективность.

Вопрос 1. Управление человеческими ресурсами и управление персоналом.

Управление людьми – одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди – важнейший ресурс любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей, человеческие ресурсы - безграничны.

Управление человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с различных сторон.

Управление человеческими ресурсами можно определить как систему разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленные цели.

Управление человеческими ресурсами и управление персоналом. Ряд авторов, либо, не вдаваясь в дискуссию по этим вопросам, употребляют указанные понятия как синонимы, либо, считая эти понятия идентичными, утверждают, что различать их нет необходимости. Другая группа авторов, точка зрения которых представляется нам более аргументированной, считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами. Разграничение этих понятий показано в Таблице 1.

Таблица 1.

Стратегический и операциональный аспекты принятия кадровых решений

Сфера деятельности

На что направлена

Типичные функции

Кому докладывают о выполнении

Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект)

На решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач

Планирование человеческих ресурсов.

Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации.

Планирование затрат на персонал в рамках стратегии общих затрат фирмы и др.

Президенту корпорации

Управление персоналом (оперативная деятельность)

На решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства

Подбор и расстановка кадров.

Управление трудовой мотивацией.

Разрешение конфликтов.

Организация оценки персонала.

Организация оплаты труда.

Вице-президенту к

Возрастание значимости стратегического аспекта принятия кадровых решений является закономерным следствием эволюции представлений об управлении человеческими ресурсами.

В развитии представлений об управлении человеческими ресурсами можно выделить несколько этапов (см. Таблицу 2).

Таблица 2.

Этапы развития концепции управления человеческими ресурсами/персоналом

Период	Основной объект управления	Доминирующие потребности занятых	Ведущие направления управленческой деятельности
До 1990г.	Технология производства	Интересы занятых практически не учитывались	Дисциплинарные системы
1990-1910гг.	Безопасность и «благополучие» занятых	Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы	Программы безопасности, организации труда и т.п.
1910-1920гг	Задачи повышения эффективности	Повышение заработков на основе более высокой производительности	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности
1920-1930гг.	Индивидуальные особенности работников	Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ	Психологические тесты, опросы, учет предложений работников при проектировании работ
1930-1940гг.	Профсоюзы, социальное партнерство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями	Программы взаимодействия и сотрудничества на производстве
1940-1950гг.	Экономические гарантии и социальная поддержка	Гарантия экономической и социальной безопасности	Программы пенсионного обеспечения. Охрана здоровья и т.п.
1950-1960гг.	Человеческие отношения	Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины	Подготовка управленческих кадров с учетом изменения их роли на производстве
1960-1970гг.	Сотрудничество, развитие и углубление партнерства	Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений	Отработка процедур совместного участия в управлении, разделении ответственности
1970-1980гг.	Перемена труда	Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе	Чередование работ, объединение задач и функций, коллективные формы организации труда
1980-1990гг.	Движение кадров	Надежная гарантия занятости в период экономического спада	Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы
1990-2000гг.	Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированных кадров	Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства	Стратегическое планирование человеческих ресурсов, расширение гарантий занятости, программы переподготовки, гибкие формы вознаграждений, участие в доходах, компьютеризация и др.

Отличительными особенностями нынешнего периода являются усиление стратегического аспекта в управлении человеческими ресурсами, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, обучение и развитием работника – ключевого ресурса производства.

Возрастающее стремление предпринимателей выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обуславливает необходимость постоянного совершенствования человеческих ресурсов. Все большее значение приобретают вопросы планирования их развития. В практической деятельности особое внимание уделяется формированию новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективному развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ и приспособления к постоянно меняющимся условиям производства.

Сохраняют свое важное значение функции подбора персонала, его оценки, стимулирования. Однако они наполняются новым содержанием и осуществляются в тесной увязке с общей стратегией развития фирмы.

Не случайно, что термин «управление человеческими ресурсами», по сравнению с термином «Управление персоналом», в последнее время становится все более популярным. На Западе многие службы управления персоналом в последние годы были переименованы в службы управления человеческими ресурсами. Американская Ассоциация специалистов по управлению персоналом (American Society for Personnel Administration – ASPA) стала называться Ассоциацией управления человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management – SHRM). Число членов этой Ассоциации в настоящее время насчитывает более 40 000 человек.

Отмеченные выше тенденции и терминологические нововведения вряд ли можно объяснить только формальными причинами. За ними кроются серьезные процессы, происходящие в данной области, проявляется усиление внимания к принятию стратегических кадровых решений, необходимость тщательного обоснования и оценки их социально-экономических последствий.

Вопрос 2. Характеристика кадровых решений организации.

Все многообразие принимаемых кадровых решений условно можно классифицировать в зависимости от следующих признаков:

· По функциональному признаку;

· По производственному признаку;

· По характеру полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений;

· По содержанию принимаемых решений и их роли в управлении организацией;

· По степени стратегической направленности принимаемых кадровых решений.

1) Классификация принимаемых кадровых решений по функциональному признаку основана на выделении направлений регулирования трудовых отношений и занятости на предприятии. Сюда, в первую очередь, относятся области формирования человеческих ресурсов, их развития, перераспределения и использования. Схематично это показано на Рисунке 1.

Рис. 1.

В рамках указанных выше направлений могут быть выделены более узкие, конкретные области разработки и реализации кадровых решений. Их обычно относят к функциям управления человеческими ресурсами.

Наиболее типичные функции управления человеческими ресурсами показана на Рисунке 2.

Рис. 2.

2) Классификация принимаемых кадровых решений по производственному признаку основана на выделении сферы ответственности за разработку и реализацию кадровых решений на конкретных участках производства (например, добыча нефти, газа, производство смазочных веществ). В основе такого деления обычно лежит организационная структура предприятия, сформированная по принципу специализации служб на производстве отдельных видов продукции.

В организациях такого рода может быть не одна, а несколько служб управления персоналом и соответственно менеджеров, отвечающих за решение кадровых проблем применительно к конкретному участку производства. На практике такие менеджеры имеют двойную систему подчинения. С одной стороны, они подчиняются руководителю, отвечающему за производство соответствующего типа продуктов или оказание определенного вида услуг, с другой – руководителю централизованной кадровой службы предприятия, которая несет ответственность за разработку стратегии и координацию принимаемых решений в масштабах всей организации (директору по персоналу). В данном случае происходит сочетание элементов функционального и производственного характера (матричная система построения организации). Такое сочетание позволяет придать системе большую гибкость и мобильность для приспособления к постоянному изменению условий производства и хозяйствования. Вместе с тем, работа по управлению человеческими ресурсами заметно усложняется, возрастает необходимость согласования усилий, повышаются требования к уровню знаний и квалификации специалистов кадровых служб. Примерная схема организации кадровой деятельности предприятия, основанная на сочетании производственного и функционального принципа, показана на Рисунке 3.

Рис. 3.

Все менеджеры организации, независимо от сферы их деятельности, принимают участие в разработке и реализации кадровых решений.

Это, прежде всего, линейные менеджеры, непосредственно отвечающие за организацию и осуществление производственного процесса (например, начальники цехов и участков основного производства). Кадровая служба отвечает за стратегию, разработку кадровой политики, организацию ее выполнения, координацию усилий и контроль.

Вопрос 3. Стратегия управления человеческими ресурсами.

Стратегия управления человеческими ресурсами может быть рассмотрена как неотъемлемая часть общей стратегии развития организации.

Прежде чем перейти к проблеме разработки стратегии управления человеческими ресурсами остановимся кратко на самом понятии «стратегия», и в частности «стратегия развития организации».

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей.

Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направления деятельности» показано в Таблице 3.

Таблица 3.

Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направления деятельности»

Термины	Определения	Примеры
*Миссия*	Причина существования организации, ее основные ценности и идеалы.	Предоставление высокого качества продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов.
*Стратегия*	Долговременные цели организации и концептуальные подходы к их достижению.	Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия. Стратегия управления качеством (TQM).
*Политика*	Более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, важнейшие принципы и правила ведения бизнеса.	Кадровая политика. Политика финансирования новых проектов. Маркетинговая политика.
*Направления деятельности*	Конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии и политики организации.	Программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг.

Стратегия, как показано в Таблице 4, может быть рассмотрена на нескольких уровнях.

Таблица 4.

Стратегия: уровни разработки и реализации

Уровни	Примеры
*Национальный* *уровень*	Стратегия в области образования Стратегия занятости Стратегия развития отдельных регионов
*Уровень организации*	Стратегия управления человеческими ресурсами Стратегия экспансии на рынке товаров Маркетинговая стратегия Стратегия диверсификации производства Финансовая стратегия Стратегия сокращения издержек
*Уровень подразделений предприятия*	Стратегия управления развитием работников Маркетинговая стратегия (применительно к конкретным видам товаров и услуг) Стратегия развития производства
*Уровень отдельного работника*	Стратегия карьерного роста Стратегия повышения квалификации и мастерства

Стратегия развития организации показывает, к чему стремятся и чего надеются достигнуть главные руководители организации в течение длительного периода времени.

Причем разработка и реализация стратегии являются не только, как это обычно принято считать, ответственностью руководителей соответствующих подразделений.

Взять, например, финансовую службу и службу управления персоналом. Их функциональные обязанности, на первый взгляд, лежат в разных плоскостях. В большинстве случаев они действуют самостоятельно: руководители кадровой службы отвечают за формирование и развитие кадрового потенциала компании, тогда как руководители финансовых служб управляют деньгами и отвечают за финансовый результат. В действительности же, от эффективного взаимодействия и взаимопонимания этих руководителей зависят общие результаты работы предприятия. Таким образом, все менеджеры должны нести ответственность за реализации стратегии не только вверенного им участка работы, но и за реализацию других видов стратегии, без осуществления которых невозможно будет осуществить общую стратегию и миссию организации в целом.

Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей.

Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами, означает, что:

· Привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации.

· Руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами.

· Существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

· Существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами.

· Организация думает как об удовлетворенности покупателей и клиентов, так и об удовлетворенности своих собственных сотрудников (внутренних клиентов), что в конечном итоге непременно положительно скажется на удовлетворенности внешних клиентов.

В Таблице 5 показаны основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты.

Таблица 5.

Выбор стратегии управления человеческими ресурсами

Компоненты стратегии управления человеческими ресурсами	Примеры возможных вариантов
Привлечение работников	Внутри или за пределами организации через государственную службу или частные агентства.
Сокращение персонала	Критерии отбора претендентов на высвобождение: показатели работы или социальная защищенность. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников.
Оценка персонала	Выбор критериев и методов оценки. Выбор лиц, осуществляющих оценку работы персонала
Развитие персонала	Выбор форм и методов обучения, отбор контингента обучающихся. Выбор критериев оценки результатов обучения и развития персонала.
Вознаграждения	Формирование структуры вознаграждений и их соотношение. Выбор подходов к обоснованию размеров оплаты (на основе содержания работы или приобретенных знаний и навыков). Выбор средств обеспечения равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда.
Организационная структура и проектирование работ	Поощряется специализация или широкий профиль. Используются преимущественно индивидуальные или групповые формы работы. Практикуется единоначалие или коллективное принятие решений.
Организационная культура: конфликты, лидерство	Конфликт поощряется или ставится задача предотвращения его всеми возможными средствами. Лидерство: выполнение производственных задач любой ценой или удовлетворенность и развитие персонала в числе важнейших приоритетов.

Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является задачей исключительно сложной. Это обусловлено тем, что при принятии принципиальных кадровых решений необходимо проанализировать большое количество факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Все эти факторы тесно взаимосвязаны между собой. Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период. Ниже будет рассмотрено влияние отдельных групп факторов на принятие стратегических кадровых решений.

Вопрос 4. Факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами.

В Таблице 6 дается классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние стратегию управления человеческими ресурсами.

Таблица 6.

Основные фактор, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами.

Факторы	Характеристики
Стратегия организации	· инновационная стратегия; · стратегия минимизации затрат; · стратегия улучшения качества.
Жизненный цикл организации	· начальная стадия; · рост; · зрелость; · реорганизация и сокращение производства.
Размер организации	· крупные; · средние; · малые.
Окружающая среда	· обеспеченность ресурсами (скудная – обильная); · динамичность (подвижная – стабильная); · степень сложности (простая – сложная).

Вопрос 5. Стратегия развития бизнеса.

Существуют различные классификации стратегии организации. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами особый интерес представляет классификация стратегий организации на:

· инновационную стратегию;

· стратегию сокращения издержек;

· стратегию улучшения качества.

Инновационная стратегия и стратегия управления человеческими ресурсами. При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценка и стимулирование персонала формируются таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное обновление знаний и развитие персонала. Организационная структура, как правило, характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и формализации, отсутствием жестких должностных инструкций. Для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходима творческая обстановка и демократические формы принятия решений. Например, упомянутая ранее компания «ЗМ», в отдельные периоды придерживалась неформальной концепции, согласно которой работники компании могли до 15% своего рабочего времени тратить на исследовательскую деятельность и разработку собственных творческих проектов.

Стратегия улучшения качества и стратегия управления человеческими ресурсами. Ориентация на существенное повышение качества продуктов и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. Эффективным средством являются «кружки качества», хорошо зарекомендовавшие себя особенно на японских предприятиях. Поощряются коллективные формы организации и оплаты труда. Система стимулирования строится таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в улучшении качественных показателей. Одновременно вводятся жесткие методы контроля качества продукции. Для поддержания стратегии улучшения качества разрабатываются соответствующие стратегии развития персонала. В их основе - обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

Стратегия сокращение издержек и стратегия управления человеческими ресурсами. Через стратегию сокращения издержек производства прошли такие известные зарубежные компании, как например, IBM, Ford, General Electric. После августовского кризиса 1998 года выбрать для себя в качестве основной эту стратегию вынуждены были многие отечественные и иностранные компании, осуществляющие хозяйственную деятельность в России. Выбор организацией данной стратегии затрагивает все сферы ее управления, и в первую очередь управление человеческими ресурсами. Среди поддерживающих кадровых решений можно назвать программы стимулирования сокращения расходов сырья, материалов, электроэнергии. При этом часть экономии от реализации этих программ может направляться на поощрение тех сотрудников, которые ее обеспечили Другим способом сокращения издержек является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Положительно, что реализация программ сокращения персонала, как правило, сопровождается повышением производительности труда оставшейся части работников. Отрицательным моментом для организаций, придерживающихся данной стратегии, является то, что сокращение персонала - процедура болезненная.Она нарушает нормальный ритм работы, осложняет отношения в коллективе, снижает лояльность работников к администрации. К тому же, хотя программы сокращения персонала нацелены на сокращение издержек, для реализации самих этих программ требуются дополнительные средства, (например, на выплату пособий, обучение тех, кому придется выполнять функции высвобожденных из производства работников и др.). Поэтому высвобождение работников без продуманной стратегии может не только не дать ожидаемых результатов, но в перспективе даже привести к дополнительным издержкам.

Вопрос 6. Жизненный цикл организации.

Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а, следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами.

В процессе своего развития организация обычно проходит 4 основных стадии:

· стадию становления;

· стадию бурного роста;

· стадию зрелости;

· стадию сокращения и реорганизации производства либо прекращение его деятельности.

В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходитьодновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую, например, после стадии сокращения производства вновь может наступить период бурного роста организации.

На стадии становления организации, обучение в большинстве случаев не имеет такого определяющего значения как на последующих стадиях ее развития организации. Особенно если время и средства ограничены. Основной упор на этой стадии администраторы делают на подбор уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формированиекоманды талантливых менеджеров и организаторов производства. Чтобы привлечь такие ключевые фигуры зачастую требуется установление зарплаты на уровне не ниже, а порой значительно выше, чем это сложилось в настоящий момент на рынке труда.

На стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы, в частности задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период, оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, ее дальнейшее развитие. На этой стадии организации, как правило, делают серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, в их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению с конкурентами. В связи с этим, возникает проблема оценки эффективности и сроков окупаемости этих вложений.

На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадиивозникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера.

Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб. Эти вопросы будут подробно рассмотрены во второй главе.

Специфика принимаемых кадровых решений в отдельные периоды существования организации показана в Таблице 7.

Таблица 7.

Жизненный цикл организации	Подбор персонала	Система компенсаций	Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия становления	Поиск талантливых специалистов и организаторов производства	Для привлечения необходимых талантов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда	Определение требований к развитию работников, планирование карьеры	Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективах и индивидуальных трудовых договорах
Стадия роста	Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий	Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации	Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых видов производства товаров	Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы
Стадия зрелости	Обновление персонала, управление текучестью, уточнение стратегии подбора кадров	Контроль издержек на заработную плату, корректировка программ компенсаций	Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала	Поддержание трудовой мотивации персонала, изыскание новых возможностей и резервов
Стадия сокращения производства	Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала	Введение жесткого контроля за издержками	Организация переподготовки персонала, повышения квалификации	Решение проблем занятости, соблюдение трудовых законов, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами

Вопрос 7. Размер организации.

Размер организации оказывает существенное влияние на специфику работы с кадрами на предприятиях и в организациях.

Так, принято считать, что крупные организации более стабильны. У них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто работает в крупных организациях, открываются большие возможности участия в различных проектах, перемещения внутри организации как по горизонтали (с одной позиции на другую), так и по вертикали, вверх по служебной лестнице. К тому же крупные организации, как правило, располагают мощной службой управления персоналом. Сотрудники этой службы имеют возможность специализироваться в различных областях кадрового менеджмента, например, в области подбора персонала, обучения сотрудников компании, планирования их карьерного роста, организации системы компенсаций. Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях ра6оты позволяет повысить ее эффективность.

Малые предприятия зачатую не имеют возможности содержать собственную кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых решений обычно занимаются первые лица в организации, например, ее собственник. При этом положительный момент заключается в том, что лицо, определяющее стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические кадровые решения, обеспечивающие реализацию стратегии развития организации. Хорошо, если собственник организации обладает достаточными знаниями в области кадрового менеджмента и природной интуицией в этих вопросах. Если же и то, и другое отсутствуют, могут возникать серьезные проблемы и просчеты в кадровой работе. Причем на малых предприятиях их негативное влияние на результаты работы организации еще более очевидно, чем в крупных организациях. Например, в малых организациях в силу специфики работы персонала, которая проявляется в тесном взаимодействии и взаимозаменяемости сотрудников, предъявляются особые требования к подбору персонала. Помимо требований к профессиональным качествам работников крайне важно, чтобы новые сотрудники также соответствовали духу и культуре организации, были приняты другими ее членами. Ведь в малых организациях каждый сотрудник находится на виду у остальных. К тому же каждый сотрудник неформально принимает участие в оценке трудового вклада других и степени соответствия вознаграждения достигнутым результатам.

Вопрос 8. Окружающая среда.

Существуют различные показатели; характеризующие среду, в которой организация осуществляет свою хозяйственную деятельность. В данном случае мы остановимся на трех важнейших характеристиках окружающей среды. Первая - обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными, трудовыми. Их избыток, как правило, сопровождается нерациональным их использованием, снижением эффективности работы. С другой стороны, недостаток ресурсов может приводить к конфликтам. Так, чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ, может приводить к некачественному их выполнению, к увеличению брака. К тому же работа в условиях постоянного перенапряжения может приводить к стрессу со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работника и организации в целом.

Наряду с обеспеченностью ресурсами на стратегию организации и ее кадровой работы оказывает влияние динамичность окружающей среды, степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например, в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать адаптации их к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.

Окружающая среда может характеризоваться также степенью сложности осуществления хозяйственной деятельности в зависимости от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существуют несколько сильных конкурентов, между которыми идет ожесточенная борьба за передел рынка. Появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы организации в этих сложных условиях откладывают непосредственный отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода работников к конкурентам. Для этих целей широко используются обзоры зарплат. Интерес со стороны менеджеров по персоналу к ним существенно возрастает. Службы управления персоналом иностранных компаний, осуществляющих хозяйственную деятельность в России, постоянно используют обзоры зарплат для принятия кадровых решении.

Вопрос 9. Стратегия и кадровая политика.

Политика управления человеческими ресурсами (для ее обозначения часто используется также термин «кадровая политика организации») выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и повседневной оперативной деятельностью по управлению персоналом.

Стратегия и политика - тесно взаимосвязанные между собой понятия. На практике провести разграничения между ними достаточно сложно. Однако в теоретическом плане проблема формирования кадровой политики требует самостоятельного рассмотрения. При этом в рамках определенной стратегии управления человеческими ресурсами могут существовать различные варианты осуществления кадровой политики

В широком смысле под кадровой политикой организации понимается система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим понимаем целей и задач организации.

Узкое толкование кадровой политики – предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.

Назначение кадровой политики сводится к следующим положительным моментам:

· Определение подходов к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязей.

· Экономия времени на принятие кадровых решений.

· Уменьшение зависимости принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности.

· Постоянство, стабильность подходов.

· Соблюдение законодательства.

· Адаптация работников к условиям организации, обеспечение поддержки с их стороны принимаемых кадровых решений.

Содержание и последовательность основных этапов разработки кадровой политики показаны на схеме:

Кадровая политика может существовать как в письменной форме, например, в виде документов, с которыми ознакомлены все работники организации, так и в виде свода концептуальных законов и правил, передаваемых из уст в уста. Поскольку важно, чтобы кадровая политика организации была осмыслена и поддержана высшим руководством и самими работниками, целесообразно разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику организации. К таким документам могут быть отнесены, например, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положения об аттестации работников.

Кадровая политика организации может также находить отражение в коллективных договорах, в Уставах предприятия и в других документах, регулирующих трудовые отношения и занятость работников.

Представляет также интерес опыт ряда зарубежных компаний, которые для ознакомления работников с кадровой политикой с целью получения их поддержки в ее реализации разрабатывают специальные документы. Таких документов может быть несколько, и предназначены они могут быть, как для всех работников компании («Настольная книга для персонала» – Employee Handbook), так и для менеджеров по персоналу и линейных менеджеров, ответственных за реализацию кадровой политики («Настольная книга по управлению персоналом для менеджеров» - Human Resources Administrator’s Handbook). В первом разделе подобных документов, как правило, приводится общая информация об организации. Центральное место здесь занимает формулировка миссии компании, показывающая основное предназначение (для чего она существует, какие продукты и для кого производит, какие услуги оказывает). Здесь же обычно приводится информация об основных стратегических целях компании (куда стремится организация, как она видит себя в отдаленной перспективе). Важное место уделяется также ценностям, которых придерживается персонал данной организации – базовым убеждениям и взглядам относительно того, что организация собирается достигнуть и какие средства достижения поставленных целей считаются приемлемыми (в том числе с этической точки зрения), а какие – нет. Ниже приводится примерное содержание такого комплексного документа, предназначенного для всех работников компании:

«Настольная книга для персонала»: типичное содержание.

I. Общая информация о компании:

· Миссия.

· Стратегические цели и задачи.

· Основные ценности.

· Коллективный договор (если он имеется в организации).

· Организационная структура.

II. Кадровая политика организации:

· Политика продвижения персонала внутри организации. Планирование карьеры.

· Политика обучения и развития персонала.

· Оценка персонала: основные принципы и методы осуществления.

· Компенсационная политика организации.

· Основные принципы и порядок предоставления льгот за счет средств организации.

· Политика сокращения персонала.

· Другие (например, политика и процедуры использования автомобиля компании, политика использования личных автомобилей для осуществления бизнеса организации).

III. Типовые правила внутреннего трудового распорядка и другие формальные правила и предписания:

· Продолжительность рабочего времени.

· Порядок выдачи заработной платы (день выдачи, рекомендуется ли держать заработную плату в секрете и т.п.).

· Порядок предоставления отпусков.

· Правила соблюдения техники безопасности.

· Соблюдение дисциплины.

· Работа с конфиденциальной информацией.

· Требования к внешнему виду сотрудников компании.

IV. Дополнительная информация:

· Праздники компании (например, «День образования компании» и др.).

· Телефоны сотрудников компании и их место расположения.

Ознакомление сотрудников с целями и задачами организации, ее кадровой политикой способствует формированию соответствующей организационной культуры, снижению нарушений дисциплины, текучести кадров, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям.

Характеризуя управление человеческими ресурсами как неотъемлемую часть общей системы стратегического управления организацией необходимо отметить ряд его отличительных особенностей.

Все это в конечном итоге существенно осложняет деятельность менеджеров, принимающих кадровые решения и предъявляет особые требования к формированию кадровой службы современного предприятия.

Тема 2. Служба управления человеческими ресурсами

Содержание темы:

1. Введение. Цели изучения.

2. Функции кадровой службы.

3. Роль кадровой службы в организации.

4. Принятие кадровых решений.

5. Условия, влияющие на принятие кадровых решений.

Введение. Цели изучения.

Что представляет из себя современная кадровая служба. Какова ее роль в организации? Как укомплектовать ее специалистами, способными проводить работу с персоналом в соответствии с новыми задачами и требованиями?

Какова должна быть ее численность при численности работников предприятия – 1000 человек? Ответы на эти и другие вопросы, связанные с работой кадровой службы вы найдете в данном разделе.

Цели изучения:

· понимать роль и место кадровой службы в достижении целей организации;

· уметь организовать ее деятельность;

· научиться определять численность кадровой службы;

· уметь подбирать квалифицированных сотрудников для работы в кадровой службе, обладающих знаниями и личностными компетенциями, необходимыми для проведения этой работы в соответствии с современными задачами и требованиями.

Вопрос 1. Функции кадровой службы.

Поскольку управление человеческими ресурсами требует тесного взаимодействия и координации усилий при разработке и реализации принимаемых кадровых решений, объективно возникает необходимость в создании службы управления человеческими ресурсами.

Ее функции могут быть сведены к следующим.

Однако не все предприятия могут позволить себе содержание таких служб. По оценкам специалистов оно становится эффективным, как правило, на предприятиях с численностью свыше 100 человек. По результатам обследований, проведенных американскими специалистами на предприятиях и в организациях различных отраслей экономики, численность службы управления персоналом определяется условно из расчета – один работник кадровой службы на 167 работников организации. Этот показатель может отличаться в зависимости от той роли, которая придается кадровой службе в организации, ее отраслевой принадлежности, доли высококвалифицированных специалистов и ряда других факторов. Так, в кадровой службе головного офиса иностранной компании «ЗМ - Россия» (представительство в России международной компании «ЗМ», широко известной своими прогрессивными формами управления и отношением к персоналу) работает несколько сотрудников, в то время как общая численность персонала головного офиса в Москве в настоящее время не превышает 100 человек.

Сотрудники службы управления человеческими ресурсами непосредственно специализируются в данной области менеджмента, выполняя определенные роли в организации.

Вопрос 2. Роль кадровой службы в организации.

Основные роли, осуществляемые специалистами кадровых служб в организации, показаны на рисунке.

Вопрос 3. Принятие кадровых решений.

В условиях рыночной экономики эффективное хозяйствование становится необходимым условием экономического успеха предприятия. Это обуславливает необходимость изменения отношения к принятию кадровых решений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области возможности, проводить оценку эффективности различных вариантов и на этой основе выбирать наиболее удачные с экономической и социальной точки зрения решений. На Рисунке 4 показаны шесть основных этапов, которые, как правило, необходимо пройти на пути принятия кадровых решений.

Рис. 4. Процедура принятия кадровых решений: основные этапы

Первый этап. Процесс принятия любого управленческого решения начинается с обоснования необходимости принятия такого решения и постановки конкретных задач. К их числу можно отнести, например, следующие задачи:

· организовать обучение сотрудников методам работы на новом оборудовании;

· сократить к началу следующего года численность персонала компании на 30%;

· в связи с планируемым увеличением объема продаж принять на работу в отдел продаж трех торговых представителей;

· и др.

Второй этап. На втором этапе определяются критерии оценки разных вариантов решений поставленных задач. Поскольку принятие оптимальных решений осуществляется, как правило, на альтернативной основе, важно определить набор критериев, на основе которых будет осуществляться выбор наилучшего из имеющихся вариантов решения проблемы.

Третий этап. На третьем этапе принятия решений необходимо из общего числа отобранных критериев оценки различных вариантов выбрать те критерии, которые в данных условиях существования организации являются для нее приоритетными.

Так, применительно к проблеме подбора персонала, в частности, когда речь идет о ключевых позициях в организации, в качестве приоритетных критериев могут выступать знания и опыт работы кандидата (например, не менее 5 лет). Вторым по значимости критерием может выступать время, в течение которого должна быть заполнена вакансия (предположим, в течение 2-х недель). При этом может случиться так, что для достижения поставленной цели, организация готова будет пойти на любые затраты: она, например, может обратиться к услугам частных рекрутинговых компаний, готовых за солидное вознаграждение подобрать необходимого сотрудника. В отдельных случаях не исключается возможность «перекупить» работника с другого предприятия (часто с предприятия – конкурента), установив при этом новому сотруднику более высокую заработную плату, по сравнению с той, которая существует на рынке труда, а иногда, даже по сравнению с той, которую получают аналогичные сотрудники компании уже проработавшие в ней определенный период времени.

Таким образом, критерий затрат на подбор персонала в этом случае не имеет принципиального значения для организации. Она готова ценой любых затрат в короткие сроки заполнить имеющуюся вакансию. В другом случае, затраты на подбор могут выступать в качестве определяющего критерия при принятии решения. При этом такой критерий как время заполнения вакансии может не играть решающего значения. Например, новая вакансия открывается только в следующем году, и компания заблаговременно приступила к поиску возможных кандидатов на вакантное место.

Четвертый этап. На четвертом этапе состоит в том, чтобы определить все имеющиеся варианты решения проблемы. Применительно к описанной выше ситуации с подбором специалиста на ответственную позицию в компанию к числу возможных вариантов решения проблемы можно отнести следующие:

· поискать подходящего работника внутри самой компании;

· обратиться в государственную службу занятости;

· прибегнуть к услугам частных агентств;

· дать объявление в специализированных журналах;

· дать объявление в местной газете;

· дать рекламу по телевидению;

· прибегнуть к помощи «Internet»;

· прибегнуть к рекомендациям знакомых и др.

Важно уметь анализировать все многообразие имеющихся в данной области возможностей. Одновременно необходимо учитывать условия, накладывающие ограничения на принятие кадровых решений.

Вопрос 4. Условия, влияющие на принятие кадровых решений.

Все условия, влияющие на принятие кадровых решений, условно могут быть разделены на три большие группы:

· Внешние условия.

· Условия, зависящие от организации.

· Условия, зависящие от работников.

Рис. 5. Условия, влияющие на принятие кадровых решений

Внешние условия. Ниже приводится перечень внешних, по отношению к предприятию, условий, которые необходимо учитывать при управлении человеческими ресурсами: при разработке стратегии, обосновании кадровой политики и выборе конкретных направлений ее реализации.

Внешние условия, оказывающие влияние на принятие кадровых решений:

· Законодательная и нормативная база, регулирующая трудовые отношения;

· Состояние рынка труда;

· Налоговая политика;

· Уровень инфляции;

· Миграционная политика;

· Социальное партнерство;

· Система образования;

· Система здравоохранения;

· Национальные особенности.

Большинство условий этой группы с точки зрения возможности влияния организации на их изменение являются неуправляемыми. Однако они должны учитываться предприятиями при принятии кадровых решений. С одной стороны, анализ этих условий позволяет определить различные возможности решения проблемы (например, оценить состояние инфраструктуры рынка труда, определить возможности для повышения квалификации и т.п.). С другой стороны, внешние условия могут выступать в виде ограничений для принятия кадровых решений. Примером такого рода ограничений являются установленные Трудовым Кодексом РФ положения, касающиеся сокращения численности отдельных категорий работников, в частности льготы беременным женщинам, женщинам, имеющих детей в возрасте до 3-х лет, дополнительные гарантии подросткам моложе 18 лет и др.

Условия, зависящие от организации. К числу организационных условий, оказывающих влияние на специфику принимаемых кадровых решений, могут быть отнесены, в первую очередь:

· Стратегия развития организации.

· Финансовое состояние.

· Технология и характер производства.

· Организационная структура (уровень дифференциации, формализации и централизации).

· Организационная культура.

Влияние стратегии развития организации на принятие кадровых решений было подробно раскрыто в предыдущем параграфе. К числу других важнейших организационных факторов, обуславливающих специфику кадровых решений, относится финансовое положение организации.

Возможности решения кадровых проблем во многом определяются финансовыми возможностями организации. Отсутствие у организации достаточных финансовых средств сдерживает принятие решений относительно повышения заработной платы, финансирования программ обучения персонала, программ поддержки высвобождаемых работников. В свою очередь финансовое положение предприятия зависит от целого ряда условий, в частности, от того, какие кадровые решения на этом предприятии были приняты. Более того, непосредственной реализацией многих кадровых решений является улучшение финансового состояния организации. Это относится, например, к сокращению персонала, повышению его квалификации, подбору соответствующих специалистов, стимулированию их высоких трудовых результатов. Таким образом, по мере улучшения финансового состояния организации расширяются ее возможности в реализации эффективных кадровых решений. В свою очередь, принятие оптимальных кадровых решений положительным образом влияет на финансовые результаты работы компании. Вложения, связанные с реализацией таких кадровых решений, как правило, дают высокую отдачу. В то время как принятие непродуманных кадровых решений отрицательно сказывается на результатах работы организации и ее финансовом состоянии. Это относится и к практике «бездействования» непринятия необходимых кадровых решений. Такая практика, как правило, также сопровождается финансовыми потерями и упущенной выгодой.

