Получение знаний основ формирования системного представления генезиса, как процесса возникновения, становления и развития современного менеджмента, определяемого условиями и факторами организации и окружающей среды.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Возникновение менеджмента.

3. Становление менеджмента и администрирование.

4. Совершенствование и развитие менеджмента.

5. Великие организаторы в истории менеджмента.

6. Резюме.

Введение.

Целенаправленную деятельность человека от случайных событий принципиально отличает способность осознанно ставить и достигать личные, корпоративные и общественные цели. Силой своего разума, человек способен целенаправленно анализировать желаемое, оценивать его достижимость, ранжировать и выбирать из рассматриваемого множества необходимое, адаптировать и применять методы и средства формирования, функционирования и развития той или иной организации. Начиная осуществление такого подхода применительно к самому себе, каждый из нас, прежде всего, самостоятельно планирует, разрабатывает и реализует программу собственных действий.

Успех этого процесса во многом обусловливается, определяется, ассоциируется окружающей средой и, прежде всего, обществом, в котором человек позиционирует и достигает большинство собственных целей. Здесь его действия, в той или иной степени, соответствуют или прямо подчиняются общепринятым правилам, нормам, ценностям, представленных государственным и общественным институтом, и, в конечном счете, организациям, в которых человек функционирует. Именно цели, потенциал, статус и полномочия, структуры и процедуры, взаимосвязь и взаимодействия организации становятся определяющими факторами его участия в общем процессе функционирования и развития.

Достижимость и необходимость целей, ставящихся человеком, во многом определяются окружающей средой. Но ее воздействия представляются не только объективными факторами, например, природными, но и, во все большей степени, смешанными и субъективными, к которым относятся:

· сложившаяся социально-экономическая формация;

· профессионально-образовательный уровень общества;

· действующая государственно-административная система;

· виды и формы функционирующих социальных организаций;

· инфраструктура взаимодействия организаций между собой;

· системы и процессы взаимодействия организаций с каждым из нас.

Исследование и учет влияния условий, ограничений, воздействий окружающего мира на процесс постановки и достижения целей становится важнейшей задачей организации и каждого из ее участников. Эффективное решение такой задачи необходимо обеспечивает достижение запланированного результата.

Целенаправленное осуществление процесса постановки и достижения всего многообразия собственных, корпоративных и общественных целей организации и ее участников требует применения профессионального подхода. Его основой становятся знания закономерностей и принципов формирования, функционирования и развития организации, соответствующие ей деловые качества и навыки персонала, четкая система и эффективно осуществляемые процессы формирования, функционирования и развития организации. Проводником такого профессионального подхода является руководитель организации и аппарат управления. Именно персонал призван планировать, разрабатывать и осуществлять программу деятельности организации на профессиональной основе, квалифицированно и ответственно обеспечивая функционирование всех ее систем путем освоения и применения эффективных методов и средств современного менеджмента.

Анализ содержания известных исторических документов неоспоримо свидетельствует о том, что современный менеджмент в той или иной форме сформировался и существует с момента появления «homo sapiens» - «человека мыслящего». Вместе с тем, самые смелые исследователи выделяют некоторые признаки возникновения и становления аналогичных систем и процессов в животном мире: «иерархия прайда», «вожак стаи», что обуславливает необходимость серьезного научного изучения и представления возникновения, становления и развития менеджмента. Это важно также и потому, что наиболее ярко и многогранно место и роль менеджмента раскрывается именно в процессе зарождения и формирования его основных составляющих, сущности и содержания, как в историческом развитии, так и в современном мире.

Вопрос 1. Возникновение менеджмента.

Появление человека, формирование общественных отношений, развитие цивилизации объективно обусловили создание первых социальных организаций. Они во многом определялись складывавшейся в них структурой, основой построения которой, в том или ином виде, неизбежно становилась иерархия в форме подчинения одних участников другим. Вначале такое разделение лишь закрепляло физическое неравенство или физиологически распределенные в общине роли, но со временем оно все чаще приводило к разграничению участия в выполнении материальных и интеллектуальных функций, становясь основой формирования статуса лидера, определения его полномочий, обеспечения подчинения ему окружающих.

Выдвижение лидера.

Первые лидеры формировались, выдвигались и закреплялись, прежде всего, в борьбе за выживание как их самих, так и их сторонников, а в последующем и организации в целом. Их полномочия определялись общими принципами конкуренции, сложившимися отношениями, конкретными условиями и предполагали весьма ограниченное участие в жизни организации. В этих условиях постепенно выделилось два основных вида лидерства: политическое и организационное, которые в той или иной форме сохранившиеся по настоящее время. Они обусловили формирование и развитие соответственно публичного и административного направлений специализации деятельности лидера, что во многом определило построение действующей в обществе системы управления.

В качестве публичного лидера, как правило, выделялась харизматическая личность, обладавшая от природы искусством психологического воздействия на людей (или осваивая это искусство целенаправленно). Чаще всего, такими лидерами становились влиятельные религиозные деятели, талантливые военачальники, умудренные опытом и потому уважаемые главы различных социальных групп. Им были присущи дальновидность, политическое чутье, психологическая интуиция, позволявшие эффективно влиять на окружающих силой собственного авторитета или силой ранее подчиненных соратников. Главной задачей политического лидерства всегда было и остается создание и укрепление иерархии власти, обеспечивающей осуществление любых задуманных действий.

Становление власти.

Но, вместе с политическими, власть неизбежно принимала на себя целый комплекс самых разнообразных обязательств по достижению условий и целей функционирования организации. Обеспечение их выполнения требовало не только привлечения ресурсов, чем отчасти занимались и занимаются сегодня политические руководители, но и решения все более усложнявшихся задач по их воспроизводству и обращению. Причем, реализация подобных решений требовали уже таких принципиально новых качеств знаний и навыков, как:

· создание и регистрация организации;

· комплектование и руководство командой;

· заключение договоров, контрактов, соглашений и сделок;

· распределение прав, обязанностей и ответственности подчиненных;

· обеспечение структурных взаимосвязей и процедурных взаимодействий;

· планирование, координация и оценка деятельности исполнителей;

· осуществление выработки, принятия и реализации решений;

· организация документооборота и делопроизводства,

то есть основ проектирования, разработки, построения и осуществления процесса, называемого сегодня деловым администрированием.

Формирование организаций.

Объединение людей впервые организации, выдвижение лидеров, разделение их на «идеологов» и «практиков», осуществление последними на постоянной основе программ целенаправленных и последовательных действий характеризуют основные условия появления менеджмента. Лидеры не только необходимо обеспечивали, но и практически реализовывали естественные тенденции формирования социальной иерархии, линейного распределения по ней прав, обязанностей и ответственности. При этом не только окончательно разграничились и сформировались статусы руководителя и подчиненного в рамках одной организации, но и четко определился характер и содержание их возможного взаимодействия в ней.

Исторически здесь также складывались и развивались две основных модели формирования и осуществления взаимодействия как руководителя с подчиненными, так и собственно между самими подчиненными. Первоначально превалировала тоталитарная модель, предполагающая полное и всестороннее подчинение руководителю. Она исключала не только сотрудничество, но порой и простое общение между подчиненными. Обеспечивая беспрекословное подчинение, такая модель не была рассчитана ни на инициативу, ни на предприимчивость исполнителей, что существенно снижало эффективность работы организации. Причем, тоталитарной моделью исключались условия для становления и поддержания в организации конкурентной среды, как формы конструктивной активизации действий исполнителей.

Такие и многие другие ресурсы мобилизовала либеральная модель, формировавшаяся и развивавшаяся в качестве альтернативы тоталитарной организации. Ее возможности разносторонне раскрывались и многократно расширялись за счет стимулирования руководством творческого подхода к осуществлению взаимодействия подчиненных в организации. Вместе с тем, в таких организациях, как правило, снижались оперативность руководства, уровни исполнительской дисциплины и корпоративной ответственности. Все это привело к тому, что большинство организаций сформировалось на основе объединения этих двух подходов, различающихся соотношением их удельного веса. Причем, это соотношение может существенно меняться руководителем организации в зависимости от множества условий и факторов.

Обретя статус, оценивая реальный объем, специализацию, трудоемкость предстоящих работ, необходимость адаптации решений к конкретным условиям, руководители начинают формировать и готовить состав своих ближайших помощников, команду профессионалов, аппарат управленцев. Действуя на основе принципа разделения и кооперации труда, они разделяют, распределяют, обеспечивают выполнение определенных ими работ силами своих подчиненных. При этом руководитель не только рассчитывает на интеллектуальный потенциал подчиненных, пополняет свои ресурсы их профессиональными знаниями и навыками, но и кооперирует их деятельность между собой, собственно и создавая тем самым организацию, как основное условие достижения синергетического эффекта.

Выделение руководства.

Именно этой целью было обусловлено создание в организациях первых рабочих групп, комиссий, постоянно действующих формирований и, наконец, специализированных на различных видах деятельности управленческих подразделений, объединившихся, в конечном счете, в управляющую систему. Причем, вне зависимости от того, как называлось это формирование (аппарат, управление или администрация), фактически оно уже позиционировало новый, функциональный тип подчиненных, интегрально обеспечивающих разработку и осуществление содержания линейных воздействий руководителя. Такая функциональная основа разделения и специализации труда подчиненных со временем обусловила объединение их в соответствующие подразделения под общим линейным руководством.

Разделение и распределение труда между подчиненными изначально функционально по своей природе, даже тогда, когда вышестоящий руководитель назначает из них заместителей, возглавляющих соответствующие группы, или ответственных. При этом они воспринимаются руководителем как представители исполнителей тех или иных функций, что (в случае подчинения им специализирующихся работников) обуславливает выделение статуса функционального руководителя. Взаимодействие линейных и функциональных руководителей исторически формировалось и развивалось в качестве основного направления специализации труда менеджера и представляет собой достаточно утвердившуюся систему. Показательным в этой связи является сравнение наименований должностей линейных и функциональных руководителей, представленное в таблице 1 следующим образом:

Таблица 1.

Наименования должностей руководителей

Должность линейного руководителя	Должность функционального руководителя
Председатель	Главный
Управляющий	Заместитель
Директор	Заведующий
Начальник	Ведущий
Распорядитель	Ответственный
……………………	………………….

Из анализа таблицы 1 и ее вероятного продолжения можно сделать достаточно убедительный вывод о том, что на практике исторически сложилась и адекватно воспринимается устоявшаяся система линейного и функционального руководства, во многом определяющая сегодняшний менеджмент.

Ниже мы еще не раз и с самых различных позиций будем более подробно рассматривать место и роль руководителя и его подчиненных в процессах менеджмента и системах управления. Вместе с тем, уже проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что возникновение менеджмента обуславливается появлением руководителя и становлением системы линейного и функционального руководства. Понятно, что все это стало возможным только в условиях формирования и функционирования иерархических организаций, разделения их состава на подчиненных и руководителей, закрепляемого соответствующей структурой. Наконец, все участники этих организаций сознательно объединились в них для совместной, целенаправленной деятельности, обеспечивающей постановку и достижение личных, корпоративных и общественных целей.

Возникновение менеджмента, в этом смысле, стало необходимой формой обеспечения организации, основой осуществления ее построения и функционирования, этапом общественного развития, отражающим как объективные, так субъективные и смешанные начала. Такое положение прямо указывает на смешанную, субъективно-объективную природу менеджмента, очевидную необходимость и осознанный характер его становления, социальные условия и иерархические формы его представления. Все это позволяет точнее определить феномен возникновения менеджмента, связав его с формированием первых социальных организаций, построением их иерархии, разделением управленческого труда и утверждением в них профессионально действующих руководителей.

Вопрос 2. Становление менеджмента и администрирование.

Начала менеджмента.

Разделение лидеров организации на «идеологов» и «практиков» заложило основы законодательной и исполнительной власти, собственности и управления, наполнило его содержание совокупностью разнообразных функций. Первоначально «практики» только поддерживали и обеспечивали власть «идеологов». Со временем они стали самостоятельно осуществлять все большую часть реальных полномочий, обеспечивая становление современного менеджмента. Значительная часть собственников не только с этим согласилась, но и делегировала все больше юридических прав, а главное, административных полномочий, обязанностей и ответственности профессиональному менеджеру. Основные этапы становления менеджмента представлены в следующей таблице 2:

Таблица 2.

Генезис административных начал менеджмента

Время и место	Источник и автор	Нововведения и основные положения
21 век до н. э. Вавилон	«Кодекс Хаммурапи»	282 закона о власти, полномочиях, регистрации, минимальной оплате труда, контроле исполнения.
18 век до н. э. Египет	«Предложения Ипусера»	Положения о власти первых профессиональных менеджеров - визиря, десятников, сотников и т. д.
12 век до н. э. Китай	«Конституция Чоу»	Выделение функций организации, специализации, кооперации, контроля, оценка эффективности.
5 век до н. э. Греция	«Домострой» Сократ, Ксенофонт	Экономика, хозяйствование, рационализация, потребление и накопление, подчинение хозяину.
4 век до н. э. Индия	«Артхашастра» Каутилья	Установление порядка, основы администрации, структуризация общества, привилегии и санкции.
2 век до н. э. Рим	«Земледелие» Катон	Приоритет рабочей силы, интенсивность труда, задание, нормирование, дисциплина, принуждение.
Около 1015 г. Русь	«Правда Ярослава» «Устав Мостников»	Основы феодального права пользования, владения, распоряжения, судебные решения и штрафы.
Около 1122 г. Киев	«Поучение» Владимир Мономах	Свод требований по руководству подчиненными, профессиональной подготовке и ответственности.
Около 1377 г. Суздаль	«Лаврентьевский кодекс»	Договорное право, причинно следственный учет и анализ выработки, принятия и реализации решений.
1426 г. Генуя-Венеция	«Книги учета семьи Соранцо»	Информационное обеспечение менеджмента, двойная запись, система балансов, ревизия, оценка.
1513 г. Флоренция	«Государь» Макиавелли	Государственное устройство, обеспечение власти, принципы вертикально интегрированных структур.
1767 г. Англия	«Принципы полит. науки» Д.Стюарт	Обоснование выделения административно управленческого персонала организации.
1801 г. Россия	«Александру 1» В.Н. Каразин	Целевая программа реформ системы управления экономикой по принципу «сверху-вниз».
1850 г. Англия	«Опыт фабричного управления Р.Оуэн	Основы современного менеджмента, руководство персоналом, единоначалие, администрирование.
1903 г. США	«Цеховой менедж-мент» Ф.Тейлор	Концепция, принципы, философия менеджмента, универсальность функционального начальника.