Рис. 6. Взаимосвязь финансового состояния организации и кадровых решений

Условия, зависящие от работников. Наряду с необходимостью анализа состояния внешних и организационных условий при принятии кадровых решений требуется информация, характеризующая особенности самих работников.

Это, в первую очередь, информация, характеризующая:

· Демографические особенности работников.

· Уровень образования.

· Опыт работы.

· Способности.

· Личностные качества.

· Потребности.

· Мотивацию.

· Отношение к работе.

Без учета перечисленных выше характеристик работников невозможно принять взвешенные решения относительно выбора наилучшего из обратившихся в компанию кандидатов на имеющуюся вакансию, равно как обеспечить справедливое соотношение в оплате труда работников, выбрать претендентов на участие в программах обучения, отобрать тех работников, которые подлежат сокращению в период реорганизации и сокращения производства.

Пятый этап. На пятом этапе производится анализ собранной информации и оценка различных вариантов на основе собранных ранее критериев. Например, хорошим средством подбора квалифицированных специалистов для конкретных областей бизнеса являются размещение рекламы в специализированных журналах, которые обычно эти специалисты читают. Однако этот вариант вряд ли подойдет для нашего описанного ранее случая, когда вакансия должна быть заполнена в очень короткие сроки – в течение 2-х недель, а специализированные журналы обычно выходят раз в месяц. При необходимости заполнения вакансии в столь короткие сроки могут оказаться весьма полезными частные агентства. Однако им надо платить за услугу немалые деньги. К тому же, надо убедиться в том, что выбранное нами агентство работает профессионально и соблюдает этические нормы ведения бизнеса, ведь подыскав для нас необходимого сотрудника на предприятии – конкуренте, завтра «хэдхантеры» («охотники за головами») могут попытаться продать этого же сотрудника за еще более высокое вознаграждение другому работодателю. На заключительной стадии принятия решений, взвесив все за и против того или иного варианта, принимается окончательное решение – то, которое самым лучшим образом, удовлетворяет выбранным ранее критериям. При разработке кадровых решений необходимо иметь в виду целый ряд требований, которые оказывают непосредственное влияние на качество принимаемых решений.

Первое. Цели и задачи кадровой работы должны быть четко определены и не должны противоречить друг другу.

Второе. Те, кто принимает кадровые решения, должны быть в состоянии как можно более полно определить все возможные варианты решения проблемы и оценить их достоинства и недостатки.

Третье. Критерии оценки решений и их приоритета должны быть по возможности количественно измеримы, что облегчает оценку различных вариантов и выбор альтернативного решения.

Четвертое. Критерии оценки и их приоритеты должны быть относительно постоянны. Если принятие решения растянуто во времени, необходимо своевременно вносить корректировку в набор основных критериев и осуществлять переоценку их приоритетов.

Пятое. Специалисты, которые принимают решения, должны иметь соответствующие знания и навыки принятия оптимальных управленческих решений и оценки их экономических и социальных последствий.

Тема 3. Культурологические особенности принятия кадровых решений

Содержание темы:

1. Введение. Цели организации.

2. Национальные особенности и практика кадрового менеджмента.

3. Как охарактеризовать национальные особенности.

4. Россия в сравнении с другими странами.

5. Национальные особенности и управление персоналом – выводы для практики.

Введение. Цели организации.

Какие отличия в практике кадрового менеджмента существуют между странами. По каким критериям можно сравнить различные страны?

По оценке иностранцев, работающих в России, в нашей стране имеются определенные ограничения для использования популярной во всем мире практики управления по целям? Чем это объяснить? Ответы на эти вопросы Вы сможете получить, прочитав данный параграф.

Цели изучения:

· знать основные Критерии оценки культурологических особенности управления;

· уметь делать на этой основе практические выводы, касающиеся проблем набора, обучения, мотивации и оплаты персонала;

· уметь критически оценивать зарубежный опыт управления персоналом и возможности его использования в Российских условиях.

Вопрос 1. Национальные особенности и практика кадрового менеджмента.

Существенное влияние на теорию и практику принятия кадровых решений оказывает национальная культура страны. При этом под национальной культурой мы понимаем основные духовные и исторические ценности, а также особенности поведения людей в той или иной стране, которые формируют ее принципиальные отличия от других стран, составляют ее уникальность и неповторимость по сравнению с другими странами.

Отношение к национальным особенностям поведения людей и их роли в формировании специфической для каждой конкретной страны системы управления в различные периоды времени складывалось неоднозначно. Развитие представлений в данной области показано в таблице 8.

Таблица 8.

Развитие взглядов на национальные особенности управления

Период (годы)	Основные подходы	Практическая деятельность
1950 – 1970	Национальные отличия в управлении постепенно стираются, поэтому не стоит предавать им серьезного значения.	Национальные особенности управления, как правило, не учитываются при принятии управленческих решений.
1970 - 1990	Национальные отличия не исчезают, поэтому они должны быть учтены в формировании теории и практики менеджмента.	Национальные особенности начинают принимать во внимание в практике подбора персонала, при построении эффективной системы взаимодействия работников, мотивации персонала, формировании команд.
1990 - 2000	Понимание национальных особенностей управления создает дополнительные преимущества в бизнесе и менеджменте. Международные трудовые коллективы, творческие группы, авторские коллективы, сформированные из представителей разных стран, располагают новыми возможностями для успешного бизнеса.	Целенаправленное формирование стратегии и политики развития международных трудовых коллективов, обеспечение условий для эффективной их деятельности. Организация обучения в области национальных аспектов управления. Создание международных ассоциаций национальных особенностей управления.

На протяжении длительного периода времени задача необходимости учета национальных особенностей в управлении серьезно не ставилась. Более того, в 50 – 60-е годы широкое распространение получила так называемая теория конвергенции. В ее основе лежала идея сближения системы управления различных стран, ее универсальность независимо от особенностей национальной культуры и менталитета граждан.

В 70-е годы наряду с теорией универсальности управления в России и за рубежом появляются сторонники более реалистичных подходов к данной проблеме. Суть нового подхода заключалась в следующем. В условиях усиливающейся тенденции к расширению международных экономических связей и развитию сотрудничества между странами в различных областях экономики и общественной жизни, с одной стороны, происходит определенное сближение стран, усиливается сходство в стратегии развития организации, в технологии производства, в развитии инновационных процессов. С другой стороны, устойчиво сохраняются культурные ценности различных стран, а, следовательно, и присущие им отличия в системе управления. В первую очередь это касается отличий в теории и практике принятия кадровых решений.

В последние годы концепция национальных особенностей управления получила дальнейшее развитие. Специалистами все чаще высказывается мнение о том, что использование на практике знаний в области национальных особенностей управления позволяет получить дополнительный экономический и социальный эффект. Разумное использование накопленного опыта управления с учетом особенностей данной страны, дает возможность значительно улучшить экономические показатели работы предприятий, обеспечить им стабильное положение, успешно развивать бизнес в условиях усиливающейся международной конкуренции на рынке товаров и услуг. При этом создаются дополнительные возможности для повышения качества принимаемых управленческих решений, если в процессе их обсуждения участвуют представители из разных стран. Появляется возможность рассмотреть широкий спектр альтернативных управленческих решений, обсудить проблемы, которые могут возникнуть в процессе их реализации, оценить возможные экономические и социальные последствия, которые уже имели место в той или иной стране. Напротив, недооценка национальных особенностей управления может сопровождаться появлением барьеров на уровне взаимодействия и общения, повышением текучести кадров, возникновением неоправданных конфликтов среди представителей различных стран, работающих в иностранных и на совместных предприятиях.

В перспективе можно ожидать дальнейшего усиления внимания к вопросам национальных особенностей управления. В последние годы были созданы международные ассоциации изучения национальных особенностей управления. Объединившаяся в них научная общественность закономерно поднимает вопрос о необходимости более полного учета национальных особенностей при принятии управленческих решений. Предлагается модифицировать само понятие «управление», а именно – дополнить традиционное представление о менеджменте обоснованными подходами к оценке международных тенденций, закономерностей и особенностей управления в различных странах. Ежегодно проводятся международные конференции и семинары, посвященные обсуждению этой проблемы. Например, каждый год проводятся международные семинары членов международной ассоциации национальных особенностей управления - International Association of Cross-Cultural Compentence and Management. (Автор принимал участие в одном из таких семинаров, проходившем в 1996 году в Австрии, Вена).

Объективная необходимость усиления внимания к проблеме национальных особенностей управления подтверждается, в частности, и таким обстоятельствам, как увеличение числа заказов со стороны предприятий и организаций на проведение тренингов для персонала в этой области. Наиболее отчетливо данная тенденция проявилась в США. Об эффективности подобного рода тренингов свидетельствуют результаты специальных исследований. Так, по результатам одного из таких исследований, проведенного в середине 90-х годов в США, из каждых 100 поехавших на работу в Саудовскую Аравию американцев, не получивших специальной подготовки в области особенностей поведения и управления в данной стране, 68 вернулись домой до истечения установленного в договоре срока. В то время, как из 800 американцев, которые перед отправкой в Саудовскую Аравию прошли специальный тренинг по вопросам особенностей трудовых отношений, культурных ценностей и общепринятых норм поведения в этой стране, домой досрочно вернулись лишь только трое.

В России внимание к проблеме анализа закономерностей и особенностей становления и развития национальной культуры, ее влияния на теорию и практику менеджмента также заметно усиливается. Особый интерес к данной проблеме начинает проявляться в начале 90-х годов, когда в России прошла волна создания иностранных и совместных предприятий. По началу, инициатива исследований в области национальных особенностей поведения и специфики управления в России исходит от иностранцев, приехавших работать в Россию. Для управления трудовыми коллективами, состоящими из представителей разных стран, среди которых подавляющее большинство работников были россияне, необходимы были специальные знания в области особенностей менталитета и сложившихся традиций управления в этой стране. Отсутствие достоверной и полной информации в данных вопросах приводило к необоснованным, а зачастую, и к ошибочным решениям в области подбора и расстановки кадров, мотивации персонала, его обучения и развития, ведения деловых переговоров и разрешения конфликтов.

В последние годы отмечается также усиленное внимание к национальным особенностям управления среди российских специалистов. Это обусловлено объективной потребностью плодотворного сотрудничества с зарубежными партнерами. Российский бизнес уже столкнулся с рядом проблем, которых можно было избежать, если бы организации совместных начинаний российского и иностранного капитала предшествовала бы серьезная подготовка российских специалистов в этой области. Среди исследований, проведенных российскими учеными в области национальных особенностей управления, наибольший интерес представляют результаты исследований противоречий взаимодействия корпоративной и национальной культуры, особенностей ведения деловых переговоров, специфики невербальных форм общения в различных странах.

Специалисты справедливо отмечают необходимость осторожного и взвешенного подхода к использованию зарубежного опыта, основанного на тщательном анализе сходства и различий национальных культур различных стран, особенностей исторического прошлого, современного этапа состояния экономики и перспектив его развития. Особое значение учет национальных особенностей управления приобретает в связи с необходимостью формирования в России эффективной практики управления персоналом, определения направлений ее совершенствования, адекватных историческим, экономическим и социально-культурным ценностям нашей страны.

Ниже приводится обобщенный анализ влияния базовых социально-культурных ценностей на теорию и практику управления персоналом в России. Выбор критериев оценки этих особенностей имеет для характеристики российских национальных особенностей управления определяющие значение.

Вопрос 2. Как охарактеризовать национальные особенности.

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить, чем именно культурные ценности различных стран отличаются друг от друга. Один из наиболее удачных, по нашему мнению, подходов к анализу отличий между странами, был предложен ведущим мировым антропологом Гертом Хофштеде (Geert Hofstede).

В 70-е годы он провел поистине грандиозные исследования в данной области. На основе обследования свыше 116 000 работников, занятых в международных корпорациях, в 40 странах (Россия в силу известных причин не попала в то время в число этих стран), Г.Хофштеде удалось сформулировать базовые критерии, которые определяют статус развития общества и производства, особенности его управления. Им были предложены четыре таких критерия, а именно:

· индивидуализм/коллективизм;

· дистанция власти;

· избежание неопределенности (риска);

· отношение к роли женщины в обществе.

Краткая характеристика перечисленных выше критериев приводится в таблице 9.

Таблица 9.

Критерии оценки базовых социально-культурных ценностей

Основные критерии	Краткая характеристика
*Индивидуализм/коллективизм*	Характеризуется тем, как воспитывает людей семья, школа, местная религия, бизнес, жизнь. Индивидуалистские страны характеризуются заботой граждан преимущественно о себе и ближайшем окружении; коллективистские страны особенно ценят поддержку в коллективе, принадлежность к группе, определенному социальному кругу.
*Дистанция власти*	Измеряется дистанцией власти между теми, кто владеет властью и теми, кто формальной власти не имеет, а также степенью восприятия подчиненными воли его начальника, необходимости ее беспрекословного выполнения.
*Избежание неопределенности (риска)*	Измеряется степенью тревожности общества по поводу неопределенности развития будущих событий. Чем больше опасений по этому поводу существует, тем более жесткий контроль поведения и регламентация деятельности людей устанавливается в обществе и на отдельных предприятиях.
*Отношение к роли женщины в обществе*	Измеряется степенью разделения ролей в обществе между мужчинами и женщинами. Преимущественно «мужские» страны тяготеют к существенной разнице между ролями представителей разных полов. «Женские» страны предпочитают более размытые границы ролевых установок мужчины и женщины в обществе, в бизнесе и в семье.

При осуществлении количественной оценки национальных особенностей управления на основе предложенных выше критериев, и интерпретации полученных результатов, необходимо иметь в виду определенную условность проведения такого рода оценок в силу присутствия (в большей или меньшей степени) различий менталитета отдельных граждан внутри той или иной страны. Вместе с тем, мы согласны с известным антропологом в том, что использование количественных и качественных оценок этого сложного явления, пусть даже условных, все же значительно лучше, чем вообще полное отсутствие такого рада оценок.

Для характеристики национальных особенностей управления в России на основе критериев Г. Хофштеде была разработана специальная анкета, содержащая количественные и качественные характеристики особенностей принятия кадровых решений на российских предприятиях. В этих целях была использована пятиуровневая система количественных оценок, состоящая из следующих характеристик, анализируемых показателей: значительно ниже среднего; ниже среднего; средний уровень; выше среднего; значительно выше среднего. Качественная характеристика базировалась на совокупности экспертных оценок и их аргументации на основе примеров из исторического прошлого и современной практики управления в России, в т.ч. управления персоналом.

Вопрос 3. Россия в сравнении с другими странами.

Результаты исследования, основанные на использовании экспертных оценок руководителей и специалистов российских предприятий и организаций, показали, что Россия в соответствии со шкалой Г.Хофштеде может быть отнесена к группе стран с преимущественно коллективистскими наклонностями. Работники в этой стране часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении, в то время как в индивидуалистских странах в таких ситуациях принято больше полагаться на свои собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотивирующим фактором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.

Анализ также показал, что в России существует достаточно высокая «дистанция власти». Страны с высокой «дистанцией власти» признают существенные отличия в поведении людей внутри организации в зависимости от статуса и служебного положения. От работников, как правило, ожидают подчинения и, в ответ на это подчиненные обычно демонстрируют особое почитание своих руководителей. Звание и статус имеют большой вес. На переговоры в такие страны зарубежные организации предпочитают посылать (также и принимать) представителей, статус которых, по крайне мере, не ниже, чем у противоположной стороны.

Стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества также составляет существенную особенность российского менталитета. Подтверждением этому могут служить, например, во все времена провозглашаемая развернутая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия на перераспределение средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости. В странах, в которых отчетливо выражено стремление свести риск к минимуму, как правило, вырабатываются специальные механизмы, позволяющие минимизировать риск, например, множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. В таких странах может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. Население в этих странах обычно демонстрирует относительно низкий уровень трудовой мобильности, а система пожизненного найма является широко распространенной практикой.

На основе результатов экспертных оценок российских руководителей и специалистов национальные особенности управления в России в соответствии критериями Г.Хофштеде, были охаратктеризованы следующим образом (см. таблицу 10).

Таблица 10.

Характеристика национальных особенностей России

Основные критерии	Экспертная оценка
*Индивидуализм/коллективизм*	Преобладание коллективистских наклонностей (значительно выше средних значений – 88% опрошенных).
*Отношение к власти*	«Дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего уровня (92% опрошенных).
*Отношение к риску*	Сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму (75% опрошенных).
*Отношение к роли женщины в обществе*	Сохранение традиционного отношения к женщине в обществе и семье, хотя в отдельных сферах деятельности ее роль может проявляться существенным образом (например, в области образования, медицины). (Количественная оценка данного показателя не проводилась).

В таблице 11 приводятся отдельные аргументы и факты, характеризующие основные социально-культурные ценности и их влияние на особенности управления в России.

Таблица 11.

Основные социально-культурные ценности России: аргументы и факты

Критерии оценки	Оценка и ее аргументация
*Уровень коллективизма*	Подавляющее большинство опрошенных отметили высокий уровень коллективизма в России. Основные аргументы: · глубокие исторические корни: общины, колхозы; · долгие годы общественные интересы провозглашались выше, чем личные интересы; · констатируется высокая степень влияния коллектива на личность; · общество поощряет следование принятым в коллективе стандартам, яркие личности, индивидуальности, не вписывающиеся в определенный стандарт, зачастую не принимаются коллективом (особенно в некоммерческих организациях); · имеют место «коллективные переходы на другую работу» (переход руководителя на работу в другую организацию, часто сопровождается переходом вслед за ним наиболее преданной части руководимого им коллектива). Народная мудрость, пословицы и поговорки: «Не имей сто рублей, а имей сто друзей».
*Дистанция власти*	Практически единодушное мнение относительно высокой дистанции власти в России. Основные аргументы: · исторические корни: аристократия и кастовые деления, сословия; · частые войны в прошлом, требующие единоначалия и жесткой власти; · многочисленные примеры идеализации руководителей, терпимого к ним отношения до тех пор, пока те находятся у власти; · государственная и партийная номенклатура, льготы и привилегии; · внешние атрибуты власти: автомобили с личным шофером, кабинеты, отражающие могущество и власть; · выраженная ориентация на статус – на подсознательном уровне стремление продвинуться по службе, даже если оно не дает реальной власти и повышения в заработке; · единоличное принятие решений при видимости коллегиальности (обычно коллектив поддерживает и одобряет решение руководителя, открыто предлагать альтернативные решения не принято, общественная оценка такого поведения, как правило, отрицательная). Народная мудрость, пословицы и поговорки: Вот приедет барин – барин нас рассудит.
*Избежание неопределенности (отношение к риску)*	Исключительно высокий уровень избежания неопределенности Основные аргументы · в доперестроечный период систематическая государственная поддержка убыточных предприятий; · перераспределение доходов в пользу тех, кто работал неэффективно; · низкая трудовая мобильность. Материальное и моральное поощрение, тех, кто долгое время работает на одном и том же предприятии; · элементы системы пожизненного найма: выплаты за выслугу лет, в прежние времена – ведомственные квартиры, дома отдыха, детские сады, прочно и на долгие годы привязывающие работников к своим предприятиям; · высокий уровень скрытой безработицы, нежелание многих работников убыточных предприятий активно искать новое место работы, расставаться с прежним предприятием, несмотря на очевидность сокращения объема работ, спроса на продукцию или предоставляемые услуги. Вместе с тем, были отмечены отдельные противоречия, в частности, многочисленные нормы, законы и правила, призванные на законодательном уровне минимизировать риск. В то же время, во многих случаях происходит игнорирование законов на практике. Другое противоречие – выдвинутые на уровне общества положения о социальной защищенности, гарантий малообеспеченным гражданам, в то же время низкий уровень предоставляемых льгот и гарантий, имущественное расслоение общества, (существенная часть населения живет за чертой бедности). Народная мудрость, пословицы и поговорки: «Семь раз отмерь – один раз отрежь», «Лучше синица в руках, чем журавль в небе».

Результаты проведенного анализа позволяют сформулировать ряд принципиальных положений, касающихся национальных особенностей поведения и управления в России. В их числе:

· существенная дифференциация социально-культурных ценностей городского и сельского населения (данное различие существует и в других странах, хотя оно не так отчетливо выражено, как в России);

· различия в системе ценностей тех, кто приступил к активной трудовой деятельности «до перестройки» и в «послеперестроечный» период;

· глубокие исторические корни российской ментальности;

· ее крайне противоречивый характер.

Так, например, подавляющее большинство опрошенных руководителей и специалистов отнесли Россию к числу стран, которые стремятся с помощью жесткой регламентации, многочисленных законов и формальных правил контролировать развитие ситуации в обществе, в каждой конкретной организации. В то же время, справедливо было отмечено свойственное как на уровне многих предприятий и организаций, так и отдельных работников неуважительное отношение к законам и правилам, их игнорирование, а порой и сознательное нарушение на практике. Более того, некоторые руководители отметили, что одним из важнейших условий успешной работы является как раз умение обходить законодательно установленные нормы, предписания и правила работы.

Результаты анкетирования руководителей и специалистов на российских предприятиях, корреспондируются с результатами количественной оценки национальных особенностей России, полученной международным консультантом из Франции – Дэниел Боллингер. В частности, по результатам его исследования, проведенного в начале 90-х годов, Россия, на основе методологии Г.Хофштеде, была отнесена к группе стран с высокой «дистанцией власти». Показатель России по данному критерию составил 76 (как у Югославии, Индии, Греции, Субэкваториальной Африки и близко к Франции, ее показатель - 68). Для сравнения, в США этот показатель составил – 40, в Финляндии – 30. По результатам данного исследования 42% интервьюируемых руководителей тяготеют к авторитарному типу управления и 22% - к патерналистскому.

Среди обследованных руководителей отмечалась также большая тяга к поддержанию стабильности их настоящего служебного положения: 66% хотели бы продолжать руководящую работу в той же самой компании в течение ближайших пяти лет или до пенсии.

По мнению Д. Боллингер, это явилось также существенным аргументом в пользу отнесения России к числу стран с высокой степенью избежания неопределенности (риска), что подтвердилось результатами количественной оценки данного показателя. Он составил для России – 92 (один из самых высоких среди всех обследованных в различное время стран). К числу стран с высоким значением этого показателя относятся также такие страны как Япония, Португалия и Греция. В то время как, например, в Швеции и Дании значение этого показателя значительно ниже среднего уровня.

Показатель России по уровню индивидуализма составил 26 (соответственно, уровень коллективизма – 74, т.е. значительно выше среднего). В США, для сравнения, уровень индивидуализма составляет 90 – явное преобладание индивидуалистских наклонностей. К числу стран с ярко выраженными индивидуалистскими наклонностями, наряду с США, относятся такие страны, как Великобритания, Австрия, Дания и Нидерланды. Примерами коллективистских стран являются Япония, Пакистан, Колумбия.

Г. Хофштеде обратил внимание на высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма в обществе и показателем валового национального продукта на душу населения. Так, индивидуалистские страны (США и многие другие западные страны) характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями валового национального продукта на душу населения, коллективистские – относительно низкими. Есть исключения из данного правила, например, Япония. Россия же исключением из данного правила, скорее всего, не является.

Особое значение имеет сравнительный анализ национальных особенностей управления в России и в США, поскольку многие теории управления родились именно в этой стране, (как например, теории мотивации, лидерства).

Ниже приводятся сравнительные характеристики национальных особенностей России и США. Данные характеристики могли бы быть учтены при принятии решения о целесообразности использования отдельных направлений американского опыта в российской практике управления. Эта информация могла бы быть полезной и с точки зрения обеспечения условий, необходимых для его реализации. Для России сравнительный анализ российских и американских ценностей важен еще и потому, что в предыдущие годы достаточно активно развивалось российско-американское сотрудничество. В Москве в настоящее время насчитывается несколько тысяч иностранных и совместных предприятий, подавляющее большинство которых – американские предприятия. Сравнительные характеристики национальных особенностей России и США показаны в таблице 12.

Таблица 12.

Сравнительные характеристики национальных особенностей России и США

Основные характеристики	Россия (по результатам обследования Д. Боллингера)	США (по результатам обследования Г.Хофштеде)
Уровень индивидуализма	26	90
Дистанция власти	76	40
Избежание риска	92	45

Таким образом, налицо существенные отличия национальной культуры России и США по всем трем показателям. Есть, однако, и определенные сходства между российской и американской культурой. В пользу концепции американского менеджмента выступает целая система веских аргументов. У России и США удивительное социальное, историческое и этнографическое сходство: колоссальные территории, которые пришлось осваивать, этническая неоднородность русских и американцев.

Много общего отмечается у России и Японии. Как и Россия, Япония в соответствии с упомянутой выше классификацией, принадлежит к числу стран с высоким уровнем коллективизма и избежания неопределенности. Отмечается также высокая дистанция власти в этой стране. Большинство элементов японской системы управления разумны, логически обоснованы и могут быть весьма успешно применены в практике российского менеджмента после определенной модификации. Территориальная близость наших стран делает перенос элементов опыта Японии еще более привлекательным.

В таблице 13 установлены также определенные сходства по отдельным критериям России с другими странами, среди которых немало восточных стран.

Таблица 13.

Сходство национальных ценностей России с другими странами

	*Основные характеристики*	Россия (по результатам обследования Д. Боллингера)	Другие страны, сходные по данному значению показателя с Россией (по результатам обследования Г. Хофштеде
1.	*Уровень индивидуализма*	Значительно ниже среднего (26)	Корея (17), Тайвань (16), Сальвадор (18), Чили (18), Югославия (20), Мексика (24), Португалия (23), Филиппины (26), Греция (27), Турция (28), Бразилия (29)
2.	*Дистанция власти*	Значительно выше среднего (76)	Панама (98), Гватемала (99), Мексика (94), Югославия (85), Бразилия (77), Колумбия (72)
3.	*Избежание риска*	Значительно выше среднего (92)	Панама (98), Югославия (86), Португалия (98), Мексика (90), Перу (87), Чили (82)

Признавая важность оценок культурных ценностей и менталитета гражданами собственной страны, специалисты-антропологи, вместе с тем, придавали особое значение экспертным оценкам иностранцев, приехавших в эту страну. Для коренных жителей многие вещи становятся привычными. Они часто не думают, почему они поступают именно так, а не иначе. Люде же, которые приехали жить и работать в другую страну, как правило, более отчетливо отмечают все сходства и отличия в чужой стране, особенно по сравнению с их собственной страной.

Поэтому для полноты характеристики России мы приведем ниже обобщенный анализ различных исследований, точек зрения и оценок иностранцев, работающих в разное время в России или имеющих деловые отношения с российскими партнерами по бизнесу.

При этом были использованы как доводы, аргументы и факты, опубликованные в печати за 1996 – 2001 год, так и результаты проведенного автором опроса ряда иностранных специалистов, работающих в Москве (в основном это американцы, занимавшиеся вопросами набора персонала для иностранных компаний и организацией его обучения, консультационными услугами в области управления персоналом).

Среди непосредственно имеющих отношение к работе положительных особенностей россиян (данные оценки касаются главным образом людей до 40 лет), по мнению американцев, например, можно назвать такие особенности, как достаточно развитый предпринимательский дух, стремление к успеху, энергичность, независимость, умение хорошо чувствовать ситуацию и адаптироваться в условиях ее изменений. Последнее качество крайне высоко ценится в условиях рыночных отношений при постоянно изменяющихся условиях производства и хозяйствования.

В то же время, американцы отметили, что, по их мнению, у многих российских руководителей имеется дефицит знаний и навыков в области управления (при этом был отмечен высокий уровень знаний в области технических дисциплин), проявляется слабое знание законов на практике, отсутствие твердой уверенности в завтрашнем дне, медленное внедрение инноваций.

По мнению немецких специалистов, моральные ценности, определяющие предпринимательскую деятельность в России - это готовность к компромиссу, интуиция, антистрессовая устойчивость. Российский партнер ожидает стабильности в контактах. В России «встречают по одежке…» (т.е. важен достойный внешний вид); учитывается психологические особенности партнера (уверенность, открытость, умение слушать); уделяется большое внимание рекомендациям. Считается, что в России, в основном, бизнес строится на личных отношениях. Установление личных контактов способствует доверию. Вместе с тем, со стороны немецких предпринимателей, были продемонстрированы тревожные ожидания, связанные с Россией. Высказывались опасения по поводу возможности невыполнения обязательств российской стороной; слабой правовой базы; нестабильности политической ситуации; криминализацией общества; неизвестности (недостаточность информации); эксплуатация партнера, требования от него игры по чужим правилам, отличия в понимании этики и морали.

Представляет также интерес, проведенная американскими специалистами, сравнительная оценка системы управленческих стандартов и ценностей, сложившихся в настоящее время в России и США. На наш взгляд, она далеко не бесспорна, хотя над отдельными фактами можно было бы серьезно задуматься. Итак, по оценке американских специалистов, приоритеты ценностей в российском и американском менеджменте расставлены, как показано в таблице 14, неодинаковым образом.

Таблица 14.

США и Россия: иерархия управленческих ценностей

Россия	США
1 место – забота руководителей о самих себе, своем личном благополучии	1 место – забота о потребителях, клиентах
2 место – забота о работниках	2 место – забота об акционерах
3 место – забота об акционерах	3 место – забота о работниках
4 место – забота о потребителях, клиентах	4 место – забота руководителей о самих себе, о своем личном благополучии

К числу других особенностей, отмеченных работающими в России иностранцами, можно отнести также особенности, связанные с продвижением персонала, отношением к конкуренции среди сотрудников компании, «временные» характеристики национальной культуры. Некоторые их этих оценок приведены в таблице 15.

Таблица 15.

Национально-культурные отличия России и США

Критерии	Россия	США
*Нормы и правила*	Нормы существуют, но на практике часты случаи их нарушения.	Соблюдение норм, жесткие санкции за их нарушение.
*Лидерство*	Руководителю позволено то, что не позволено подчиненным.	Собственный пример руководителя – основа для подражания.
*Конкуренция*	Не принято конкурировать с коллегами.	Поощряется конкуренция среди работников.
*Отношение ко времени*	Время не ценится как важнейший ресурс (один из наиболее частых ответов, которые иностранцы слышали в нашей стране – «завтра»), отсутствие пунктуальности Сроки выполнения договоров и заданий зачастую не соблюдаются. Текущей оценке работы не придается должного значения (аттестация, как правило, раз в 2 – 5 лет).	Время ценится, как важнейший ресурс. Каждые 6 месяцев, не реже чем раз в году, серьезная оценка работы персонала, продвижение по службе, прибавка зарплаты (для сравнения, в Японии нужно, как правило, 8-10 лет, чтобы компания признала успехи работника и отметила их продвижением по службе, существенной прибавкой в заработке, переводом в категорию «постоянных работников»).
*Отношение к творчеству и инициативе*	Высоко ценится лояльность к руководству, особенно в бюджетных организациях; в коммерческих организациях инициатива постепенно становится все более востребованным качеством.	Поощряется инициатива, творчество, внесение предложений.

Зарубежными специалистами подмечены также существенные отличия ведения деловых переговоров представителями российской стороны. Необходимость учитывать национальные стили ведения переговоров, которые формируются на основе национальных культур и традиций их участников отмечается многими учеными и практиками. Знания в этой области помогают правильно оценить ход и результаты переговоров. Только один пример из практики ведения переговоров: специалисты подсчитали, что в ходе 30-минутных переговоров представители бразильской стороны в среднем говорили «нет» 83 раза, североамериканцы – 9 раз, а японцы – только 5 раз. Что думают иностранцы о российских особенностях ведения переговоров? Вот результаты одного из исследований, проведенного зарубежными специалистами. Сравнив поведение в процессе переговоров русских и американцев, они пришли к следующему выводу: американцы стараются больше полагаться на факты, цифры, расчеты; представители же российской стороны часто строят свои доводы на рассуждениях. Россияне недостаточно внимания уделяют подготовке переговоров, выяснению потребностей и интересов другой стороны. К тому же, российская сторона обычно делает мало уступок в процессе переговоров, рассматривая их как проявление слабости. Наконец, по мнению иностранных партнеров, россияне имеют обыкновение не соблюдать регламент при проведении переговоров.

Немецкие специалисты отмечают, что в условиях ситуации реформ и нововведений в России при проведении переговоров и заключении сделок существует большая вероятность риска (хотя перспектива большой прибыли отчасти смягчает этот риск). Подчеркиваются также существенные различия ценностей представителей старшего и более молодого поколения российских граждан. (последние представляют уже чаще всего альтернативную экономику, ориентированную на западные стандарты). Немецкие специалисты обращают также внимание на неоднородность интересов различных групп участников деловых переговоров с российской стороны. Престиж, хорошая репутация, прибыль и другие интересы могут быть представлены у различных групп в неодинаковой степени. К числу других особенностей ведения деловых переговоров с представителями российской стороны были отнесены такие как: «русские партнеры при переговорах нередко руководствуются эмоциями, в отличие от западных, стиль которых характеризуется большей организованностью, точностью, деловитостью». Отмечается также, что россияне нередко уклоняются от обсуждения и решения проблем в конкретной форме, отсрочка принятия решений применяется ими иногда как стратегия выигрывания времени. Часто, по мнению немецкой стороны, русскоязычные партнеры сами не знают, какое решение будет принято той или иной вышестоящей инстанцией. Обращается также внимание на важность установления личных контактов непосредственно с лицом, обладающим достаточными полномочиями для принятия решения и ответственностью за выполнение принятых договоренностей.