Анализ материалов, приведенных в таблице 2, и других источников позволяет сделать убедительный вывод о необходимости и естественности возникновения и становления административных начал менеджмента, как профессионального института государственной и коммерческой организации. Прежде всего, существованием таких начал обосновывается выделение функций управления из общего трудового процесса и специализация выдвинувшихся руководителей на исполнении этих функций. Увеличение числа объектов, рассредоточение месторасположения, закрепление объектов и предметов труда привело к разделению подчиненных руководителя на подразделения, во главе которых он ставит своих (линейных) представителей. Увеличивающийся объем и усложняющееся содержание исполнения этих функций обусловили необходимость формирования группы помощников руководителя, постепенно специализирующихся на исполнении определенных (функциональных) обязанностей.

Именно руководитель, делегируя обязанности своим линейным и функциональным представителям, определял правила, формировал структуры, устанавливал процедуры прообраза современного администрирования. На практике это проявлялось в определении состава и освоении содержания делегируемых руководителем функций, установления взаимосвязи и обеспечения взаимодействия между теми или иными формированиями его подчиненных. Со специализацией и закреплением выполнения этих обязанностей за определенными исполнителями на постоянной основе, при руководителе формировалась администрация. Она представляла собой функционально специализирующийся аппарат разработчиков и исполнителей строго определенного и делегированного руководителем состава управленческих функций.

Менеджмент и администрирование.

Администрирование не только являлось конструктивной основой, но и стало совершенно необходимым условием выделения менеджмента из всей совокупности систем и процессов управления. По сути, становление руководителя стало возможным постольку, поскольку те или иные формы его администрации необходимо обеспечивали постановку и достижение им целей организации. Они выполняли совершенно необходимые для осуществления эффективного руководства организацией административные задачи:

· реализации статуса руководителя;

· стабилизации структур организации;

· кооперации труда персонала управления;

· сопровождения процессов функционирования;

· обеспечения исполнительской дисциплины;

· осуществления документооборота;

· регистрации и оформления отчетности.

Представленные задачи укрупненно характеризуют состав и содержание деятельности администрации по практическому обеспечению руководства организацией. Они формируют основные направления администрирования и определяют его палитру самыми разнообразными составляющими обеспечения деятельности руководителя. Формы и содержание практической реализации этого процесса исторически складывались, развивались и адаптировались применительно к конкретным организациям и условиям их администрирования исключительно разнообразно. При этом сущность административного подхода к обеспечению менеджмента оставалась постоянной, определяя его как обеспечение процесса осуществления менеджером постановки и достижения целей организации.

Администрирование самым непосредственным образом обеспечило становление менеджмента как самостоятельного вида деятельности в организации. В свою очередь, становление менеджмента выделило руководителя-менеджера из управленческого персонала организации, определило иерархию его отношений с ним, установило и закрепило распределение полномочий. Именно администрирование структурно, процессуально, организационно обеспечило формирование и становление менеджера, определило и закрепило его руководящий статус в организации. Установив иерархию системы управления, закрепив полномочия и ответственность, регламентировав содержание деятельности аппарата, администрирование фактически определило самого менеджера как профессионально действующего руководителя организации.

Сущность менеджмента.

Приведенные положения позволяют сделать ряд существенных выводов, характеризующих основное содержание и результаты становления менеджмента:

· Формирование института менеджмента обусловлено выделением комплекса управленческих функций из общего трудового процесса, осуществляемого в организации;

· Сущность менеджмента заключаются в разработке и реализации профессионального подхода к руководству подчиненными и управлению организацией;

· Становление менеджмента в организации осуществляется выдвижением руководителя, формированием аппарата управления и обеспечивается профессиональным обучением;

· Место и роль менеджера соответствуют статусу руководителя, разрабатывающего и осуществляющего процесс постановки и достижения целей организации путем руководства деятельностью своих подчиненных;

· Содержание менеджмента организации определяется совокупностью профессиональных знаний и навыков персонала и эффективностью ее практической реализации;

· Эффективность менеджмента, наряду с приведенными составляющими, обуславливается культурой корпоративного взаимодействия и искусством руководства.

Эти и сопутствующие им выводы будут подробно анализироваться и использоваться в последующих главах раздела в ходе определения и представления понятия и содержания менеджмента. Здесь же необходимо отметить, что становление менеджмента как области научных знаний, системы прикладных навыков и сферы профессиональной практической деятельности в различных социально-экономических условиях осуществлялось по-разному, что обусловило и разные результаты. Переход к рыночным отношениям существенно интенсифицировал эти процессы в отечественных условиях, но далеко не все вопросы здесь успешно и полностью разрешены. Так, значительная часть ученых и практиков, как правило, идентифицирует понятия менеджмента и управления, объясняя использование термина «менеджмент» модным иностранным веянием. Выяснение обоснованности такого подхода требует серьезного научного анализа, который будет проведен в следующих блоках настоящего модуля.

Вопрос 3. Совершенствование и развитие менеджмента.

Основоположники современного менеджмента.

Исторически сформировавшиеся и совершенствовавшиеся основы менеджмента получили разнообразное развитие в научных исследованиях и практической деятельности. В литературе приводится широкий круг авторов актуальных идей и совершенных концепций менеджмента, оказавших влияние на его историческое позиционирование и современное представление. Не останавливаясь на предложенных теориях, обратим внимание только на самые значимые имена и осуществленные ими инновации, определившие основные направления и содержание развития менеджмента.

Прежде всего, необходимо выделить практические эксперименты утопического социалиста (но весьма успешного фабричного менеджера) Роберта Оуэна по организации труда и восстановлению трудового потенциала работников путем мобилизации ресурсов человеческого фактора. Им впервые были разработаны, адаптированы и практически применены инструменты мотивации и стимулирования труда подчиненных, повышения его производительности и качества. По словам Питера Друкера, именно с помощью Р. Оуэна уже в начале 19 века менеджер становится реальной фигурой на исторической сцене, а не позиционируемой абстракцией. Самым серьезным образом Р. Оуэн исследовал взаимоотношения работника и работодателя, экспериментировал в построении взаимодействий в малых группах, внедрял новые подходы к развитию социальных отношений в организации. Не случайно все эти проблемы сегодня стали актуальными направлениями специализации и совершенствования современного менеджмента.

Личный карьерный путь акционера ряда крупных компаний, выпускника Стивенсовского института Фредерика Тейлора (от рабочего до топ-менеджера), показал самые серьезные перспективы развития научно-обоснованного, профессионально-подготовленного подхода к менеджменту. Такой подход позволил ему успешно решать проблемы корпоративной динамики и взаимодействия, стимулирования оптимизации нагрузки, производительности и организации труда подчиненных, преодоления группового эгоизма. Ф. Тейлор явился непосредственным родоначальником научного направления и практической системы действий по обеспечению рациональной (позднее «научной») организации труда. Им были разработаны и успешно применялись методика распределения работ, комплекс инструкционных карт, система функционального обогащения труда, механизм оценки и дифференцирования оплаты работника, программа «достигающего исполнителя».

Ф. Тейлор на практике разработал и реализовал систему функционального администрирования в качестве обеспечивающей основы менеджмента. Она предполагала подготовку, расстановку и кооперацию деятельности компетентных специалистов руководителем соответствующего функционального подразделения, поставленным над ними. В обязанности менеджера были официально включены подбор, подготовка и расстановка персонала, формирование стиля взаимоотношений руководителя и его подчиненных, конструктивного морально-психологического климата в организации. В последующем ряд этих функций Ф. Тейлор закрепляет и за специально создаваемым в качестве подразделения администрации «отделением личного состава» организации, прообразом современной службы персонала.

Именно руководство подчиненными Ф. Тейлор и выделил в качестве основы всей организации, определяя его, с одной стороны, как общественную науку, а с другой, как личное искусство, выражающееся в сущности и содержании труда менеджера. Такие важные составляющие обеспечения успеха руководства подчиненными, как законы, принципы, методы организации и управления, определялись Ф. Тейлором в качестве основ построения администрирования. В последующих разделах настоящего учебника будут подробно исследованы и представлены современные примеры реализации такого подхода к построению и применению состава и содержания менеджмента организации.

Фундаментальный вклад в формирование и развитие социальных, психологических, организационных основ построения и применения инструментария современного менеджмента внес представитель европейской классической научной школы Макс Вебер. Исследуя социальные основы организации, ее иерархию, структуризацию и управление, разрабатывая теорию бюрократии, он существенным образом повлиял на определение нового отношения общества в целом и формирующегося менеджмента в частности, к бюрократической организации. М. Вебер предложил «идеальный тип» административной бюрократии, основанный на пяти составляющих: разделение труда, иерархия власти, правила организации, формализация и стандартизация, профессиональная компетентность. Им впервые были четко сформулированы и такие основополагающие принципы бюрократической организации управления, как должностное закрепление, номенклатурное продвижение, корпоративная дисциплина, исполнительский педантизм, личная аккуратность.

Многие из этих принципов не только (как это совершенно необоснованно принято считать в бытовом отношении к бюрократии) не являются излишними сегодня, но, в значительной степени, обуславливают и определяют эффективность формирования и функционирования административного механизма организации. М. Вебер однозначно квалифицировал бюрократию организации как идеальный тип обеспечения легитимного господства и достижения формальной рациональности. Его механистический подход к осуществлению четкого и безошибочного функционирования составляющих организации лег в основу разработки, построения и применения многих современных систем и процессов администрирования. При этом М. Вебер, как профессиональный социолог и последовательный сторонник классического менеджмента, всегда проецировал администрирование на собственную модель трех идеальных видов власти: традиционного, рационального и харизматического.

Основоположником всеобъемлющей классической административной теории стал генеральный менеджер крупной и процветавшей французской горно-металлургической компании, удачливый предприниматель и серьезный исследователь Анри Файоль. Он сознательно, последовательно и настойчиво вводит терминологию администрирования в исследование и представление систем и процессов управления, подчеркивая фундаментальность его организационных основ. В этом плане А. Файоль конструктивно объединяет бюрократию и администрирование на общей организационной основе.

Предложенная А. Файолем структуризация функционального содержания менеджмента стала основой построения и осуществления деятельности подавляющего большинства администраций самых разнообразных организаций. Им впервые обосновывается обязательный статус функции, как целенаправленно выделяемого, органично необходимого, последовательно осуществляемого и неотъемлемого вида управленческой деятельности. Функциональные основы построения структур и осуществления процедур в организации со времени опубликования концепций А. Файоля уже никем больше не ставятся под сомнение.

И сегодня в самых разнообразных, специализированных и даже эксклюзивных классификациях функций менеджмента ясно выделяется и используется функциональный подход к структуризации, разработанный этим великим ученым и практиком.

Содержательный аспект администрирования А. Файоль раскрывал и представлял развернутой, лаконичной и исключительно своеобразной системой 14-ти основополагающих принципов менеджмента. На самом деле, они представляли собой некий адаптированный симбиоз, с одной стороны, принципов как правил, с другой стороны, методов как способов действий менеджера. От такого (пусть и специфического, но содержательно обоснованного сочетания или даже соединения) их значение ни в коем случае не снижается. Более того, позднее подобная интеграция обусловила универсальное и органичное представление всей системы понятий и категорий менеджмента, их причинно-следственной зависимости и конструктивной взаимосвязи в рамках общей и всесторонней концепции.

Отечественные исследователи и разработчики менеджмента.

Теоретической основой построения стал фундаментальный двухтомный научный труд российского ученого А. Богданова: «Тектология. Всеобщая организационная наука», изданный в 1912 году и в последующем переведенный на многие языки. Заложив основы классической теории организации, он впервые определил организационные проявления и составляющие, обосновал законы организации, раскрыл фундаментальные организационные принципы, вскрыл и показал наиболее существенные свойства, представил место и роль социальной организации в жизни общества. Фундаментальная теория А. Богданова и дальнейшие исследования его многочисленных последователей стали необходимой основой формирования, развития, адаптации и применения большинства современных моделей администрирования.

В отечественной практике совершенствования и развития менеджмента изучению, адаптации и применению важнейших положений администрирования уделили особое внимание крупные ученые Алексей Гастев и Платон Керженцев. Возглавляя в Москве Центральный институт труда (ЦИТ) с 1921 по 1938 год, А. Гастев последовательно пропагандировал и распространял инновационные принципы и методы организации труда, разработанные на основе последних достижений таких наук, как общая теория систем, эргономика, социология и психология.

Обращая особое внимание на обеспечение исполнительской культуры, умение подчиняться, строгое соблюдение должностных обязанностей, он внес существенный вклад в адаптацию и развитие административного подхода в условиях управления реальной российской организацией. Четкие, содержательно емкие и хорошо запоминающиеся крылатые фразы и «слоганы» ЦИТ (например, «Кто хочет работать ищет средства, кто не хочет работать – причины») можно и сегодня встретить в кабинетах различных администраций.