Таким образом, национальные особенности страны существенным образом предопределяют специфику всей системы ведения бизнеса и управления в данной стране. В первую очередь это касается особенностей принятия непосредственно кадровых решений.

Вопрос 4. Национальные особенности и управление персоналом – выводы для практики.

Ниже будут сделаны отдельные обобщения и предположения, касающиеся российских культурологических особенностей решения кадровых проблем (формирования стратегии и кадровой политики организации, тактики набора и отбора персонала, его мотивации, оценки деятельности, планирования карьеры).

Оценить национальные особенности теории и практики управления человеческими ресурсами в России представляется делом достаточно сложным. Главная причина этого заключается в том, что на многих предприятиях по сей день отсутствует четко сформулированная стратегия и политика управления персоналом. Длительное время направления этой работы осуществлялись стихийно и непродуманно. К тому же, стратегия и кадровая политика во многих случаях не были формализованы, что также существенно осложняет их анализ. Тем не менее, некоторые выводы в этой области, на наш взгляд, все-таки можно было бы сделать. Основные соображения автора по данному вопросу и их аргументация приводятся в таблице 16.

Таблица 16.

Особенности управления персоналом в России

Направление работы	Характерные особенности
*Практика принятия кадровых решений*	Отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия эффективных решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений. Преобладание волевых решений, основанных на интуиции. Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений.
*Стратегическое планирование*	Миссия компании зачастую не осмыслена, отсутствует четкая линия стратегии и кадровой политики, нет увязки ее с целями и задачами работы предприятий в целом. Концентрация внимания преимущественно на текущих оперативных вопросах.
*Отношения занятости*	Ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность.
*Практика подбора*	Политика в области набора и отбора часто не формализована. Решение в большинстве случаев принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя. Высоко ценится лояльность к руководству и коллективистские наклонности.
*Продвижение и карьера*	Формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий на большинстве предприятий четко не установлены. Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки.
*Проектирование работ. Регламентация труда*	Наличие большого количества правил, норм и предписаний, в то время как и работники часто живут и работают на основе неписанных правил, стихийно складывающихся в каждой организации, поэтому очень велика роль сложившейся в организации корпоративной культуры.
*Оценка работы персонала и его стимулирование*	Оценка и стимулирование во многих случаях построены на результатах работы коллектива. На протяжении длительного времени преобладание уравнительных тенденций в оплате труда.
*Мотивация*	Ощущение гарантий занятости, стабильности принадлежности к коллективу высоко ценятся. Зачастую, они даже берут верх над желанием рисковать в поисках более высокого заработка, но менее стабильных условий оплаты и занятости.
*Взаимодействие*	Многие работники предпочитают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного взаимодействия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован неудовлетворительно

Необходимо также принимать во внимание, что российские граждане, отправляющиеся работать в другую страну, также как и иностранцы, приехавшие на работу в Россию, как правило, сталкиваются с проблемой так называемого “культурного шока”. Смысл этого явления состоит в том, большинство людей испытывают состояние шока, сталкиваясь с национальной культурой других стран (данное состояние иностранцев, прибывших в другую страну, уже было описано в общих чертах в курсе организационное поведение”). Здесь мы коснемся данной проблемы относительно адаптации иностранцев в компании. Обычно она продолжается 4 – 6 месяцев и состоит из следующих основных этапов:

I. Все кажется новым и интересным, настрой оптимистический.

II. Появляются сложности в общении. Сказываются языковые барьеры.

III. Возникает чувство разочарования. Настроение угнетенное.

IV. Происходит адаптация к новой культуре. Наступает понимание того, что действительно важно, а что нет, как правильно вести себя в различных ситуациях.

Данное обстоятельство необходимо принимать во внимание при разработке дополнительных мер поддержки работников, прибывших на работу в другую страну. Это обстоятельство необходимо также принимать во внимании при проведении оценки их работы впервые месяцы пребывания в другой стране. Полезным было бы иметь специальные брошюры с описанием обычаев и правил поведения в данной стране, и в компании в частности. Весьма полезным также является проведение специального тренинга.

Кейс 1.

Ошибка, которая дорого стоила

В 80-е годы сборная Сан-Франциско четыре раза выигрывала суперкубок США. Команда была лучшей среди профессионалов и провозглашена «командой десятилетия». Одна из причин этого успеха — система отбора игроков, которую отработал человек, считавшийся мастером в искусстве выбирать из массы кандидатов потенциальных чемпионов — главный тренер сборной команды Сан-Франциско по футболу Тони Раззано.

Система Тони Раззано. была проста и не представляла собой ничего особенного; она подтвердила свою эффективность после того, как главный тренер допустил ошибку в выборе центрального нападающего, поставив на его место Джима Миллера.

Во время отборочной тренировки на пустом стадионе Раззано увидел, как Миллер совершил подряд десять рывков к воротам противника, раз за разом пушечным ударом отправляя мяч в сетку ворот. Затем он проделал еще десять выходов, сняв бутсы, — и мяч еще десять раз подряд побывал в воротах, несмотря на все усилия вратаря и защитников. Миллер выглядел настоящим суперменом. Раззано, основываясь на результатах Миллера в тот день, рекомендовал его в качестве центрального нападающего команды, и с ним был заключен контракт. «Мне казалось, что это безошибочный выбор», — говорил Раззано позже. Но столкнувшись на настоящем игровом поле с реальностью — рев трибун, ветер, грубая игра соперников и постоянный, жесткий прессинг защитников, Джим Миллер явно не мог справиться с таким напряжением. После трех неудачных игровых сезонов контракт с ним был расторгнут. Этот случай стал переломным моментом для Тони Раззано. Единственный раз он отступил от своих принципов, и команда дорого заплатила за это.

После ухода Миллера при выборе ключевых игроков Раззано настаивал на том, чтобы тренеры наблюдали за кандидатами в игре на протяжении как минимум 200 матчей. «Когда ты посмотрел игрока в стольких играх, ты хорошо знаешь, что он может и чего не может», — говорил Раззано.

Другие команды Национальной футбольной лиги США обычно отбирали новых игроков непосредственно на показательных тренировках, куда ежегодно

приглашались кандидаты со всей страны. Эти спортсмены демонстрировали по заданию тренеров свою силу в элементарных упражнениях вроде бега на средние дистанции, отжиманий, прыжков в высоту и ударов по воротам. Но стадион оставался пустым. Когда Тони Раззано говорил «двести матчей», он имел в виду реальные показатели в различных ситуациях реальной жизни.

Вопросы для обсуждения:

1. .В чем состояла политика отбора персонала главного тренера сборной команды Сан-Франциско по футболу Тони Раззано? Чем она отличалась от практики отбора игроков в другие команды Национальной футбольной лиги США

2. Какую ошибку допустил Тони Раззано, пригласив в команду Миллера? Встречались ли в Вашей практике подобного рода ошибки?

3. Какие еще ошибки и предубеждения при отборе персонала Вам известны?

4. Какую роль в предупреждении подобного рода ошибок играет формализованная кадровая политика организации (HR Policies and Procedures)?

Кейс 2.

Практика принятия кадровых решений

Александр Петрович в прошлом месяце был назначен директором по кадрам деревообрабатывающего комбината “Комфорт”. Предприятие в целом, по его мнению, работало вполне успешно. Однако его предшественник, бывший директор комбината, Дмитрий Николаевич, перед уходом сказал ему, что его в последнее время не удовлетворяло, как было организовано управление персоналом. Принятие решений происходило непродуманно. Не в полной мере использовались имеющиеся в этой области резервы и возможности.

В первый месяц Александр Петрович решил не принимать никаких принципиальных решений в данной области. Он начал с тщательного анализа действующей практики управления персоналом и принимаемых в этой области решений.

Он изучил имеющуюся информацию, побеседовал с менеджерами и рядовыми работниками, а затем сделал необходимые записи.

Вот некоторые выдержки из его дневника:

1. В кадровой службе комбината работает 4 человека. Руководитель службы Елена Сергеевна направляла и координировала работу службы. Она же занималась непосредственно набором персонала, так как данная функция считалась в организации очень важной.

Она отрицательно относилась к различным рекомендациям по поводу набора и отбора персонала, вопросникам для проведения интервью. Считала, что набор - это процесс творческий. Он не подлежит формализации. В прошлом Елена Сергеевна работала в кадровой службе отраслевого министерства. Она очень гордилась этим, считая, что у нее большой жизненный опыт, хорошая интуиция, К тому же в министерстве она научилась принимать решения оперативно. Когда открывалась вакансия, она довольно быстро находила кандидатуру, использую свои старые связи. Она никогда не прибегала к услугам кадровых агентств, поиску кандидатов посредством объявлений в газете. Елена Сергеевна говорила: придет толпа народу, а толку никакого, выбрать не из кого. Обычно она принимала решения сразу, просматривая одного, минимум двух кандидатов. Если кандидат ей нравился, сразу делала предложение занять рабочее место. Считала, пусть покажет себя в деле. Если, не подойдет, можно будет безболезненно уволить в период испытательного срока. Что, она часто и делала. В целом до 50% принятых ею работников, увольнялись в первый год работы, как по инициативе администрации, так и по инициативе самих работников.

Сокращение персонала. Не было экономического обоснования размера сокращения персонала. Основным критерием отбора претендентов был стаж работы на данном предприятии. Поэтому в основном были уволены те, кто пришли работать в организацию в последние 2 года, а среди них были квалифицированные специалисты, и даже те, кто прошел обучение за счет средств организации. Работникам выплатили выходное пособие и дополнительные компенсации в зависимости от стажа работы (данный порядок был предусмотрен в коллективном договоре организации и очевидно это был основной аргумент при установлении стажа работы до 2-х лет в качестве определяющего критерия для отбора претендентов на сокращение персонала). Самое непонятное заключалось в том, что спустя 3 месяца комбинат успешно вышел из кризисного положения, объем производства увеличился, и вновь был объявлен набор на ранее сокращаемые вакансии.

Несмотря на очевидные просчеты в работе в целом Елену Сергеевну уважали, претензий к ее работе со стороны коллектива не было.

2. Другое положение было с Иваном Тихоновичем. Он занимался организацией оплаты. Его упрекали в чрезмерном субъективизме при обосновании уровня заработной платы. Работникам одних подразделений он платил заработную плату значительно выше, чем на аналогичных предприятиях отрасли данного региона, другим меньше. Еще более субъективный подход наблюдался при определении соотношений в оплате внутри организации. Иван Тихонович никогда не мог четко объяснить персоналу, почему именно так, а не по-другому. Особое недовольство персонала вызывало распределение премиальных выплат. Складывалось мнение, что у него есть личные симпатии. Обычно он делал предпочтения тем или иным сотрудникам. А если вдруг возникал конфликт, всегда находил аргументы для объяснения, акцентируя внимание только на положительных качествах этих сотрудников, явно игнорируя отрицательные. Спорить с ним было невозможно.

3. Третий сотрудник отдела – Татьяна Павловна, занималась вопросами обучения персонала. В прошлом году она организовала специальные тренинги с отрывом от производства для специалистов и менеджеров, тренинги по искусству продаж для торговых представителей. На протяжении последних 3 лет комбинат посылал своих сотрудников на тренинги в одну и ту же тренинговую компанию. Александр Петрович, поинтересовался у Татьяны Павловны, почему все сотрудники направлялись именно в эту компанию? Есть ли на рынке образовательных услуг другие тренинговые компании? Чем та компания, с которой сотрудничаем мы, лучше других тренинговых компаний. Татьяна Павловна не могла четко ответить на все поставленные вопросы. Единственным аргументом было то, что тренинговая компания, с которой сотрудничает комбинат – это надежная проверенная компания, Она хорошо знакома с ее руководителем (это ее сосед по даче). Он очень грамотный человек , никогда раньше нас не подводил. К тому же сотрудники комбината ей говорили, что обучением вполне довольны.

4. Четвертый сотрудник – Эльвира Леопольдовна – женщина пенсионного возраста занималась вопросами оформления, хранения и обновления кадровой документации. Она собственно никаких решений не принимала. В целом с работой успешно справлялась. Проведенная в марте прошлого года проверка Росструдинспекции показала, что кадровое делопроизводство организовано на хорошем уровне. С точки зрения организации кадрового учета в настоящее время Эльвира Леопольдовна была вполне приемлемой кандидатурой, однако, с точки зрения перспектив развития предприятия, внедрения автоматизированных систем управления, в том числе информационного обеспечения кадрового менеджмента, в будущем надо будет серьезно думать о повышении ее квалификации или о ее замене другим сотрудником.

Вопросы для обсуждения:

1. Дайте общую характеристику практики принятия кадровых решений на данном предприятии?

2. В чем сходство и отличия подходов к принятия решению сотрудников кадровой службы комбината?

3. В каком направлении следует совершенствовать действующую на комбинате практику управления персоналом?

Раздел II. Привлечение персонала. Регулирование занятости

Тема 4. Набор персонала

Содержание темы:

1. Введение. Цели изучения.

2. Основные этапы привлечения персонала.

3. Критерии эффективности привлечения персонала.

4. Зачем нужны работники и какие?

5. Источники набора кандидатов.

6. Кадровые агентства.

7. Объявления о приеме на работу.

Введение. Цели изучения.

Деятельность любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Цели изучения:

· научиться разрабатывать политику набора персонала;

· научиться составлять должностные инструкции;

· уметь формулировать необходимые требования к кандидатам;

· понимать достоинства и недостатки различных источников набора кандидатов;

· знать основные принципы привлечения кандидатов.

Вопрос 1. Основные этапы привлечения персонала.

Принятие решений в области привлечения и отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. В то время как ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся организации в целом и отдельным работникам.

В данном параграфе мы попытались рассмотреть проблему набора и отбора персонала с позиций оптимизации принимаемых в этой области решений. Это предполагает необходимость классификации последовательных шагов и этапов решения данной проблемы, выбор критериев оценки кандидатов, установление их приоритетов при анализе всех имеющихся у предприятия в данной области вариантов и возможностей.

В организации, которая профессионально подходит к управлению человеческими ресурсами, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющие вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач, см. рис. 7.

Рис. 7. Набор и отбор персонала: основные этапы

При этом, все многообразие возможных решений может быть условно классифицировано, в зависимости от сферы их принятия, на несколько относительно самостоятельных направлений, см. таблицу 17.

Таблица 17.

Сфера принятия решений при заполнении имеющихся в организации вакансий

	Основные вопросы, подлежащие решению	Содержание кадровых решений
1	Зачем нужны работники и какие?	Определение стратегии и политики набора и отбора персонала. Формулирование требований к кандидату. Описание и спецификация работы.
2	Сколько?	Планирование потребностей в персонале.
3	Где взять?	Обоснование источников выбора.
4	Как привлечь?	Размещение и формы представления информации о вакансиях. Варианты рекламы.
5	Как отобрать?	Предварительный отбор кандидатов. Интервьюирование. Тестирование.
6	Как помочь кандидату сделать окончательный выбор?	Предложение занять рабочее место. Реакция на контрпредложение. Проверка рекомендаций.
7	Как помочь работникам начать трудовую деятельность на новом месте работы?	Адаптация на новом месте работы.

По каждому выше перечисленному вопросу существует множество вариантов его решения, что делает принятие решений в этой области весьма сложным. Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно, в первую очередь, четко определить критерии оценки различных вариантов.

Вопрос 2. Критерии эффективности привлечения персонала.

Прежде всего, мы хотели бы сформулировать общие критерии оценки эффективности принимаемых в данной области решений.

Такими основными критериями могут являться:

· соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от: содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем; особенностей организационной культуры данной организации;

· соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, т.к. открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца, и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии);

· затраты на осуществление набора и отбора кандидатов.

Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает неодинаковые затраты. Например, используя внутренние источники набора персонала (продвижение сотрудников на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при наборе, как правило, не требуется. Бесплатно можно также пользоваться услугами государственной службы занятости, в то время как некоторые частные рекрутинговые агентства могут потребовать за подбор одного подходящего кандидата 25 - 30% его годовой заработной платы. Возможность и желание организации оплачивать такого рода дорогостоящие услуги, оказывает решающее влияние на принятие окончательного решения.

Все перечисленные выше критерии, безусловно, важны для принятия решений в области подбора персонала. Но среди них особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это, в конечном итоге, и является конечной целью подбора – подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами. На практике обеспечить полное соответствие бывает достаточно трудно. Гипотетически, данный вариант может быть осуществлен, однако, для этого надо будет просмотреть огромное число кандидатов, а это потребует значительных затрат средств и времени. В реальной жизни приходится делать ряд уступок, выбирая наиболее приемлемый (оптимальный в данных условиях) вариант решения проблемы. При этом критерий максимального соответствия требований работы и характеристики работника в большинстве случаев, на наш взгляд, должен быть приоритетным.

Вопрос 3. Зачем нужны работники и какие?

Требования к работнику непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Потому не может быть плохого или хорошего кандидата вообще, может быть хороший или плохой кандидат относительно требований, которые к нему предъявляются на конкретном рабочем месте. Профессиональный подход к определению требований, как уже отмечалось выше, будут выступать в качестве критериев отбора, которые предъявляются к претенденту на свободную вакансию, предполагает составление специального документа («спецификации работы»). В одних случаях требования к работнику могут выступать в качестве самостоятельного документа. В других - они являются частью должностных инструкций (документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия и ответственность работника, отношения подчиненности внутри компании и связи за ее пределами, а также стандарты исполнения работы). Значительным преимуществом второго подхода является то, что в этом случае содержание работы и требования к ее исполнителю неразрывны.

Составленные на основе должностных обязанностей требования к кандидату должны отвечать на два основных вопроса. Первый - какой кандидат и зачем нам нужен. Второй - какие его качества и характеристики необходимо будет оценить в ходе интервью и тестирования, с тем, чтобы потом правильно сделать окончательный выбор.

При определении требований к будущему кандидату важно учитывать ряд обстоятельств, облегчающих поиск кандидатов и принятие заключительного решения. А именно, требования к кандидатам должны:

· иметь непосредственное отношение к работе;

· быть четко сформулированными;

· быть легко измеримыми;

· не являться дискриминационными.

Представляется, что все многообразие требований к будущему кандидату при приеме на работу может быть условно разделено на несколько групп (см. таблицу 18).

Таблица 18.

Основные требования к кандидатам при приеме на работу

№	*Требования (критерии отбора)*	*Содержание*
1	Знания и навыки	Образование. Переподготовка и повышение квалификации Стаж работы в данной области.
2	Способности	Физические способности (скорость реакции, быстрота движений, координация движений, острота зрения и др.); Умственные способности (память, словарный запас и др.)
3	Личностные качества	Готовность и умение работать в команде, общительность, целеустремленность, искренность, уверенность в себе, честолюбие и др.
4	Интересы и потребности	Увлечения, семейное положение, карьерные ожидания
5	Дополнительные требования и пожелания к кандидату	Наличие жилья, личного транспорта и др.

В свою очередь все перечисленные выше требования, связанные с характером выполнения работы, также могут быть условно разделены в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. В соответствии с этим могут быть выделены следующие группы требований к кандидатам:

· необходимые;

· желательные;

· несовместимые с выполнением данной деятельности (ограничения).

Так, примером необходимого требования при приеме на работу к инструктору по обучению вождению автомобиля может служить наличие официально подтвержденного стажа вождения автомобиля - не менее трех лет с момента выдачи водительского удостоверения. Наличие собственного автомобиля при прочих равных условиях может выступать в качестве желательного фактора, учитываемого при приеме на работу. В качестве фактора, несовместимого с выполнением данной работы, может, в частности, служить заболевание хроническим алкоголизмом. Препятствием для занятия ряда позиций, связанных с материальной ответственностью за сохранность вверенных работнику ценностей может являться наличие судимости в прошлом.

Проведенный автором выборочный анализ заказов работодателей, направленных в местные отделения государственной службы занятости и в частные агентства по подбору персонала показал, что на практике организации, формируя требования к кандидатам и критерии их отбора, как правило, придерживаются двух основных подходов.

Первый подход заключается в том, что наличие у работника ряда выдающихся качеств и характеристик может компенсировать отсутствие у него при приеме на работу ряда других качеств. Например, если кандидат показал блестящие знания в области бухгалтерского учета, но слабо знает некоторые программы работы на компьютере, организация может принять такого кандидата на работу, одновременно предоставив ему возможность повысить квалификацию в области использования современных компьютерных технологий. Компании, которые следуют данной стратегии при подборе кадров, как правило, концентрируют свое внимание больше на определении желательных качеств кандидата, нежели на установлении жестких критериев при их отборе. Данный подход является достаточно гибким и предоставляет большую свободу при принятии решений в процессе отбора кандидатов.

Второй подход является относительно более жестким. Он исходит из того, что все установленные организацией требования являются критическими для успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств, другими не допускается. При таком подходе кандидаты, не отвечающие хотя бы одному из перечисленных критериев, могут быть либо сразу, либо на любой стадии отбора исключены из числа претендентов на имеющуюся вакансию.

Таким образом, выбор критериев отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности работы в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

В последнее время все большую популярность при наборе персонала завоевывает подход к определению требований к будущим кандидатам через ключевые компетенции. При этом наиболее часто речь идет об управленческих компетенциях.

Под управленческими компетенциями мы понимаем знание, навык, или поведение, критические для достижения стратегических результатов работы организации.

Все управленческие компетенции могут быть условно разделены на 3 группы.

Подход к привлечению и развитию персонала через ключевые компетенции успешно используют многие иностранные и российские компании (например, объединение “Северсталь”).

По результатам обследования, проведенного кадровым агентством Kelly Services, наиболее востребованными в последнее время компетенциями являются следующие компетенции:

· Лидерство;

· Творческое мышление;

· Понимание бизнеса;

· Аналитическое и концептуальное мышление;

· Мотивирование и развитие подчиненных;

· Ориентация на качество и результат;

· Гибкость и адаптивность.

Причем, если говорить о соотношении технических и личностных компетенций, по мнению известного зарубежного исследователя Голмана, чем выше позиция руководителя, тем большее значение для его успешной деятельности начинают приобретать не столько специальные знания в конкретной области, сколько его личностные компетенции и эмоциональный интеллект (Emotional Intelligence - EI).

Второй этап принятия решения при укомплектовании штатов организации связан с определением необходимого количества работников, которых организация собирается принять. Технология определения потребности в персонале достаточно подробно освещается в литературе. И с точки зрения принятия кадровых решений данное направление работы, как правило, не представляет особой сложности. Существуют различные методы и формулы расчета потребности в персонале применительно к конкретным отраслям и сферам деятельности. Задача работников кадровой службы выбрать наиболее подходящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы организации, технологии и характере производства (тип производства, сезонность, уровень механизации и др.). Например, в индустрии гостеприимства во внимание будет приниматься сезонность и другие специфические факторы, определяющие спрос на услуги гостиниц, отелей и ресторанов.

Вопрос 4. Источники набора кандидатов.

Гораздо труднее ответить на вопрос: где взять необходимых кандидатов, какому из имеющихся источников набора персонала следует отдать предпочтение.

В процессе поиска кандидатов существует в основном два альтернативных источника набора. Первый - поискать кандидатов внутри компании. Второй - заполнить вакансии работниками со стороны. Положительные и отрицательные моменты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора приведены в таблице 19.

Тщательный их анализ послужит основой выбора наиболее рационального решения.

Таблица 19.

Источники набора: достоинства и недостатки

Источники

Достоинства

Недостатки

Внутренние

· Повышает лояльность работников к организации.

· Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицательных сторон кандидата.

· Как правило, дешевле, чем набор со стороны.

· Создает конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут на вышестоящую должность, и тем, кто нет, но хотел этого.

· Укрепление одного подразделения может привести к ухудшению работы другого подразделения.

Внешние

· Приносят «свежую струю» и новые идеи в организацию.

· Позволяют использовать положительный опыт других организаций.

· Иногда взять человека со стороны может быть дешевле, чем обучить своего сотрудника.

· Может служить в качестве рекламы компании.

· Существует вероятность ошибки при подборе, т.к. не очень хорошо знаем кандидата.

· Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвигаться внутри компании.

· Адаптация к работе на новом месте требует, как правило, больше времени, чем для тех, кто уже работает в организации.

Внутренние источники набора во многих случаях являются более предпочтительными (особенно если менеджеры заранее осведомлены об их возможных недостатках и знают, как их устранить). С точки зрения соответствия упомянутым выше критериям внутренние источники набора являются: во-первых, менее рискованными. Их можно рассматривать как более надежные средства определения соответствия требований работы и возможностей кандидата, т.к. за время работы в организации мы уже его хорошо узнали.

Во-вторых, внутренние источники набора позволяют решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации.

В-третьих, для большинства организаций подобрать работника внутри организации обходится дешевле, чем взять его со стороны.

В-четвертых, забота о продвижении и карьерном росте сотрудников повышает их удовлетворенность и лояльность к руководству организации.

Внешние источники набора рекомендуется использовать, когда нет подходящего кандидата внутри организации, или переобучение его требует значительных средств и времени, либо, когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации «свежими силами» и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии по фонду заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия. В западных фирмах значительное распространение также получила практика так называемой «охоты за головами». В ее основу положена идея о том, что лучшие кандидаты – это не те, кто ищет работу в какой-либо другой форме, а те, кто успешно работает и не думает о переходе на работу в другую организацию.

Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью. Наиболее часто используемые источники набора персонала со стороны приведены в таблице 20.

Вопрос 5. Кадровые агентства.

При использовании внешних источников набора персонала особые риски связаны с выбором частных агентств по подбору персонала. Для минимизации рисков необходимо проводить тщательный отбор партнеров среди кадровых агентств. Сейчас в России действует около 1000 кадровых агентств, 400 из которых – в Москве, 100 – в Петербурге, остальные в других регионах.

Нами предлагается использовать следующие критерии оценки предоставляемых ими услуг:

· обеспечивает ли данное агентство набор необходимого числа кандидатов (например, каков его банк данных);

· насколько качество предоставляемых агентством кандидатов отвечает предъявляемым к ним требованиям;

· как быстро агентство гарантирует выполнение заказа;

· сколько стоят услуги (какова цена, запрашиваемая агентством за выполнение заказа).

Таблица 20.

Внешние источники набора персонала

Источники набора	Достоинства	Ограничения и риски	Рациональная сфера применения
*Местная газета*	Быстрота (выходит, как правило, ежедневно)	Слишком широкий охват кандидатов Региональные ограничения (обращение главным образом к местным кандидатам).	Хороший способ для набора конторских служащих и административных служащих низшего звена.
*Журналы*	Обычно читают заинтересованные специалисты. Отсутствуют региональные ограничения.	Журналы, как правило, выходят раз в месяц	Удачный способ подбора специалистов, но требует времени.
*Радио и телевидение*	Большая аудитория. Быстрота. Повторяемость обращений (навязчивая реклама).	Краткие обращения (отсутствуют детали). Могут обратиться слишком много нежелательных кандидатов.	Используется, когда надо быстрое и широкое воздействие, при наборе большого количества кандидатов и при их дефиците на рынке труда.
*Интернет*	Быстрота. Массовость получающей информацию аудитории. Дешевый способ.	Могут обратиться много нежелательных кандидатов	В основном для подбора руководителей и специалистов
*Образовательные учреждения*	Выбор учреждения, гарантирующего хорошую подготовку. Возможность получения рекомендаций на кандидатов.	Учащиеся, как правило, не имеют опыта работы. Иногда необходимо ждать, пока они закончит учебное заведение.	Временная занятость. Работа на условиях неполного рабочего времени.
*Государственная служба занятости*	Не требуется платить за подбор кандидатов. Кандидаты прошли или могут пройти подготовку за счет средств службы занятости.	Безработные граждане могут утратить профессиональные навыки, особенно в период длительного отсутствия работы.	Как правило для подбора технического персонала, конторских служащих низшего звена.
*Частные агентства*	Имеют опыт работы в определенной сфере. Заинтересованы выполнить заказ качественно и в установленные сроки	Услуги частных агентств могут дорого стоить. Агентство владеет информацией о работниках, которых может предлагать другому работодателю	В зависимости от специализации агентства

Наряду с общими критериями оценки предоставляемых частными агентствами услуг, могут быть использованы некоторые специфические критерии. Это, в первую очередь:

· специализация агентства;

· количественные и качественные показатели выполнения заказа;

· договорные обязательства;

· профессиональный уровень сотрудников;

· репутация на рынке;

· возможность предоставления на льготных условиях дополнительных услуг (например, информации по результатам обзоров заработной платы).

Особое значение имеют условия сотрудничества агентства с предприятием-заказчиком, репутация агентства, профессиональный уровень его работников. Для их оценки можно, в частности, использовать следующие нормативы и показатели. Так, по данным Американской ассоциации работников кадровых агентств из каждых четырех резюме, направленных заказчику начинающим рекрутером, заказчик приглашает на собеседование лишь одного претендента (соотношение 4:1), в то время как для рекрутера – профессионала – это соотношение составляет 1:2:1. Опытный рекрутер, как правило, выполняет в среднем 3-4 заказа в месяц. Средняя стоимость заказа зависит от уровня заработной платы кандидата. Чем ответственнее позиция, чем выше заработная плата, тем выше стоимость выполнения заказа.

Основные критерии, рекомендуемые для оценки работы кадровых агентств и выбора подходящего партнера приведены в таблице 21.

Таблица 21.

Основные показатели, характеризующие работу частных агентств по подбору персонала

Основные критерии	Показатели и характеристики работы
1. Специализация	· по отраслям (например, фармацевтика, высокие технологии, быстрооборачиваемые товары народного потребления); · по сферам деятельности предприятия (маркетинг, финансы); · по должностному уровню (руководители высшего звена, руководители среднего звена, секретари); · по регионам; · по характеру заключения договоров (временные и постоянные работники, работающие на условиях гражданско-правового характера).
2. Качество работ	· точность выполнения заказа (количество отобранных кандидатов по отношению к числу непрошедших в организацию); · скорость выполнения заказа.
3. Условия работы с клиентом	· требования «эксклюзивности» заказа (т.е. запрещается обращаться с тем же заказом в другое агентство; · стоимость выполнения заказа; · предоставление скидок постоянным клиентам; · возврат гонорара или замена кандидата в период испытательного срока.
4. Репутация агентства	· число постоянных клиентов; · отзывы постоянных клиентов; · сколько лет на рынке.
5. Профессиональный уровень сотрудников	· образование; · опыт работы; · используемые методы; · этические нормы взаимодействия с клиентами.
6. Дополнительные услуги	· обзоры заработной платы; · консультации по трудовому праву, оценке персонала и другим аспектам кадровой работы; · расчеты налогов с заработной платы; · обучение работников кадровых служб.

Анализ практики работы рекрутинговых компаний показывает, что специализированные агентства предоставляют, как правило, наиболее качественные услуги в той или иной области. Так, известные во всем мире агентства «Manpower» и Kelly Agency (в Москве имеются их представительства) специализируются, например, на подборе временной рабочей силы. Агентство «Russian Connection» в Москве осуществляет, главным образом, подбор руководителей высшего звена. Агентство «Ancor» имеет смешанную специализацию. В этом агентстве есть специализированное подразделение, осуществляющее подбор персонала для фармацевтических предприятий; другие его подразделения специализируются на подборе персонала в финансовые отделы компании, в отделы продаж.

Вместе в условиях постоянных изменений на рынке труда и различий в условиях работы клиентов многие агентства, сохраняя за собой конкурентные преимущества в той или иной сфере, осуществляют диверсификацию своей деятельности, предлагая клиентам самые разнообразные услуги.

Информация о действующих на рынке труда г. Москвы крупных кадровых агентствах и фирмах приведена ниже:

Случаи, когда принятые по рекомендации агентства специалисты не подошли для работы в компании и вынуждены были в течение первых месяцев уволиться из организации, на практике не редки. Конечно, полностью избежать рисков в таком сложном деле, как подбор персонала, невозможно. Однако необходимо свести их к минимуму. Для этого необходимы совместные усилия и тесное сотрудничество всех заинтересованных сторон:

· организации, которой требуется работник;

· агентства по подбору персонала, принявшего на себя обязательства подыскать подходящего работника;

· самого кандидата на вакантную должность.

Оценка будущего кандидата агентством по подбору персонала заметно облегчается, когда у организации–заказчика имеется подробное описание вакансии и должностных обязанностей кандидата. При этом их надо рассматривать не как формальные условия, а как реальные критерии отбора кандидата на имеющуюся вакансию. В этом случае формируется полное представление о месте и роли каждого сотрудника в организации. Соответственно, появляется возможность более четко определить и весь набор предъявляемых к нему требований. Легче становится обосновать, какие из этих требований являются необходимыми, какие желательные, а какие несовместимы с выполнением данной работы.

Это тем более важно, когда кандидат принимается на работу с испытательным сроком, а неудовлетворительное выполнение работником трудовых обязанностей может послужить основой для прекращения с ним трудовых отношений. Однако если обязанности и условия, которые организация гарантирует обеспечить работнику для успешного выполнения работы, не были четко установлены и письменно зафиксированы, расторгнуть трудовой договор, не нарушая при этом законодательно установленный порядок, предусмотренный в ныне действующем Кодексе законов о труде РФ, будет достаточно сложно. Четкое понимание и объективная оценка круга обязанностей будущего кандидата позволит также правильно обосновать его будущую заработную плату, сравнив ее с тем уровнем, который, как правило, предлагается за выполнение аналогичной работы на рынке труда. Для этой цели, как уже отмечалось в предыдущей главе, многие иностранные компании, осуществляющие хозяйственную деятельность в России, используют так называемые «Обзоры зарплат», в которых содержится подробное описание типовых должностных обязанностей и условий оплаты специалистов, пользующихся повышенным спросом на рынке труда. Ведь, предлагая кандидату зарплату больше, чем платят конкуренты за выполнение аналогичной работы, мы, тем самым, увеличиваем себестоимость продукции, что может осложнить ее сбыт. В то время как при относительно низкой заработной плате нам будет тяжело привлечь на работу хорошего специалиста, и, что сегодня очень важно, удержать его на данном рабочем месте.

К тому же, обоснованная информация о функциях, условиях работы и оплате облегчает переговоры с предполагаемым кандидатом на имеющуюся вакансию. Он тоже должен реально оценить как свои запросы, так и свои возможности выполнить те требования, которые к нему предъявляет компания.

Достоверная и полная оценка требований к кандидату позволит также принять правильное решение относительно выбора круга вопросов, которые потребуется задать ему в процессе интервью, с тем, чтобы оценить степень соответствия кандидата занимаемой должности. Оценка важности и специфики данного вида деятельности позволит также определиться, нужно ли проводить тестирование кандидатов при приеме на работу, в какой форме это лучше осуществить.

При этом надо иметь в виду, что не только консультанты агентства по подбору персонала и компания-заказчик принимают решения о соответствии кандидата требованиям организации. Работник также оценивает компанию с точки зрения соответствия содержания предлагаемой ему работы, условий и режима труда, оплаты его личным ожиданиям и реальным возможностям. Ведь не только работник может не устроить компанию. Компания также может не устроить работника.

Объективная и всесторонняя оценка на начальной стадии подбора персонала поможет избежать ошибочных решений, конфликтов и недоразумений в дальнейшем. К тому же во многих случаях это экономит время компании на просмотр кандидатов, консультанта агентства и самого кандидата. Минимизировать риск для всех, участвующих в этом процессе сторон, предотвратить ошибку будет легче, чем ее исправить.

Если вы все же приняли положительное решение о сотрудничестве с агентством, то при работе с агентством в качестве представителя организации заказчика Вам было бы полезно руководствоваться следующими принципами.

Вопрос 6. Объявления о приеме на работу.

Тщательно спланированный и продуманный процесс набора кандидатов позволит заинтересовать и привлечь необходимое количество кандидатов, с тем, чтобы впоследствии провести отбор лучших кандидатов на имеющуюся вакансию. Поэтому, очень важно правильно дать объявление о приеме на работу. Основными принципами размещения информации о приеме на работу являются:

С точки зрения современной практики это важно, но только этого недостаточно. Надо также не забывать о привлекательности компании. Ведь не только компании выбирают кандидатов. Знающие себе цену кандидаты выбирают компании. Мнение о компании можно составить уже на этапе знакомства с объявлением о имеющихся вакансиях.

Тема 5. Отбор персонала

Содержание темы:

1. Введение. Цели изучения.

2. Этапы отбора персонала.

3. Предварительный отбор.

4. Интервью.

5. Тестирование.

6. Предложение занять рабочее место.

7. Проверка рекомендаций.

8. Адаптация на новом месте: политика и процедуры.

Введение. Цели изучения.

После того, как сформулированы критерии и определены возможные кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредственно приступать к отбору кандидатов. Для осуществления качественного отбора кандидатов осуществлять эту работу целесообразно также в несколько этапов. В их числе: предварительный отбор, интервью, тестирование.

Цели изучения:

· уметь проектировать систему отбора кандидатов;

· выработать навыки проведения интервью;

· понимать достоинства и недостатки различных методов тестирования;

· уметь организовать систему адаптации сотрудников на новом месте.

Вопрос 1. Этапы отбора персонала.

Американские специалисты считают, что, например, для того, чтобы пригласить на собеседование 200 достойных кандидатов, необходимо с помощью объявлений и других источников информации заинтересовать 1200 человек. В результате до интервью доберутся приблизительно 150 человек из приглашенных. Из них примерно 100 человек получат предложения. А уже из этих 100 половина (или 50) будет принята на работу.

Для того, чтобы не допустить ошибки и отобрать наилучшего кандидата на имеющуюся вакансию необходимо пройти несколько последовательных, взаимосвязанных между собой этапов.

Вопрос 2. Предварительный отбор.

Предварительный отбор. На этой стадии отбора решаются две основные задачи. Во-первых, проходит отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов. Во-вторых, осуществляется отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы».

В традиционной российской практике основным документом для принятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме. Вместе с тем, запрашиваемая в нем информация носит достаточно общий характер и не отражает специфики и требований конкретных участков производства.

В западной практике метод анкетного при приеме на работу по единой форме также используется (Application Form). Отличие западной практики от российской заключается в том, что такого рода формы получения информации за рубежом носят дифференцированный характер. Они содержат вопросы, учитывающие специфику работы конкретной организации. Например, анкета при приеме на работу в магазин «Reebok-Россия» содержит наряду с общими вопросами (фамилия, имя, отчество, образование и т.п.) такие вопросы, как, «что Вы знаете о стратегии компании Reebok на российском рынке, какими видами спорта Вы увлекаетесь, сколько времени Вы готовы уделить работе в магазине». Таким образом, данная форма имеет функциональное назначение, т.е. помогает получить конкретную информацию необходимую для принятия решения об отборе кандидата для работы в организации. Применяются также другие формы предварительного отбора кандидатов. Их содержание и особенности показаны в таблице 22.

Таблица 22.

Основные источники информации для предварительного отбора кандидатов

*п/п*	*Источники информации для принятия решений*	*Краткая характеристика*
1	Письмо – обращение (Cover letter)	Необязательная форма. Пишется по желанию кандидата в свободной форме на имя руководителей организации. Анализ содержания письма - хороший способ оценки общего уровня образования кандидата, круга его интересов и личных качеств.
2	Резюме (Resume, C, V)	Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки профессионального резюме. Оно, как правило, пишется на одном листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о целесообразности приглашения работника для беседы и интервью.
3	Интервью по телефону	Еще один этап отбора, позволяющий уточнить сведения, представленные в резюме. Беседа по телефону – хороший способ оценки личностных качеств работника (насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т.п.).
4	Собеседование	Дополнительный источник информации. Оценка невербальных форм общения (часто совпадает по времени с заполнением установленной в организации формы (личного листка по учету кадров, Application Form).
5	Личный листок по учету кадров. («Application Form», разработанная с учетом специфики работы организации).	Данная форма является обязательной для заполнения всеми устраивающимися на работу сотрудниками. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единых критериев.

Некоторые организации используют все перечисленные выше формы предварительного отбора. Другим, для принятия решения достаточно бывает одной – двух форм.

Стадии предварительного отбора должна заканчиваться принятием решения, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого следует занести «в резерв», а с кем продолжать отношения не имеет смысла, схематично это показано на рис. 8.

Рис. 8. Принятие решений на стадии предварительного отбора претендентов

При этом принципы профессионального подхода к отбору персонала должны быть основаны на внимательном и доброжелательном отношении ко всем обратившимся кандидатам, в том числе и к тем, кто не подошел для работы в организации. Ведь сегодня эти люди пришли устраиваться на работу, завтра они могут оказаться партнерами данной организации по бизнесу или покупателями ее продукции. Поэтому организации, осуществляющие управление персоналом на цивилизованной основе, как правило, всем обратившимся кандидатам должны сообщить в устной или письменной форме о принятых в отношении этих кандидатов решениях.

Вопрос 3. Интервью.

Интервью является еще одним этапом отбора персонала, позволяющим минимизировать риски в процессе принятия решения. Цель интервью – определить, сможет ли кандидат успешно выполнять работу; хочет ли он этого и как его мотивировать; соответствует ли он корпоративному духу компании (будет ли он продолжать ценности, сложившиеся в компании, или он может стать разрушителем этих ценностей). Если принимается особое важное для организации решение, кандидат может проходить не одно, а серию интервью.

При проведении интервью, как и на предыдущих стадиях набора и отбора кандидатов, необходимо оценить возможные варианты решения проблемы и выбрать из них наиболее удачные в данной ситуации решения Они будут касаться трех основных моментов:

· Каким формам проведения интервью отдать предпочтение;

· Кто может проводить интервью, и кто может в нем принимать участие;

· Как избежать ошибок в процессе интервью.

Решение вопроса о том, кто будет проводить интервью, имеет существенное значение для повышения достоверности оценки кандидата при приеме на работу. Возможные варианты решения данного вопроса показаны в таблице 23.

Таблица 23.

Интервью: интервьюеры и интервьюируемые кандидаты

*Интервью*			*Характеристика*
*№ №*	*Кто проводит*	*Кто участвует*	*Характеристика*
1	Один представитель организации (руководитель отдела, работник службы управления персоналом).	Один кандидат	Один представитель организации – один кандидат. Традиционный метод проведения интервью. Наиболее часто используемый на практике. Можно быстро договориться о встрече. Возможны ошибки субъективного характера.
2	Несколько интервьюеров	Один интервьюируемый кандидат	Группа представителей организации – один кандидат. Сложнее согласовать время встречи. Более объективная и всесторонняя оценка. Субъективные ошибки и искажения до определенной степени сглаживаются.
3	Один интервьюер	Группа кандидатов	Один представитель организации – группа кандидатов. Экономит время представителя организации. Позволяет оценить поведение кандидатов в группе, умение быстро сходиться с незнакомыми людьми.
4	Группа интервьюеров	Группа кандидатов	Группа представителей организации – группа кандидатов. Сложнее договориться о встрече в удобное для всех время. Экономит время представителей организации. Хорошие условия для сравнения кандидатов. Позволяет оценить навыки общения и умение работать в группе. Дает возможность избежать субъективизма при сравнительной оценке кандидатов.

Различают также интервью структурированное (когда те, кто проводит интервью заранее подготовились и составили перечень вопросов, которые они собираются задать кандидату), неструктурированное (когда вопросы задаются по ходу проведения интервью, в том порядке как они приходят в голову). Наилучшей формой принято считать смешанную форму, сочетающую структурированное и неструктурированное интервью в пропорции (70:30).

Различают также поведенческое и ситуационное интервью. В основе поведенческого интервью лежат главным образом вопросы, касающиеся прошлого опыта кандидатов. При этом интервьюер подробно расспрашивает кандидата о его поступках и формах поведения в прошлом, просит привести конкретные примеры, факты. Ситуационное интервью содержит преимущественно вопросы о ценностях и намерениях кандидата вести себя тем или иным образом в будущем. Намерения кандидата позволяют, например, выявить такие вопросы как ” где вы себя видите в нашей организации через пять лет”.

В последнее время поведенческое интервью приобретает все большую популярность. Его достоинства: оно основано на фактах и примерах. А они могут быть легко проверены. Американский исследователь Jon Doe (ABC Company) определил 7 групп наиболее важных компетенций, необходимых для достижения высоких результатов труда в “клиентоориентированных организациях”.

Он также сформулировал перечень вопросов, позволяющих установить наличие (или отсутствие) этих компетенций у кандидатов при приеме на работу в ходе поведенческого интервью.

Примерные вопросы поведенческих интервью.

1. Ориентация на клиента: (характеристика - предварять, отвечать, превосходить ожидания клиента).

Обратите внимание на необычные способы соответствовать желаниям клиента. Постарайтесь узнать как можно больше деталей (имена, даты и др.). Опытные интервьюеры для большей информативности также могут спросить мнение кандидата о приведенной ситуации.

Рекомендуемые вопросы:

1. Приведите пример, когда вы потерпели неудачу с клиентом. Чем это закончилось?

2. Опишите клиента, с которым было сложнее всего работать. Как вы справились?

3. Приведите пример, когда с вами как с клиентом работали прекрасно. Что вам так понравилось?

4. Опишите ситуацию, когда вы чувствовали, что требовательный клиент хочет обмануть вас или компанию. Чем это закончилось?

5. Опишите ситуацию, когда вы повысили уровень обслуживания клиентов. Что вы сделали, чтобы его повысить?

6. Приведите пример, когда вас похвалили за работу с клиентом.

7. Опишите ситуацию, когда вы вступились за клиента.

2. Постоянное обучение.

Обратите внимание на позитивное отношение к самосовершенствованию, учебе и применению новых знаний. Постарайтесь узнать как можно больше деталей (имена, даты и др.). Опытные интервьюеры для большей информативности также могут спросить мнение кандидата о приведенной ситуации.

Рекомендуемые вопросы:

1. Посредством чего вы находитесь в курсе того, что происходит в сфере вашей деятельности?

2. Какие книги, журналы вы читали, какие курсы вы посещали, чтобы быть в курсе последней информации?

3. Какую последнюю книгу вы прочли?

4. Где вы обучались после колледжа/института?

5. Приведите пример, когда вы могли применить теоретические знания при работе над проблемой?

6. Расскажите, как то, чему вы научились, изменило вашу карьеру.

7. Приведите пример, когда ваших знаний было недостаточно для эффективной работы. Что вы сделали в этой ситуации?

8. В каких случаях вы инвестируете в себя для улучшения качества работы?

9. Чем вы занимались в последнее время для самосовершенствования?

10. Приведите пример, как другие люди использовали вас как источник знаний в вашей профессиональной сфере?

11. Чему бы вы хотели научиться в течение жизни?

3. Самоконтроль (время, приоритеты).

Обратите внимание на спокойствие, уверенность в себе и эмоциональную стабильность. Постарайтесь узнать как можно больше деталей (имена, даты и др.). Опытные интервьюеры для большей информативности также могут спросить мнение кандидата о приведенной ситуации.

Рекомендуемые вопросы:

1. Приведите пример, когда ваши личные и профессиональные запросы столкнулись, и вы сохранили между ними баланс.

2. Опишите ситуацию, когда вам пришлось сильно себя контролировать

3. Опишите ситуацию, когда вы проявили инициативу и стали действовать без директивы. Чем это закончилось?

4. Приведите пример, когда ваше умение организовывать время и приоритеты оказалось очень ценным.

5. Что вы сделали в прошлом, что показывает ваше желание совершенствоваться дальше?

6. Приведите пример, когда вы были ответственны за ошибку в работе? Чем это закончилось?

7. Что бы вы сделали по-другому?

8. Приведите пример, когда вам пришлось делать трудный выбор между личной жизнью и карьерой.

4. Работа в команде.

Обратите внимание на работу и вклад членов коллектива в достижение общей цели. Постарайтесь узнать как можно больше деталей (имена, даты и др.). Опытные интервьюеры для большей информативности также могут спросить мнение кандидата о приведенной ситуации.

Рекомендуемые вопросы:

1. Приведите пример вашего самого большого вклада в работу как члена лучшей команды.

2. Что, по вашему мнению, сделало команду лучшей?

3. Расскажите, что вы думаете о вкладе других членов команды.

4. Приведите пример, когда у вас возникли трудности с кем-то из команды. Что вы сделали для решения этой проблемы?

5. Опишите, что вы чувствуете, когда команда собирается принять решение, с которым вы не согласны.

6. Опишите ситуацию, когда команда не могла прийти к согласию по вопросу. Что вы сделали для достижения консенсуса?

7. Приведите пример, когда ваша команда не достигла намеченной цели. Что можно было сделать по-другому?

5. Навыки межличностного общения:

Обратите внимание на самосознание, способность понимать и умение эффективно общаться с другими независимо от их культурной принадлежности. Постарайтесь узнать как можно больше деталей (имена, даты и др.). Опытные интервьюеры для большей информативности также могут спросить мнение кандидата о приведенной ситуации.

Рекомендуемые вопросы:

1. Опишите самый трудный опыт в отношениях с человеком. Что вы предприняли, чтобы улучшить отношения? Чем это закончилось?

2. Опишите типы людей, с которыми вам легче всего сойтись и почему.

3. Опишите типы людей, с которыми вам труднее всего сойтись и почему.

4. Приведите пример, когда вы демонстрировали политкорректность в вопросе этнического разнообразия

5. Опишите ситуацию, когда вы могли развить отношения путем эффективного общения. Почему ваше общение было эффективным?

6. Опишите ваши отношения с людьми, с которыми вы работаете.

7. Что вы делали в прошлом, чтобы установить связь и построить отношения с людьми?

8. Приведите пример вашей способности налаживать контакт с людьми, независимо от их культурной принадлежности.

9. Опишите, как ваша способность эффективно общаться и строить отношения с разными людьми стала одним из ваших самых больших достижений.

6. Ориентация на цель:

Обратите внимание на решительность, упорство и позицию «никогда не сдаваться» при достижении цели. Постарайтесь узнать как можно больше деталей (имена, даты и др.). Опытные интервьюеры для большей информативности также могут спросить мнение кандидата о приведенной ситуации.

Рекомендуемые вопросы:

1. Приведите пример вашего самого большого профессионального достижения. Как вы этого достигли? Какие были препятствия? Как вы их преодолели?

2. Приведите пример, когда вы шли на риск ради достижения цели. Чем это закончилось?

3. Какие профессиональные цели вы наметили на будущее? Как вы планируете их достичь? Что может вам помешать в этом?

4. Расскажите, как вам пришлось преодолеть огромные препятствия, чтобы достичь чего-то значительного.

5. Приведите пример, когда вам с помощью вашего упорства удалось достичь того, чего другим не удалось.

7. Эмпатия:

Обратите внимание на искреннюю заботу, сострадание и желание помочь другим, не требуя благодарности. Постарайтесь узнать как можно больше деталей (имена, даты и др.). Опытные интервьюеры для большей информативности также могут спросить мнение кандидата о приведенной ситуации.

Рекомендуемые вопросы:

1. Приведите пример, когда вы разделяли трудности коллег в работе. Чем вы им помогли?

2. Приведите пример, когда действия или политика компании травмировали людей. Что вы сделали, чтобы смягчить неприятные для людей последствия?

3. Приведите пример, когда вам не удалось помочь кому-то. Как вы себя чувствовали в этой ситуации?

4. Приведите пример, когда вам нужно было действовать либо в своих интересах, либо в интересах другого человека. Как вы себя чувствовали в этой ситуации? Что вы сделали?

5. Что полезного вы сделали для своего коллектива?

6. Приведите пример, когда ваш вклад в работу был признан бесполезным.

7. Опишите ситуацию, когда вас критиковали за то, что вы слишком много беспокоитесь о трудностях других.

В сочетании с вопросами о намерениях кандидата при принятии решений по итогам интервью могут возникать серьезные ошибки субъективного характера, обуславливающие, в конечном счете, неправильный выбор будущего сотрудника для работы в компании.

Наиболее типичными ошибками при интервьюировании кандидатов и их оценке являются следующие ошибки и предубеждения.

Поспешные суждения. Исследования, проведенные американскими специалистами, свидетельствуют о том, что большинство интервьюеров принимают решение о том, подходит кандидат или нет, очень быстро. В то время как обычное интервью продолжается в среднем 40 минут, заключение о пригодности кандидата делается в течение первых 3-5 минут.

Первое впечатление. Другая распространенная ошибка в процессе интервью, связанная с предыдущей ошибкой, заключается в том, что оценка кандидата делается на основе первого впечатления, например, на основе того, как выглядит кандидат, насколько опрятна его одежда. Последнее, безусловно, важно и должно приниматься во внимание. Вместе с тем, внешние особенности кандидата не должны служить единственным критерием для принятия решения.

Стереотипы. Стереотипы на практике имеют место тогда, когда мы судим о конкретном кандидате на основе его принадлежности к той или иной группе (например, женщины, имеющие малолетних детей, представители определенной национальности). Результаты выборочного обследования руководителей высшего и среднего звена показали, что более 30% опрошенных допускают на практике подобного рода суждения и предубеждения относительно кандидатов при приеме на работу.

Контрасты. Данная ошибка при оценке кандидатов и принятии решений основана на контрастном сравнении качеств нескольких кандидатов. Например, если первым пришел на интервью очень хороший кандидат, а вслед за ним кандидат со средними данными, то второй - «средний» кандидат, на фоне предыдущего может показаться относительно плохим, что не вполне соответствует действительности. В этом случае при принятии решения правильнее было бы сравнивать кандидатов с требованиями работы, а не друг с другом.

Сходство. Еще одна распространенная ошибка в процессе интервью - субъективная расположенность к тем, кто имеет сходство с интервьюером. Те, кто обладает сходными с ним личностными качествами (напористость или, напротив, сдержанность) или, например, те, кто окончил то же, что и интервьюер, высшее учебное заведение могут получить более высокие оценки, чем остальные кандидаты.

Перечень этих ошибок может быть продолжен. Их общей причиной, наряду с описанными в предыдущей главе психологическими особенностями личности, во многих случаях, по мнению автора, является либо слабое знание требований работы, либо недостаточная заинтересованность в качественном ее выполнении. В связи с этим закономерно встает вопрос, как избежать ошибок в процессе интервью. Отдельные рекомендации, позволяющие избежать субъективизма и повысить качество принимаемых в этой области решений, сводится к следующему:

Во-первых, обучать тех, кому приходится проводить интервью;

Во-вторых, максимально приближать оценку кандидатов к требованиям конкретного рабочего места и особенностям данной организации;

В-третьих, готовиться к интервью (подготовка вопросов, планирование времени);

В-четвертых, привлекать к проведению интервью, где это целесообразно и возможно, не одного, а группу квалифицированных экспертов -интервьюеров;

В-пятых, рекомендуется тщательно обосновывать и аргументировать принимаемые по итогам интервью решения.

Вопрос 4. Тестирование.

Решения, принятые на основе интервью могут быть дополнительно поддержаны результатами тестирования. Вопросам тестирования посвящено значительное количество работ, поэтому остановимся лишь на некоторых общих принципах проведения этой работы, имеющих непосредственное отношение к принятию решений при приеме на работу.

Основные виды используемых на практике тестов приведены в таблице 24.

Таблица 24.

Виды тестов и их основное назначение

№ №	Виды тестов	Назначение
1	Рабочие задания	Показывают, как работник выполняет работу или отдельные ее элементы. Рабочие задания при приеме на работу становятся все более популярными, так как непосредственно привязаны к характеру выполнения будущей работы.
2	Тесты на проверку знаний и умение их применять	Показывают реальные знания и навыки их применения (например, проверка знаний бухгалтерского учета по системе «GAAP», тестирование знаний английского языка).
3	Тесты на проверку умственных способностей	Позволяют оценить логику мышления, скорость принятия решений, словарный запас, память и другие умственные способности. (IQ, GMAT)
4	Тесты на проверку физических способностей	Позволяют оценить координацию движений, остроту зрения, быстроту движений и другие качества.
5	Тесты на оценку личности	Характеризуют эмоциональную стабильность, умение работать в стрессовых ситуациях, способность работать в команде (EQ, MBTI).
6	Специфические виды тестов (графологические, полиграфические и другие виды тестов)	Применяются в зависимости специфических особенностей работы

На практике, в последнее время, отмечается неоправданное увлечение некоторыми видами тестов. Будучи предназначены для повышения обоснованности принимаемых решений тесты, используемые не по назначению, нередко, могут затруднять принятие решения об отборе наиболее достойного кандидата для работы в организации. Для повышения обоснованности принимаемых на основе тестирования решений необходимо:

1. Тщательно обосновать целесообразность применения тех или иных видов тестирования для проверки определенных качеств кандидата. Содержание тестов должно быть максимально приближено к требованиям конкретной работы.

2. Проводить предварительную оценку эффективности проведения тестирования, в частности, на основе подхода «затраты/результаты».

3. Не использовать результаты тестирования в качестве единственного критерия принятия решения о приеме на работу (они могут быть использованы лишь в качестве дополнения к основным методам отбора кандидатов).

4. Поручать тестирование и обработку результатов хорошо подготовленным специалистам (экспертам в данной области).

5. Обеспечить одинаковые условия для всех участников тестирования (время, отведенное на ответы на вопросы, освещенность, температурный режим в помещении и др.).

В западной практике для тестирования широко используют услуги специальных оценочных центров, которые используют разные виды тестов и заданий (тесты на проверку знаний, деловые игры, групповые дискуссии и групповое принятие решений, презентации, ролевые игры, интервью и др.). Услуги оценочных центров стоят от 1000$ до 3000$. Задача центра представить заказчику как можно более полную и достоверную информацию о потенциальном работнике. Однако принятие окончательного решения о выборе достойного кандидата во всех случаях остается за самой организацией.

Весьма важным при решении вопроса о привлечении и отборе кандидатов на работу является механизм разрешения конфликта, если он возникает, между двумя сторонами: работодателями и претендентами на имеющиеся вакансии, см. рис. 9. Суть данного конфликта заключается в следующем. Во-первых, желая привлечь подходящего кандидата, работодатель во многих случаях, преднамеренно или непреднамеренно, фильтрует реальную информацию о работе в компании (условиях труда, заработной плате). Акцент, как правило, делается на положительных аспектах работы, в то время как наименее привлекательные ее стороны, не афишируются. Во-вторых, кандидат тоже, в свою очередь, старается произвести хорошее впечатление и получить искомое рабочее место, что находится в противоречии с потребностью организации получить достоверную и полную информацию о возможностях и способностях претендента на вакантное место. Для принятия правильного решения, таким образом, в реальной жизни, представители организации и кандидаты при приеме на работу постоянно сталкиваются с дилеммой представления объективной информации или ее искажения с целью показать себя в наилучшем свете, и на этой основе решить интересующие их проблемы.

Данное обстоятельство существенно осложняет принятие решений, как со стороны работодателя, так и со стороны кандидата, устраивающегося на работу. Успешное разрешение данного конфликта существенно снижает степень риска, которому подвергается деятельность организации из-за ошибок при найме персонала.

Рис. 9. Конфликт интересов кандидатов при приеме на работу и интересов работодателей

Вопрос 5. Предложение занять рабочее место.

После того, как выбор наиболее подходящего для работы в организации сотрудника сделан, остается предложить ему занять вакантное место. Как это осуществить – тоже важная сфера принятия решений. Это может быть, в частности, сделано в двух вариантах – устно или письменно.

Письменная форма является в большинстве случаев более предпочтительным вариантом, позволяющим максимально минимизировать риск для обоих участвующих в этом процессе сторон. При этом могут окончательно быть оговорены условия работы (установление испытательного срока, уровень зарплаты, возможности обучения, продвижение внутри организации и др.), что создает хорошую основу для заключения трудового договора и позволяет избежать неоправданных конфликтов в будущем. К тому же, сделанное в письменном виде предложение занять данное рабочее место дает работнику определенную гарантию, что решение компании не будет изменено. Ведь и для работника переход в другую организацию связан с определенными рисками.

В соответствии с законом работнику может понадобиться время, чтобы решить организационные вопросы, возникающие при увольнении с прежнего места работы. При этом не исключено, что в период, когда работник напишет заявление об увольнении, ему будет сделано контрпредложение со стороны прежнего работодателя о повышении заработной платы, продвижении на вышестоящую должность и т.п. Иногда это может повлиять на решение работника о смене рабочего места.

С тем, чтобы предупредить отмену принятого кандидатом решения, можно рекомендовать компании оговорить устно или (еще лучше) письменно срок, в течение которого она готова ждать нового сотрудника (разумеется, по желанию работника, он должен быть не менее двух недель, установленных Трудовым Кодексом РФ). Если возникли опасения, что решение поменять работу может быть пересмотрено под влиянием контр-предложения на прежнем месте работы, а организация очень заинтересована в том, чтобы принять этого сотрудника, важно в этот период поддерживать с работником постоянную связь (например, договориться с ним, что спустя неделю он даст знать, когда он сможет приступить к работе). Одновременно, имеет смысл продумать реакцию на возражения кандидата, если окажется вдруг, что он поменял свое решение и хочет остаться работать на старом месте.

Вопрос 6. Проверка рекомендаций.

Еще один способ минимизировать риск и неопределенность по отношению к будущему сотруднику - осуществить проверку рекомендаций. По поводу того, когда лучше проводить проверку рекомендаций и достоверности представленной информации о кандидате, высказываются различные точки зрения. Одна группа специалистов (данная группа руководствуется при этом преимущественно интересами работодателей) считает, что это надо делать на начальных этапах отбора (например, до приглашения работника на интервью). Другая точка зрения, которая представляется нам более обоснованной и справедливой по отношению к кандидату – наводить справки о нем, когда уже работодатель близок к принятию окончательного решения о том, что работник подходит для работы в организации (т.е. после интервью и тестирования). При этом договор с новым сотрудником еще окончательно не заключен и в случае предоставления недостоверной информации или выявленного несоответствия кандидата ожиданиям компании, отношения с ним могут быть легко расторгнуты. Вступать же в контакт с работодателем кандидата до того как, окончательное решение о приеме его на работу не было сделано, на наш взгляд, не вполне этично.

Для проверки информации о кандидатах рекомендуются два способа. Первый – использовать каналы, не зависящие от кандидата. Второй – воспользоваться рекомендациями круга лиц, к которым посоветовал обратиться сам кандидат. И в том, и в другом случае в цивилизованной практике подбора персонала принято информировать кандидата о решении компании проверить имеющуюся о нем информацию. Помимо этических норм взаимодействия при приеме на работу здесь присутствуют и правовые аспекты, связанные с защитой прав работников и гарантией конфиденциальности некоторых сведений о кандидате при приеме на работу.

Вопрос 7. Адаптация на новом месте: политика и процедуры.

Процесс подбора кандидатов нельзя считать завершенным без принятия ряда важных решений, реализация которых поможет скорейшей адаптации работников на новом месте.

Исследования специалистов показали, что переход на новое место работы (даже если этот переход оказался удачным для работника) всегда сопровождается сильным стрессом. Причем по степени его влияния на эмоциональное и физическое состояние работника стресс в связи с переходом на новую работу среди других видов стресса занимает второе место после потери и смерти близких родственников. В связи с этим, важное значение будут иметь конкретные меры и решения, помогающие принятым работникам успешно начать работу в новой организации.

Ориентация новых работников имеет своей целью:

· предоставить работнику информацию, непосредственно относящуюся к работе;

· познакомить его со стратегией и политикой организации, сложившимися в ней ценностями, принятыми нормами поведения;

· помочь работнику быстрее преодолеть состояние стресса и выйти на высокие стабильные показатели работы.

В западной теории и на практике данному направлению кадровой работы уделяется большое внимание. Эта работа заранее планируется в увязке со стратегией и политикой работы организации. Разрабатываются специальные программы и решения, помогающие работникам адаптироваться на новом месте работы. При этом могут быть исследованы два подхода к ориентации новых сотрудников: общая и специфическая.

Общая ориентация имеет своей целью познакомить новых сотрудников с миссией, стратегией и политикой организации в области оплаты труда, обучения, продвижения сотрудников. Хорошо, если эта и другая информация, касающаяся всех работников компании, представлена в письменном виде (например, в виде Настольной книги для работников, описанной в первой главе).

Специфическая ориентация имеет своей целью ускорить процесс овладения навыками выполнения конкретной работы. Для этого, например, новому сотруднику может быть предоставлен наставник и организовано специальное обучение.

Общая и специфическая ориентация могут сопровождаться различными формами обучения. Можно рекомендовать компаниям организовать для принятых работников (особенно если это массовый прием) в первые недели их работы непродолжительный тренинг, имеющий своей целью познакомить новых сотрудников с особенностями работы в организации. Такого рода тренинги, как правило, продолжаются 1-2 дня и организуются для групп с численностью от 2 до 20 человек. Наряду с тренингами, которые имеют своей целью осуществить общую ориентацию новых сотрудников, могут создавать группы обучающихся, из сотрудников, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ. Групповые формы обучения позволяют новым работникам быстрее адаптироваться к условиям работы в организации и друг к другу. Вместе с тем, групповые методы обучения новых работников целесообразно сочетать с индивидуальным подходом к каждому сотруднику. Так в процессе обучения могут быть приняты решения применительно к конкретному работнику усилить и дополнительно развить выявленные в ходе интервью и тестирования положительные качества кандидата. Одновременно, можно попытаться минимизировать или полностью устранить некоторые негативные характеристики, выявленные у работников при приеме на работу.

Тема 6. Сокращение персонала

Содержание темы:

1. Введение Цели изучения.

2. Высвобождение персонала.

3. Решения, альтернативные сокращению персоналу.

4. Решения, направленные на добровольный уход из организации.

5. Решения, направленные на принудительное сокращение персонала.

6. Решения, направленные на поддержку работников, не подлежащих высвобождению.

Введение. Цели изучения.

Регулирование трудовых отношений и занятости – одна из наиболее сложных и ответственных сфер принятия кадровых решений. Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса на отдельные категории работников.

Цели изучения:

· научиться планировать процесс высвобождения персонала;

· знать возможные альтернативы сокращению персонала;

· уметь обосновать критерии высвобождения персонала;

· научиться разрабатывать программы поддержки высвобождаемых работников;

· понимать особенности работы по управлению персоналом в период реорганизации и сокращения производства.

Вопрос 1. Высвобождение персонала.

Под высвобождением (сокращением) персонала надо понимать вид управленческой деятельности, предусматривающий целый комплекс программ и решений по соблюдению правовых норм, повышению эффективности работы и организационно-психологической поддержке со стороны администрации как увольняемых сотрудников, так и тех, кто останется работать в организации после реорганизации и сокращения персонала.