Коллега А. Гастева, первоначально оппонировавший административному подходу, руководитель РОСТА П. Керженцев отстаивал концепцию широкого вовлечения персонала в разработку и реализацию практических мер по научной организации труда. Основывая свои предложения на всестороннем развитии инициативы работника, он предлагал использовать его индивидуальность, развивать предприимчивость, что нашло удивительно точное воплощение много позже, в конце ХХ века, при переходе отечественной экономики к рыночным отношениям.

Новаторские работы П. Керженцева «Борьба за время», «НОТ», «Памятка организатора», «Принципы организации» внесли конструктивный вклад в разработку и адаптацию основ администрирования. В них он, уже соглашаясь с А. Гастевым, обосновывает и приводит широкий комплекс целей, задач, подходов, правил, норм, типов, схем организационно-методического и административного сопровождения и обеспечения менеджмента.

Вопрос 4. Великие организаторы в истории менеджмента.

Серьезное влияние на развитие менеджмента оказали «великие организаторы», чьи действия были направлены на администрирование и совершенствование организации. К ним относят директоров крупных предприятий, президентов компаний, исследователей прикладной организации, систематизировавших и представивших обоснованную, стройную и адаптированную концепцию эффективного менеджмента. В США к ним относят Генри Форда, Эндрю Карнеги, Джеймса Муни и других преуспевших топ-менеджеров, обобщивших свой собственный опыт и наблюдения за коллегами в целостную систему взглядов на администрирование. Наиболее полно и обоснованно она изложена в изданном Д. Муни и А. Рейли в 1939 году в Нью-Йорке труде «Принципы организации». В нем предлагается система строго формализованных принципов менеджмента, предметно адаптируемая и адекватно применяемая модель не противоречащих правил и положений администрирования.

Отечественный менеджмент в 30-е – 40-е годы ХХ века выдвигает плеяду руководителей, чей практический опыт, его распространение и обобщение соратниками и учениками, во многом определили экономические основы государства, подъем стратегических отраслей производства, прорыв в освоении космоса. Среди них выделяются Б. Ванников, П. Дементьев, И. Лихачев, С. Королев, А. Косыгин и другие. Их высокий авторитет и основывавшиеся на нем стили руководства обеспечивали четкую и совершенную работу административного аппарата. Используя единоначалие, требовательность и ответственность в качестве принципов администрирования, эти менеджеры четко уловили специфику профессионального руководства подчиненными в условиях сложной социально-экономической модели хозяйствования в России.

Необходимость и конструктивность организации согласования, обеспечивающей не только устранение, но, что особенно важно, недопущение большинства возможных административных противоречий, являлось одним из важнейших требований «великих организаторов», подхваченных европейским менеджментом. Развивая это требование, директор Женевского международного института управления Линделл Урвик выпускает научный труд «Элементы администрации», объединивший классические подходы и практические рекомендации своих предшественников. Основные результаты своих многолетних и плодотворных исследований он представляет в 1955 году в совместном с Л. Гьюликом докладе: «Менеджмент как система мышления». Именно в нем администрирование окончательно предстает в виде совершенно необходимой основы, конкретного инструментария и практического механизма построения и осуществления эффективного менеджмента.

Резюме.

Объединение людей в первые организации и сознательное осуществление ими процесса постановки и достижения всего многообразия целей – личных, корпоративных и общественных – характеризуют основные условия появления менеджмента. Выдвижение лидеров и необходимость решения ими все более усложнявшихся задач настоятельно требовали принципиально новых деловых качеств, знаний и навыков, т.е. основ профессионального проектирования, разработки, построения и осуществления процесса, называемого сегодня деловым администрированием.

Возникновение менеджмента, в этом смысле, стало необходимой формой обеспечения организации, этапом общественного развития, отражающим объективные, субъективные и смешанные начала. Все это неопровержимо указывает на связь феномена возникновения менеджмента с формированием и функционированием первых социальных иерархических организаций, разделением управленческого труда на подчиненных и профессионально действующих руководителей, моделями их взаимодействия и становлением систем руководства, закрепляемых соответствующей структурой.

Администрирование, таким образом, явилось не только конструктивной основой, но и стало совершенно необходимым условием выделения менеджмента как самостоятельного вида деятельности из всей совокупности систем и процессов управления в организации. Именно администрирование структурно, процессуально, организационно обеспечило формирование и становление менеджера, определило и закрепило его руководящий статус в организации.

Исторически формирование и разнообразное развитие основы менеджмента получили в научных исследованиях зарубежных и отечественных основоположников менеджмента (А. Файоля, М. Вебера, Ф. Тейлора, А. Гастева, П. Керженцева, А. Богданова и др.) и практической деятельности «великих организаторов» (Г. Форда, Э. Карнеги, Дж. Муни, И. Лихачева, С. Королева, А. Косыгина и др.), чьи идеи и действия, направленные на администрирование и совершенствование организации, остаются актуальными и востребованными и в наши дни.

Тема 2. Управление и менеджмент

Цели обучения:

Освоение представлений о сравнении, выделении и применении общего и различного в сущности и содержании постановки и реализации научного понимания и практического выражения менеджмента и управления.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Природа менеджмента и управления.

3. Сравнительный анализ понятий и их применения.

4. Кооперация менеджмента и управления.

5. Модель кооперации менеджмента и управления.

6. Резюме.

Введение.

Введение в употребление и широкое распространение термина «менеджмент» в управленческой и деловой среде современного Российского общества, пришедшееся на конец восьмидесятых годов прошлого века, первоначально почти повсеместно заместило применение понятия «управление». Со временем возвращение к основам формирования и использования этих понятий, серьезное исследование их содержания стало все чаще обнажать различия в их восприятии, расхождения в определениях, разнообразие их практического проявления. Такое соотношение требует обоснованного и всестороннего изучения и представления связи и зависимости менеджмента и управления, что и является целью настоящего блока программы.

Вопрос 1. Природа менеджмента и управления.

Проведенный в предыдущем блоке анализ убедительно показал общие в своей основе и, в значительной степени, близкие по форме и содержанию условия, проявления и реализацию менеджмента и управления. Их возникновение, становление и развитие во многом определяются появлением цивилизации, формированием основ социально-экономической организации общества, структуризацией состава и содержания, возникновением и развитием иерархических отношений, разделением и специализацией деятельности человека. Вместе с тем, уже на стадии появления менеджмент, как руководство подчиненными, и управление, как совокупность деятельности персонала по обеспечению целенаправленного воздействия, обозначили определенные различия между этими понятиями.

Что первично?

Прежде всего, справедливо возникает логический вопрос о первичности и производности появления менеджмента и управления. Постановка и разрешение этого вопроса во многом определяют не только их позиционирование, но и всю последующую логику построения и развития взаимоотношений руководства и управления. В поисках ответа на этот вопрос мы обращаемся к истории формирования общественных отношений, становления социальной иерархии, выделения института лидерства, рассмотренных в предыдущей главе. Проведенные в ней сравнения формализовали и выделили не только определения этих понятий, но и основные характеристики, существенные особенности, формы и содержание их взаимодействия.

На основании этого анализа можно определенно утверждать, что в большинстве организаций первым выделяется руководитель, который со временем подбирает и закрепляет персонал управления на выполнение специализированных функций. Вместе с тем, в ряде ситуаций, отличавшихся широко развитыми либеральными основами интеграции, руководитель только со временем избирался или выдвигался в уже сформировавшейся и функционирующей организации. Здесь развитие кооперации функционалов востребовало централизацию, как необходимую форму реорганизации системы управления путем выделения функции руководства. Это убедительно доказывает, что в зависимости от превалировавшей модели социальной организации приоритет руководства или управления позиционировался различно и мог даже меняться на протяжении процесса функционирования и развития отдельно взятой организации или сообщества.

Такие ротации, изначально обусловленные сложносочиненной природой руководства и управления, особым характером их становления и развития в организации, со временем, в значительной степени и определили выделение менеджмента в самостоятельную область научных знаний и сферу практической деятельности. Дело в том, что выделение руководителя в организации навсегда противопоставило его подчиненному, что во многом и обусловило формирование и развитие самостоятельных потенциалов руководства и управления.

Происхождение феномена ротации этих проявлений объясняется стремлением организации к максимальной мобилизации и использованию специализирующихся ресурсов, количественных пропорций, качественного разнообразия. В реальных организациях ротация приоритетов менеджмента и управления является не только естественной, но и совершенно необходимой, поскольку именно она обеспечивает цикличность активизации взаимодействия руководителя и команды его подчиненных. На практике это проявляется в периодическом переносе активизации деятельности, напряженности анализа, центра тяжести ответственности с руководителя на подчиненных и обратно. В первую очередь, это зависит от содержания участия руководителя и подчиненных в фазах, этапах и стадиях постановки или достижения цели, выработки, принятия или реализации решения, регламентируемого администрированием и осуществляемого на конкретный момент времени.

Понимание этой зависимости, ее природы и характера, форм проявлений, направлений и тенденций развития, исключительно важны для разработки и осуществления эффективных процедур администрирования.

Сравнение менеджмента и управления.

Понимание различий между менеджментом и управлением позволяет четко позиционировать их место и определить роль в процессе формирования, функционирования и развития организации в целом. Вместе с тем, это обеспечивает решение ряда таких конкретных задач, как детализация процессов и структуризация систем руководства и управления организацией. На этой основе в условиях каждой конкретной организации:

· формируются структуры;

· распределяются полномочия;

· закрепляется ответственность;

· устанавливаются взаимосвязи;

· оцениваются взаимодействия;

· совершенствуются процессы.

В исследовании природы менеджмента и управления первоначально выделяется их однородность, основополагающее единство, определяемые их позиционированием в статусе надстройки формирования и осуществления материальных процессов функционирования организации. Вместе с тем, в их единстве и взаимосвязи контрастно выделяется логика преемственности и развития организации, в рамках которой формируется и осуществляется конкретный механизм взаимодействия менеджмента и управления. На практике это проявляется в зарождении начал одного внутри другого, последующем выделении и разделении их между собой, дополнении и развитии их содержания составляющими и связями друг друга. Подобное выделение статуса, становление самостоятельности и активизация взаимодействия обозначают достаточно обычную траекторию эволюции единства в разнообразие. Такая эволюция формирует методические основы построения и осуществления администрирования организации.

И действительно, если целенаправленное воздействие одного человека на другого, который изначально признает необходимость и выполняет содержание этого воздействия, можно одинаково обоснованно квалифицировать и как руководство, и как управление, то назначение первым второго своим советником уже формирует структуру управления и выделяет в этой структуре руководство. При этом сразу разделяется деятельность руководителя и подчиненного, устанавливается иерархия и субординация их отношений между собой и процедур воздействия на исполнителей. Таким образом, практически обозначаются самостоятельные сегменты сферы осуществления менеджмента и управления. Со временем состав, содержание, сложность управления развиваются более высокими темпами, чем аналогичные характеристики руководства. Но это лишь еще раз подчеркивает отличие руководства от менеджмента, закрепляет сложившееся соотношение между ними.

Соотношение менеджмента и управления.

Природа такого соотношения обусловлена причинно-следственным характером возникновения руководства и управления, двойственностью их конструктивного начала, становлением на основе этой двойственности централизованной и децентрализованной конфигураций их взаимодействия. На их представлении и исследовании мы более подробно остановимся в третьем параграфе настоящей главы. Здесь же следует отметить собственно феномен единства и разнообразия природы менеджмента и управления. Именно он становится важнейшим фактором формирования их самостоятельности, наполнения и развития содержания менеджмента и управления, определения необходимости их взаимодействия.

Это особенно важно понимать в связи с исследованием и сопоставлением природы, условий и факторов возникновения менеджмента и управления. Предполагая под первым профессиональное руководство подчиненными, мы уже во многом обозначаем приоритет реализации централизованного подхода, определяющего первичность менеджмента как такового. Вместе с тем, даже абсолютно регламентированное и дисциплинированное исполнение решений менеджера, в той или иной степени, допускает, использует, основывается на индивидуальных качествах и навыках персонала. Их изучение, совершенствование и применение, так или иначе, увеличивает децентрализацию, что, рано или поздно, переносит центр тяжести постановки и достижения цели непосредственно в процессы и системы управления. Именно в таком соотношении (перманентно и преемственно развивающемся) а с другой стороны, в разграничении и даже противоречиях реализации данных процессов, наиболее ярко проявляется сложно сочиненная природа менеджмента и управления. Она не только характеризует многофакторность соотношения этих понятий, но и во многом определяет характер их взаимодействия, обуславливаемый и раскрываемый сравнением их понимания.

Содержание деятельности по руководству и управлению, ее специализация и совершенствование, раскрывают существенные различия, во многом обусловленные природой менеджмента. Эти различия проявляются в их отношении к стратегии и тактике, целям и решениям, методам и средствам формирования функционирования и развития организации. Все это вновь возвращает нас к необходимости анализа практического применения понятий менеджмента и управления.

Вопрос 2. Сравнительный анализ понятий и их применения.

Восприятие менеджмента и управления.

Понятия «управление» и «менеджмент» традиционно воспринимаются как синонимы, что отражает общую природу, субъектно-объектное единство, однородность сущности и содержания подразумеваемого воздействия. В широком смысле такой подход не только возможен, но и необходим, поскольку обеспечивает простоту обозначения и единую основу восприятия социально-экономических процессов. Но детерминированное, профессиональное применение этих терминов обуславливает необходимость четкого обоснования и уточнения как научного определения их дефиниций, так и конкретного применения, контекста и специализации их практического использования. Особое, прикладное значение это приобретает в такой конкретной сфере деятельности как администрирование, предметно раскрывающей и детально конкретизирующей состав и содержание структур и процедур современных социально-экономических организаций и их систем управления.