Ни одна из стран, последовательно осуществляющих курс рыночных реформ и преобразований, не избежала роста числа вынужденно незанятых и потерявших работу. Для России данная проблема является особо острой, т.к. в результате кардинальных структурных преобразований, приватизации государственной собственности, банкротства нерентабельных и неконкурентоспособных предприятий ей пришлось столкнуться с проблемой массового высвобождения рабочей силы.

Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что сокращение персонала, хотя и сопровождается иногда повышением производительности труда, однако ценой существенных осложнений для высвобождаемой рабочей силы. Чтобы минимизировать возможные социальные последствия высвобождения и перераспределения рабочей силы, в последние годы был разработан ряд направлений политики через переговоры работников и работодателей, законы и социальные программы, с тем, чтобы предоставить работникам определенную социальную защиту и поддержку в случае их высвобождения.

В международной практике все большее признание получает тезис о том, что риски и отрицательные последствия экономических и технических перемен и обусловленное ими сокращение персонала, должны равномерно распределяться между работодателями, работниками и обществом в целом.

Данный подход предполагает:

1. Предварительные уведомления работников и органов власти о предстоящем высвобождении работников.

2. Анализ возможностей избежать или минимизировать предполагаемое сокращение.

3. Специальные мероприятия по смягчению отрицательных последствий высвобождения для работников, включая поддержание их доходов, финансовые и иные стимулы к повышению профессиональной и географической мобильности.

Многие направления регулирования внутреннего рынка труда и поддержки высвобождаемых работников, осуществляемые за рубежом, получили признание и конкретное воплощение в нашей стране. В их числе государственная помощь предприятиям, испытывающим временные трудности (государственные программы поддержки отраслей оборонного комплекса, предприятий угольной промышленности, предпринимательства и малого бизнеса, субсидирование программ сокращенного рабочего времени и др.). Осуществляются также такие меры поддержки высвобождаемых работников, как предварительное уведомление о потере работы, предоставление системы компенсаций, содействие в переобучении и поиске подходящей работы, дополнительные льготы и гарантии наиболее социально уязвимым группам населения (инвалидам, женщинам, имеющим малолетних детей, демобилизованным воинам) и многие другие.

Однако в то время, как в странах с развитой рыночной экономикой накоплен долголетний опыт, в России система социального партнерства в решении этих вопросов еще только начинает складываться. Типичные ошибки, которые допускают многие отечественные предприятия при принятии решения о сокращении численности занятых работников, сводятся к следующему:

· отсутствуют обоснования оптимальных размеров сокращения персонала;

· не прорабатываются альтернативные решения;

· имеют место нарушения трудового законодательства;

· отсутствуют программы реализации принятых решений;

· учитываются только текущие затраты;

· не принимаются в расчет отдаленные результаты и последствия.

Необходимо рассматривать процесс принятия решений, связанных с сокращением персонала, как серию взаимосвязанных и последовательных шагов, включающих обоснование необходимости и размеров сокращения персонала; поиск решений, позволяющих избежать высвобождения работников; разработку программ сокращения персонала (в том случае, если не удалось его избежать); поддержку высвобождаемых работников; помощь тем, кто остался работать на предприятии.

Высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникшие проблемы и дает ожидаемый эффект, когда на предприятиях заранее планировали проведение этой работы. Планирование человеческих ресурсов, увязанное со стратегией развития предприятия, может оказаться весьма эффективным и в условиях сокращения производства, сопровождающегося высвобождением персонала.

Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества:

1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложение на несколько лет вперед, предприятие получает возможность балансировать потребность в персонале в различные периоды времени (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения и др.)

2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне.

3. Заблаговременная подготовка к сокращению персонала обеспечивает время работникам для того, чтобы они могли адаптироваться к потере работы. Если сокращению персонала предшествует определенная подготовка, то набор услуг службы занятости, как правило, приносит более ощутимые результаты.

4. Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.

Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании. Однако набор конкретных мероприятий может различаться в зависимости от разновидности предприятия, масштабов и продолжительности предполагаемого высвобождения рабочей силы.

Если предприятие управляет персоналом с учетом стратегии развития организации, оно может использовать такие методы регулирования внутреннего рынка труда (балансирования спроса и предложения рабочей силы), которые минимизируют или могут даже позволить вообще обойтись без высвобождения рабочей силы.

Вопрос 2. Решения, альтернативные сокращению персоналу.

Установлено, что необходимость в сокращении числа занятых обуславливается различными причинами. Избыток занятости на предприятиях может быть вызван кратковременными причинами, которые скоро исчезнут, либо быть долговременными трудностями, преодоление которых требует кардинальных решений. В этой связи используются два различных подхода к решению проблемы. Первый подход исходит из стремления избежать увольнения, поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через системы различных соглашений и компромиссов, таких, например, как «раздел работы на всех».

Второй подход направлен на сокращение числа занятых, через стимулирование добровольного ухода, или через принудительное увольнение. Остановимся сначала на первом подходе – временном поддержании занятости как альтернативе сокращения персонала на предприятиях, столкнувшихся с необходимостью реорганизации производства или временными экономическими трудностями.

Анализ, проведенный группой экспертов Международной организации труда (МОТ), охватывающий последние три десятилетия, показывает, что во многих случаях существуют эффективные средства предотвращения увольнений.

Широко распространено мнение, что сокращение персонала позволяет значительно повысить производительность труда, сократить издержки производства. Однако при более глубокой оценке результатов сокращения персонала и сопоставлении их с затратами, которыми оно сопровождается, получается достаточно противоречивая картина.

По результатам исследования, проведенного в середине 90-х годов американскими специалистами на предприятиях и организациях различных отраслей экономики (сокращение на этих предприятиях составляло от 4 до 50% численности персонала), стоимость акций на этих предприятиях увеличилась в первые дни после объявления о сокращении от 1 до 28%. В то время, как исследования канадских специалистов, проводивших аналогичное обследование на предприятиях Канады, показали обратную зависимость – стоимость акций после сокращения персонала упала. В основу еще одного исследования данной проблемы было положено сравнение результатов работы по двум группам предприятий. В одной – сокращение персонала составляло в среднем 28% за последние 2 года, в другой – менее 15%. Сравнение объема продаж за последующие три года после сокращения численности персонала по указанным группам предприятий показало – в первой группе (где отмечалось значительное сокращение персонала) он увеличился всего на 8,8%, в то время как во второй группе предприятий объем продаж вырос на 25,9%.

Специалисты Департамента труда США провели также всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала и их влияния на результаты деятельности предприятий (см. таблицу 25). При этом многие, имеющие в этой области представления и стереотипы не нашли подтверждения.

Таблица 25.

Социально-экономические последствия сокращения персонала

Сложившиеся представления и стереотипы	Цифры, факты
1. Сокращение персонала сопровождается увеличением прибыли.	Только 51% компаний после сокращения персонала увеличили прибыль, 49% компаний – нет, на 20% предприятий прибыли упали.
2. Сокращение персонала способствует повышению производительности.	Положительной корреляции сокращения численности и роста производительности не обнаружено.
3. Сокращение персонала – единственное средство. Позволяющее повысить эффективность производства и решить проблемы предприятия в период кризиса.	Данные, приведенные на рис. 10, опровергают это утверждение.
4. Стабильное финансовое положение предприятия является гарантией от сокращения персонала.	Практика показывает, что сокращение персонала проводится и на многих предприятиях, имеющих стабильное финансовое положение.
5. Сокращение персонала, как правило, единовременное краткосрочное явление.	66% обследованных компаний, проводивших сокращение, повторили сокращение персонала в следующем году.
6. Под сокращение в наибольшей степени попадают рабочие («голубые воротнички»).	Менеджеры среднего звена составляли 5 – 8% от общей численности занятых на обследованных предприятиях, в то время как число подлежащих сокращению вакансий в данной группе составило 18,6% от общего их числа.
7. Сокращение персонала не оказывает существенного влияния на уровень лояльности работников к организации.	86% компаний, сокративших численность персонала, отметили понижение лояльности и трудовой морали оставшейся части работников, 30% столкнулись с проблемой снижения производительности их труда.
8. Высвобождение из производства работники не испытывают долговременных трудностей, связанных с понижением уровня их доходов.	Большинство высвобожденных из производства работников вынуждены были устроиться на работу, где им платили меньше, чем на прежнем месте.

Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала является формой решения экономических проблем организации, не говоря уже о социальных потерях и последствиях сокращения персонала.

Поэтому, прежде чем принять решение о сокращении персонала, надо проанализировать другие варианты регулирования занятости и оптимизации численности персонала, которые во многих случаях могут позволить отказаться от сокращения. Возможности, используемые американскими предприятиями в этой области, показаны на рис. 10.

Рис. 10. Доля компаний, использующих различные варианты регулирования занятости в качестве альтернативы увольнению (по результатам обследования на американских предприятиях)

Многие используемые в западной практике альтернативы сокращения персонала используются также на российских предприятиях. Они сводятся к следующим альтернативам:

· «раздел работы на всех»;

· сокращенный рабочий день (неделя);

· вынужденные отпуска;

· добровольные отпуска без оплаты (но инициатива их предоставления должна исходить от самого работника);

· замораживание найма новых сотрудников;

· переводы внутри предприятия.

Раздел работы на всех имеющихся сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями.

В ряде случаев предоставление работникам вынужденных отпусков, сокращение рабочего времени позволяют преодолеть экономические трудности и сохранить кадровый потенциал. Субсидирование за счет средств государственного фонда занятости населения программ поддержки работников, находящихся в вынужденных отпусках, работающих на условиях неполного рабочего времени, позволяет избежать нежелательных увольнений. Такая помощь предоставляется на строго определенный срок и при условии разработки конкретных мероприятий по преодолению создавшихся трудностей, осуществляется государственный контроль реализации этих мероприятий.

Выделение субсидий предприятиям на покрытие части расходов при введении укороченного рабочего времени, использовании вынужденных отпусков для предотвращения массового высвобождения работников и оказания им материальной помощи применяется во многих странах. Государственные программы частичной компенсации заработной платы в связи с сокращением рабочего времени во Франции, Германии, Англии, Италии и Японии позволили значительно сократить возможную безработицу.

Подобные методы балансирования человеческих ресурсов внутри предприятия предлагают альтернативы высвобождению во многих ситуациях. Однако считается, что такая практика эффективна только тогда, когда предприятие имеет «терпеливую рабочую силу» и реальные перспективы выхода из кризисного положения. В то же время нельзя принимать решение сохранять численность занятых вопреки экономической целесообразности. Это приводит к нерациональному использованию ресурсов, утрате профессиональных навыков работников, способности ритмично и высокопроизводительно трудиться.

Неумение работать интенсивно, без потерь и раньше было серьезной проблемой нашей экономики. Поэтому неоправданное распространение неполной занятости может еще более осложнить эту проблему, привести к дальнейшему снижению эффективности труда. Этому способствует и резкое уменьшение цены рабочей силы, следствием которого является утрата стимулирующей роли заработной платы, мотивации высокой производительности труда.

Вместе с тем на некоторых предприятиях не спешат принимать решение расстаться с «лишними» работниками, даже тогда, когда хорошо известно, что на протяжении многих месяцев для них не будет работы. По всей видимости, повышение эффективности труда и хозяйственной деятельности в целом не имеет большого значения в условиях, когда можно постоянно повышать цену на продукцию и таким образом компенсировать снижение эффективности.

Не спешат расставаться со своими предприятиями и «лишние» работники. Причинами этого, на наш взгляд, являются: традиционно низкий уровень профессиональной и географической мобильности значительной части населения, его психологическая неготовность к условиям рыночной экономики.

При частичной занятости или фактической «незанятости» работников удерживает от увольнения и то, что предприятия в течение долгих лет обеспечивали им не только работу и заработок, но и зачастую также квартиры в ведомственных домах, льготные путевки в санатории и дома отдыха, в пионерские лагеря. К тому же, многие крупные предприятия имели подсобные хозяйства, с помощью которых они поддерживали своих работников.

Другой альтернативой сокращению персонала являются переводы работников внутри предприятия. В Японии такого рода переводы обычно происходят между несколькими предприятиями внутри одной корпорации и даже вне ее на основе особых договоров. Такая практика получила в Японии широкое распространение, с тем, чтобы избежать увольнений; работники, переведенные таким образом, сохраняют связь со своим прежним работодателем и могут вернуться к нему, когда это станет возможным. Работники при переводе на новую работу могут столкнуться с двумя проблемами. Первая – несоответствие квалификации, вторая – понижение зарплаты и должности. В первом случае обычно решает проблемы обучение на рабочем месте, хотя иногда может потребоваться особое переобучение на курсах. В некоторых странах такое переобучение производится за счет государственных средств. Вторая проблема заключается в том, что из-за реорганизации предприятия работника могут перевести на работу, которая хуже оплачивается и обладает более низким статусом, чем его предыдущая. В ряде стран, например, во Франции, США, Германии, такие положения оговариваются в трудовых соглашениях. Гарантии сохранения заработка на определенный срок при переводе работника по независящим от него причинам на работу, которая хуже оплачивается, установлены также трудовым законодательством России.

Замораживание найма новых работников на вакансии, освобождающиеся на предприятии в результате выходов на пенсию, увольнению по собственному желанию и т.п. причинам, перемещение на эти вакансии «лишних» работников (с организацией их переобучения в необходимых случаях) является достаточно распространенной альтернативой увольнению в большинстве европейских стран. Например, на ряде французских предприятий в коллективных договорах предусмотрено, что работодатели, планирующие высвобождение, обязаны заполнить освобождающиеся вакансии, по возможности за счет работников данного предприятия, а не новых сотрудников. Замораживание найма новых работников при сокращении персонала предусмотрено и законодательством о труде России..

Однако нередко естественное сокращение численности занятых осуществляется слишком медленно, и предприятие не может выдержать расходы на лишних работников, пока не пройдет время и освободятся вакансии. Поэтому используются также стимулы к поощрению увольнений по собственному желанию.

Вопрос 3. Решения, направленные на добровольный уход из организации.

Многие высвобождаемые работники добровольно соглашаются на увольнение по собственному желанию. Это объясняется рядом причин. Так, в силу сохраняющихся у нас представлений и стереотипов принято считать, что по сокращению штатов увольняют, как правило, наименее ценных работников. К тому же низким продолжает оставаться размер пособия для безработных и в России. Особенно это касается минимального пособия по безработице. Взять, например, Нидерланды. Там размер минимального пособия составляет около 1000$. В России же в настоящее время оно равняется минимальной заработной плате, т.е. примерно 20$.

В последние годы работодатели многих стран широко применяют дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия в качестве стимула добровольного ухода «лишних» работников с предприятия. При этом (в случае добровольного ухода с предприятия) работник получает сумму, значительно больше, чем официальная компенсация, на которую он имел бы право при сокращении штатов. Это свидетельствует о том, что данный метод является взаимовыгодным для двух сторон. Вместе с тем, профсоюзы предупреждают работников о возможной потере таких прав, как страховые платежи по безработице и т.п. При длительной безработице потеря доходов может не компенсироваться повышенным выходным пособием. В ряде стран, например, в Германии, предпринимаются попытки избежать такого рода проблем посредством осуществления контроля за подписанием контрактов по выходным пособиям со стороны профсоюзов.

Ранний выход на пенсию с предоставлением определенных платежей, пока работник не получит полного права на пенсию, еще один метод, способствующий добровольному принятию решения об уходе с предприятия работников.

В Германии, например, работодатели, содержащие избыточную численность, нередко прибегают к этой мере как на основе добровольного соглашения, так и через принудительное увольнение работников предпенсионного возраста. При этом работодатели оплачивают им разницу между пособием по безработице и их средним заработком на данном предприятии до достижения возраста выхода на официальную пенсию, а также компенсируют те потери в пенсии, которые они могли понести из-за раннего прекращения работы.

Данная мера предусмотрена в законодательстве большинства западных стран. Отечественным предприятиям также предоставлено право отправлять работников на пенсию, при условии их согласия, до установленного законом возраста выхода на пенсию (мужчин в возрасте 58 лет, женщин – в возрасте 53 лет).

Вопрос 4. Решения, направленные на принудительное сокращение персонала.

Если сокращения все же избежать не удалось, а все возможности стимулирования добровольного ухода работников с предприятия уже исчерпаны, возникает необходимость принятия целого ряда решений, связанных непосредственно с принудительным сокращением персонала.

Должна быть осуществлена система взаимоувязанных программ и решений, состоящих их трех взаимосвязанных компонентов:

· программа поддержки высвобождаемых работников;

· программа поддержки остающихся на предприятии работников;

· программа поддержки работников кадровых служб предприятия в период его реорганизации и сокращения персонала (рис. 11).

Рис. 11. Программы поддержки персонала в период реорганизации и сокращения производства

Разработка программ сокращения персонала предполагает, в свою очередь, принятие и реализацию серии взаимоувязанных программ и решений. В первую очередь важно определить критерии отбора претендентов на высвобождение. Потребуется также продумать порядок оповещения высвобождаемых работников, формы компенсации им потери работы и содействия в новом трудоустройстве. Содержание данного процесса показано на рис. 12.

Рис. 12. Высвобождение персонала

Определение критериев отбора претендентов на высвобождение.

В тех случаях, когда невозможно избежать сокращения, возникает вопрос, какие критерии использовать при принятии решения об отборе работников, которым придется лишиться работы.

При этом могут быть использованы два варианта подходов к определению критериев отбора претендентов на высвобождение. Первый – оставлять тех, кому труднее всего будет найти новую работу. Второй, направленный больше на обеспечение интересов предприятия, - оставлять наиболее квалифицированный персонал. В первом случае преимущественными критериями принятия решения о высвобождении являются стаж работы возраст, семейное положение, состояние здоровья. Среди критериев принятия решений, направленных на обеспечение интересов предприятия преобладают такие, как способности работников, квалификация, эффективность работы (см. таблицу 26).

Критерии отбора при высвобождении работников могут быть предусмотрены в законодательстве, коллективных договорах, правилах, либо устанавливаются в зависимости от конкретных обстоятельств администрацией самостоятельно или на переговорах с профсоюзами.

Таблица 26.

Критерии отбора претендентов на высвобождение

Критерии

Экономическая эффективность

Социальная защищенность

Показатели эффективной работы

Квалификация

Способности

Мобильность

Умение быстро адаптироваться к новым

условиям

Готовность переучиться и повысить квалификацию

Стаж работы в компании

Возраст

Наличие иждивенцев

Состояние здоровья

Сложившиеся трудовые отношения (срочный/бессрочный трудовой договор, постоянные и временные работники)

В большинстве стран используется несколько критериев для высвобождения. В Италии, например, в Государственном соглашении по высвобождению работников упоминается четыре критерия (технические особенности производства, экономические потребности, стаж работы и семейное положение). В США и Канаде в коллективных договорах отдается предпочтение критериям стажа работы и способностям. Во многих странах особую защиту от увольнения при сокращении штатов имеют беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за новорожденными детьми, инвалиды. По отношению к иностранным работникам обычно применяются общие правила. Однако в ряде стран такие работники, как правило, работают по срочным контрактам, которые в период кризисов часто не возобновляются.

Необходимо иметь в виду, что Трудовой Кодекс РФ накладывает определенные ограничения на принятие решений по сокращению персонала. Так, преимущественное право быть оставленным на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда преимущественное право остаться в организации отдается наиболее социально язвимым группам работников. К ним относятся: семейные граждане при наличии двух и более иждивенцев; работники, имеющие стаж непрерывной работы на данном предприятии, в учреждении, организации; получившие на данном предприятии, в учреждении, организации трудовое увечье или профессиональное заболевание и ряд других категорий работников, нуждающихся в особой социальной защите.

Не допускается увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до 3-х лет, а также одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида до 16 лет.

Оповещение высвобождаемых работников.

Учитывая, что принятие решения о сокращении работников связано с серьезными для них последствиями социально-экономического характера, важное значение имеют сроки и формы уведомления высвобождаемых работников о принятом решении, об их увольнении с предприятия.

В большинстве стран существует положение либо в законодательстве, либо в трудовых соглашениях об обязательном предварительном уведомлении подлежащих высвобождению работников. Ведь возможности уменьшения размеров высвобождения персонала и отрицательных его социальных последствий во многом зависят от причин и условий высвобождения, квалификации работников, а также состояния рынка труда в стране и в данном регионе. К тому же, требуется определенное время для разработки мер государственной поддержки предприятия и работников (включая услуги, предоставляемые службой занятости), разрешения конфликтов и пр.

Согласно российскому трудовому законодательству работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа на этом предприятии, если такая имеется.

Чтобы заранее подготовиться к массовому высвобождению, и минимизировать его издержки, администрация предприятий своевременно, не менее чем за три месяца, представляет соответствующему профсоюзному органу информацию о массовом высвобождении работников. В те же сроки по установленной форме представляется информация в органы государственной службы занятости.

В России система социального партнерства, предполагающая совместное участие в решении вопросов регулирования занятости государства, союзов работников и работодателей уже начинает складываться. Постепенно решение основной части вопросов в области гарантий занятости, оплаты, условий и режимов труда будет передано представителям работников и работодателям для совместного их урегулирования путем переговоров, заключения тарифных и иных соглашений и коллективных договоров.

Следующим этапом при сокращении персонала является принятие решений о мерах поддержки высвобождаемых работников.

Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников, первую очередь, можно назвать: компенсацию потери работы; оказание содействия в новом трудоустройстве; психологическую адаптацию к условиям потери работы.

Обычно, говоря о компенсации потери работы, имеют в виду, в первую очередь, те льготы и компенсации, которые установлены законом.

В соответствии с нашим законодательством высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и трудовые гарантии:

· сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе после увольнения не превысил трех месяцев;

· выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;

· сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности (штата), но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также, в порядке исключения, и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно (в двухнедельный срок после увольнения) обратился в этот орган и не был им трудоустроен;

· сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Выплата месячного выходного пособия и сохраняемого заработка производится по прежнему месту работы.

Право на получение выходного пособия закреплено или законом, как во Франции, Англии и Италии или коллективными соглашениями, или и тем и другим. В Германии выплата выходных пособий обговаривается на консультациях по сокращению числа занятых.

Размер выходных пособий различен в каждой стране. Внутри страны он может различаться по отраслям экономики, предприятиям или категориям работников в соответствии с коллективными соглашениями. Во многих случаях размер пособия увеличивается пропорционально стажу. Минимальный размер обязательного пособия во многих странах колеблется между недельной и месячной зарплатой работника за последний год. Иногда устанавливается стандартный размер минимального пособия.

Наряду с льготами, установленными законом организации могут принять решение за счет своих собственных средств осуществить ряд компенсаций с тем, чтобы поддержать высвобождаемых работников. Особенно если организации имеют такие возможности и. При этом возникает проблема выбора – кому и какие именно льготы организация собирается предоставить. Те организации, которые имели финансовые возможности и заботились об имидже лояльного к своим работникам предприятия после августовского кризиса 1998 года, использовали такие дополнительные формы поддержки высвобождаемых работников, как выходное пособие за более длительный период, чем это предусмотрено законом, выплаты с учетом стажа работы в компании, сохранение дополнительного медицинского страхования и страхования жизни, погашение части предоставленных организацией кредитов на покупку жилья, автомобилей, компенсация затрат на переобучение и другие. В частности, компания «ЗМ - Россия» высвобождаемым работникам предоставляла дополнительные выплаты за каждый год работы в компании, оплачивала этим работникам, в соответствии с их пожеланиями, курсы обучения и повышения квалификации с целью повышения их конкурентоспособности на рынке труда, сохраняла за ними в течение года медицинскую страховку. Были использованы и другие дополнительные формы поддержки высвобождаемых работников.

Перечень основных и дополнительных льгот, предоставляемых высвобожденным работникам, приводится в таблице 27.

Таблица 27.

Компенсации потери работы

Льготы и компенсации высвобождаемым работникам, установленные законом

Дополнительные льготы (сверх предусмотренных законом)

Выходное пособие в размере среднего месячного заработка.

Сохранение средней заработной платы на период трудоустройства (на срок до 2-х, в исключительных случаях до 3-х месяцев).

Сохранение непрерывного трудового стажа (если перерыв в работе не превысил 3-х месяцев).

Другие льготы и компенсации, предусмотренные законом (например, для работников угольных предприятий предусмотрены особые льготы и формы поддержки)

Дополнительное выходное пособие.

Выплата вознаграждения с учетом стажа работы в компании.

Сохранение медицинского страхования, страхования жизни.

Затраты на переобучение.

Прочие выплаты и компенсации (льготный кредит и др.)

К числу других решений, направленных на максимально возможное смягчение последствий сокращения персонала могут быть отнесены такие меры, как предоставление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий высвобождению. Предоставление работнику свободного времени в рабочие часы для поиска нового рабочего места законодательно закреплено в Германии, Англии, Франции и Италии. Данная практика получила распространение и на многих российских предприятиях;

Может быть также принято решение о предоставлении работнику права вернуться на предприятие, когда положение улучшится и работодатель возобновит прием работников данной квалификации. Так в компании "ЗМ-Россия" преимущественное право вновь вернуться на предприятие оговаривалось с высвобождаемыми работниками при их увольнении. При этом положительно, что данное право было, не только декларировано, но и впоследствии реализовано на практике.

Работники, теряющие свои места из-за того, что их квалификация устарела в результате технического прогресса, или из-за того, что они были заняты в пришедшей в упадок отрасли экономики, нередко сталкиваются с особыми проблемами в поисках новой работы. Для них может потребоваться необходимая переквалификация на те специальности, которые пользуются спросом.

Желающие переквалифицироваться могут столкнуться с рядом проблем. Первая - высвобождаемые работники могут не осознавать необходимость в переквалификации. Однако даже если они и осознают такую необходимость, им нужна информация о возможностях переобучения. Вторая - они могут столкнуться с трудностями из-за недостатка учебных мест. Третья - высвобождаемые работники могут оказаться не в состоянии оплатить затраты на переобучение, если им не будет оказана соответствующая помощь.

Для решения этих проблем особое внимание должно уделяться тому, чтобы помочь работникам осознать необходимость переобучения, информировать их об имеющихся возможностях, оказать необходимую материальную поддержку. Даже если работники знают о существующих возможностях переобучения, они могут оказаться не в состоянии ими воспользоваться по финансовым причинам. Поэтому в ряде стран предоставляется различная финансовая помощь желающим повысить квалификацию работникам.

Содействие в новом трудоустройстве.

Для высвобождаемого работника одной из главных задач является по возможности скорее найти новую работу. Хотя большинство услуг службы занятости оказывается безработным гражданам, в некоторых случаях они могут предоставляться и работающим, которым предстоит высвобождение.

Целесообразно также ознакомить высвобождаемых работников с информацией о работе частных агентств по трудоустройству и организовать для них специальные тренинги, посвященные искусству поиска работы. Такого рода обучение предлагали, например, некоторые тренинговые компании в период после августовского кризиса 1998 года, который сопровождался массовым сокращением персонала. Примерное содержание такого тренинга приведено в таблице 28.

Таблица 28.

Содержание тренинга «Поиск работы» для высвобождаемых работников

Основные модули

Содержание

Модуль 1

Оценка своих возможностей и

условия их реализации.

Самооценка своих способностей и конкурентоспособности на рынке труда.

Оценка имеющихся источников поиска работы.

Услуги государственной службы занятости.

Услуги, предоставляемые частными агентствами.

Модуль 2

Подготовка к новому

трудоустройству.

Резюме.

Сопроводительное письмо.

Подготовка к интервью и тестированию.

Модуль 3

Реализация имеющихся

возможностей.

Как вести себя в процессе интервью.

Тестирование.

Рассмотрение предложений о работе.

Согласование условий труда и оплаты.

Принятие решения.

Установлено, что увольнение с работы нередко оказывает негативное влияние на эмоциональное состояние людей, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, что снижает их трудовую активность и мобильность. Поэтому большое значение имеет социально-психологическая подготовка высвобождаемых работников к условиям рынка труда. Она включает:

· предоставление правдивой и полной информации;

· овладение навыками управления стрессом;

· эмоциональную поддержку;

· индивидуальное психологическое консультирование.

Поскольку высвобождаемые работники нуждаются в эмоциональной поддержке, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, важно продумать эффективную систему взаимодействия администрации и персонала по реализации установленных договоренностей и решений.

Первоначальное взаимодействие после того, как было объявлено о реорганизации и сокращении персонала, предполагает четкую установку на признание проблем и трудностей, которые в связи с этим возникают у высвобождаемых работников. Необходимо, прежде всего, объяснять высвобождаемым работникам причины сокращения персонала. Это позволит им направить свою энергию не на выяснение причин, почему произошло сокращение, а на поиск путей выхода из создавшегося положения. Всем высвобождаемым работникам должна быть предоставлена информация об организации процесса высвобождения, его сроках, системе предоставляемых льгот и компенсаций. Открытое взаимодействие есть гарантия успешной реализации принятых решений. Наличие достоверной и полной информации позволит избежать конфликтов, сплетен и слухов, а также завоевать доверие среди тех работников, которые остаются работать на предприятии.

В последние дни работы высвобождаемых работников целесообразно проводить с ними так называемое «выходное интервью». Его целями являются: с одной стороны, поддержать работников, покидающих организацию, вселить в них уверенность, договориться о возможных перспективах сотрудничества на будущее (когда, например, предприятие выйдет из кризиса и вновь объявит о наборе персонала), с другой – получить объективную и полную информацию о существующих в организации проблемах и недостатках, устранение которых позволит повысить эффективность труда тех работников, которые остаются работать на предприятии. Расставаясь, работники иногда могут быть достаточно откровенны и сказать представителю кадровой службы и своему непосредственному руководителю то, что они не сказали бы им в процессе работы на предприятии. Многие иностранные компании, работающие в России, использовали «выходное интервью» с высвобождаемыми работниками в период сокращения персонала. Основные решения, связанные с проведением завершающей беседы, представлены в табл. 29.

Таблица 29.

Завершающая беседа: варианты решений

Основные вопросы, которые возникают при проведении завершающей беседы.	Решения
1. Кто проводит?	Начальник отдела Представитель службы управления персоналом Группа представителей компании Нейтральный эксперт со стороны
2. Кому представляется информация?	Руководителю компании Непосредственному начальнику Службе управления персоналом Общественным организациям
3. Как проводить «выходное интервью»?	Точно спланировать беседу Подготовить опросный лист Выбрать время (лучше не в последний день) Выбрать место (лучше нейтральный офис) Объяснить цель беседы Гарантировать конфиденциальность Создать «позитивный климат» Дать работнику выговориться, но контролировать ситуацию Обсудить пакет дополнительных компенсаций Обсудить возможность возвращения, когда вновь откроется прием Продумать тактику поведения в экстремальных ситуациях (раздражение, гнев) Продумать заключительную часть беседы с тем, чтобы создать у работника конструктивный настрой.

Вопрос 5. Решения, направленные на поддержку работников, не подлежащих высвобождению.

Вопрос о положении работников, которые остаются на предприятии после его реорганизации и высвобождении части персонала, также имеет большое значение, хотя в теории и на практике он зачастую недооценивается. Необходимость защиты прав высвобождаемых работников не вызывает сомнений, но одновременно нельзя упускать из виду вопросы повышения эффективности труда тех, кто остается работать на предприятии после его реорганизации – иначе сокращение персонала не принесет ожидаемых результатов, а неизбежные социальные потери не будут компенсированы улучшением производственной деятельности.

Подготовленная автором совместно со специалистом из Канады Терри Херкусом рекомендации по поддержке в период реорганизации и сокращения производства работников, не подлежащих высвобождению, приводятся ниже.

Мы считаем, что не только высвобождаемые работники, но и те, кто остается работать на предприятии, нуждаются в информации относительно планов дальнейшего развития предприятия и мерах поддержки.

В течение ближайших нескольких дней после того, как было объявлено о высвобождении, с оставшейся частью персонала также необходимо провести официальное собрание, специальные консультации. Это важно для того, чтобы настроить оставшихся работников на «деловую волну» и возродить у них чувство справедливости и лояльности к организации.

Необходимо объяснить работникам, что недопустимо сохранять избыточную численность вопреки экономической необходимости и целесообразности. Работники более склонны принять и рассматривать высвобождение персонала как «временную вынужденную несправедливость», если они смогут убедиться в том, что план реорганизации обеспечивает долговременные прибыли для всей организации.

Важно, чтобы данная информация дошла до каждого работника. Это позволит устранить беспокойство относительно изменения характера и увеличения объема работы в новых условиях, дополнительных обязанностей, которые могут быть возложены на оставшихся работников в результате сокращения персонала. Полезно объяснить какие выигрыши при этом могут быть ими получены. Например, те кто остается на предприятии, получают возможность освоить новые виды работ, взять на себя большую ответственность и увеличить заработки.

В тщательном обосновании в этот сложный для предприятия период нуждаются также принимаемые решения относительно взаимодействия и организации труда оставшихся работников. Как правило, наиболее предпочтительными являются коллективные формы организации труда. Они помогают переключить внимание работников с самих себя и сконцентрировать его на групповом процессе, дают им возможность почувствовать себя частью коллектив. Такой подход во многом отвечает натуре человека – в трудные минуты чувствовать поддержку в коллективе.

В ряде случаев потребуется пересмотреть существующие методы оценки исполнения работ и систему компенсаций. Это может также дать значительные преимущества в будущем, в том плане, что неэффективным работникам будет сложно остаться на предприятии, если они не улучшат количественные и качественные показатели своей работы. В дополнение к этому потребуется уделить особое внимание вопросам планирования развития карьеры. Данный процесс должен затронуть как вертикальные, так и горизонтальные перемещения.

Менеджеры по персоналу должны будут учитывать и такое обстоятельство, что люди часто имеют обыкновение возвращаться к старым формам работы и поведения. Взаимодействие между людьми целесообразнее всего построить таким образом, чтобы те, кто принял изменения, контактировал с теми, кто еще в полной мере не готов к ним, чтобы и у этих работников сформировать стабильный настрой на работу в новых условиях.

Особое внимание следует уделять квалифицированным работникам, так как нередко в кризисных ситуациях (например, при снижении заработной платы, вынужденного сокращения рабочего времени и т.п.) они легко могут найти для себя новое, более выгодное место работы. Поэтому необходимо продумать специальные меры, позволяющие минимизировать риски, связанные с уходом квалифицированных работников, особенно в трудное для предприятия время.

Решения, направленные на поддержку кадровых служб.

Перечень программ и решений, принимаемых в период реорганизации и сокращения персонала был бы неполным без системы мер поддержки кадровых служб предприятия.

В проведении работы по сокращению персонала на предприятиях конечно должны участвовать все управленческие службы. Но основная ответственность ложиться на специалистов, непосредственно отвечающих за разработку и реализацию кадровых решений. Поэтому очень важно осуществить укрепление кадровых служб предприятия, особенно в период его реорганизации и высвобождения персонала. Естественно, что в этот период возникают дополнительные кадровые проблемы. Одна из них – усиление координации с другими службами и подразделениями для определения возможностей перераспределения работников внутри предприятия, их переподготовки и адаптации на новом рабочем месте.

Другая проблема – необходимость накопления большого количества информации для принятия решений, связанным с сокращением персонала, ее обработки и передачи непосредственным исполнителям.

Существенно возрастает также ответственность кадровых служб за принимаемые ими решения. Многие традиционно осуществляемые функции в этот период заметно усложняются и приобретают новое содержание. Тщательная работа, например, должна быть проведена при обосновании критериев высвобождения рабочей силы и отборе конкретных увольняемых работников. Как уже было отмечено, могут быть использованы два критерия. Первый – оставлять тех, кому труднее всего найти работу. Второй – оставлять наиболее квалифицированных работников, имеющих высокие трудовые показатели. В первом случае должны учитываться стаж работы, семейное положение, состояние здоровья, а во втором – способности, квалификация, эффективность работы, готовность трудиться в новых условиях. Важной найти оптимальное сочетание этих критериев, согласовать их с учетом текущих и перспективных потребностей предприятия и интересов высвобождаемых работников.

Особые требования в этот период предъявляются к оценке квалификации персонала. От ее качества во многом будет зависеть эффективность принимаемых решений по отбору кандидатов на увольнение и соблюдение принципов социальной справедливости. Применяемые показатели должны быть объективны и легко сопоставимы. В противном случае могут возникнуть конфликты по поводу несправедливости или незаконности принятого решения об увольнении.

В настоящее время многим отделам кадров, которые отвечают за организацию на предприятиях массового высвобождения рабочей силы, решение всех этих проблем не под силу. В течение долгих лет эти отделы занимались лишь оформлением найма и увольнения работников, составлением документации на нарушителей дисциплины и контролем за применением к ним мер дисциплинарного и общественного воздействия. Работа в отделе кадров в основном не требовала особых знаний и специальной подготовки. Поэтому очень важно изменить отношение к деятельности кадровых служб, обеспечить их квалифицированными специалистами, способными проводить работу с персоналом в соответствии с новыми требованиями и владеющими социально-психологическими методами работы, необходимыми при высвобождении персонала.

Руководители подразделений, специалисты кадровых служб, непосредственно работающие с персоналом при реорганизации и сокращении штатов, сами могут испытывать чувство неопределенности и эмоционального дискомфорта. Поэтому и к ним нужно проявлять внимательное отношение и поддержку со стороны высшего руководства, предоставлять достоверную информацию.

Итак, в данном параграфе мы рассмотрели совокупность программ и решений, направленных не только на организацию процесса сокращения персонала, но, главным образом, на повышение эффективности всей системы управления персоналом в период реорганизации и сокращения производства. Автором предлагается 5 взаимосвязанных групп принимаемых в этот период кадровых решений.

1. Первая группа кадровых решений направлена на поиск альтернатив увольнений. Среди этих решений представлены как решения стратегического плана (например, планирование и политики регулирования занятости персонала в связи с общей стратегией развития предприятия), так и решения оперативного плана, в частности, «раздел работы на всех», сокращенный рабочий день, вынужденные отпуска, переводы внутри предприятия.

2. Вторая группа решений направлена на стимулирование добровольного ухода работников с предприятия в период реорганизации и сокращения производства. В их числе – дополнительные выплаты и выходные пособия, стимулирование добровольного преждевременного выхода на пенсию и др.

3. Третья группа решений связана с организацией процесса принудительных увольнений персонала. Она включает определение критериев отбора претендентов на сокращение рабочей силы, предварительное уведомление работников, профсоюзов и органов власти о принятых решениях, меры социально-экономической и психологической поддержки высвобождаемых работников.

4. Четвертая группа предлагаемых в диссертации решений - разработка системы мер, направленных на повышение эффективности труда и моральную поддержку тех, кто остается работать на предприятии после его реорганизации и сокращения персонала. Отсутствие подобного рода мер может привести к тому, что сокращение персонала не принесет ожидаемых экономических результатов, а неизбежные социальные потери не будут компенсированы улучшением производственной деятельности организации.

5. Пятая группа решений направлена на обеспечение условий для повышения эффективности работы кадровых служб предприятий, на которые возложена основная ответственность за организацию и проведение работы по сокращению персонала. Таким образом, при высвобождении кадров администрация должна проявить как можно больше заботы о своих работниках – и о тех, кто высвобождается, и о тех, кто остается работать. Увольняемым такая поддержка необходима для того, чтобы помочь им пережить это неприятное обстоятельство без психологических стрессов, лучше трудоустроиться на новом месте работы. Тем, кто остается, поддержка нужна для быстрой адаптации к новым условиям, задачам и трудовым обязанностям, поскольку эффективная работа на любом предприятии невозможна без доброжелательного и заботливого отношения к своим работникам.

Кейс 1.

Как работают рекрутинговые агентства

Рекрутинговая компания “Поиск” специализируется на вопросах подбора менеджеров среднего звена и специалистов для организаций гостиничного бизнеса.

В прошлом году она работала с 30 клиентами. В этом году предполагается довести их число до 150.

В соответствии с выработанной стратегией компания “Поиск” определила для себя ряд важнейших направлений деятельности.

В их числе:

· диверсификация (с тем, чтобы успешно адаптироваться к постоянным изменениям на рынке);

· поддержание отношений с клиентами на постоянной основе (а не только оказание им услуг в период расширения производства и потребности в новых сотрудниках, но в течение всего года);

· агрессивная PR-деятельность – привлечение новых клиентов, реклама конкурентных преимуществ;

· и др.

Компания “Поиск” решила обратиться к консультантам за помощью в реализации своего стратегического плана.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие направления диверсификации деятельности можно было бы предложить рекрутинговой компании “Поиск”?

2. Какие меры могли бы способствовать поддержанию постоянных отношений с клиентами (даже в тот период, когда им не требуются новые сотрудники)?

3. В чем конкретно могли бы состоять конкурентные преимущества компании “Поиск”?

4. Какую ценовую политику, отвечающую стратегии деятельности компании “Поиск” Вы могли бы предложить?

Кейс 2.

А у Вас есть свои «бзики»?

Робин Бредфорд управляет крупным кадровым агентством «Бредфорд-1 Персонал». Она хорошо изучила все свои предубеждения. «Опоздание кандидата — один из моих «бзиков», — говорит они. — Я признаю, что это меня раздражает, и делаю несколько глубоких вдохов и медленных выдохов. Кроме того, обнаружив свою необъективность и предвзятость, я замедляю темп разговора и внимательнее присматриваюсь к кандидату.

Гарри Квадрацци по версии журнала Forbes сегодня входит в четвертую сотню самых богатых людей мира. А компания Quad Graphics, которую он возглавляет, имеет оборот в миллиарды долларов. Гарри говорит: «Одно из моих железных правил — никогда не делать бизнес с теми, кто мне несимпатичен. Если человек вам не нравится, это веский аргумент. Вероятно, вы не доверяете этому человеку и, возможно, окажетесь правы. Мне не важно, кто этот человек и какие гарантии он может дать, даже если это полная предоплата наличными. Если вы делаете бизнес с тем, кто вам не нравится, рано или поздно вы об этом пожалеете».

«Бзик» Билла Гейтса — высокий коэффициент интеллектуального развития кандидатов. Ему нужны выдающиеся программисты. Сознательно или неосознанно, Билл Гейтс не заботится о возникновении взаимной симпатии. Возможно, для него «проявление симпатии» — это перенос рабочих отношений в киберпространство.

На Microsoft больше полагаются на хорошо проверенные средства, четкую политику и процедуры отбора. Вот один из примеров серьезной работы с резюме кандидатов. Компания Microsoft получает около 12000 резюме ежемесячно. Каждое из них вводится в компьютерную базу данных с пометками о времени и дате поступления и с указанием, когда и какой ответ был дан соискателю должностным лицом компании. Сотрудники компании тратят уйму времени на чтение резюме, но в Microsoft считают, что в этом есть смысл. Наряду с этим Microsoft содержит собственную «спецгруппу по подбору персонала», сотрудники которой с 6 утра до 9 вечера обзванивают успешных руководителей и просто неординарных и инициативных людей, которые интересуют компанию и могли бы стать ее потенциальными служащими. В Microsoft справедливо полагают, что самые лучшие кандидаты всегда при деле и не озабочены поисками новой работы. Действительно, те люди, которые сами приходят в Microsoft, интересуют компанию намного меньше. Руководство компании убеждено: «Наши главные активы — интеллектуальная мощь сотрудников». Насколько важны для Microsoft выдающиеся сотрудники? Билл Гейтс однажды сказал: «Уберите из штата нашей компании двадцать лучших сотрудников, и Microsoft превратится в никому не известную второстепенную фирму».

Правда это или нет, но существует классическая история о том, что Генри Форд после собеседования с потенциальными руководителями всегда приглашал кандидатов-финалистов на обед. Если претендент на руководящую должность солил поданное блюдо прежде, чем попробовать его, Форд заключал, что кандидат — человек привычки и недостаточно любознателен, чтобы попробовать новое блюдо в незнакомом ресторане. А люди привычки не входили в число тех, кого Генри Форд хотел видеть в руководстве своей компании.

Часто ли Вам везет?» — любимый вопрос Реда Скотта, который он задает каждому кандидату на собеседовании. Это один из аналогов любимого вопроса Генри Форда: «Вы любознательны?» Так почему же Ред Скотт спрашивал потенциальных сотрудников, часто ли им везет? По Реду, если кандидат был достаточно находчивым и отвечал: «Да, я везучий — в лотереях и розыгрышах я всегда выигрываю», еще одной проблемой с ним становилось меньше. С другой стороны, если кандидат не улавливал тона вопроса и вообще был занудой, отвечая: «Ну, вообще-то не очень...» — Ред говорил себе: «На фоне всех прочих проблем в моей компании, мне определенно не нужен этот бедняга-неудачник».

Другой преуспевающий руководитель, Гэд Сивел, полагает, что самый важный тест при приеме на работу — «тест на неусидчивость». Ему нравятся активные, энергичные люди. Это покажется странным, но если вы способны спокойно просидеть все собеседование с ним на одном месте, вы никогда не получите работу в его компании”.

Еще один пример, рассказанный Пьером Морнеле, известным консультантом по вопросам подбора персонала: “По окончании официального собеседования я люблю прогуляться вместе с кандидатом на улицу, чтобы посмотреть на его автомобиль. Машина многое может рассказать о своем владельце. Однажды я беседовал с кандидатом на должность менеджера отдела продаж одной крупной компании, занимающейся розничной торговлей. Он показался мне немного странным и несобранным, да еще и опоздал на собеседование. После беседы я вышел проводить его и увидел автомобиль, который, видимо, второпях, был припаркован неаккуратно: он занимал два парковочных места вместо одного и стоял далеко от бордюра, занимая часть трассы и мешая проезду. Салон машины был забит мусором и одеждой, разбросанные инструменты и газеты валялись на сиденьях. Как собаки часто бывают похожи на своих хозяев, так и этот автомобиль походил на своего владельца”.

Вопросы для обсуждения:

1. Каково Ваше отношение к описанным выше «бзикам» преуспевающих руководителей и бизнесменов?

2. Опишите, какие «бзики» при отборе и оценке персонала существуют в Вашей компании?

3. Какими проверенными методами руководствуетесь Вы сами при подборе и отборе сотрудников своей организации (подразделения)? Аргументируйте Вашу позицию.

Приведите конкретные примеры.

Кейс 3.

Сокращение персонала

1. Дается краткое описание реальной или виртуальной проблемной ситуации, характеризующей проблемы, противоречия и конфликты, возникшие в организации в результате массового или индивидуального сокращения персонала.

2. Дается информация о решениях, предпринятых организацией для устранения создавшихся противоречий и конфликтов

3. Формулируются вопросы для обсуждения слушателями программы данной ситуации (как минимум три)

Раздел III. Повышение эффективности работы. Компенсационная политика

Тема 7. Оценка персонала. Повышение эффективности его работы

Содержание темы:

1. Введение. Цели изучения.

2. Оценки персонала: назначение.

3. Предмет оценки.

4. Методы оценки.

5. Субъект оценки.

6. Потенциальные проблемы и их преодоление.

Введение. Цели изучения.

Оценка работников имеет своей главной конечной целью, прежде всего улучшение результатов их работы, повышение ее эффективности. По итогам оценки персонала определяется круг проблем, требующих принятия решений. Одновременно оценка персонала может рассматриваться как косвенный показатель эффективности принимаемых решений в области набора и отбора персонала, его обучения, стимулирования эффективной работы.

Цели изучения:

· понимать основные принципы построения эффективной системы оценки персонала;

· научиться ставить перед подчиненными конкретные цели, отвечающие принципу “SMART”;

· знать современные методы оценки персонала и рациональную сферу их применения;

· выработать навыки доведения результатов оценки до исполнителей;

· понимать принцип “360градусов” оценки и уметь применять его на практике.

Вопрос 1. Оценки персонала: назначение.

Процесс оценки персонала с точки зрения форм и методов его осуществления представляет собой достаточно сложную сферу для принятия решений. Ведь существует масса вариантов проведения оценки. Данный параграф посвящен рассмотрению имеющихся в этой области возможностей и выбору наиболее рационального в каждом конкретном случае варианта.

Оценка работников, являясь частью общей системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществляться в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала важно учитывать общую ориентацию организации на достижение конкретных показателей работы. Например, в одних случаях, акцент может быть сделан на достижение количественных показателей, увеличение объема выпускаемой продукции. В других – упор делается на оценку и стимулирование качественных показателей.

Эффективность управления во многом зависит от того, в какой мере управляющий субъект владеет полной, достоверной, а главное оперативной информацией об объекте в целом или его отдельных параметрах, об особенностях и закономерностях его развития. Главным источником информации в отношении персонала, как объекта управления, выступает его комплексная оценка, которая должна осуществляться постоянно, своевременно фиксируя происходящие изменения.

Оценка – это мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника (контингента работников), о результатах его (их) трудовой деятельности. В этом смысле она имеет огромное самостоятельное значение, так как служит основой для проведения анализа (численности, качественного состава, соответствия качеств персонала стратегическим целям и задачам организации и др.), и, как следствие, базой для обоснования необходимости принятия кадрового решения.

При этом существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы: отклонение фактических результатов от плана; отклонение фактических результатов от прошлого опыта; сообщение сотрудников; информация о деятельности конкурентов.

Некоторые организации строят систему оценки персонала таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого работника в отдельности. Другие - акцентируют внимание на коллективных формах работы. При этом стимулирование в таких организациях основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллектива. А уже распределение заработков внутри коллектива строится с учетом оценки индивидуального вклада работников в общие результаты работы (подразделения, цеха, бригады).

Ниже перечислены основные направления, требующие принятия решений при проведении оценки персонала.

1. Зачем нужна оценка? Где будут использованы ее результаты?

2. Что предполагается оценивать?

3. Какие методы можно использовать?

4. Кто может проводить оценку?

5. Как часто следует проводить оценку?

6. Насколько правильно и эффективно была осуществлена оценка персонала (аудит данной функции управления персоналом)?

1. При принятии решения по первому вопросу, как использовать результаты оценки работников, необходимо принимать во внимание следующие аргументы.

Оценка работников, без преувеличения, является стрежнем всей кадровой работы. Без оценки личных качеств и способностей работников нельзя правильно отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в компании, определить потребности в их обучении, перспективы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты. Причем, в зависимости от целей оценки, будет решаться вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей. Например, при обосновании заработной платы основным объектом оценки должны являться конкретные результаты работы сотрудника, в то время как для планирования карьеры наибольший интерес будет представлять оценка способностей и потенциальных возможностей работников.

Основные цели проведения оценки персонала и области ее использования приводятся в таблице 30.

Таблица 30.

Использования оценки результатов труда работников при принятии кадровых решений

Сфера принятия решений	В процентах к общему числу опрошенных
Обоснование решений в области заработной платы и премирования	85,6
Повышение эффективности труда	65,1
Определение потребностей в обучении	64,3
Регулирование занятости, планирование карьеры	45,3
Индивидуальное планирование улучшения результатов работы	43,1
Наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения.	30,3
Использование для исследовательских целей.	17,2

Вопрос 2. Предмет оценки.

Вторая группа вопросов, подлежащих решению на альтернативной основе, связана с выбором предмета оценки. При этом речь может идти о двух аспектах: кого предстоит оценивать, и что именно будет подлежать оценке. Непосредственно подлежать оценке могут:

· результаты исполнения индивидуальных заданий;

· стиль поведения;

· характерные особенности работника.

Таким образом, в зависимости от особенностей работы и назначения оценки, основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника формы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей). Если результат важнее, чем средства его достижения, то наилучшим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей являются количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. Например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории и увеличения числа новых клиентов.

Однако во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед тем или иным исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда - результат групповых усилий). В данном случае результат работы группы определить легко, однако, четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. При этом работник в конечном счете может быть оценен на основе его поведения. Например, условно мы можем считать, что продавец, который вежлив и внимателен к покупателям, умеет хорошо представить товар, как правило, имеет и более хорошие показатели объема продаж. Напротив, выявленные в процессе оценки негативные формы поведения могут свидетельствовать о просчетах в области подбора персонала. В этих случаях необходимо организовать обучение персонала навыкам общения с покупателями, либо применить к этим работникам меры дисциплинарного характера. Индивидуальные особенности работников (качества типа: “позитивное отношение к труду”, целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие) могут не всегда быть тесно взаимосвязанными с результатами работы, но их нельзя игнорировать при решении ряда кадровых вопросов. Данные критерии оценки важны, например, при решении вопросов расстановки кадров, их перемещения внутри предприятия, при планировании карьеры. В то время, как использование этих показателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работника и размера его премирования. В этих случаях наиболее целесообразно использовать показатели, характеризующие достижение конкретных результатов работы. Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В трудовом Кодексе показатели результатов работы рекомендуется использовать в качестве критериев отбора кандидатов на высвобождение при сокращении численности или штата работников. При этом преимущественное право на оставление на работе в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых кадровых решений.

Вопрос 3. Методы оценки.

Третья область принятия решений при проведении оценки персонала - какому одному или нескольким методам оценки из всего их многообразия в данном конкретном случае лучше отдать предпочтение. Выбор оптимального варианта зависит от целей оценки, а также компетентности, времени, возможностей и интересов того, кто будет проводить оценку.

Большинство применяемых на практике при оценке персонала подходов основано на использовании методов сравнений. При этом в зависимости от того, что сравнивается, и с чем, условно могут быть выделены три укрупненных подхода к оценке персонала.

Первый подход основан на сравнении реальных достижений с поставленными перед работниками целями и задачами. В основе второго подхода лежит сравнение с определенным нормативом или стандартом выполнения работы (например, с должностными инструкциями). Третий подход основан на сравнении работников друг с другом. Схематично это показано на рисунке 13.

Рис. 13. Использование метода сравнений при оценке персонала

В развитие предложенного выше укрупненного подхода к выбору методов оценки персонала могут быть выделены более частные методы, содержание которых приводится в таблице 31.

Таблица 31.

Методы оценки персонала

Название	Краткое содержание
Метод оценки по критическим ситуациям.	Основное внимание уделяется описанию основных качеств, характеризующих эффективную или неэффективную деятельность, например, скорость реагирования на запросы клиентов. Это дает богатую информацию для того, чтобы выявить, какие качества работника нуждаются в совершенствовании.
Балльная система (шкала) оценок	Один из наиболее старых и популярных методов. При этом устанавливаются основные требования работы: такие как количество и качество работы, уровень знаний, взаимодействие, лояльность, честность, инициативность и т.п. “Оценщик” присваивает каждому качеству соответствующий балл, например от 1 (слабо информирован о характере своих основных обязанностей) до 5 (имеет полное представление о всех деталях и подробностях своей работы).
Оценка по целям (МВО)	Основана на четырех принципиальных моментах: · постановке четких и ясных целей; · совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителя и подчиненного; · определении временных границ выполнения поставленных целей; · обратной связи по результатам оценки (от начальника к подчиненному, от подчиненного к руководителю).
Метод сравнения работников друг с другом	Каждый работник сравнивается с другим, выявляется в чем один слабее или сильнее другого. Среди разновидностей данного метода можно назвать ранжирование работников от лучшего к худшему, парные сравнения (хорошо дополнять этот метод другими методами, например, письменными характеристиками).

При этом ни один из перечисленных методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике все же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение. Ниже приводится краткое описание одного из наиболее популярных за рубежом методов оценки и повышения эффективности работы, персонала, так называемого “Метода управления по целям (МВО)”. В настоящее время более 50% западных крупных компаний используют этот метод в практике оценки работы персонала.

Особое место в осуществлении данного метода принадлежит постановке четких и ясных целей, которые предстоит работнику достигнуть. При этом уместно вспомнить содержание основных теорий мотивации, согласно которым предлагаемые работникам цели и задачи должны быть, во-первых, максимально конкретными.

Во-вторых, важно заранее оговорить то, на основе каких показателей и критериев они будут измеряться, т.е. эти объекты выполнения должны быть измеримыми. В-третьих, важно также, чтобы они были реально выполнимыми. Известно, что трудновыполнимые задачи демотивируют сотрудников или игнорируются ими, в то время как нетривиальные, но реалистичные задачи вдохновляют сотрудников и максимально задействуют их потенциальные возможности. В-четвертых, важно, чтобы поставленные перед каждым работником цели были увязаны с целями подразделения и организации в целом. При этом работник будет лучше понимать, к каким последствиям для организации могут привести его успехи или неудачи в работе. Пятое условие – при постановке целей, их выполнение должно быть ограничено конкретными сроками (например, 3 месяца, 6 месяцев, год).

Описанная выше система оценки персонала обеспечивает непосредственную увязку работы каждого с достижением конечных результатов, обеспечивает максимальную вовлеченность работников в принятие решений и заинтересованность в выполнении задач, поскольку сам работник принимает участие в их постановке. В качестве условия, ограничивающее применение этого метода, можно назвать то, что он мало подходит для сравнения результатов деятельности отдельных работников, так как их цели и задачи индивидуальны и в большинстве случаев не подлежат сопоставлению.

Для того, чтобы данный метод оценки был успешным, важно:

· четко определить основные цели и задачи;

· оговорить сроки выполнения каждой задачи;

· дать возможность работнику активно участвовать в процессе постановки задач и изыскания способов их выполнения;

· определить приоритеты;

· предусмотреть промежуточные этапы контроля и обмена информацией;

· определить, как будет оцениваться достижение поставленных целей;

· оговорить, какие формы вознаграждения предусмотрены в случае их успешного выполнения.

Метод оценки и управления по целям или его элементы были использованы для оценки персонала рядом иностранных компаний работающих в Москве. В их числе: Nestle, Palaroid, Coca-Cola, 3M и др. В целом менеджерами по персоналу этих компаний он оценивается весьма положительно. Вместе с тем, в отдельных случаях, отмечается ряд ограничений для его использования применительно к российскому персоналу. В частности, установлено, что далеко не все работники положительно воспринимают постановку для них индивидуальных задач с последующей их оценкой. Многие предпочитают ориентироваться на групповое принятие решений, коллективные формы работы и ее оценки. В числе других ограничений называется нежелание и неготовность отдельных работников давать предложения, вести переговоры со своими непосредственными руководителями по поводу обеспечения возможности выполнения конкретных задач, обеспечения необходимых условий для их достижения, дополнительного стимулирования успешного выполнения работы. Данные ограничения в ряде случаев действительно существуют. Не исключено, что они имеют корни, в частности и в особенностях российской национальной культуры, характеризующейся преимущественно “коллективисткой ментальностью” и “высокой дистанцией власти”. При этом общественное сознание и мнение, а так же ожидания типичных российских руководителей направлены на формирование такого типа “идеального” работника, который вместо того, чтобы обсуждать задание и условия его осуществления, будет направлять свои главные усилия на добросовестное исполнение порученной ему работы.

Вопрос 4. Субъект оценки.

Следующая область принятия решений при осуществлении оценки персонала связанна с выбором субъекта проведения оценки.

Кому поручить проведение оценки персонала – одному оценщику или их группе, работникам данного предприятия или независимым экспертам со стороны.

Описанный в предыдущих параграфах “принцип 360⁰” привлечения заинтересованных лиц к принятию решений успешно работает и случае определения субъекта оценки персоналом. В соответствии с ним к оценке работников могут быть привлечены: руководитель; коллеги; подчиненные руководителя; независимые специалисты; покупатели; могут быть также использованы результаты самооценки.

При этом критериями выбора наиболее удачного варианта решения данной проблемы будут являться:

1) Возможности оценщиков (кто лучше всего знает работника).

2) Способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, например, справедливость).

3) Мотивация (кто более всего заинтересован в получении объективной информации).

Правильный выбор кандидатуры оценщика или группы оценщиков позволит минимизировать риски, связанные с проявлениями субъективизма, избежать нежелательных предубеждений и стереотипов при оценке персонала и принятии на ее основе необходимых кадровых решений.

При этом необходимо иметь ввиду, что в процессе оценки работников нередко возникают ошибки и ложные представления, о последствиях которых должны заранее знать специалисты, которые проводят эту оценку.

Вопрос 5. Потенциальные проблемы и их преодоление.

Возможные трудности и проблемы, возникающие в процессе оценки будут рассмотрены ниже. В их числе такие проблемы, как:

· недостаточность критериев;

· ошибочная снисходительность и ошибочная строгость;

· суждения на основе собственных характеристик;

· ошибочное уравнивание;

· низкая дифференциация;

· перенасыщенность информацией;

Недостаточность критериев. Выполнение типичной работы обычно предполагает решение определенного числа задач. Работа стюардессы предполагает приглашение пассажиров в самолет, создание комфортных условий для полета, обеспечение безопасности полета. Результаты такой работы могут быть оценены с помощью ряда частных критериев, таких как – умение хорошо говорить, успокоить в случае необходимости пассажиров, своевременное обеспечение их едой и напитками. При этом, стюардессы, чья оценка исполнения сконцентрирована, главным образом, на этих критериях могут быть мотивированы четко их выполнять, но при этом игнорировать другие задачи и аспекты их работы. Подобно тому, как защитник в футболе оценивается на основе того, как он дает пасс, от него требуется давать короткие пассы и только в той ситуации, когда он уверен, что эти пассы будут приняты. Наша точка зрения состоит в том, что когда работники оцениваются на основе такого рода частных критериев, они концентрируются на исполнении преимущественно этих критериев и исключают (могут недооценивать) другие относящиеся к работе факторы.

Ошибочная снисходительность и ошибочная строгость. Каждый оценщик имеет собственную систему оценки, которая выступает как бы стандартом. Причем одни оценщики могут занижать оценку, другие завышать. Первое ведет к акцентированию внимания на позитивных аспектах, второе – на негативных. В первом случае работник оценивается выше, чем он того заслуживает, во втором ниже.

Суждения на основе собственных оценок. Когда оценщик оценивает других людей, давая заключение об их качествах, он особое значение придает тем качествам, которые ценит в себе. Например, если “оценщику” свойственна агрессивность, он может искать подобные качества в других. Тот, кто агрессивен, получит положительные оценки, и наоборот. Конечно, если эта ошибка распространяется на всех работников, то проблема частично снимается. Хотя остается тот негативный факт, что оценка осуществляется с субъективных позиций.

Ошибочное уравнение. Низкая дифференциация. Перенасыщенность информацией. Специалисты, которые проводят оценку персонала могут быть классифицированы как оценщики:

а) с высокой дифференциацией (тот, кто оценивает качества работников в большом диапазоне, с множеством градаций);

б) с низкой дифференциацией (кто использует ограниченное число критериев и их небольшой размах).

Низкая дифференциация может приводить к игнорированию особенностей; оценка получается более общая, универсальная, по сравнению с тем, что есть на самом деле. Высокая дифференциация, с другой стороны, позволяет собрать подробную информацию о всех особенностях (их крайних точках) и выявить отклонения. Таким образом, оценщики, которые склонны к менее дифференцированной оценке, могут оценивать персонал, работников, как более однородную (безликую) массу, чем это есть в действительности. Однако и перенасыщенность информацией не всегда бывает полезной. Это обуславливает увеличение трудоемкости проведения оценки, осложняет интерпретацию ее результатов. К чему могут привести указанные ошибки, показано на рис. 14.

Последствия описанные выше ошибок могут быть достаточно серьезными как для организации, так и для ее подразделений и конкретных работников. С точки подразделений и организации в целом следствием подобных ошибок могут являться недооценка одних проблем, и переоценка других, принятие неэффективных кадровых решений, непринятие их вообще, в тех случаях, когда это действительно требуется. Для работников подобная негативная практика может сопровождаться нарушением принципов справедливости и равенства при оплате труда, неудовлетворенностью работой, снижением чувства лояльности к руководству компании, уходом в другую организацию.

Рис. 14. Ошибки в процессе оценки работы

Полностью избежать субъективизма при проведении оценки персонала вряд ли удастся. Однако надо попытаться минимизировать возможные неточности и просчеты при проведении этой работы. В связи с этим могут быть рекомендованы следующие решения.

1. Первая группа решений связана с поиском наиболее разнообразных видов оценки (это позволяет нивелировать ошибки, присущие какому-то конкретному виду оценки).

2. Вторая группа решений направлена на использование одновременно нескольких оценщиков, и организацию их взаимодействия в процессе оценки.

Когда число оценщиков увеличивается, вероятность получения более точных оценок тоже увеличивается. Если оценки представить в виде кривой линии, то увеличение числа оценщиков приведет к большей концентрации этих оценок вокруг середины. Такой подход весьма успешно применяется при оценке спортсменов на соревнованиях по гимнастике и фигурному катанию. Логика совокупной оценки такова – если работника оценивали 10 оценщиков, девять из них дали высокую оценку, а 1 – низкую, мы можем практически не учитывать низкую оценку. Таким образом, например, решая вопрос о продвижении работника внутри организации, лучше использовать несколько оценщиков. Посредством выравнивания их оценок, можно достичь более точной оценки.

3. Третья группа решений, предполагает рациональное сочетание выборочных методов оценки.

Данный подход состоит в том, что оценщики оценивают не все качества, а только те, в которых они наиболее компетентны. Например, профессора оценивают ассистентов в университете. При этом они оценивают такие качества, как научное мышление, здравый смысл, умение взаимодействовать и другие качества, о которых они имеют достаточно полное представление.

4. Четвертая группа решений направлена на отбор, подготовку и повышение квалификации тех, кто проводит оценку персонала. Если организация хочет иметь хорошего “оценщика”, способ один – найти подходящего человека и подготовить его. Прежде всего, надо обратить внимание на личные качества кандидата. Такие качества, как снисходительность и чрезмерная строгость должны быть ограничены. Лучше всего обучать оценщиков непосредственно на примерах. Всеобъемлющая долговременная подготовка во многих случаях не требуется (несколько недель бывает вполне достаточно). Такие качества, как, например, лояльность, нетерпимость, излишняя требовательность проявятся сразу. Но такого рода обучение и аттестацию надо повторять систематически.

Рассмотрение оценки будет неполным, если не остановиться на вопросах доведения ее результатов и принятых на основе оценки решений до исполнителей. Для многих менеджеров нет ничего более неприятного, чем доведение результатов оценки до самого исполнителя. Не случайно, поэтому, там, где нет жесткого контроля со стороны организации, менеджеры стараются не пользоваться такой возможностью. Происходит это, скорее всего, по трем основным причинам:

Первая. Менеджерам часто кажется неудобным и неприятным обсуждать с исполнителями их слабые места. При этом, зачастую им приходится сталкиваться с конфронтацией, особенно в случае негативной оценки, сопровождающейся принятием нежелательных для работника решений (например, переход на нижеоплачиваемую работу).

Вторая. Многие работники имеют склонность занимать “оборону”, когда им указывают на какие либо упущения. Вместо того, чтобы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения работы, многие работники стараются обвинить в своих упущениях других: например, менеджера или кого-либо еще.