Однородность первичного восприятия их понимания и содержания основывается на универсальном переводе англоязычного термина «to manage», как «управлять». Более тщательный, контекстно-ориентированный, развернуто-инвариантный перевод конкретизирует значение этого термина такими дополнительными определениями, как «уметь», «добиваться», «ухитряться», «искусно управлять». Итальянское понятие «managgiare» дословно означает «править лошадью», но ассоциативно применяется при обозначении любых форм жесткого господства, правления, основанного на овладении искусством достижения цели. Смысловое понимание французского термина «menager « раскрывается значениями «беречь», «устраивать», «хозяйствовать». При этом его практическое применение традиционно наполняется содержанием франкоязычного термина «gestion», как правило, раскрывающего, детализирующего и, в конечном счете, заменяющего в прикладном употреблении термин «управление» понятием «администрирование». Продолжая лингвистический анализ, мы, рано или поздно, приходим к латинским корням понятия менеджмент, основанного на термине «manus», дословно означающем руку, но широко применявшимся в обиходе для обозначения насилия, господства, власти, активного действия. Общая для всех этих понятий составляющая, определяющая значение, очищенное от древне-вековой жесткости его применения, позволяет сегодня достаточно обоснованно определить менеджмент, прежде всего, как руководство.

Применение понятия руководство.

Подобное определение возвращает нас к сопоставлению профессионального применения таких привычно близких в русском языке понятий, как «руководство» и «управление». Их также объединяет уже рассматривавшееся понятие «править», подразумевающее деятельность руководителя по организации и осуществлению управления подчиненными. С развитием отечественных исследований теории и практики управления эти понятия все больше уточнялись, получая не только конкретное, смысловое различие, но и четко дифференцированное применение. В результате этого, сегодня мы привычно и однозначно разделяем руководителя и аппарат управления, руководство и процесс управления, стили руководства и управления и т. д. Вместе с тем, руководство нередко воспринимается, как составляющая управления, а прикладное понимание термина «менеджмент» выходит за рамки этого значения. Все это требует детального и предметного анализа различий в их понимании и применении.

С одной стороны, в сегодняшнем русскоязычном, прикладном употреблении, термин «менеджмент» обозначает не только вид профессиональной деятельности, но и непосредственно осуществляющего ее субъекта. В обиходе его нередко определяют и как «руководство», что еще раз прямо указывает на однозначность практического употребления его значения с применением понятия «менеджмент». Такая однозначность основывается на едином, официально и профессионально закрепляемом статусе группы первых лиц организации, одинаково привычно и адекватно называемых сегодня как ее руководством, так и менеджментом. При этом необходимо четко понимать, что собственно к составу менеджмента организации относятся далеко не все участники такой деятельности, а только те, у кого есть подчиненные им специалисты или исполнители, и те, кто наделен правом постановки цели их деятельности, то есть статусом руководителя.

Такое понимание исключительно важно сегодня, когда (как это традиционно происходит у нас в период перемен) новым модным термином называют слишком широкий круг субъектов. Сегодня не только в бытовом употреблении, но и в официальных документах организаций часто можно встретить такие наименования должностей, как «менеджер по продажам», «менеджер по снабжению», «менеджер расчетно-кассового узла». В большинстве случаев эти работники не имеют собственных подчиненных, хотя, в той или иной степени, управляют или могут управлять предметами или процессами. Их деятельность полностью соответствует рассмотренному выше управлению первого рода, но они сами ни в коем случае не являются руководителями. Вот почему наиболее убедительным, в отличие от термина «руководитель», представляется употребление термина «менеджер» или «менеджмент». Такое употребление слов происходит при обозначении субъектов или собственно процессов руководства, что достаточно полно обосновывается проведенными выше сравнениями.

Приоритеты содержания понятий.

С другой стороны, одна из наиболее образных, распространенных, классических дефиниций понятия «менеджмент» определяет его сущность как «искусство постановки и достижения цели». Сравнение этого определения с общепринятым пониманием термина «управление» (обозначаемого как «процесс выработки, принятия и реализации решения») указывает на содержательный акцент различий в представлении и применении этих понятий. Если в менеджменте ключевым звеном позиционируется цель, прямо указывающая на его приоритетно стратегическую ориентацию, то в управлении во главу угла ставится решение, подчеркивающее актуальность, адаптивность и адекватность для объекта. Такое акцентное различие обуславливает самостоятельную ориентацию построения и осуществления менеджмента и управления, не разделяя внутреннего содержания осуществляемых процессов.

Место и роль решения в управлении обусловливает, прежде всего, его прикладной, практический и только (в конечном счете) теоретический, интеллектуальный аспект в обычном для большинства из нас представлении. Такое положение особенно характерно для «ситуационного подхода», традиционно широко и разнообразно применяемого в отечественной практике управления. К сожалению, частым проявлением такого подхода становятся волюнтаризм решений руководителя при обязательности их исполнения персоналом управления. Этот негативный пример очень образно подчеркивает, что правом принятия решения обладает далеко не каждый участвующий в нем управленец, а только руководитель, наделенный соответствующими полномочиями.

Собственно само понятие «управление» классически определяется как: «целенаправленное воздействие», что прямо указывает на уже имеющуюся или ставящуюся «сверху» цель, достигаемую в процессе выработки и осуществления решение. Это достаточно четко отражает сложившееся соотношение, определяющее первичность менеджмента и производность управления, реализуемое в рамках одной организации. Они проявляются в единстве цели, общности организации, преемственности менеджмента и управления, их последовательности, кооперации и взаимодействия. Все это позволяет сделать вывод о том, что, основное содержание менеджмента и управления представляет собой, в значительной степени общую совокупность деятельности руководителей, специалистов и исполнителей организации по постановки и достижению ее целей путем выработки, принятия и реализации решения.

Особое значение приобретает анализ прикладной ориентации применения рассматриваемых понятий, выделяющий значительно большее разнообразие объектов управления, чем субъектов. И действительно, управлять мы можем или пытаемся исключительно широким спектром реальных объектов, например: автомобилем, ростом растений, человеком. Это послужило основанием для выделения, в классической теории понятий процессов управления неживой природой (первого рода), живой природой (второго рода) и человеческим обществом (третьего рода), соответственно. И хотя, в социально-экономических системах рассматривается, прежде всего, управление третьего рода, технические, эргономические, селекционные и многие другие, осуществляемые ими процессы, также, в той или иной степени нуждаются в управлении.

В отличие от такого универсального подхода, понятие менеджмент как руководство, наиболее обоснованно употребляется применительно к подчиненному работнику, группе работников, организации. В этой связи, необходимо понимать, что обязательным условием менеджмента становится создание определенной организации, распределение полномочий, построение конкретной иерархии, что не всегда необходимо в управлении, например: первого и второго рода. Соответственно менеджмент обязательно включает в себя решение организационных, структурных, иерархических задач путем осуществления программы комплексного администрирования. В менеджменте, как и в управлении организацией конструктивная административная составляющая является не только ведущей, но и обязательной, в отличие от всех других родов и видов управления, где ее место может занимать технология, селекция и пр.

Административный подход строго определяет профессиональную природу и официальный статус менеджмента в отличие от универсального спектра проявления управления, которое, наряду с такими составляющими, допускает и более свободные сочетания и вариации, например, «общественного самоуправления» или «управление качеством». Особенно часто это проявляется на нижних уровнях структуры организации, где значительное число обязанностей, функций, видов деятельности специалистов и исполнителей может осуществляться неформально или даже на общественных началах. Впрочем, вся совокупность таких действий в организации, вне зависимости от официального или общественного характера осуществления, выходит за рамки непосредственного понятия менеджмента, оставаясь по существу тем или иным формированием управления.

Сравнительный анализ управления и менеджмента.

Проведенный в настоящем блоке сравнительный анализ позволяет представить достаточно широкий спектр различий понятий управления и менеджмента (см. таблицу 3). Сопоставление их наиболее контрастных проявлений, раскрывающих весь спектр возможного разнообразия, представляется следующим образом:

Таблица 3.

Сравнительный анализ управления и менеджмента

Критерий	Управление	Менеджмент
Субъект	Персонал управления	Руководитель
Объект	Составляющие организации	Подчиненный
Ориентация	Актуальная	Перспективная
Приоритет	Задача	Стратегия
Доминанта	Решение	Цель
Подход	Объектный	Процедурный
Ресурсы	Комплексные	Социально-экономические
Основа	Универсальная	Профессиональная

Приведенные в таблице 3 различия относительны и в различных организациях проявляются по-разному в зависимости от конкретных условий. Вместе с тем, такое сравнение позволяет достаточно четко определить природу и понимание современного менеджмента, основной состав и содержание его отличий и связей с управлением. Наиболее полно и всесторонне они раскрываются в процессе и результатах анализа формирования и развития взаимодействий менеджмента и управления, представленных в следующем параграфе настоящего учебника.

Здесь же следует отметить, что проведенные в настоящем разделе учебника исследования и обоснования, представленные результаты сравнительного факторного анализа позволяют дать следующее определение:

Менеджмент - профессиональное руководство деятельностью подчиненных в организации.

Оно предполагает, что профессиональное содержание менеджмента, основанное на официальном администрировании, представляет постановку и достижение целей организации посредством воздействия на подчиненных. Вместе с приведенными выше определениями такая формулировка в комплексе представляет сущность и содержание менеджмента, как самостоятельного вида профессиональной деятельности, тесно переплетающегося и непосредственно взаимодействующего с комплексом мер по управлению организацией.

Вопрос 3. Кооперация менеджмента и управления.

Основы взаимодействия.

Единство природы менеджмента и управления, общие подходы, содержание и особенности постановки и применения этих понятий в организации обусловили их изначальную взаимосвязь и целенаправленную профессиональную кооперацию. Причем, приведенные в предыдущем параграфе различия в понимании и применении терминов «менеджмент» и «управление» не только не исключают такого целенаправленного и конструктивного сочетания, но, напротив, во многом его обуславливают.

Единство объекта, представляемого социально-экономической организацией, общность цели ее формирования, функционирования и развития, однозначность условий осуществления этих процессов обуславливают широкую базу кооперации менеджмента и управления. На ее основе эволюционно складывается и целенаправленно совершенствуется тесная взаимосвязь и конструктивное взаимное дополнение менеджмента и управления, которые используют широкую палитру единых и общих составляющих.

В этой палитре, прежде всего, необходимо выделить единство объекта, на который направлены все исследования и воздействия, осуществляемые в процессе руководства и управления организацией. Более того, подавляющая часть этих воздействий представляет собой общее и одновременное проявление в организации единого содержания менеджмента и управления. И это абсолютно закономерно, поскольку именно в организации, ее структурах и процедурах, причинно-следственная взаимосвязь между ними реализуется не только самым непосредственным, но и общим, единым образом. В этом смысле, менеджмент и управление в организации осуществляются в виде единого в своей основе и общего по содержанию процесса постановки цели и осуществлению воздействия по ее достижению.

На такой единой или общей основе в последующем формируется и развивается самый широкий спектр различных проявлений конструктивной кооперации менеджмента и управления в организации. Данный спектр четко определяет, непосредственно включает в себя или опосредовано ассоциируется с постановкой и эффективным решением таких задач, как:

· обеспечение единства стратегии руководства и тактики управления;

· формирование и развитие общих ресурсов менеджмента и управления;

· использование менеджментом и управлением единых структур и процедур;

· информационное сопровождение менеджмента и управления;

· согласование стилей руководства и управления в организации;

· совершенствование форм и методов менеджмента и управления.

Необходимость конструктивной кооперации менеджмента и управления обуславливается не только важностью решения этих и подобных им задач, но и определяемым ею уровнем развития организации. Объединяя руководителей, специалистов и исполнителей в едином процессе функционирования, организация необходимо основывается на кооперации состава и содержания их деятельности. Постановка и решение именно этой задачи последовательно осуществляется в процессе администрирования организации, путем проведения разграничения, детерминирования, регламентирования, координации и, в конечном счете, кооперации деятельности менеджеров и персонала управления.

Вместе с тем, именно целенаправленная и конструктивная кооперация подходов, систем, процессов и других составляющих менеджмента и управления во многом определяет эффективность организации. В этом случае она представляет построение единого процесса достижения цели организации на основе интеграции потенциалов менеджмента и управления. Именно интеграция ресурсов этих составляющих и всей организации в целом и обеспечивает соответствующий ее задачам уровень развития. В конечном счете, можно утверждать, что чем выше уровень развития организации, тем такая кооперация становится не только более возможной, но и совершенно необходимой, поскольку напрямую его обусловливает.

Базовые конфигурации.

В настоящее время сложилось достаточно обоснованное и устойчивое представление двух базовых конфигураций кооперации менеджмента и управления. В них формируются и проявляются принципиальные различия содержания руководства и управления, как в альтернативных, противоположенных крайностях общей палитры подходов. Разнообразие, представляемое этими конфигурациями и их возможным сочетанием, задает коридор формирования и трансформации способов кооперации, в котором позиционируются все реальные модели руководства и системы управления.

Первая конфигурация, в основе которой лежит стремление руководителя подобрать себе аппарат помощников, формируется им целенаправленно, централизованно, адекватно субъективным предпочтениям и складывающейся ситуации. В ней менеджмент играет решающую роль, формируя и подстраивая систему управления и осуществляемый ею процесс в соответствии с собственными приоритетами и возможностями.

В ряде случаев эти действия менеджмента приводят к формированию настолько совершенной команды специалистов и исполнителей, что именно она воспринимается окружающими в качестве основного потенциала развития. Так, в профессиональной среде все чаще подчеркивается решающий вклад в успех организации деятельности так называемых «белых воротничков», к которым как раз и относятся специалисты и исполнители аппарата управления. Это еще раз подчеркивает решающее значение централизованного административного обеспечения менеджмента организации.

Такую модель кооперации руководства и управления чаще всего и называют централизованной в соответствии с теми методами, которые используются при ее формировании, функционировании, совершенствовании. В ней руководитель жестко устанавливает и контролирует:

· цели организации и пути их достижения;

· принципы и нормы функционирования;

· организационную структуру управления;

· подбор и расстановку персонала;

· состав распределяемых полномочий;

· ответственность по ключевым вопросам;

· соблюдение правовых норм и положений

· параметры материального стимулирования;

· направления совершенствования и развития.

На этой основе профессиональное, компетентное, оперативно тактически ориентированное руководство действенно обеспечивает успешное решение большинства конкретных задач организации. Особенно результативно применение централизованных конфигураций кооперации менеджмента и управления в организациях с превалированием типовых штатных, расчетных ситуаций, требующих обязательности достижения цели, гарантий надежности, высокого уровня исполнительской дисциплины.

Вместе с тем, централизованная конфигурация обусловливает проявление и закрепление целого ряда тенденций, ограничений и особенностей, далеко не всегда повышающих потенциал организации. К первым, относится устойчивый приоритет перераспределения полномочий в пользу руководства, а исполнения и ответственности - в сферу управления. Эти понятные по своей природе тенденции настолько значительны, что способны трансформировать разделения и распределения прав, обязанностей и ответственности. Рациональное администрирование, изначально призванное им противодействовать, далеко не всегда успешно справляется с этим, что становится одной из хронических проблем такой конфигурации.

Воздействие менеджмента на управление.

Излишнее давление менеджмента на управление ослабляет корпоративные начала творческих взаимоотношений персонала организации. В результате этого рано или поздно снижается активность работников системы управления. Необдуманно централизуя неформальную инициативу групп специалистов и исполнителей, менеджмент коренным образом разделяет, а со временем просто растворяет их творческий потенциал в формальных распределениях обязанностей и рутинных процессах их осуществления. Наконец, необоснованная централизация менеджментом функций управления радикально ограничивает самостоятельность персонала, сдерживает творческий подход, инициативу и предприимчивость. Более того, такой подход провоцирует формирование и развитие деструктивных тенденций выполнения персоналом штатных обязанностей. Со временем он может привести к частичной или полной утрате не только фактического исполнения функций, но и самих профессиональных навыков работников, за которыми закреплены данные функции.

Необходимо также отметить, что централизованная конфигурация кооперации менеджмента и управления существенным образом интегрирует, обособляет и трансформирует потенциал организации, завязывая его мобилизацию исключительно на руководство. А ведь с позиций руководителя реальные возможности организации оцениваются далеко не всегда полностью. И крайне сложно оценить потенциал организации всесторонне (почти невозможно). На практике это не только ограничивает возможности мобилизации потенциала организации, но и приводит, в конечном счете, к их последовательному сокрытию, постепенному сокращению.

Вопрос 4. Модель кооперации менеджмента и управления.

Ресурсы руководства организацией эффективно мобилизует, всесторонне раскрывает и широко использует децентрализованная модель кооперации менеджмента и управления. Она основывается на гармоничном развитии систем, процессов и персонала управления, формировании условий, раскрытии потенциала, выдвижении и становлении наиболее авторитетных, талантливых, корпоративно ориентированных руководителей. Разработка и построение децентрализованной конфигурации основываются на выдвижении корпорацией профессиональных лидеров, широко опирается на демократические процедуры, реализуется в форме представительства и делегирования.

Как уже отмечалось выше, две эти противоположные конфигурации определяют целый спектр построений моделей реальной кооперации между руководством и управлением, в котором и позиционируется большинство действующих организаций. Соотношение менеджмента и управления, формируемое и трансформируемое в них, отражает реализацию наиболее востребованных в конкретных условиях приоритетов. На практике эти приоритеты последовательно и постепенно изменяются (от регламентации, закрепления, дисциплины, ответственности и стимулирования в организации, тяготеющей к централизованной конфигурации, до инициирования, самодеятельности, творчества, инновации и мотивации в организации, склоняющейся к децентрализованной конфигурации).

В месте с тем, в процессе становления и развития одной и той же организации такие приоритеты могут целенаправленно изменяться или эволюционировать, что отражает двойственность соотношения руководства и управления. Наиболее ярко это проявляется в периодической ротации приоритетов менеджмента и управления по принципу «маятника», характеризующей не только целенаправленные процессы, но и реально складывающиеся тенденции развития организационного поведения.

Резюме.

Следование западным тенденциям в управленческой и деловой среде современного российского общества привело к замещению термина «управление» модным термином «менеджмент». Однако эти понятия, хотя и имеют много общего, отнюдь не являются тождественными.

Прежде всего, первоначально необходимо отметить единство объекта, на который направлены все исследования и воздействия. Но уже на стадии появления менеджмента, как профессионального руководства подчиненными, и управления, как совокупности деятельности персонала по обеспечению целенаправленного воздействия, обозначились определенные различия между этими понятиями. Так, приоритет понятий зависит от превалировавшей модели социальной организации и может меняться в течение процесса функционирования и развития отдельной организации или сообщества. В реальных организациях такая ротация является естественной и даже необходимой, поскольку обеспечивает цикличность активизации взаимодействия руководителя и подчиненных.

В исследовании сложно-сочиненной природы менеджмента и управления одновременно с однородностью в их единстве и взаимосвязи контрастно выделяется логика преемственности и развития организации. Эта траектория эволюции единства в разнообразие формирует методические основы построения и осуществления администрирования организации. В менеджменте, как и в управлении, административная составляющая является не только ведущей, но и обязательной, в отличие от всех других родов и видов управления. Административный подход строго определяет профессиональную природу и официальный статус менеджмента в отличие от универсального спектра проявления управления.

Профессиональное содержание менеджмента тесно переплетается и непосредственно взаимодействует с комплексом мер по управлению организацией. Две базовые противоположные конфигураций кооперации менеджмента и управления – централизованная и децентрализованная – определяют целый спектр построений моделей реальной кооперации.

В месте с тем, в процессе становления и развития одной и той же организации приоритеты той или иной конфигурации могут целенаправленно изменяться или эволюционировать. Наиболее ярко это проявляется в периодической ротации приоритетов менеджмента и управления по принципу «маятника», характеризующей как целенаправленные процессы, так и реально складывающиеся тенденции развития организационного поведения.

Тема 3. Современная парадигма менеджмента

Цели обучения:

Овладение навыками обоснования, построения и применения комплексной модели целостной, общепринятой и лаконичной концепции менеджмента, освоения представления и применения современной парадигмы менеджмента.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Место и роль парадигмы в теории и практике менеджмента.

3. Структура парадигмы менеджмента.

4. Тезаурус парадигмы менеджмента.

5. Концепция постановки и достижения цели.

6. Резюме.

Введение.

Парадигма как строгая, общепризнанная концепция, представленная системой понятий и категорий, лаконично отражает содержание и существенные черты конкретной области, а также является основой формирования и развития профессиональных знаний любого специалиста. Она используется учеными и практиками в качестве основы, концептуальной модели, квинтэссенции представления и применения профессиональных знаний. Системное значение парадигмы проявляется в том, что она становится совершенно необходимой основой профессионального общения, обсуждения и совершенствования актуальных направлений развития теории и практики. Все это обуславливает необходимость фундаментального представления и освоения современной парадигмы менеджмента.

Вопрос 1. Место и роль парадигмы в теории и практике менеджмента.

Основа представлений.

Одной из главных проблем профессиональной подготовки и специализации менеджеров, как, впрочем, и других высококвалифицированных специалистов, является объединение теоретических знаний и практических навыков в общую и органичную систему действий. Она должна обеспечивать кооперацию, прагматичную ориентацию и прикладную адаптацию всей совокупности теоретических взглядов и практических навыков современного профессионала. Основой такого объединения в любой области знаний и сфере деятельности является научно обоснованная, предметно адаптированная, общеизвестная, разделяемая и реализуемая практиками система актуальных профессиональных концепций и взглядов, получившая название «парадигма».

Постановочно-методическую, учебно-познавательную, инструментально-коммуникационную природу определения, введения и использования парадигмы в освоении и применении профессиональных знаний подчеркивал еще известный исследователь Томас Кун. Он предполагал, что вне зависимости от принятого в конкретной области знаний категорийно-понятийного аппарата, его индивидуального понимания или способа и сферы применения, именно парадигма приобретает методические функции организации общепринятой и понятной системы профессиональных взглядов, исполняя роль ее концептуально-образующего начала, структурно-объединяющей основы.

Общепринятость является важнейшим признаком адекватности и действенности формирующейся парадигмы менеджмента, поскольку она подразумевает всеобщность не просто декларируемых, а реально действующих положений. Именно парадигма определяет фактическое признание и практическое использование большинством менеджеров декларированных положений в реально осуществляющихся процессах постановки и достижения целей их организаций. При этом, как правило, радикальная часть продвинутых исследователей и менеджеров дополняет и совершенствует ее содержание инновационными составляющими, а консервативно настроенные ученые и практики все еще отстаивают ряд предшествовавших положений. Эта ситуация отражает естественное развитие парадигмы менеджмента и является совершенно необходимым условием ее обоснования и развития.

Современность положений.

На этом же основывается позиционирование такой существенной характеристики парадигмы менеджмента, как ее современность, в качестве определяющей характеристики. Данная характеристика определяет соответствие парадигмы уровню развития научных знаний и совершенству практического менеджмента. В результате она становится основой оценки организации и менеджеров. Современная парадигма естественным образом приходит на смену предшествовавшей, отжившей, опровергнутой, что, собственно, и отражает совершенствование и развитие менеджмента. При этом содержание, тенденции, темпы таких преобразований могут быть самыми различными, но всегда складывающимися, а не устанавливаемыми. Необходимо осознавать, что парадигму нельзя объявить, установить, назначить сверху, как бы ни были авторитетны субъекты или очевидны ее преимущества. На самом деле современная парадигма формируется и реально используется только тогда, когда ее сущность и содержание соответствуют социально-экономическому развитию и действительно разделяются большинством профессионалов.

Это особенно важно правильно понимать и применять потому, что в отечественной практике процессы становления парадигмы менеджмента нередко развиваются непоследовательно, искусственно, крайне противоречиво. Причины подобных противоречий, в последнее время, заключаются не столько в недостаточной разработке концепций или уровне профессиональной подготовки менеджеров, сколько в неразборчивом и не адаптируемом заимствовании зарубежного опыта. Активно и уже потому часто поверхностно переходя на терминологию западных концепций менеджмента, ряд ученых и практиков не только не разрабатывает, но даже не всегда адаптирует их содержание, понимание и применение. Между тем, существенные политические, социально-экономические, ментальные особенности постановки и реализации положений современной парадигмы менеджмента обуславливают необходимость учета таких особенностей в ходе ее применения.

Форма представления.

На практике это означает, что и форма представления, и содержание применения парадигмы менеджмента должны соответствовать реалиям и особенностям функционирования профессионального сообщества. Современную парадигму менеджмента, как бы совершенна ни была ее теоретическая концепция, невозможно внедрять, но следует взращивать и развивать путем «селекции», «прививок» и адаптации новых форм и методов к реальным социально-экономическим условиям организаций и потенциалу их систем управления. Все это предполагает углубление подготовки профессионалов, совершенствование систем, модернизацию процессов постановки и достижения целей организации на основе принятия, овладения и применения современных подходов большинством действующих менеджеров.

При этом роли администрирования отводится особое место в становлении современной парадигмы организации. Это естественно, поскольку именно административные методы обеспечивают стабильность, предсказуемость, определенность организации, реализуя консервативные подходы к содержанию менеджмента и управления. Изначально необходимо ограничивая и сдерживая ее развитие жесткими регламентами, традиционными нормами, типовыми инструкциями, администрация должна, вместе с тем, вовремя оценить соответствие действующих положений практике и эффективно адаптировать их содержание к новым условиям. В этом смысле, адекватность понимания и своевременность реакции на изменения парадигмы менеджмента становятся прямыми обязанностями администрации.

Современная парадигма менеджмента, совершенство ее методической разработки, убедительность логического построения, комплексность представления и универсальность применения должны обеспечивать мобилизацию не только сторонников, но большинства сомневающихся, и даже определенной части изначальных противников ее практического внедрения и использования. Это накладывает определенные требования на соответствие формы и содержания представления парадигмы менеджмента реально сложившемуся уровню профессионализма и квалификации большинства руководителей и специалистов. На самом деле, именно от них во многом зависит отношение практиков к нововведениям, их реакция, равнодушие или даже обструкция.

В успешном решении задач практической адаптации нововведений исключительно велико значение их поддержки профессиональным сообществом. При этом, чем выше статус, положение, авторитет конкретных категорий менеджеров, тем в большей степени необходимо учитывать фактический уровень их квалификации и компетенции в вопросах разработки и продвижении инновационных положений парадигмы. В этом смысле, успешное решение тактических проблем своевременного обновления взглядов и модернизации подходов управленческого персонала организации во многом определяет общий успех становления в ней новых отношений руководства и управления.

Одним из важнейших качеств современной парадигмы менеджмента является универсальность, обеспечивающая возможность ее понимания каждым профессионалом и реализации в любой организации сообщества. Вместе с тем, универсальность парадигмы менеджмента должна позволять четко выделять не только присущее всем организациям единое, общее, аналогичное, но и обеспечивать представление широкого спектра различий менеджмента, методик его прикладного применения, дифференцировать на этой основе практическое использование. Это особенно важно для обеспечения жизненности парадигмы, конструктивности ее положений, реальности ресурса адаптации, действенности результатов, во многом определяющих ее актуальность и адекватность составу и содержанию задач, решаемых каждой конкретной организацией.