Третья. Работники, как правило, имеют завышенные оценки уровня своего исполнения и результатов работы. Так, по данным ряда авторов, примерно половина обследованных работников была оценена специалистами ниже среднего уровня. Тем не менее, по оценкам самих этих работников, доля тех, кто выполнял работу на среднем уровне и выше, составила 75%. Таким образом, даже когда менеджеры объективно оценивают работников, работники склонны думать, что их оценка занижена.

Решение “проблемы обратной связи”, заключается не в том, чтобы игнорировать этот процесс, а в том, чтобы научить менеджеров осуществлению этого взаимодействия наилучшим образом. Для того, чтобы оценка и принятые на ее основе решения воспринимались как справедливые, а сам менеджер, как искренний советчик, заинтересованный в улучшении работы, необходимо учитывать ряд соображений чисто субъективного характера, например, целесообразно высказывать замечания доброжелательным тоном, подбирать корректные выражения. Важно также, чтобы отчет об оценке (характеристика) был составлен больше в форме рекомендаций, пожеланий, а не выглядел как приговор суда. Все это должно способствовать тому, чтобы оценка воспринималась работником как справедливая и совпадала с его самооценкой.

К числу других рекомендаций по доведению результатов оценки до исполнителей можно отнести следующие:

· установить в начале разговора взаимопонимание и доверие;

· концентрироваться на специфических результатах и формах поведения, использовать факты, аргументы, цифры для подтверждения оценок;

· осуществлять “обратную связь” в безличностной форме (не критиковать человека как личность, говорить лишь о конкретных делах и поступках);

· учитывать временной фактор (лучше побеседовать с работником спустя несколько дней, после того как была завершена оценка);

· контролировать эмоции в процессе разговора;

· ориентировать работника на конструктивные изменения.

Ниже приводятся основные выводы, связанные с оценкой персонала и принятием необходимых кадровых решений на ее основе.

1. С позиций принятия кадровых решений оценка персонала может быть рассмотрена в трех основных аспектах. Во-первых, она является косвенной оценкой эффективности всех принимаемых кадровых решений. Во-вторых, по результатам оценки персонала определяется круг проблем, требующих решения в будущем. В-третьих, сам процесс оценки персонала представляет собой сферу принятия кадровых решений.

2. Оценка работников, являясь частью общей системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществляться в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала важно учитывать общую ориентацию организации на достижение конкретных показателей работы.

3. Проблема оценки персонала может быть рассмотрена с точки зрения объекта оценки, субъекта оценки, методов ее проведения, искажений, возникающих в процессе оценки. Наиболее точные, всесторонние и объективные результаты оценки могут быть получены в результате максимально полного использования всех имеющихся в данной области возможностей (принципа “360° оценки”, групповых методов работы оценщиков, сочетания различных способов и приемов оценки). Однако, руководствуясь принципами подхода “затраты – результаты” необходимо в условиях определенных временных и ресурсных ограничений делать ряд уступок и выбирать наиболее рациональные в каждом конкретном случае решения.

4. В процессе оценки работников нередко возникают ошибки (низкая дифференциация, перенасыщенность информацией, недостаточность критериев, суждения на основе собственных характеристик и др., о которых должны заранее знать специалисты, которые проводят эту оценку. Полностью избежать субъективизма при проведении оценки вряд ли удастся. Однако надо попытаться минимизировать возможные просчеты при проведении этой работы. В связи с этим автором рекомендованы следующие решения: использование разнообразных методов оценки; использование не одного, а одновременно нескольких оценщиков; использование выборочных методов оценки; отбор и подготовка оценщиков. На первый взгляд данные рекомендации могут показаться не очень значительными. Однако на самом деле, все, что касается принятия решений относительно оценки работников, их продвижения и стимулирования, на самом деле имеет принципиальное значение для повышения эффективности работы каждого работника и организации в целом.

Тема 8. Компенсационная политика

Содержание темы:

1. Введение. Цели изучения.

2. Мотивация и оплата труда.

3. Компенсационная политика организации.

4. Внешнее равенство в оплате труда.

5. Профессиональные обзоры заработной платы и их использование на практике.

6. Внутреннее равенство в оплате труда.

Введение. Цели изучения.

Из теорий мотивации известно, что люди делают то, что они делают, для того, чтобы удовлетворять те или иные потребности. Прежде чем сделать что-то, работники прикидывают, какое вознаграждение они будут иметь за это.

Многие из этих вознаграждений – увеличение жалования, различные компенсации и пособия, предложения повышения по службе должны контролироваться организацией. Эти процессы могут оказать весьма существенное влияние на поведение работников и результаты их деятельности.

Цели изучения:

· понимать основные принципы организации эффективной системы компенсаций;

· уметь разрабатывать компенсационную политику организации;

· уметь объяснять сотрудникам причины дифференциации их оплаты;

· научиться использовать обзоры заработной платы при принятии оптимальных кадровых решений.

Вопрос 1. Мотивация и оплата труда.

Обоснование эффективной компенсационной политики имеет принципиальное значение для достижения стратегических целей и оперативных задач предприятия.

Из классических и современных концепции мотивации известно, что потребности людей различны, они меняются со временем. Таким образом, и система вознаграждений должна быть динамична и многогранна. Она включает прямые вознаграждения и косвенные компенсации, нематериальные формы вознаграждения. Каждая из этих форм в свою очередь может быть осуществлена на уровне отдельного работника, группы или организации в целом.

Все компенсации могут быть также условно разделены на компенсации внутренние и внешние.

Внутренние компенсации – это те, которые работник получает для удовлетворения своих внутренних духовных потребностей (удовлетворенность выполняемой работой, ее содержанием, привлечение к принятию решений, большая ответственность, возможность духовного роста, расширение самостоятельности, разнообразие в работе).

Внешние компенсации включают прямые и косвенные материальные компенсации и нематериальные вознаграждения.

Прежде всего, конечно, работники ожидают прямых материальных компенсаций. Это – заработная плата и жалование, премии к празднику, премии за выполнение работ, участие в прибылях, право на покупку акций и др. Это важно, чтобы оценить свой вклад в успехи организации. Для них также не безразлично, как они выглядят по сравнению с другими работниками.

Организация также обеспечивает работников косвенными компенсациями: страхованием, различными формами обслуживания. Многие формы компенсаций обычно представляются работникам независимо от их трудового вклада и достижений. Однако там, где эти формы контролируются менеджерами и используются в качестве вознаграждения за успехи в труде, тогда они используются как мотивационные факторы. Например, компания может оплачивать членство в престижных клубах не для всех представителей среднего и высшего уровня, а только для тех, кто показывает особые успехи в работе (это мотивирующий фактор). Если компания представляет автомобиль определенным группам, но не столько в зависимости от результатов оценки их работы, сколько от их положения, дающего им право на пользование этими благами, то эту форму тоже можно рассматривать, как мотивирующий фактор. Он выражается в такой форме, как преимущества в предоставлении компенсаций в зависимости от служебного положения (стимулирует продвижение вверх по служебной лестнице).

Также как прямые компенсации косвенные компенсации могут быть осуществлены на уровне отдельного работника, группы, организации в целом.

Причем оценка вознаграждений очень индивидуальна. То, что очень важно для одного, может показаться совсем неважным для другого. Для одного важнее всего жалование. Некоторые работники более чувствительно реагируют на изменение своего статуса. Визитные карточки, личный секретарь для «статус–ориентированного работника» значит очень много.

При всем многообразии форм компенсации работы персонала определяющая роль принадлежит материальным компенсациям. Для России данная проблема особо актуальна, так как низкие доходы населения отрицательно сказываются на качестве жизни, потреблении работников в конечном итоге, на развитие производства в целом.

Зависимость потребления от производства очевидна. Производство, как источник формирования предложения потребительских товаров, услуг и других жизненных средств, оказывает прямое воздействие на уровень структуру потребительского спроса. Динамика последнего, в свою очередь, связана с уровнем доходов населения, занятостью его в общественном хозяйстве и степенью эффективности использования ресурсов производства (как материальных, так и трудовых). Но существует и обратная зависимость – производства от потребления и занятости населения. Во-первых, для того, чтобы работать, человек должен восстанавливать свои силы и развивать способности, т.е. потреблять определенное количество пищи, отдыхать, учиться, повышать квалификацию и т.п. При ограничении таких возможностей, естественно, ухудшается качество рабочей силы, а значит, снижается эффективность производства. Именно такая тенденция и возникла в настоящее время. Кроме насущных потребностей первой необходимости, у каждого человека есть много других важных запросов, которые расширяются по мере развития общества, изменения стандарта потребления и т.п. Не имея возможности удовлетворять их, за счет дохода, получаемого от работы, человек не будет материально заинтересован в улучшении этой работы.

Вопрос 2. Компенсационная политика организации.

Мы попытаемся взглянуть на отдельные аспекты проблемы материальных компенсаций через призму принятия решений – оценку различных вариантов и выбор оптимального в данных условиях варианта решения проблемы.

Все материальные компенсации условно могут быть разделены на три большие группы:

· Заработная плата.

· Премии.

· Дополнительные льготы и компенсации (сверх тех, что предусмотрены в законодательном порядке).

Заработная плата. Ее цели – обеспечить достойный источник существования и развития работника и членов его семьи, привлечь персонал для работы в компании, сохранить, мотивировать работать качественно и интенсивно.

Основной вопрос при обосновании компенсационной политики предприятия – какой уровень заработной платы установить.

Вариантов здесь много.

Для бюджетных организаций существует, например, установленная государством система оплаты труда работников с использованием Единой тарифной сетки (ЕТС).

Коммерческим организациям при решении вопроса об уровне оплаты ориентироваться надо будет на состояние рынка продуктов, рынка труда и на финансовые возможности компании.

Сложившийся в настоящее время на рынке труда уровень оплаты для различных категорий работников играет особую роль при принятии предприятием решения – какой уровень зарплаты установить?

При этом возникает проблема равенства в оплате на внешнем и на внутреннем рынке труда.

Вопрос 3. Внешнее равенство в оплате труда.

Организации могут выбрать для себя три основные стратегии в области заработной платы:

· платить работникам выше, чем платят конкуренты;

· платить на уровне средних показателей на внешнем рынке труда;

· платить ниже, чем платят конкуренты.

Достоинства и недостатки отмеченных стратегий показаны в Таблице 32 .

Таблица 32.

Компенсационная политика организации

Компенсационная политика организации	Достоинства	Недостатки
Платить выше, чем платят конкуренты.	Дополнительные возможности привлечь высококвалифицированных специалистов и сохранить их.	Повышается стоимость товара по сравнению с конкурентами.
Платить ниже, чем платят конкуренты.	Сокращение издержек производства.	Сложности с привлечением кандидатов, текучесть из-за неудовлетворенности заработной платой.

Естественно, что организации, которые платят выше, чем платят конкуренты, имеют ряд преимуществ в укомплектовании кадрами и обеспечении их высокой трудовой мотивации. Однако такая политика возможна при благоприятном финансовом положении компании и достаточно высоком спросе на ее продукцию, поскольку повышение зарплаты переносится на себестоимость продукции, что может приводить к повышению ее цены по сравнению с конкурентами. Поэтому многие организации занимают достаточно гибкую позицию в отношении оплаты своего персонала, давая преимущества в оплате работникам ключевых подразделений компании. Например, компании, производящие быстро оборачивающиеся товары народного потребления (продукты питания, напитки, сигареты), скорее всего, отдадут преимущество в оплате работникам службы маркетинга и отдела продаж, поскольку успех компании в определяющей степени будет зависеть от работы этих подразделений. В то время как организации, работающие в области высоких технологий, отдадут предпочтение в оплате разработчикам новых видов продуктов и инженерам. Таким образом, одним группам работников организация может платить зарплату выше, чем в среднем на рынке, другим - ниже, в целом придерживаясь средних показателей, отклоняясь, время от времени от них в ту или иную сторону.

Вопрос 4. Профессиональные обзоры заработной платы и их использование на практике.

Итак, чтобы выбрать ту или иную компенсационную политику, организация должна знать, сколько платят конкуренты. Ответ на этот вопрос может быть получен с помощью Обзоров зарплат. На традиционных российских предприятиях использование систематизированной информации об уровне заработной платы на отраслевом и региональном рынке труда не получило пока широкого распространения. Интерес к Обзорам зарплат проявляют лишь отдельные работодатели. Очевидно, для подавляющей их части проблема обоснования компенсационной политики организации не приобрела пока такого большого значения, как для иностранных компаний на российском рынке. Последние сами добровольно участвуют в такого рода обзорах, покупают обзоры зарплат, подготовленные известными компаниями (Hay group, Ernst & Young, Watson Wyatt) и рекрутинговыми компаниями (Ancor, Eurospan).

При всем многообразии выпускаемых обзоров зарплат существуют признанные на международном рынке требования к содержанию и качеству представляемой в них информации. Подготовленные с учетом этих требований методические рекомендации к составлению и использованию для обоснования компенсационной политики профессиональных обзоров зарплаты приводятся ниже.

Большинство профессионально изготовленных обзоров зарплат имеют примерно следующее содержание:

· Введение.

· Описание должностных обязанностей.

· Информация об участниках.

· Основная заработная плата.

· Поощрительные выплаты (вознаграждения).

· Дополнительные льготы и компенсации.

· Приложения.

· Используемые определения.

· Сводные таблицы и др.

Порядок изложения материала может быть изменен в зависимости от специфики обзора и круга рассматриваемых вопросов.

Введение. Во введении обычно рассматриваются следующие вопросы: назначение обзора; период сбора и обобщения информации (сведения на дату); количество компаний, принявших участие в обзоре; число работников, по которым представлена информация; классификация компаний по отраслям, размерам и другая краткая информация общего порядка, характеризующая участников обзора.

Как правило, компании, участвующие в обзоре, выдвигают требование конфиденциальности и не хотят, чтобы имя их компании упоминалось в докладе. Если же такое требование специально не выдвигается, есть смысл перечислить во введении те компании, которые представили информацию. Как правило, указываются также контактные телефоны, по которым можно получить дополнительную информацию и ответы на интересующие вопросы.

Описание должностных обязанностей. Обязательным элементом любого профессионального обзора зарплат является описание должностных обязанностей по позициям, представленным в докладе.

Оно включает:

- название позиции;

- место в структуре организации (кому подчиняется данный работник, и кто подчиняется ему);

- основные направления деятельности (например, планирует, организует и контролирует работу отдела продаж);

- конкретные должностные обязанности;

- требования к знаниям и опыту кандидатов на замещение вакансии.

Круг рассматриваемых позиций определяется организаторами исследования. В качестве типичного набора позиций может быть предложен следующий перечень:

· Специалисты отдела сбыта;

· Специалисты по финансам и бухгалтерскому учету;

· Специалисты по маркетингу и связям с общественностью;

· Специалисты отдела по работе с персоналом;

· Работники отдела административной службы;

· Специалисты отдела по работе с клиентами;

· Специалисты по логистике;

· Специалисты по информационным технологиям.

При подготовке описания должностных обязанностей рекомендуется использовать типовые классификаторы профессий, подготовленные в нашей стране (в частности Классификатор, подготовленный Министерством труда РФ) и за рубежом.

Ряд авторов (например, Hay Group) проводят сравнительный анализ работ по факторам, таким как сложность выполняемой работы, уровень знаний, ответственность, степень влияния работника на результаты работы компании и др., так называемый «Job Matching». Отнесение различных позиций к тем или иным группам с применением балльной оценки, безусловно, повышает корректность анализа и сравнений. Вместе с тем, представители компаний нередко жалуются на сложность использования представленной информации.

Информация об участниках. При подготовке информации об участниках обзора должны быть использованы данные, характеризующие:

- юридический статус компаний – участниц;

- страну постоянного пребывания родительской компании (если это иностранная компания);

- число служащих в компании;

- тип бизнеса (отраслевая принадлежность);

- тип собственности;

- объем годовых продаж;

- другие показатели, характеризующие работу компаний (например, текучесть кадров, уровень подготовки и т.п.)

Рекомендуется осуществлять анализ как в целом по совокупности обследованных предприятий, так и по группам предприятий. При этом предприятия могут быть классифицированы по отраслевой принадлежности, в частности: промышленность; строительство; транспорт; связь; банковская и финансовая деятельность; услуги; и др.

Используются и другие классификационные признаки (например, товары народного потребления; компьютеры; фармацевтика; нефть и газ; уголь; консультационные услуги; телекоммуникации).

Результаты анализа представляются в форме сводных таблиц. Для большей наглядности рекомендуется также использовать диаграммы, графики, характеризующие соотношение уровней и динамики отдельных показателей.

Основная заработная плата. В данном разделе могут быть представлены как количественные, так и качественные показатели оценки.

Первую группу образуют показатели, характеризующие организацию оплаты труда в компании. В их числе:

- способы выплаты зарплаты (перевод зарплаты на личный счет работника в банк, получение заработной платы в кассе предприятия);

- факторы, учитываемые при корректировке заработной платы;

- частота корректировок заработной платы;

- величина изменения заработной платы (в предстоящем и планируемом периоде);

- и др.

Во вторую группу входят показатели, непосредственно характеризующие уровень и динамику заработной платы в компании (например, средний месячный оклад, без премиальных и сверхурочных работ). Данные показатели приводятся как в целом по компании, так и по отдельным позициям (в частности, менеджер по маркетингу, главный бухгалтер и т.п.).

Обязательными элементами любого обзора заработной платы являются данные, характеризующие:

- минимальную заработную плату;

- максимальную заработную плату;

- среднюю заработную плату.

Имеет смысл также привести в обзоре медиану, (середина вариационного ряда), “квартильные” (25%) и “децильные” (10%) показатели заработной платы, характеризующие распределение значений вариационного ряда. Это поможет предприятиям, использующим обзоры заработной платы, при обосновании компенсационной политики. Так, если организация хочет лидировать на рынке по уровню зарплаты, она будет стараться попасть в I квартиль (25% организаций с наиболее высокой заработной платой). Подробная характеристика указанных показателей приводится в Приложении.

Поощрительные выплаты (вознаграждения). В этом разделе приводятся данные, характеризующие премии и комиссионные выплаты. Обобщается и анализируется информация по двум группам премиальных выплат:

- фиксированные выплаты;

- нефиксированные выплаты.

Фиксированные выплаты – гарантированная величина, не связанная непосредственно с производительностью. Может принимать форму 13-ой зарплаты. Анализируются данные, характеризующие категории работников, получающих данный вид премии. Частоту выплат, размеры премии.

Нефиксированные выплаты. Приводятся данные, характеризующие величину выплаты премии при 100% выполнении задач, частоту его выплат.

Особого внимания заслуживает политика в отношении выплат премии за успехи в сфере продаж. Анализируются данные, характеризующие:

- методы подсчета «комиссионных» выплат (например, фиксированный % выручки от каждой продажи, фиксированная сумма за каждую проданную единицу);

- частота выплат комиссионных;

- пропорции между фиксированной и нефиксированной частями заработка работников отдела сбыта;

- ограничения заработков работников, занятых в сфере продаж и другие показатели.

Дополнительные льготы и компенсации. Дополнительные льготы (сверх предусмотренных законом) включают:

- обеспечение негосударственным медицинским страхованием;

- схемы пенсионного страхования;

- скидки при покупке продукции, услуг компании;

- предоставление автомобиля;

- целевые кредиты;

- обеды, частично или полностью оплачиваемые компанией;

- дополнительные отпуска;

- оплата образования детей работника;

- другие формы.

По данным обследования, проведенного агентством АНКОР (Москва) наиболее часто предоставляемыми компаниями льготами являются обеспечение работников и членов их семей негосударственным медицинским страхованием и обеды, частично или полностью оплачиваемые компанией. При более детальном анализе предоставления указанных льгот могут быть использованы такие показатели как:

- стоимость пакета медицинских услуг для одного работника в год;

- предоставляемые медицинские услуги (стационарное лечение, поликлиническое обслуживание и т.п.);

- диапазон охвата медицинской страховкой (только работник, работник и семья);

- стоимость питания одного работника в день;

- другие показатели, интересующие компании.

Таким образом, Обзоры заработной платы содержат важную для предприятий информацию, которая может быть использована как для обоснования компенсационной политики и контроля издержек производства, так и для всестороннего аудита кадровой работы предприятия, в первую очередь в области оплаты труда и стимулирования персонала.

С помощью Обзоров заработной платы можно также решать проблему поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда. Ведь в Обзорах содержится подробная информация о сложившихся различиях в уровне и динамике заработной платы между работниками различных подразделений предприятия и внутри самих этих подразделений. В некоторых Обзорах приводятся даже результаты балльной оценки различных видов работ, основанной на сравнении их между собой по степени сложности и ответственности, значимости для организации и уровню знаний, которые необходимы для того, чтобы успешно выполнять данную работу. На этом принципе, в частности построены Обзоры зарплат иностранных компаний в России, подготовленные по известной методологии международной компании Hay Management Consultants. Конечно, предприятие само вправе сделать вывод, следовать сложившимся на рынке труда тенденциям в оплате или нет. Другое дело, что знать о них весьма полезно.

Некоторые предприятия, наряду с использованием профессионально подготовленных докладов, объединивших в группы, например, по отраслевому принципу, проводят самостоятельные исследования тенденций в оплате труда. Такая работа, в частности проводилась в 1998, 1999 годах в Москве инициативной группой представителей компаний, принадлежащих к отрасли высоких технологий.

Таким образом, знания в области методологии подготовки Обзоров заработной платы необходимы не только представителям консультационных компаний, специализирующимся в этой области, но и работникам кадровых служб предприятий. К тому же, в большинстве случаев, именно специалисты кадровых служб, предоставляют первичную информацию о заработной плате для подготовки сводных докладов, а впоследствии используют эту информацию для обоснования компенсационной политики предприятия и принятия конкретных решений. Поэтому от понимания ими данных вопросов во многом будет зависеть качество проведенного анализа и принимаемых решений.

Вопрос 5. Внутреннее равенство в оплате труда.

Наряду с обеспечением равенства на внешнем рынке труда существует проблема равенства на внутреннем рынке труда. В основе обеспечения такого равенства лежит 2 подхода: содержание выполняемой работы и потенциал работника.

Первый подход, основанный на содержании выполняемой работы, предполагает установление более высокой заработной платы, тем работникам, которые выполняют более важную сложную и ответственную работу. В качестве одного из факторов, используемых для отнесения той или иной позиции к определенной категории по уровню оплаты, может выступать характер принимаемых решений. Естественно, что у сотрудников, которые вынуждены принимать нестандартные решения с трудно предсказуемыми последствиями, особенно если они имеют принципиальное значение для результатов работы компании, заработная плата будет значительно выше, чем у тех, кто принимает решения, основываясь на формализованных инструкциях. И при этом эти решения не влияют существенно на эффективность работы организации.

Второй подход к дифференциации заработной платы основан на стимулировании приобретения новых знаний и навыков, постоянного их пополнения и обновления. При такой системе, работник, который овладел дополнительной специальностью, вправе рассчитывать на повышение заработной платы, даже если приобретенные им знания и навыки в полной мере не используются в данный момент на практике. Примером такого рода является установление в ряде организаций дополнительных надбавок и коэффициентов для тех руководителей, которые закончили программу МВА и получили дополнительную к высшему образованию квалификацию “Мастер делового администрирования’.

За рубежом данный подход к дифференциации заработной платы становится все более популярным. Он способствует развитию сотрудников, а следовательно обеспечивает поступательное развитие организации в целом. При таком подходе стимулируется инновационная деятельность работников, что в условиях динамично развивающихся условий производства и хозяйствования становится существенным фактором конкурентоспособности организации на рынке. К числу проблем, связанных с реализацией данного подхода на практике можно отнести проблемы, связанные с окупаемостью затрат на обучение. Возможно также проявление неудовлетворенности со стороны работников, когда они лишены возможности реализовать накопленный потенциал и знания на практике.

Обсуждение вопросов компенсационной политики было бы неполным без рассмотрения проблемы национальных особенностей в соотношении заработной платы. Особенно очевидно это на примере соотношения заработной платы руководителей (первых лиц в компании) и рядовых рабочих.

Отдельные сравнения по странам приводятся ниже.

К сожалению, подобные исследования на российских предприятиях отсутствуют.

Тема 9. Поощрение работников. Льготы для сотрудников компании

Содержание темы:

1. Введение. Цели изучения.

2. Эффективные системы поощрения работников и политика организации.

3. Особенности стимулирования работников отдела продаж.

4. Разграничение полномочий менеджеров по персоналу и линейных менеджеров в области стимулирования труда.

5. Льготы и компенсации.

Введение. Цели изучения.

Наряду с базовой заработной платы в компенсационный пакет современной организации входят различные премиальные выплаты. Они имеют своей основной целью вознаградить работника за особые достижения в труде. Третья часть компенсационного пакета – это различные льготы, предоставляемые за счет организации, сверх льгот и компенсаций, предусмотренных законом.

Цели изучения:

· знать основное содержание различных премиальных выплат;

· уметь определять рациональную сферу их применения;

· понимать современные тенденции в данной области;

· понимать назначение льгот и компенсаций, предоставляемых за счет организации;

· знать достоинства гибких форм предоставления льгот;

· понимать условия, необходимые доля рационального их использования на практике.

Вопрос 1. Эффективные системы поощрения работников и политика организации.

Наряду с базовой заработной платой существенную часть компенсационного пакета работников составляют различные вознаграждения за особые достижения в труде.

Например, в дополнение к традиционной сдельной форме заработной платы, могут быть использованы такие эффективные формы поощрения работников, как сдельно-прогрессивная оплата. Так, при данной форме оплата одной единицы изделия в пределах нормы (например, 100 изделий) производится по одной расценке, пусть 500 рублей за единицу изделия. В то время как все изделия, произведенные сверх установленных 100 единиц, будут оплачиваться уже по повышенной расценке (предположим, на 50% выше). При такой форме обеспечивается высокая заинтересованность в достижении высоких количественных показателей работы. Однако, такая форма будет эффективна, если в организации действительно существует необходимость в значительном увеличении объемных показателей. Классическим примером использования данной премиальной системы является ее применение для сельскохозяйственных работников в период уборки урожая (особенно скоропортящихся продуктов).

Данная форма является разновидностью индивидуальных форм поощрения сотрудников. Наряду с индивидуальными формами вознаграждений в последнее время усиливается интерес к коллективным формам поощрения работников. Данная тенденция обусловлена расширением практики групповых форм организации труда, работы в команде, сформированной для выполнения конкретных проектов. Все большее число организаций начинают использовать такие коллективные формы поощрения своих сотрудников, как участие в прибылях (размер премии, которая как правило выплачивается по итогам года, обычно равняется 5-6 месячным окладам. При такой системе вознаграждений работник заинтересован не только в своей успешной работе, но и в работе своего подразделения и организации в целом.

В большинстве случаев организации используют смешанные формы, отдавая предпочтения на разных этапах развития организации стимулированию тех или иных показателей и форм работы. Даже в рамках одной и той же организации применительно к различным условиям работы и задачам отдельных подразделений могут быть использованы различные схемы премиальных выплат.

Вопрос 2. Особенности стимулирования работников отдела продаж.

Для стимулирования работников отдела продаж весьма успешно используют различные комиссионные выплаты. Они могут осуществляться в различных формах, например, в размере определенного процента от объема продаж в стоимостном исчислении. В отдельных компаниях размер таких комиссионных выплат составляет от 70 до 90 процентов от общего заработка работников отдела продаж.

К числу достоинств данной формы поощрения можно отнести следующие положительные моменты и преимущества.

Вместе с тем, при высокой доле премиальных выплат для работников отдела продаж организации могут столкнуться с рядом проблем, которые перечислены ниже.

Наиболее оптимальное соотношение базовой части заработной платы и комиссионных выплат в общем размере заработка сотрудника 70:30 или 80:20. Именно такого соотношения, например, придерживается компания 3М – Россия, известная своими достижениями в области кадрового менеджмента. С одной стороны, сохраняются высокие стимулы в реализации продукции и услуг компании. С другой стороны многие организации, особенно те, кто работают в области высоких технологий, не могут допустить высокой текучести своих торговых представителей. Как правило, это высококвалифицированные специалисты, реализующие высокотехнологичные товары и услуги. На их подготовку обычно затрачиваются большие средства. Поэтому организации стараются не допустить, ухода таких сотрудников, особенно в компании своих конкурентов.

Особую проблему составляет разработка и реализации действенных форм премирования руководителей и специалистов. Для руководителей, например, весьма успешно может быть использована такая форма как приобретение для них акций компании или предоставление права их покупки на льготных условиях. При этом обеспечивается заинтересованность в повышении эффективности работы всей организации. И что очень важно, у руководителей появляется стимул в обеспечении эффективности работы компании не только в текущий период, но и что очень важно, на перспективу.

При разработке компенсационной политики организации и ее реализации закономерно встает вопрос о разграничении полномочий службы управления человеческими ресурсами и линейных менеджеров.

Вопрос 3. Разграничение полномочий менеджеров по персоналу и линейных менеджеров в области стимулирования труда.

Полномочия менеджеров в области организации оплаты и стимулирования труда

Менеджеры по персоналу

Линейные менеджеры

Разработка компенсационной политики и разъяснение ее целей

Разработка структуры оплаты и вознаграждений

Определение способов взаимосвязи трудовых достижений и их вознаграждений

Координация усилий по реализации компенсационных программ и контроль за их выполнением

Оценка эффективности

Оценка результатов работы сотрудников руководителем подразделения

Разработка рекомендаций по изменению уровня оплаты труда сотрудников

Контроль затрат и посещаемости

Разработка предложений по стимулированию работников подразделения за особые достижения в труде

Компенсационный пакет современной организации был не полным без характеристики различных льгот и компенсаций, предоставляемых за счет средств компании (сверх льгот, установленных законом).

Вопрос 4. Льготы и компенсации.

К числу наиболее распространенных на практике льгот можно отнести такие льготы. Как медицинская страховка, бесплатные обеды, кредиты на льготных условиях, оплата различного рода социально-культурных мероприятий.

При этом немаловажное значение имеет форма предоставления льгот. Они могут предоставляться в тех формах: жесткая, гибкая и смешанная.

При жесткой форме в организации устанавливается набор льгот на определенную сумму. При этом льготы предоставляются всем сотрудникам, независимо от того, в какой степени каждый из них в них действительно нуждается. Например, всегда могут оказаться в организации сотрудники, которые практически не пользуются медицинским обслуживанием или по тем или иным причинам игнорируют плотные обеды за счет средств компании.

При гибкой форме предоставления льгот (так называемый принцип “кафетерия”) сотрудник в пределах определенной суммы может выбрать те льготы, которые для него наиболее важны в данный момент времени. Один сотрудник может быть заинтересован в обучении, поэтому все отпущенные ему организацией средства он предпочитает потратить именно на эти цели. Другой сотрудник в данный момент может быть более всего заинтересован в медицинском обслуживании членов своей семьи. Гибкая форма предоставления льгот хороша тем, что максимально учитывает индивидуальные потребности работников и их изменения во времени. Вместе с тем, она более сложна в администрировании. К тому же многие организации предпочитают сохранять за собой контроль за предоставлением и использованием льгот в интересах не только работника, но и организации в целом. Организации могут использовать например такие льготы как бесплатные обеды или празднование нового года для таких целей как поддержание здоровья сотрудников организации и обеспечения их сплоченности. Поэтому на практике они нередко выбирают смешанные формы.

Часть льгот в пределах отпущенной в расчете на одного сотрудника суммы может быть обязательной (в частности, медицинская страховка, бесплатные обеды, празднование Нового года и корпоративных праздников). Другая часть этой суммы может быть потрачена на другие нужды (по согласованию с администрацией или в пределах перечня, утвержденного компанией).

Кейс 1.

Конкретная ситуация: «Равенство в оплате: новые и старые работники»

Евгений перешел два года назад на работу в инвестиционную компанию. При переходе его зарплата была в два раза выше, чем на прежнем месте работы.

Руководитель финансового отдела, где он работал в качестве финансового аналитика, был им вполне доволен. По результатам ежегодной оценки по итогам за первый год работы Евгений получил оценку “хорошо”, а за последний год работы его оценка была даже “отлично”.

Работа была интересной. Евгений связывал с компанией серьезные ожидания относительно своего карьерного роста. Он понимал, что его уважают и ценят, с ним советуются. Это давало ему большое моральное удовлетворение. Зарплата его в целом тоже устраивала. Он не поднимал вопроса об ее повышении, хотя понимал, что по истечении двух лет успешной работы он мог бы рассчитывать на прибавку в заработке. К тому же, как работник финансовой службы, он знал, что дела компании идут успешно, и она располагает возможностями для поощрения успешно работающих сотрудников. В следующем полугодии он решил поговорить об этом с руководителем отдела.

Однако вместо предполагаемого разговора спустя 4 месяца Евгений положил на стол руководителя финансовой службы заявление об уходе из компании.

Его решению предшествовало следующее обстоятельство. В отдел пришел новый сотрудник –Эдуард (причем на такую же должность, что занимал сам Евгений). В целом он показался Евгению человеком сообразительным, у него была хорошая теоретическая подготовка, аналитические способности. Однако в первое время ему поручили менее ответственную и серьезную работу, чем Евгению. Евгению часто приходилось подключаться к проектам Эдуарда на этапах их завершения. Но оставались и свои собственные проекты. Работы у Евгения стало больше. Он стал часто поздно задерживаться на работе. Возмущению Евгения не было предела, когда он случайно узнал, что Эдуарда приняли на работу с зарплатой, примерно на 30% выше, чем его собственная зарплата.