Исключительно велика коммуникационная роль общепринятой парадигмы менеджмента, поскольку позиционированные в ней понятия и категории на практике должны однозначно квалифицироваться, применяться и восприниматься каждым пользователем в любом профессиональном контексте. Это обуславливает методическое значение современной парадигмы менеджмента, закладывающей основы разработки, построения и применения правил, норм, условий, среды адекватного взаимодействия участвующих в нем сторон. В силу этого, по своей конструкции она становится универсальной базой, типовой моделью построения и применения общего профессионального языка, однозначно описывающего организацию, совокупность ее отношений, руководство и управление ими. Собственно профессиональный язык, в виде системы взаимоувязанных определений основных понятий, в науке называемый тезаурусом, необходимо становится определяющей составляющей парадигмы менеджмента. Более того, он во многом закладывает основы постановки и применения соответствующих понятий менеджмента и управления в большинстве других областей знаний и сфер практической деятельности.

Практическое значение.

Конкретную, прагматическую роль современная парадигма менеджмента призвана исполнять в качестве универсального инструмента обоснования, представления и адаптации инновационных идей и подходов к реформированию процессов, систем и условий постановки и достижения целей организации. В этом смысле она способна существенно унифицировать, адаптировать и, в конечном счете, облегчить трудоемкую и болезненную стадию внедрения нововведений. Убедительно, обоснованно и достоверно обеспечивая раскрытие и изложение существа предлагаемого на понятных и общепризнанных примерах и аналогиях, парадигма менеджмента не должна консервировать сложившиеся представления. Более того, она изначально ориентируется на восприимчивость к необходимым и естественным инновациям, совершенствованиям и изменениям.

Все это достаточно четко определяет место современной парадигмы менеджмента в системе взаимодействия руководства и управления реально действующей организации следующим образом:

Рис. 1. Современная парадигма менеджмента в управлении

Проведенный в предыдущем блоке анализ и представленная на рисунке 1 модель позволяют сделать еще один очень важный вывод о том, что именно парадигма менеджмента самым тесным и непосредственным образом объединяет менеджмент с управлением, закладывая основы их взаимодействия. Это позволяет рассматривать современную парадигму менеджмента в качестве единой основы построения и применения реально действующих систем и процессов управления.

Несмотря на то, что определяющим условием становления современной парадигмы менеджмента является всеобщность ее представления, можно предполагать необходимость обеспечения той или иной степени ее адекватности каждой конкретной организации. Это означает, что в продвинутых структурах лучшие топ-менеджеры будут ее раскрывать и совершенствовать, а в запаздывающих в своем развитии – напротив, ограничивать и сдерживать. Такая ситуация не только возможна, но и совершенно естественна и даже полезна, поскольку отражает реалии процесса становления и освоения профессиональным сообществом содержания современной парадигмы менеджмента. Главное - адекватно оценивать уровень развития конкретной организации и учитывать его применительно к становлению и использованию в конкретной организации и реальных условиях актуальных подходов и концепций.

Общепризнанность современной парадигмы менеджмента приобретает особое значение в качестве основы обеспечения конструктивной корреспонденции между государственной властью, рыночной инфраструктурой и профессиональным сообществом. В этом смысле она должна представлять собой не просто ту или иную фазу компромисса, но обеспечивать строгое и полное соответствие основополагающих законодательных, исполнительных и профессиональных требований, норм, положений. Такое соответствие может разрабатываться и достигаться только путем последовательного и конструктивного сотрудничества всех заинтересованных сторон в сложном и многогранном процессе становления современной парадигмы менеджмента.

Обоснование и исследование места и роли современной парадигмы менеджмента в теории и практике искусства постановки и достижения цели обеспечивают возможность ее концептуального представления.

Вопрос 2. Структура парадигмы менеджмента.

Состав и содержание.

В каждой области знаний и сфере деятельности, отдаем мы себе в этом отчет или нет, на определенном этапе развития складывается система актуальных профессиональных подходов взглядов, концепций, разделяемых и используемых большинством работающих в них специалистов. Состав и содержание таких систем в разных отраслях и сферах могут весьма существенно различаться. Это объясняется объектами и предметами их специализации, местом и ролью в общей системе знаний и навыков, состоянием развития, особенностями формирования и применения. Все это не только придает актуальное значение представлению содержания современной парадигмы менеджмента, но и ставит серьезный вопрос об обоснованности ее состава.

В поисках ответа на него мы невольно обращаемся к аналогичным категориям родственных менеджменту научных дисциплин и сфер деятельности, что позволяет сформировать представление о составе парадигмы на основе исторически устоявшихся и общепринято применяемых прецедентов. Как правило, такие дисциплины (экономика, организация и т. д.) содержат фундаментальные положения (законы, принципы и т. п.) и практические правила (структуры, процедуры и т. д.), которые отражают сущность рассматриваемого объекта. Объединение их содержания в целостную, комплексную систему взаимоувязанных представлений и составляет собственно формируемую и применяемую парадигму менеджмента.

Комплексное представление.

Приведенные обоснование и определение места и роли современной парадигмы менеджмента в системе научных знаний и профессиональной практической деятельности позволяет представить ее состав и содержание. Они определяются целым комплексом основополагающих подходов, взглядов, концепций построения систем и процессов руководства и управления, формирующихся и применяемых в реально действующих организациях. Наполнением комплекса становится содержание таких фундаментальных научных категорий, практически применяемых правил и положений, как законы, принципы, методы, функции, структуры, процедуры менеджмента.

В основе такого комплекса, как уже отмечалось выше, позиционируются тезаурус и методология исследования и представления, а в практически ориентированной надстройке - наиболее актуальные и применяемые положения и концепции. Это построение наиболее полно отвечает сложившимся научным представлениям менеджмента и системе их применения на практике. Структура современной парадигмы менеджмента определяется достаточно понятной конструкцией, представляемой следующим образом:

Рис. 2. Структура парадигмы менеджмента

Представленная на рисунке 2 структура позволяет отразить важнейшие составляющие и особенности их взаимодействия в рамках общего, концептуального построения парадигмы менеджмента, на основе которых можно сделать следующие выводы:

Структуру современной парадигмы менеджмента можно представить тремя уровнями основополагающих понятий и категорий, которые последовательно складываются и преемственно развиваются.

Тезаурус современной парадигмы менеджмента формируется на базе категорийно-понятийного аппарата общей системы знаний и становится основой специализации профессионального языка управления.

Методология парадигмы менеджмента опирается на общенаучные и практические подходы, становясь фундаментом их адаптации и применения в комплексе экономических и управленческих дисциплин.

Основные категории современной парадигмы менеджмента соответствуют классической структуризации устоявшейся системы знаний и сферы деятельности.

Положения и концепции современной парадигмы менеджмента опираются на предыдущие уровни, развиваясь и реализуясь далеко за ее рамками в различных областях знаний и сферах деятельности.

Предметная структуризация менеджмента.

Структура формирования и развития современной парадигмы менеджмента во многом определяется составом и содержанием всей палитры дисциплин его предметной специализации. Это обусловлено тем, что каждая из них раскрывает, детализирует и представляет одну из наиболее значимых и разработанных на сегодняшний день концепций или составляющих общей системы профессиональных знаний. Комплексное отражение спектра этих проблем и рассматривающих их дисциплин позволяет менеджеру четко ориентироваться в широком и круге разнообразных публикаций и источников профессиональных знаний. Система предметной специализации, сформированная на основе структуризации современной парадигмы менеджмента, всесторонне и комплексно представлена в таблице 4 следующим образом:

Таблица 4.

Предметная структуризация менеджмента

№	Подход	Содержание	Дисциплины
1.	Концептуально-содержательный	Парадигма, тезаурус, генезис, концепции современного менеджмента, как искусства постановки и достижения цели	Теория управления Общий менеджмент Стратегический менеджмент
2.	Технико-технологический	Проектирование и построение процессов разработки и создания продукта, функции, услуги и системы управления ими	Организация производства Производственный менеджмент Инновационный менеджмент
3.	Объектно-системный	Организация предприятия, производства продукта, построения процесса и системы, как объекта менеджмента и управления	Управление предприятием Управление организацией Антикризисный менеджмент
4.	Субъектно-трудовой	Отношения работодателя и работника, организация труда и функционирования системы управление персоналом	Научная организация труда Административный менеджмент Управление персоналом
5.	Социально-психологический	Человек, как главный объект и субъект управления в рыночной системе социально-экономических отношений	Психология управления Социология управления Организационное поведение
6.	Функционально-целевой	Дифференцирование, специализация и адаптация процессов постановки и достижения конкретных целей организации	Функциональный менеджмент Финансовый менеджмент Кадровый менеджмент
7.	Структурно-процедурный	Структуризация, детализация, оптимизация формирования и функционирования конкретных систем и процессов управления	Организация управления Корпоративный менеджмент Организационные изменения
8.	Проектно-прикладной	Разработка, построение, совершенствование подразделений, связей, организаций, объединений и систем управления ими	Организационное проектирование Прикладной менеджмент Организационное развитие

Проведенная структуризация предполагает обоснование содержания выделенных составляющих, чему, собственно, и посвящен весь настоящий учебник. В связи с этим, здесь мы только обозначили ее конкретное наполнение, ориентируя пользователя на освоение соответствующих глав и параграфов данного учебника. Вместе с тем, необходимо отметить, что данное издание не претендует на всеобъемлющее представление состава, содержания и развития современной парадигмы менеджмента и его специализаций, что обуславливает необходимость использования в этих целях широкого спектра профессиональной литературы по отдельным дисциплинам.

Сравнение парадигм управления и менеджмента.

Содержание основополагающих концепций формирования, функционирования, развития организации, руководства и управления этим процессом не только объективно переплетаются, но и во многом представляют собой единую основу. И это естественно, поскольку едины здесь объект, предмет, содержание деятельности, тесно обусловлена взаимосвязь их составляющих, общим результатом выражаются последствия деятельности. Наиболее убедительным и четким выражением единой основы построения и осуществления этих процессов стала универсальная концепция менеджмента и управления, рассмотренная в предыдущем параграфе.

Вместе с тем, подобное концептуальное единство обуславливает не только конструктивность и неизбежность использования общих подходов, концепций и представлений в построении и осуществлении менеджмента и управления. В соответствии с действием соответствующего философского закона, единство определяет и раскрывает сущность и содержание противоположностей. В данном сравнении оно прямо указывает на необходимость, возможность и целесообразность четкого выделения различий в построении и применении современных моделей парадигмы управления и менеджмента.

Такие различия уже не раз выделялись в том или ином контексте настоящего учебника и будут выделяться в дальнейшем. Но систематизация устанавливаемых различий требует представления основы их формирования и выделения. В качестве таковой сегодня чаще всего используется концептуальное сравнение парадигм менеджмента и управления, раскрывающее ряд принципиальных различий в близких, похожих, формируемых и применяемых на единой основе моделях. Оно позволяет, сохраняя (и даже в чем- то укрепляя эту универсальную основу) четко выделить и ранжировать такие отличия. Это существенно повышает эффективность взаимодействия менеджмента и управления в организации.

Собственно выделение, исследование и использование различий в парадигмах менеджмента и управления исторически необходимо осуществляется параллельно с их появлением. Это обусловлено уже рассматривавшейся выше преемственностью менеджмента и управления, конфигурациями их кооперации, противопоставлением руководителя и подчиненного в организации. Более того, подобные различия становятся одним из факторов зарождения и развития противоречий внутри организации, во многом обуславливающих те или иные трансформации на определенных этапах ее жизненного цикла. Вот почему в данном контексте выделению и исследованию таких различий уделяется особое внимание.

Основой становления как парадигмы менеджмента, так и парадигмы управления является (что было показано в предыдущем параграфе) общая универсальная концепция. Она позволяет привести формализацию деятельности руководителей и подчиненных к общему составу и адекватному содержанию, выстроить единую последовательность ее осуществления, максимально точно соотнести основные составляющие парадигм менеджмента и управления. Вместе с тем, эта концепция предопределяет конструктивное сравнение, параллельное сопоставление и предметное противопоставление их отдельных составляющих, позволяющих четко установить и детально квалифицировать найденные различия.

Сравнение руководства и управления, обусловленное универсальной концепцией, целесообразнее всего начинать с цели, поскольку она является ключевым звеном построения и осуществления менеджмента. Именно цель в качестве отправного момента действия менеджера, необходимость ее постановки и достижения организацией в конкретной ситуации собственно и обуславливают начало соответствующего процесса. Кроме того, содержание процесса и все то, что составляет оценку, формирование отношения и выработку воздействия на ход его осуществления, также эталонно привязывается, ориентируется, сопоставляется с целью и степенью ее достижения.

Постановка цели в менеджменте, например, своим подчиненным является прерогативой каждого действующего руководителя. Он непосредственно и получает этот статус вместе с правом осуществления деятельности целеполагания. В отличие от этого, подавляющему большинству представителей персонала управления цель делегируется или ставится «сверху», что допускает только возможность участия в ее детализации, детерминировании и разъяснении. Таким образом, в управлении, чаще всего, получаются и реализуются цели, поставленные руководством. Именно в этом заключается первое коренное отличие менеджмента от управления. На этом основании в парадигме управления цель выделяется из последовательности цикла «субъект – команда – объект - информация», как это показано на рисунке 3.

Рис. 3. Модель парадигмы управления

Позиционированный на представленном рисунке объект управления отличается от объекта менеджмента тем, что объект управления классифицируется на три различных рода: управление неживой природой, живой природой и человеческим обществом. Менеджмент, в отличие от этого, рассматривает в качестве объекта только человека, работника или подчиненного, обеспечивая осуществление необходимых воздействий на все другие объекты через него. В составе и содержании объекта воздействия и заключается второе принципиальное отличие парадигм менеджмента и управления.

Эффективное достижение цели, поставленной подчиненным, менеджер добивается, вырабатывая и обеспечивая выполнение ими соответствующих решений. Нередко конкретная ситуация диктует менеджеру необходимость делегировать право принятия решения конкретному исполнителю, например, ориентируясь на обстановку. Системные исследования показывают конструктивность не только делегирования, но и последовательного целенаправленного сокращения количества решений, принимаемых профессиональным и квалифицированным менеджером. Это определяется стратегической ориентацией, конструктивным подходом и социальной направленностью парадигмы менеджмента, представленной на рисунке 4.

Рис. 4. Модель парадигмы менеджмента

Модель, условно разделяемая, как показано на рисунке 4 на три уровня составляющих, отражает приоритетно целевую ориентацию менеджмента, делегирующего значительную часть тактических решений персоналу управления. В парадигме менеджмент позиционируется на верхнем уровне, обеспечивая составляющие нижних уровней ресурсами системы управления. Определяющим в ней является приближение результата к цели, которого добивается менеджер, в том числе, путем делегирования принятия и реализации частных решений конкретному специалисту или исполнителю.

В управлении же, как в процессе выработки, принятия и реализации необходимого в данной ситуации решения, такое приближение результата к цели занимает ключевое место и представляет собой непосредственный продукт деятельности персонала. Собственно деятельность персонала и заключается в принятии и выполнении решений, обеспечивающих достижение целей, поставленных менеджером перед конкретным работником. В парадигме управления решение занимает определяющее место и играет ключевую роль, в отличие от его позиционирования в парадигме менеджмента.

Выделенные в данном параграфе отличия и в целом проведенное в настоящей главе обоснование и представление парадигмы современного менеджмента позволяют перейти к исследованию и представлению организации в качестве его непосредственного объекта.

Вопрос 3. Тезаурус парадигмы менеджмента.

Категорийно-понятийный аппарат.

Основой построения и применения профессионального языка, как уже отмечалось выше, является совокупность дефиниций категорийно-понятийного аппарата, представленных в их предметно-содержательной взаимосвязи и зависимости. Естественно, что в этом комплексе используется ряд основополагающих научных понятий, общих для всей системы знаний. Вместе с тем, определения большинства конкретных терминов требуют содержательной адаптации и специализации к реальным проблемам менеджмента. Особое значение при этом имеет функциональная адаптация применяемых понятий и их определений к целям, условиям и объектам руководства и управления. Такой подход устанавливает достаточно четкие отличия тезауруса от словаря, глоссария или свода ключевых слов, моделируя и раскрывая его природу, содержание, структуру, цели и методику применения.

Состав и содержание.

Открывает тезаурус приоритетное понятие современной парадигмы менеджмента – цель.

Цель – субъективное, желаемое, достижимое, необходимое состояние процесса или системы.

Субъективная по своей природе, она разрабатывается и принимается на основе необходимости и возможности ее достижения. Два этих начала, их соотношение, сопоставление и взаимодействие обуславливают руководство организацией, в силу чего именно они определяют природу и реализацию менеджмента во всех его формах и проявлениях.

Следующий уровень тезауруса представляет наиболее широко и разнообразно применяемые понятия процесса и системы, отражающие динамику и статику происходящего.

Процесс – последовательность изменений.

При этом, если в понимании термина «процесс» определяющими положениями являются последовательности и изменения, то в определении, представлении, восприятии, понимании и применении термина «система» наиболее существенное, решающее значение имеют элементы и связи.

Система – совокупность взаимосвязанных элементов.

При этом необходимо еще раз отметить, что все известные или представляемые нами процессы или системы по природе их возникновения, становления и развития можно рассматривать в качестве соотношения случайного и целенаправленного начала организационных отношений.

Определение процесса как последовательности изменений отражает его общее, универсальное, начальное представление. Оно описывает любые процессы и, прежде всего, объективные. Если же попытаться сформулировать дефиницию понятия «процесс» с позиции осуществляющего его субъекта, то есть менеджера, он определяется, как последовательность субъективных действий.

Субъективный процесс - последовательность действий.

Именно это понимание дефиниции будет рассматриваться и применяться ниже для выделения и представления понятий процесса руководства, управления, менеджмента.

В менеджменте все планируемые и осуществляющиеся действия отражаются двумя основными формами: исследованием и воздействием.

Исследование – определение состояния.

Воздействие – изменение состояния.

При этом исследование ставит своей единственной целью формирование, определенного или исчерпывающего представления об организации, а, воздействие - отражает совокупность и разнообразие планируемых, разрабатываемых и осуществляемых действий, с целью определенного изменения состояния организации или тенденций ее становления, изменения, функционирования или развития. Естественно, что как те, так и другие действия, направлены, прежде всего, на построение и осуществление процессов или систем в качестве представления сущности и содержания формирующих их отношений.

Сущность, содержание и основные качества (как процесса, так и системы) наиболее точно отражаются не только, а в ряде случаев, и не столько составом элементов, сколько характером и конфигурацией устанавливающихся и развивающихся в них связей.

Форма – представление внешнего строения организации.

Достаточно провести самый поверхностный анализ любых процессов или систем, чтобы убедится в том, что именно связи, их наиболее полное и всестороннее проявление, играют определяющую роль в построении реальных организационных отношений. В менеджменте роль связей проявляется в определении понятия структуры, которая характеризует модель построения системы, и формы исследуемой или изменяемой организации, которая отражает внешний вид, образное представление, идентификацию и восприятие системы или процесса.

Структура – отражение внутреннего строения организации.

Структура, отражающая внутреннее, и форма, представляющая внешнее строение организации, формируются, определяются и обуславливаются, прежде всего, конфигурацией построения и содержанием выражения связей между составляющими их элементами. В этом еще раз проявляется основополагающее, методическое, конструктивное значение связей в построении и представлении любой организации в целом и административных отношений в частности.

Форма и структура определяют строение организации, в общем, что во многом (или даже в основном) и раскрывает ее сущность и содержание с позиций менеджмента. Именно это положение послужило причиной всестороннего исследования внутреннего и внешнего строения организации, которому уделяется особое внимание в целом ряде его прикладных специализаций.

Форма, как правило, выделяет и подчеркивает особенности построения и непосредственно не отражает такую организующую характеристику процесса, как последовательность. Между тем, именно последовательность является основополагающей характеристикой построения и осуществления процесса постановки и достижения цели, что обуславливает необходимость ее использования в определении процессуального представления менеджмента. В этой связи, разработка и построение процессов менеджмента и управления могут быть представлены понятием «процедура».

Процедура – формализованная последовательность действий.

Причем, понимание формализации в этом случае включает в себя не только четкое определение этапов, но и конкретное представление условий перехода от одного действия к другому. Это отражает такую определяющую процесс характеристику, как временная последовательность. В административном обеспечении менеджмента эта характеристика и процедурное построение в целом становятся предметом специального исследования и моделирования.

Определения понятия «порядок», имеющего особое значение в администрировании как процесса организации, основывается на том, что ряд менеджеров вообще проводит достаточно жесткую аналогию между понятиями «организация» и «порядок». Данное явление обуславливает необходимость их более предметного сопоставления. Форма, структура, процедура, их построение и функционирование, как реальные проявления менеджмента и управления, традиционно отражают установившиеся представления об организации, закрепляют и описывают сложившийся или установленный порядок в организации.

Порядок – складывающееся или устанавливаемое и поддерживаемое соотношение составляющих.

Им определяются и регламентируются общепринятые в организации требования, их соответствия, действующие, рекомендуемые и возможные связи и последовательности, формы их осуществления, отражения и признания. Установленный порядок всеми своими проявлениями представляет и обеспечивает стабильность организации, понятность и предсказуемость функционирования и развития составляющих ее процессов и систем, то есть ее административное обеспечение.

Для эффективного достижения поставленных целей необходима реализация достаточно строгого порядка построения процесса. В этом плане определение места и роли каждого элемента, установление зависимости и последовательности проектирования и осуществления процесса представляет сложнейшую многофакторную задачу. Ее практическое решение, при необходимости точный формализованный расчет могут обеспечиваться или отражаться построением четкого алгоритма, представляющего математическое отражение формализованного способа решения, технологии, процедуры, выполняемых в соответствии с принятым порядком.

Алгоритм - математически формализованная процедура.

Разработка, принятие и реализация определенного порядка предполагают установление строгой соподчиненности как внутри, между элементами процессов и систем, так и непосредственно между ними. Такая соподчиненность представляется иерархией.

Иерархия - соподчиненность по властной вертикали.

Определяя, устанавливая и обеспечивая стабильный порядок взаимодействия руководителей и подчиненных, она выступает также в роли вертикальной доминанты представлений организационных конструкций, определяя архитектонику ориентации и схематическое взаимодействие элементов любого построения, например, самого тезауруса.

Структура построения.

Уже определенные выше понятия тезауруса современной парадигмы менеджмента, установленные и проявленные связи между ними позволяют представить состав и структуру его базового эшелона в следующем виде:

Рис. 5. Структура тезауруса парадигмы менеджмента

Представленная на рисунке 5 структура тезауруса парадигмы менеджмента завершается группой терминов, определяющих формы и содержание деятельности менеджера. Многие из них хорошо знакомы, но все же требуют профессионального определения и позиционирования в тезаурусе.

Практическое применение установленного порядка осуществляется в форме принятия и реализации свода конкретных правил, как совокупности выработанных и утвержденных принципов, рекомендаций, требований и норм организации, процессов построения функционирования и совершенствования организаций.

Правила – устанавливаемые, ожидаемые в выполнении и контролируемые требования, положения рекомендации.

С одной стороны, устанавливая, регламентируя и расписывая разработку и осуществление программ, процедур и алгоритмов, построение и представление систем, правила обеспечивают формирование и применение конкретного механизма.

Механизм – целенаправленно функционирующая система.

Именно механизм наиболее точно отражает и представляет собой организационное объединение процессов и систем в ходе их формирования, функционирования и развития.

С другой стороны, детализируя обязанности и требования к участникам или элементам на основании положений иерархии, распределения ответственности, построения процессов и систем права, именно правила наиболее полно раскрывают, и закрепляют их реальные полномочия.

Полномочия – свод прав по исполнению обязанностей.

Форма, строение, состав и содержание полномочий утверждаются и закрепляются присваиваемым статусом.

Статус - официально или иначе признаваемое положение.

Статус регистрируется или складывается положением, отражающим и подтверждающим официальное или общественное признание прав, состояния, отношения и ответственности. Статусом устанавливается состав признаваемых полномочий каждого элемента, всей организации в целом или ее подразделений, который совокупно представляет потенциал организации. Формирование и закрепление статуса может носить неформальный характер, что не исключает (а в ряде случаев даже активизирует) построение и реализацию посредством его конструктивных отношений в малых социальных группах или общественных формациях. Собственно, любая организации с этих позиций может быть представлена как соотношение и взаимодействие статусов, составляющих ее.

Грамотные управленческие решения всегда содержат в себе программу организации в виде процедуры действий и представление ожидаемого результата ее осуществления в виде состояния, к которому необходимо привести систему. Управленческое решение, опираясь на уже имеющуюся в момент его принятия организацию, разрабатывает процесс ее преобразования в некое новое, более совершенное и эффективное состояние.

Принятое, но еще не реализованное решение, представляет собой субъективную модель, отражаемую в соответствующих документах.

Документ – официально оформленное свидетельство.

В частном случае, документ может содержать программу действий менеджера, используемую для организации и контроля исполнения. Приведенные в тезаурусе понятия ни в коем случае не исчерпывают, а только открывают и обозначают основные направления становления, специализации и применения профессионального языка менеджера.

Вопрос 4. Концепция постановки и достижения цели.

Сущность современного менеджмента, как мы установили выше, заключается в разработке, построении и осуществлении процесса постановки и достижения цели организации. Причем, особое значение уделяется совершенству выполнения программы, разработанной менеджером на уровне искусства, что существенным образом выделяет качественную оценку осуществления такого процесса. Это предполагает необходимость обеспечения не только фундаментального научного обоснования, но и высококвалифицированного, профессионального практического исполнения состава и содержания разработанных менеджером действий. Успешное выполнение таких строгих условий необходимо основывается на четком понимании основополагающей концепции представления современного менеджмента как основы становления его парадигмы.

В ходе разработки и представления такой концепции неизбежно проведение не просто согласования, но фактического объединения менеджмента и управления организацией в общий процесс постановки и достижения цели. Понятно, что его состав, содержание, пропорции, приоритеты адаптируются преимущественно к парадигме менеджмента, но сущность происходящего и общие формы его представления отражаются и применяются достаточно универсально. Это позволяет рассматривать формируемую концепцию, с учетом приведенных здесь различий, в качестве единой основы построения и представления, как менеджмента, так и управления организацией.

Основой построения такой единой концепции становится общая логическая последовательность разработки, постановки, принятия и достижения целей функционирования и развития организации. Она, прежде всего, выделяет базовые этапы этого процесса, устанавливает их коммуникацию и обуславливает возможное взаимодействие в рамках данной организации. Понятно, что на ее конкретное представление оказывает влияние различие приоритетов тех или иных этапов в менеджменте и управлении, разная степень зависимости их осуществления от внешних факторов и т. д., но в данной концепции мы не будем учитывать эти особенности.

Такой подход позволяет сформировать универсальную концепцию, применяемую действительно в качестве единой основы менеджмента и управления. Возвращая нас к основам однородности восприятия этих понятий, универсальность концепции сохраняет возможность ее предметной адаптации к конкретным организациям, целям и условиям их постановки и достижения. Это позволит не разрабатывать с нуля новую или существенно трансформировать представленную в концепции модель всякий раз, когда меняется позиция и оценка ее использования, а лишь адаптировать в процессе администрирования ее конкретно применяемую вариацию.

Общей основой построения и осуществления менеджмента и управления в представленной концепции является перманентно развивающееся информационное сопровождение и обеспечение. Оно не только их практически объединяет, но и отражает такие ключевые составляющие, как цель, решение, результат и т. д. Это определяет особую роль информационного обеспечения в построении и представлении универсальной концепции менеджмента, которую подробнее мы будем рассматривать в четвертом разделе настоящего учебника. Здесь лишь еще раз отметим, что информация практически обеспечивает непосредственное отражение предмета, средства и продукта труда руководителей, специалистов и исполнителей, корреспонденцию всех составляющих основополагающей концепции менеджмента в общей модели взаимодействия.