Евгений решил обсудить это с руководителем отдела. Он задал ему вопрос: “Как зарплата нового работника, не имеющего опыта работы в данной компании, оказалась выше, чем у самого Евгения и других опытных работников этой компании, находящихся на той же должности. На что тот ему ответил, что хотя он согласен с тем, что это не совсем справедливо, но для этого были весомые внешние обстоятельства объективного характера, которые вынуждают иногда организацию принимать такого рода несправедливые решения.

Евгению было трудно расставаться с компаний. Он понимал, что будет жалеть, но решил все же написать заявление об уходе из компании по собственному желанию.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие внешние “весомые объективные обстоятельства” могли способствовать формированию описанных выше несоответствий в уровне заработной платы сотрудников отдела?

2. Какие причины и просчеты в области компенсационной политики внутри организации способствовали сложившимся диспропорциям в оплате труда работников?

3. Имели ли место подобного рода случаи в Вашей управленческой практике? Каковы возможные направления предупреждения подобного рода несоответствий. Что можно сделать для разрешения уже создавшегося противоречия?

Кейс 2.

Точка зрения – противоположная точка зрения

Сформулируйте свое отношение по поводу того, что надо ли организациям держать заработную плату своих работников в “секрете”?

Приведете аргументы в поддержку данного тезиса.

Дайте возможные контраргументы.

Сформулируйте Вашу окончательную позицию по данному вопросу.

Кейс 3.

Конкретная ситуация: «Льготы в компании – для всех одинаковые условия»

В компании “Y” два года назад была разработана и реализована Программа предоставления дополнительных льгот (сверх льгот, установленных законом) для сотрудников компании. Она долго обсуждалась в компании, Были выделены значительные средства на ее реализацию. Руководство компании ожидало, что внедрение данной системы даст значительные результаты: повысится эффективность работы, снизится текучесть кадров. Компания решила занять агрессивную политику на рынке труда отрасли, привлекать лучших специалистов, пользующихся повышенным спросом на рынке труда.

Перечень основных компенсационных льгот включал:

· медицинскую страховку (от 700 до 1000$ на одного работника);

· бесплатные обеды (примерно 5 –8 долларов в день);

· частичную или полную оплату обучения сотрудников компании (в пределах 1000$ в расчете на одного сотрудника).

Введение системы предоставления дополнительных льгот сотрудникам компании во многом оправдала надежды руководства. Действительно повысилась лояльность работников к руководству компании. Цифры показали: на 30% по сравнению с прошлым годом снизилась заболеваемость сотрудников. Во время совместных обедов работники компании собирались вместе. Непроизвольно делились друг с другом информацией по работе, обсуждали, в том числе относящиеся к производству проблемы. Усилился дух коллективизма, повысилась сплоченность. Вместе с тем, выяснилось, что не все сотрудники смогли в одинаковой степени воспользоваться предоставляемыми льготами. Были те, кто в прошлом году не разу не пользовались оплаченными услугами поликлиники. Некоторые зрелые сотрудники компании не испытывали острой потребности в дополнительном обучении. Они либо вообще не воспользовались выделенной на эти цели суммой, либо воспользовались ею только частично. Не всех прельщали “плотные” обеды за счет средств компании.

Руководство компании решило не отказываться от принятой системы. В целом она дала ощутимые результаты. Было принято решение: продумать направления совершенствования действующей практики с тем, чтобы, максимально использовать имеющиеся здесь резервы и возможности. Задача была поставлена так - одновременно приблизить данную систему к интересам компании и каждого работника в отдельности.

Вопросы для обсуждения:

1.Каково основное назначение действующей в компании системы льгот и компенсаций?

2. Продумайте основные этапы решения поставленной руководством проблемы по совершенствованию действующей практики.

3. Спроектируйте конечный результат – как, по Вашему мнению, должна была бы выглядеть оптимальная система предоставления льгот и компенсаций сотрудникам компании.

Раздел IV. Обучение и развитие персонала

Тема 10. Обучение персонала

Содержание темы:

1. Введение. Цели изучения.

2. Определение потребности в обучении.

3. Цели обучения.

4. Выбор методов обучения.

5. Процесс обучения.

6. Оценка эффективности программ обучения.

Введение. Цели изучения.

На практике часто обучение начинается потому, что руководители решили, что это необходимо. Профессиональный подход к организации обучения рассматривает его как составную часть общей системы управления персоналом. Обучение персонала непосредственно связанно с анализом и проектированием работ, подбором кадров, организацией системы компенсаций, оценкой работы персонала.

Цели изучения:

· научиться рассматривать процесс обучения персонала как непрерывный процесс;

· уметь определять потребность в обучении персонала;

· понимать особенности различных форм и методов обучения персонала;

· определять рациональные условия их реализации на практике;

· выработать навыки разработки и реализации программ обучения персонала;

· уметь проводить оценку их эффективности.

Вопрос 1. Определение потребности в обучении.

Под обучением следует понимать приобретение новых знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Прогрессивные компании не жалеют средств на обучение персонала. Ниже приводятся факты и примеры, характеризующие затраты и практику обучения современных организаций. Так, ведущие компании тратят на обучение: 4% от общей суммы заработной платы вместо общепринятых 2.6%. Это, пожалуй, один из главных показателей того, что компания заинтересована в развитии персонала. Компания Pfizer, лидер «золотой сотни», тратит невероятную сумму на повышение квалификации своих сотрудников: 14% от общей суммы заработной платы.

Обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий ряд взаимосвязанных шагов.

1) Определение потребностей в обучении.

2) Постановку конкретных целей, которых мы хотим достичь в результате обучения.

3) Разработку программ обучения и определение условий для их реализации.

4) Оценку эффективности обучения.

Потребность в организации обучения может возникнуть в связи с необходимостью:

· обучения новых работников;

· адаптации к изменениям производства;

· повышения производительности труда и качества продукции;

· улучшения качества принимаемых решений;

· повышения удовлетворенности работников, снижения текучести.

В отдельных случаях потребность в обучении может возникнуть внезапно, но более эффективно можно организовать эту работу, когда потребность в обучении планируется заранее.

Рис. 15 . Обучение как непрерывный процесс

Потребность в обучении персонала может быть рассмотрена с 3-х сторон:

· организации в целом;

· конкретного рабочего места;

· работника.

Для определения потребности в обучении со стороны организации в целом осуществляется анализ показателей работы организации (объема производства, качества продукции, брака). Анализируется динамика их изменения по сравнению с прошлым периодом, с другими компаниями, с нормативными значениями.

Для выявления потребностей в обучении на конкретном рабочем месте анализируются должностные обязанности и требования к исполнителю. Изменение этих требований ведет к необходимости дополнительного обучения.

Потребность в обучении для каждого работника определяется на основе результатов оценки его работы и личных качеств.

Решение о том, кого привлечь к проведению оценки потребностей в обучении принимается на основе того, кто лучше разбирается в данных вопросах. Важно также принимать во внимание, кто более всего заинтересован в решении этих вопросов.

К выявлению потребностей в обучении наряду с работниками службы управления имеет смысл привлекать непосредственных руководителей, независимых экспертов со стороны. Полезно также использовать результаты самооценки работников.

Вопрос 2. Цели обучения.

На основе определения потребности в обучении контингента обучающихся появляется возможность определить конкретные цели обучения работников организации.

Они могут быть классифицированы на 5 основных групп:

· совершенствование результатов работы;

· совершенствование форм поведения;

· приобретение новых знаний;

· повышение удовлетворенности;

· изменение отношения к компании.

Иногда в процессе обучения удается одновременно реализовать не одну, а сразу несколько целей. Например, приобретение новых знаний непосредственно скажется на результатах работы. Одновременно, это может привести к повышению удовлетворенности работников, усилению чувства их лояльности к организации. Вместе с тем. в каждом конкретном случае может идти речь о приоритетных целях и задачах обучения персонала.

Всестороннее обоснование целей обучения поможет впоследствии правильно оценить эффективность программ обучения.

Вопрос 3. Выбор методов обучения.

Зарубежные и отечественные исследователи проблем обучения персонала единодушно сходятся в том, что существует две основные формы обучения персонала:

· обучение с отрывом от производства;

· обучение без отрыва от производства.

Обучение без отрыва от производства.

Наиболее распространенные формы обучения без отрыва от производства - инструктаж, наставничество и ротация кадров.

Достоинствами обучения без отрыва от производства является в первую очередь то, что оно непосредственно привязано к требованиям конкретного рабочего места. Работнику не надо отвлекаться от работы. А тот, кто проводит обучение, хорошо знает содержание работы и особенности организации. Вместе с тем для того, чтобы данная форма обучения была успешной должны быть созданы определенные условия. Это обстоятельство зачастую недооценивается, что снижает эффективность реализации данной формы обучения на практике. Важно, чтобы все стороны, участвующие в процессе обучения, были заинтересованы в его эффективности. Работнику надо объяснить, что приобретенные навыки скажутся на улучшении количественных и качественных показателей работы, а, следовательно, и на заработке. Для того, кто проводит обучение, целесообразно предусмотреть дополнительные стимулы, заинтересовывающие в эффективном выполнении этой работы.

Необходимо также иметь в виду, что для того, чтобы обучать других, необходимо время, которое потребуется выделить специально для этой цели (отрывая это время от основной деятельности). Еще одно серьезное обстоятельство, которое, зачастую, игнорируется на практике – инструктор, наставник должны не только быть заинтересованы обучать других и иметь для этого время, но и должны уметь делать это хорошо. Потому, что одно дело уметь что-то делать хорошо самому, другое дело – уметь обучать этому других. Здесь помимо знаний и навыков в конкретной сфере деятельности организации, нужны также определенные личные качества и знания основных принципов осуществления эффективного обучения. В их числе, например, такие как соблюдение определенной последовательности обучения (от общего к частному, от простого к сложному), использование полученных знаний на практике, поощрение достигнутых успехов.

Обучение с отрывом от производства.

Наиболее часто используемые в нашей стране и за рубежом методы обучения с отрывом от производства, приведены в Таблице 33 .

Таблица 33.

Достоинства и недостатки различных методов обучения

Методы обучения	Достоинства	Недостатки
*Лекция* (устная презентация информации аудитории).	Быстрый и простой способ обеспечения информацией большого количества обучаемых.	Ограничены возможности для активного участия слушателей, обмена информацией. Если лектор не обладает достаточной квалификацией, лекция может показаться слушателям скучной, информация не будет усвоена.
*«Кейс-стади»* (описание конкретных событий – реальных или гипотетических, имевших место в организации).	Развиваются аналитические способности, навыки принятия решений и их аргументации.	Выводы, полученные на основе анализа конкретной ситуации, не всегда имеют универсальный характер и неприменимы для других ситуаций.
*Ролевая игра* (участие в решении проблемы, дающее возможность закрепить полученные знания на практике в контролируемых условиях).	Развивает умение общаться, вести переговоры, позволяет лучше понять потребности других (например, интервьюер и интервьюируемый, руководитель и подчиненный, продавец и покупатель).	Не всегда удается воспроизвести реальную жизненную ситуацию в процессе игры.
*Брейнсторминг* или мозговая атака (обсуждение и решение проблемы путем свободных ассоциаций идей).	Стимулируется творческая активность и продуктивность группы, возможность высказывания любых мыслей без боязни их оценки как ложных или бессмысленных.	Неумелое руководство со стороны инструктора иногда приводит либо к потере конечной цели, либо к вмешательству в обсуждение и подавлению участников.
*Деловая игра* (участники учатся решать комплексные экономические и социальные задачи в инсценированной деловой ситуации).	Игра обычно захватывает участников. Они ведут себя как в реальной жизненной ситуации. Хороший способ применить полученные знания на практике.	Участники иногда слишком увлекаются игрой и хотят выиграть любой ценой, забывая, что главная цель – учиться решать конкретные задачи.
*Групповая дискуссия* (удобная форма проведения занятий).	Группа обучается общению-диалогу и, как результат, всестороннему видению предмета.	Нежелание участников включаться, переключение обсуждения с проблемы на личности. Излишняя горячность, монополизирование дискуссии отдельными участниками.

Как показано в Таблице 33, каждый из перечисленных методов имеет свои достоинства и недостатки. Задача заключается в выборе наиболее оптимальных в каждом конкретном случае методов обучения персонала. Хороший результат достигается при комбинировании различных методов обучения.

Вопрос 4. Процесс обучения.

Хотя универсальных методов обучения не существует, есть целый ряд общих правил, которые должны быть положены в основу эффективного процесса обучения.

1. Давать обучающимся целостное представление о предмете на первых вводных занятиях, показывать, как все его части взаимосвязаны между собой, с другими дисциплинами и областями знаний. Знание целостной картины облегчает процесс понимания и запоминания материала.

2. Известно, что люди запоминают лучше материал, когда «пропускают его через себя», применяя его в конкретной ситуации. В связи с этим, целесообразно вводить в учебный процесс больше практических заданий (деловые игры, ролевое участие, выполнение упражнений, позволяющих закрепить полученные знания на практике, подготовка докладов с обобщением конкретных материалов, обсуждение кейсов, написание собственных кейсов и др.).

3. Важно как можно чаще приводить примеры из реальной жизни, которые хорошо понятны и знакомы слушателям.

4. Использование наглядных пособий (слайды, плакаты, доска, раздаточные материалы), облегчает восприятие материала.

5. Необходимо помнить о мотивации учащихся, ставить конкретные задачи, поощрять их выполнение. Все обязательные задания должны быть известны обучающимся заранее (лучше в начале обучения). Должно быть также заранее известно, как будет поощряться выполнение этих заданий. Это позволит тем, кто обучается, планировать работу, будет способствовать развитию самоконтроля и навыков самостоятельной работы.

6. Эффективным средством является также осуществление постоянной обратной связи между обучаемыми и преподавателями.

Она может осуществляться по трем направлениям:

· от преподавателей к обучаемым (в форме экзаменов и зачетов, оценки выполнения практических заданий, докладов и презентаций);

· от обучающихся к преподавателю (в форме оценки содержания получаемого материала, степени его полезности для решения практических задач; методов обучения). Анализ полученной информации, например, специальных анкет, заполненных в конце обучения, позволит определить направления дальнейшего совершенствования учебного процесса. При этом обучающиеся сами становятся его активными участниками;

· между теми, кто обучается (оценка презентаций и докладов, рекомендации по улучшению коммуникационных способностей, например, разбор поведения участников в процессе ролевой игры и др.).

7. Важно научить обучающихся, как правильно давать критические замечания и воспринимать критику. Полученные ими знания и навыки в этой области не только помогут в изучении конкретного предмета, но и пригодятся им в их дальнейшей практической деятельности.

8. Целесообразно шире использовать коллективные формы выполнения заданий, развивающие навыки совместной работы, что также может оказаться для обучающихся весьма полезным в их будущей деятельности (выполнение практических заданий в группах, подготовка коллективных докладов и их групповые презентации).

Вопрос 5. Оценка эффективности программ обучения.

Оценке эффективности программ обучения персонала во многих случаях не придается должного значения. Специалисты отмечают также сложность ее проведения на практике. В настоящей работе излагаются подходы к оценке эффективности программ обучения персонала на основе подхода «затраты/результаты».

Результаты.

Основные результаты обучения персонала и методы их оценки приведены в Таблице 34 .

Наряду с представленными показателями могут быть использованы показатели оценки, характеризующие отношение работников к труду, дисциплину, текучесть, уменьшение неоправданных конфликтов, снижение уровня стресса. Однако, интерпретация влияния обучения на отмеченные показатели неоднозначна. Например, одни специалисты считают, что обучение повышает удовлетворенность работников и снижает уровень их текучести. Другие полагают, что обучение и повышение квалификации работников создает для них дополнительные возможности на рынке труда, повышая их конкурентоспособность. Поэтому существует и другого рода тенденция – те, кто прошел обучение, нередко покидают организацию, в связи с поступившим предложением выполнять более интересную и высокооплачиваемую работу.

Действительно, в результате обучения и повышения квалификации потребности работников возрастают. Повышается их самооценка. Растет желание реализовать накопленный потенциал, получив при этом заслуженное признание своих достижений и адекватное вознаграждение. Поэтому, не исключено, что организации, которые не принимают во внимание отмеченные выше обстоятельства, реализуя программы обучения персонала, могут столкнуться не только с положительными результатами, но и нежелательными социально-экономическими последствиями.

Таблица 34.

Результаты реализации программ обучения персонала

Результаты	Методы оценки
1. Объективные показатели работы.	Оценка показателей: производительности, брака в работе, скорости выполнения заказов, увеличения числа новых клиентов, увеличения объема продаж.
2. Приобретенные знания и навыки	Проведение экзаменов, тестов на проверку знаний, оценка выполнения конкретных заданий.
3. Изменения в поведении.	Оценка в письменной или устной форме (например, изменение в общении с покупателями, участии в переговорах). Опросы непосредственных руководителей, коллег по работе, клиентов и покупателей, анализ результатов самооценки.
4. Удовлетворенность обучающихся.	Анализ результатов анкетного опроса прошедших обучение (понравилось ли содержание программ обучения, используемые методы, порекомендовали бы подобное обучение для других работников). Интервьюирование.
5. Отношение к компании.	Обобщение данных, характеризующих как изменилось отношение работников к организации после обучения (появилось ли больше понимания проблем организации, увеличилась ли лояльность к организации). Косвенные формы оценки. Непосредственное наблюдение.

Как уже было отмечено в предыдущих главах, работы оценка результатов реализации программ обучения сопряжена с определенными трудностями. Часть полученных результатов не подлежит количественной оценке сразу после завершения обучения. Отдача от многих мероприятий будет получена в отдаленной перспективе. Причем проявится она, скорее всего, не в виде очевидного результата, а косвенно, например, через повышение качества принимаемых решений, развитие долговременного сотрудничества с партнерами в результате успешных переговоров и т.п.

Показатели результатов работы конкретного сотрудника, подразделения (в частности производительность) могут выступать в качестве обобщающего показателя достигнутых в процессе обучения результатов, в том числе и приобретенных знаний, повышения удовлетворенности работников. Вместе с тем особенность показателей результатов работы в том, что они аккумулируют результат действия других факторов – технических нововведений, совершенствования организации труда. Выделить ту часть достигнутого результата, которая может быть получена за счет обучения персонала, бывает сложно.

Те организации, которые изначально, разрабатывая программы обучения персонала, ставят перед собой задачу их оценки, нашли весьма удачный способ решения данной проблемы. Суть его заключается в следующем. До начала обучения формируются две группы представителей одной профессии, работающих в сходных условиях. Одна группа – те, кому предстоит пройти обучение (группа А). Для другой группы (группа В) обучение не планируется. Оцениваются основные показатели работы в одной и другой группе до того, как одна их групп (группа А) пройдет обучение, и после того, как обучение в группе А завершится. Если существенных изменений в характеристике прочих факторов роста производительности труда не отмечалось, то расхождения в показателях работы группы, прошедшей обучение, и экспериментальной группы, выбранной в качестве образца для сравнения, может быть отнесено на счет результата, полученного от реализации программ обучения персонала.

Затраты на обучение.

В отличие от результатов, определение затрат на обучение не представляет большой сложности. Профессионально подготовленный тренинг обычно стоит недешево. Иногда, однако, цена обучения представляется заказчикам завышенной, т.к. не все расходы, связанные с обучением принимаются ими во внимание.

Перечень основных видов затрат, связанных с обучением персонала, приводится в Таблице 35.

Таблица 35.

Затраты, связанные с обучением

Затраты

Содержание

1.Затраты на обучение:

а) персонал

б) оборудование

в) здания и сооружения

г) материалы

Преподаватели.

Администрация образовательных учреждений.

Программисты, оформители.

Методисты, аналитики, консультанты.

Компьютеры, проекторы, магнитофоны и т.п.

Аудитории, лаборатории, библиотеки, офисные помещения.

Слайды, видеокассеты, учебники, раздаточные материалы.

2. Затраты, связанные с отвлечением работников от основной деятельности.

Сохранение заработной платы на время обучения

Доплата к заработку работникам, которые выполняют функции отсутствующих в связи с обучением сотрудников.

Соотношение достигнутых результатов и затрат на обучение.

Сравнение затрат на обучение и поддающихся оценке его результатов позволяет подсчитать какая часть затраченных средств была возвращена компании (или безрезультатно потрачена). При проведении такой оценки может быть также использован показатель упущенной выгоды. При этом упущенная выгода может быть рассмотрена двояко:

· упущенная выгода от того, что средства на обучение не были затрачены и положительный результат не был получен;

· упущенная выгода от того, что деньги на обучение были затрачены неэффективно (то, чему обучали, не было востребовано на практике, преподаватели и выбранные ими методы обучения не способствовали реализации поставленных задач), в то время, как на других направлениях работы они могли бы дать реальную отдачу.

Ниже приводится формула расчета перечисленных выше показателей.

1. Доход, обусловленный реализацией программ обучения.

2. Поменяв уменьшаемое и вычитаемое местами, можно получить с отрицательным значением показатель упущенной выгоды.

3. Возврат инвестиций, вложенных в обучение персонала.

Тема 11. Планирование карьеры

Содержание темы:

1. Введение. Цели изучения.

2. Факторы, влияющие на карьерный рост.

3. Основные стадии развития карьеры.

4. Проблемы карьерного роста.

5. Программы развития карьеры.

Введение. Цели изучения.

Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера складывается под влиянием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать эти условия и на этой основе разрабатывать эффективные программы управления карьерой, соединяя интересы организации и каждого сотрудника в отдельности – необходимое условие эффективной работы современного менеджера.

Цели изучения:

· уметь анализировать основные факторы, влияющие на планирование карьеры;

· знать основные этапы становления карьерного роста;

· понимать причины проблем и противоречий, возникающих на различных этапах карьерного роста;

· уметь разрешать возникающие проблемы и противоречия;

· уметь разрабатывать на всех уровнях эффективные программы управления карьерой.

Вопрос 1. Факторы, влияющие на карьерный рост.

Карьера может толковаться в узком и широком смысле слова.- Узкое понимание карьеры – это смена позиций, продвижение вверх по служебной лестнице. Именно так многие традиционно понимают карьеру.

Широкое понимание карьеры означает индивидуальное осознание позиции и поведения, связанное с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении всей жизни. Оно предполагает как продвижение вверх по служебной лестнице, так и перемещение по горизонтали.

Основные факторы, влияющие на карьерный рост сотрудников организации, могут быть условно разделены на 3 группы:

· Внешние;

· Организационные;

· Личностные.

К числу внешних факторов влияющих на планирование карьеры можно в первую очередь отнести экономические условия, технические факторы и нововведения, конкуренцию. Следует также принимать во внимание государственную поддержку различных отраслей и производств, отраслевые и региональные соглашения, состояние рынка труда, причем не только в данный момент, но, главным образом, на перспективу.

Существует также целый ряд организационных факторов, которые также необходимо принимать во внимание при планировании карьеры. Перечень этих факторов приводится ниже.

Например, в крупной организации с иерархической структурой, существует больше возможностей для вертикального карьерного роста. В то время как в малых организациях возможности вертикального карьерного роста могут быть ограничены. Такие организации должны в большей мере полагаться на горизонтальные перемещения своих работников, ротацию кадров внутри организации.

Имеет значение также выбранная организацией политика управления карьерой. При этом организация вынуждена решать следующие вопросы. Будет ли она сама выращивать свои кадры, или она предпочитает покупать руководителей и специалистов на стороне. Одни организации делают ставку на сотрудников-универсалов, другие - на узких специалистов.

Для понимания карьеры исключительно важен также личностный компонент: ориентации работников, личностные особенности, тип мотивации. Одни работники могут испытывать потребность во власти, стремиться к влиянию на других людей в коллективе. Другие, напротив, предпочитают, работать в одиночку, получая удовлетворение от выполнения каждый раз новых, сложных и важных для компании задач, особенно если его вклад в работу организации получает соответствующее материальное и моральное признание.

Вопрос 2. Основные стадии развития карьеры.

На протяжении жизненного пути личностное отношение работника и его ожидания по поводу карьерного роста могут существенно меняться. Различают следующие стадии карьерного роста:

· стадия установок на карьеру (до 35 лет);

· стадия бурного карьерного роста (35-45 лет);

· стадия стабильности (после 45 лет).

Причем на каждой стадии карьерного роста могут возникать различные проблемы и противоречия.

Вопрос 3. Проблемы карьерного роста.

“Шок от реальности” особенно часто испытывают те, кто только начинают свою трудовую деятельность, особенно если в институте их ориентировали на современные подходы к управлению и опыт прогрессивных компаний.

Утрата интереса и скрытый саботаж могут иметь место, например, у отдельных работников перед выходом на пенсию, особенно в тех случаях, когда они не удовлетворены своей работой. Она представляется им неинтересной и бесперспективной. А менять что-либо в этом кардинально в этом возрасте зачастую поздно.

Но даже на стадии бурного роста полностью избежать проблем не удастся.

Суть этих проблем состоит в следующем. Чем ближе к вершине иерархической лестницы в организации, тем меньше вакансий. Одновременно возрастают требования к кандидатам на высшие управленческие позиции, сложнее им соответствовать. При этом, зачастую у тех, кто находится на вершине иерархической лестницы (а зачастую это люди старше 45 лет) наступает стадия стабильности. Если всю свою трудовую жизнь они шли в правильном направлении, то обычно они бывают удовлетворены своим положением и намерены сохранять его как можно дольше, тем самым, блокируя возможность для вертикального роста менеджерам среднего звена. Это зачастую приходит в противоречие с намерениями менеджерам среднего звена. Особенно в тех случаях, когда до этого они продвигались достаточно быстро по служебной лестнице и хотели бы, чтобы эта благоприятная для них тенденция продолжалась до бесконечности.

Каковы возможные решения перечисленных выше проблем?

Вопрос 4. Программы развития карьеры.

Мероприятия по планированию карьеры должны разрабатываться одновременно для трех уровней:

· Уровень работника;

· Уровень подразделения;

· Уровень организации.

Особая роль принадлежит объективной самооценке самого ратника и индивидуальному планированию карьеры, которое предполагает осуществление ряда последовательных этапов.

При этом роль руководителя подразделения в планировании карьерного роста своих сотрудников может быть сведена в основным к следующим моментам:

Современные организации могут также поставить задачу таким образом, чтобы при определении стратегии развития организации максимально полно учитывать индивидуальные потребности в карьерном росте своих сотрудников. Например, возможно открытие нового направления деятельности в организации, в котором может быть заинтересован конкретный сотрудник и которое при этом выгодно самой организации.

Индивидуальное планирование карьеры не может успешно осуществляться без согласования усилий и реализации соответствующих программ на уровне организации в целом. Прежде всего, для этих целей необходимо наличие четкой стратегии развития организации как минимум на 5 лет. Хорошо, когда в организации сформулированы ключевые компетенции сотрудников, необходимые для замещения управленческих позиций разного уровня. Потребуется также соответствующее информационное обеспечение программ карьерного роста. Важно также иметь перспективный план обучения сотрудников. В дополнение ко всему сказанному нужна поддерживающая организационная культура.

Кейс 1.

Задание – Написание кейса:

1. Приведите примеры и факты, на основе обобщения которых можно сформулировать политику обучения и развития персонала в вашей организации.

2. Приведите информацию, на основе которой можно судить о степени соответствия политики обучения целям и задачам организации.

3. Сформулируйте проблемы, противоречия и конфликты, возникшие в организации в области обучения персонала.

4. Дайте информацию о решениях, предпринятых организацией для устранения создавшихся противоречий и конфликтов.

5. Сформулируйте вопросы для обсуждения кейса слушателями программы (как минимум три).

4. Представьте информацию и вопросы для обсуждения в письменном виде (1-2 страницы текста, напечатанного на компьютере).

Кейс 2.

Конкретная ситуация: «Неожиданно карьерный рост почти прекратился»

Петр Евгеньевич собирался отметить в следующем году свое сорокалетие. За последние 8 лет он осуществил быстрый карьерный рост в крупной быстро развивающейся компании по производству и реализации продуктов питания. Он начинал координатором отдела сбыта, затем перешел на должность инженера по поддержке сбыта. Потом продвинулся на должность руководителя группы. Впоследствии он стал менеджером по работе с ключевыми клиентами. Затем его повысили до уровня менеджера по сбыту в регионе. Два года он работал директором по сбыту в масштабе всей России, а последние 5 лет заместителем директора по сбыту в масштабе СНГ. Заработки его вполне устраивали. Большие комиссионные выплаты при условии успешной реализации ставили сотрудников отдела сбыта в число наиболее высокооплачиваемых сотрудников компании.

Вместе с тем, в последний год интерес к работе начал снижаться. Не было ощущения успеха, особого признания со стороны руководства компании. Он неоднократно давал понять руководству, что готов расти и двигаться дальше. Но ответных шагов со стороны руководства не последовало.

Недавно он обсуждал эту проблему со своим коллегой менеджером по группе ведущих торговых марок компании. В развитии их карьеры было много общего: сначала бурный рост, а затем заметное затухание и практическое прекращение карьерного роста при приближении к границе сорокалетнего роста.

Петр Евгеньевич серьезно задумался над данной проблемой. Три вопроса особенно волновали его?

Вопросы для обсуждения:

1. Как объяснить замедление карьерного роста?

2. Какие обстоятельства объективного характера могли этому предшествовать?

3. Какие мероприятия могли бы способствовать разрешению создавшегося противоречия?

Глоссарий

Управление человеческими ресурсами (Human Resources Management) - система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации.

Компетенции (competencies) - знание, навыки, или поведение, критические для достижения стратегических результатов работы организации.

Интервью “структуированное” (Structural Interview - основанное на заранее подготовленном перечне вопросов, которые интервьюеры собираются задать кандидату.

Интервью поведенческое (Behavioral Interview) - основано на вопросах, касающихся прошлого опыта кандидатов. При этом интервьюер подробно расспрашивает кандидата о его поступках и формах поведения в прошлом, просит привести конкретные примеры, факты.

Интервью ситуационное (Situational Interview) - содержит преимущественно вопросы о ценностях и намерениях кандидата вести себя тем или иным образом в будущем.

Оценка работы персонала (Performance Appraisal) - часть общей системы оценки управления человеческими ресурсами, осуществляемая в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Оценка работы составляет основу для всей работы пот управлению персоналом: отбора персонала, определения потребностей в обучении, планирования карьеры.

Вознаграждения внутренние (Internal rewards) - это те вознаграждения, которые работник получает для удовлетворения своих внутренних духовных потребностей (удовлетворенность выполняемой работой, ее содержанием, привлечение к принятию решений, большая ответственность, возможность духовного роста, расширение самостоятельности, разнообразие в работе).

Вознаграждения внешние (External rewards) - включают прямые и косвенные материальные компенсации и нематериальные вознаграждения.

Обучение (Training) - процесс приобретения новых знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения работы, который включает: определение потребностей в обучении, формирование целей обучения, разработка программ обучения, оценка их эффективности.

Карьера (Career) - может толковаться в узком и широком смысле слова. Узкое понимание карьеры – это смена позиций, продвижение вверх по служебной лестнице. Широкое понимание карьеры означает индивидуальное осознание позиции и поведения, связанное с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении всей жизни.

Высвобождение (сокращение) персонала (Downsizing) - вид управленческой деятельности, предусматривающий целый комплекс программ и решений по соблюдению правовых норм, повышению эффективности работы и организационно-психологической поддержке со стороны администрации, как увольняемых сотрудников, так и тех, кто останется работать в организации после реорганизации и сокращения персонала.

Литература

1. М. Армстронг Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. Питер , 2004.

2. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. Питер. 2002.

3. В.П.Дятлов, А.А. Кибанов, Ю. Г. Одегов, В.Г. Пихало “Управление персоналом”, М., Academia, 2001.

4. М. Армстронг Стратегическое управление человеческими ресурсами. М. ИНФРА-М 2002.

5. Управление персоналом организации (под ред. Кибанова А.Я.) Учебник М. ИНФРА-М 2001.

6. Управление персоналом организации (практикум), под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М. ИНФРА-М. 2001.

7. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами. Т.16. ИНФРА-М, 2000.

8. П. Морнель Технология эффективного найма. М Добрая книга 2002.

9. Управление персоналом. Под. Ред. Базарова Т.Ю.. Еремина Б.Л.

10. Ю. Одегов, Л.В. Карташова Управление персоналом: оценка эффективности. М. Экзамен 2003.

11. Л. Карташова, Т.Никонова, Т.Соломанидина. Организационное поведение, М. ИНФРА-М. 2002.

12. Гарри Десслер “Управление персоналом” ( на англ. яз. и пер. с англ.), М., Бинам. 1997.

13. Milkovich/Boudreau “Human resource management”, eight edition, IRWIN, 1997.

14. S. Robbins. Organizational Behavior, 9 -th ed Ch. 16, P-H. 2000.

15. B.Becker, M. Huselid, D. Ulrich. The HR scorecard. Harvard Business School Press, 2001.

Раздел I. Управление человеческими ресурсами как стратегическая функция менеджмента

Вопрос 3. Стратегия управления человеческими ресурсами.

Таблица 4.

Таблица 5.

Таблица 6.

Тема 2. Служба управления человеческими ресурсами

Сложившиеся представления и

стереотипы

Раздел III. Повышение эффективности работы. Компенсационная политика

Раздел IV. Обучение и развитие персонала