Состав универсальной концепции построения единого процесса менеджмента и управления определяет последовательность пяти основных этапов: цель, ситуация, проблема, решение и результат. Эти этапы получают свои названия по выделяемому в конце каждого из них промежуточному результату. Состав этапов и их взаимодействие будут рассмотрены в пятом разделе настоящего учебника всесторонне и комплексно. Здесь же мы только в целом представим модель основополагающей концепции современной парадигмы менеджмента следующим образом:

Рис. 6. Модель основополагающей процедуры менеджмента

Представленная на рисунке 6 модель отражает общую последовательность и возможности вариаций осуществления процесса постановки и достижения целей организации. Состав и содержание основных этапов последовательности представленной концепции достаточно хорошо обоснованы, устойчивы и не вызывает особых споров. Мы опираемся на понимание этапа в качестве отрезка процесса, который оканчивается получением промежуточного результата. Это позволяет не только четко определить его границы, но и (что особенно важно) оценить его промежуточный результат. Подобная оценка определяет отношение менеджера к проведенным операциям и устанавливает порядок осуществления последующих действий. Логически они могут развиваться по трем основным направлениям, определяющим решение менеджера:

· продолжить осуществление запланированной;

· последовательности операций и действий;

· вернуться к повторению одного из предыдущих;

· ранее неэффективно осуществленных этапов;

· форсировать осуществление процесса, перейдя;

· сразу к одному из последующих этапов.

В целом, такой подход позволяет отразить все возможные варианты построения и развития процесса после оценки результата осуществления каждого этапа и представить поле построения возможных вариаций последовательностью осуществления всех этапов.

Особое значение в детальной разработке и успешном решении данной задачи приобретает администрирование, как средство и механизм комплексного обоснования и осуществления информационного обеспечения процесса постановки и достижения цели. Соблюдение выполнения требований оперативности, достоверности, ответственности информационного обеспечения менеджмента предполагает разработку, реализацию и своевременную модернизацию адекватного уровню развития организации системы административного сопровождения информационного процесса.

Механизм администрирования, разрабатываемый и реализуемый на основе представленной модели основополагающей концепции современной парадигмы менеджмента, обеспечивает его информационное сопровождение специализированными системами документооборота, делопроизводства, контроля исполнения, персонификации ответственности. Их проектная разработка, объектная адаптация, организационное построение и конкретное применение в рамках организации будут представлены в следующем модуле программы.

Резюме.

Основой объединения теоретических знаний и практических навыков в общую и органичную систему действий является научно-обоснованная система актуальных профессиональных концепций и взглядов, получившая название «парадигма». Современная парадигма формируется и реально используется только тогда, когда ее сущность и содержание соответствуют социально-экономическому развитию и действительно разделяются большинством профессионалов. Общепризнанность современной парадигмы менеджмента приобретает особое значение в качестве основы обеспечения конструктивной корреспонденции между государственной властью, рыночной инфраструктурой и профессиональным сообществом.

Одним из важнейших качеств современной парадигмы менеджмента является универсальность. Исключительно велика и ее коммуникационная роль, профессиональный язык необходимо становится определяющей составляющей парадигмы менеджмента. При этом особое место в становлении современной парадигмы организации отводится администрированию, поскольку именно административные методы обеспечивают стабильность, предсказуемость, реализуя консервативные подходы к содержанию менеджмента и управления.

Структура формирования и развития современной парадигмы менеджмента во многом определяется составом и содержанием всей палитры дисциплин его предметной специализации. В свою очередь состав и содержание определяются целым комплексом основополагающих подходов, взглядов, концепций, наполнением которого становится содержание законов, принципов, методов, функций менеджмента. В основе комплекса позиционируются методология исследования и тезаурус.

Парадигма менеджмента объединяет менеджмент с управлением, что позволяет рассматривать ее в качестве единой основы построения реально действующих систем и процессов управления, что, однако, не исключает и коренных отличий в парадигмах относительно постановки и реализации целей, состава и содержания объекта воздействия, роли управленческого решения.

Объединение менеджмента и управления в общий процесс постановки и достижения цели основано на общей логической последовательности пяти основных этапов разработки, постановки, принятия и достижения целей организации: цель, ситуация, проблема, решение и результат. В рамках этой универсальной концепции именно механизм администрирования обеспечивает информационное сопровождение специализированными системами документооборота, делопроизводства, контроля исполнения, персонификации ответственности.

Тема 4. Административное проявление менеджмента

Цели обучения:

Отработка инструментария выделения и представления организационно-методических основ формирования и применения комплекса административных ресурсов менеджмента, разработки административного подхода к исследованию и представлению руководства и управления.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Место и роль администрирования в менеджменте.

3. Административное выражение менеджмента.

4. Администрирование постановки и достижения цели.

5. Концепция административного менеджмента.

6. Резюме.

Введение.

Наиболее наглядным, понятным и уже в силу этого востребованным проявлением менеджмента является административное представление, сопровождение, осуществление процесса постановки и достижения всего многообразий целей организации. Как бы ни было важно, в принципе, восприятие и осуществление менеджмента на уровне искусства, его практическое содержание формируется, выстраивается и реализуется в соответствии с «буквой и духом» свода основополагающих регламентов, норм, инструкций и других формализующих положений. Именно они позволяют менеджеру и подчиненным определенно и однозначно формировать, направлять, воспринимать и выполнять всю совокупность действий по постановке и достижению целей организации. Это обусловливает необходимость более подробного представления административного обеспечения методов и процессов современного менеджмента.

Вопрос 1. Место и роль администрирования в менеджменте.

Приоритеты восприятия.

Внешне кардинальное противоречие и даже антагонизм между сущностью и содержанием понятий «искусство» и «администрирование» формирует у некоторых исследователей и практиков представление об их несовместимости в менеджменте. Это, в свою очередь, широко используется апологетами «…царственного происхождения менеджера», утверждающими, что: «…руководству не учат, менеджером нужно родиться!». Так, может действительно профессия менеджера является уделом избранных и проблема сводится только к их нахождению?

Современные темпы развития бизнеса, особенно малого, формируют постоянно растущую потребность в профессиональных и квалифицированных менеджерах, делая эту профессию не только престижной, но и широко востребованной. Личные качества менеджера, его работоспособность, характер, темперамент, все то, что в профессиональной диагностике определяется как психофизиологический код личности, действительно имеют существенное значение для выбора, освоения и совершенствования профессиональной деятельности. Но это не значит, что в деле подготовки менеджеров можно опираться только на особый природный талант лидера.

Палитра объектов, разнообразие условий, специализация бизнеса востребуют исключительно широкий спектр личностных подходов, что позволяет сегодня большинству профессионально подготовленных менеджеров эффективно позиционироваться в ней. Понятно, что их личные способности и результаты деятельности оцениваются по-разному, но здесь уже особое значение должна и может сыграть профессиональная подготовка как их самих, так и их подчиненных. При этом, общей организационно-методической основой освоения и выполнения профессиональных действий каждого из них становится именно администрирование.

Административные основы.

Комплекс учредительных документов и внутренних положений, утвержденных структур и процедур, действующих регламентов и правил реальной бизнес-организации формирует основы постановки и достижения ее целей. Стабильность его состава и адекватность содержания создает необходимые методические условия для быстрой и эффективной адаптации каждого нового специалиста, в том числе и менеджера. Вместе с тем, методически обеспеченная возможность конкретной модификации административного комплекса позволяет учесть особенности бизнеса, специфику организации и, даже, индивидуальные качества менеджера.

Такой подход определяет администрирование в качестве регламентирующего и стабилизирующего комплекса организационно-методического обеспечения менеджмента организации. Понятно, что на практике постановка и применение современной палитры администрирования исключительно разнообразны, что обусловливает необходимость предметного исследования и представления всего многообразия его проявлений в менеджменте организации.

Самое первое проявление получает администрирование в виде обоснования, разработки и реализации функционального наполнения и документального представления построения и осуществления целенаправленного воздействия. Здесь собственно функциональное разделение общего процесса на обособленные виды деятельности с целью их последующей кооперации, на основе специализации исполнения, предполагает последовательную построение и осуществление достаточно сложной и многообразной системы администрирования. Она разрабатывается и применяется в процессе последовательной интеграции самоорганизаций отдельных работников по единой, технологически обоснованной и целенаправленно сориентированной модели.

Подобная разработка эффективно используется, например, в виде, пакета адаптированных матриц организации функционального взаимодействия работников, подразделений и служб управления организацией. Администрирование функционального взаимодействия работников и служб с помощью матриц функционального взаимодействия становится методической основой кооперации менеджмент процессов организации. Оно позволяет существенно сократить управленческий персонал, упростить процедуры разработки, принятия и реализации решений, организовать оптимальную конфигурацию взаимодействия между руководителями, специалистами и исполнителями на уровнях подразделений, в целом, заложить основы механизма оптимизации процедур менеджмента организации.

Оптимизация разделения, специализации и распределения функций в аппарате управления сама по себе уже предполагает разработку и осуществление дальнейших инноваций в организации. Это проявляется, например, в решении такой ключевой задачи менеджмента, как внедрение новых конфигураций объединения функций в процесс целенаправленного воздействия. Его проектирование, построение и осуществление реализуются исключительно широким спектром прикладных приемов конкретной организации, состав которых, например, четко формализуется и классифицируется в ходе организации разработки, внедрения и сопровождения применения автоматизированной системы управления. Здесь административное разграничение, регламентация и закрепление становятся совершенно необходимой основой построения, функционирования и развития.

Административное сопровождение.

Организационной моделью разработки, построения и совершенствования этой системы может являться, например, делегирование задач оперативного сопровождения процесса управления на самые нижние уровни, буквально до исполнителя на рабочем месте. Создание автоматизированного рабочего места на первичном производственном уровне, оперативно кооперирующем выполнение многофакторно, динамично и последовательно развивающегося технологического процесса, радикально изменяет содержание воздействия, его распределение по иерархии выполнения. Особое значение здесь приобретает возможность административной мобилизации индивидуальных ресурсов самоорганизации работника в условиях дифференцированного подхода к сложности, загрузке, условиям работы каждого.

В качестве организационных основ и программных установок система администрирования менеджмента организации последовательно объединяет и целенаправленно использует в рамках осуществления комплексного воздействия:

1) Правила формирования объектов и субъектов менеджмента в качестве элементов системы единой организации.

2) Формы отражения строения их внутренних взаимосвязей в виде организационной структуры управления.

3) Регламенты распределения и закрепления функций руководителей, специалистов и исполнителей.

4) Порядки организации построения менеджмент-процессов в виде зависимостей, последовательностей, циклов и т.д.

5) Процедуры обоснования, разработки, построения и осуществления менеджмента организации.

Это позволяет сформировать комплекс определяющих организационных параметров и характеристик построения и осуществления штатного процесса функционирования организации в обычных условиях. Вместе с тем, на этих же организационных основах корректируется, адаптируется и применяется оперативное реагирование на внештатное развитие ситуации, что позволяет, при его достаточно частом и полном повторении, закреплять отработанные механизмы, органично модернизировать и применять действующую систему администрирования.

Наработанные таким образом процедуры унифицируются и систематизируются в качестве проектируемых и адаптируемых разработок менеджмента организации. Они эффективно адаптируемы и применяемы на самых разнообразных объектах, прежде всего, при внедрении автоматизированных систем управления: технологическими процессами, информационным обеспечением, контролем исполнения и т. д. Организация построения и эксплуатации этих систем, в свою очередь, основывается на разработке и построении стандартных и типовых процедур, что позволяет широко тиражировать и адаптировать ее в конкретных условиях. Естественно, что это снова обуславливает необходимость разработки и применения соответствующей системы администрирования.

Комплексное представление спектра функциональных проявлений администрирования менеджментом организации необходимо увязывается с конкретными процессами и системами, отражая условия их формирования, специфику функционирования и развития. Собственно администрация обеспечивает при этом последовательное и эффективное объединение всех этих составляющих в общий процесс воздействия. Это позволяет детально специализировать и существенно обогатить состав и содержание функционального проявления администрирования в реальных процессах и системах менеджмента бизнес-организации.

Особое место администрирование как основа, подход, процедура построения и осуществления занимает в формировании, освоении, применении и развитии состава и содержания эффективной системы методов разработки, принятия и реализации содержания воздействия. Об этом свидетельствует обоснование, выделение и развитие, в большинстве самых распространенных теоретических и практических классификаций организационных, организационно-стабилизирующих и организационно-распорядительных методов, являющихся основным инструментом построения, функционирования и развития, отражающим широкую палитру способов осуществления менеджмент-процессов.

Собственно процессы менеджмента в организации также разрабатываются, представляются и осуществляются на основе организационно-методического обеспечения и сопровождения администрированием. Оно выступает в роли причинно-следственных установок, регламентируемых последовательностей, штатных процедур и других форм администрирования процесса. Наиболее часто встречающиеся конструкционно-интеграционные проявления администрирования в менеджменте организации, как правило, реализуются в виде таких процедур, как:

1) Регламентация системы и процесса целеполагания, обеспечивающая разработку, построение и реализацию дерева целей организации.

2) Распределения функционального выполнения содержания профессиональных операций и универсальных действий между работниками и подразделениями организационной структуры.

3) Организации построения и реализации процесса менеджмента путем последовательного объединения действий, операций, стадий, этапов, фаз и циклов в процесс.

4) Выработки, адаптации и применения модели организации функционального взаимодействия в ходе разработки и осуществления воздействия менеджера.

И это только некоторые примеры таких разработок из широкой палитры самых распространенных конструкционно-интеграционных проявлений администрирования менеджмента организации в реальных процессах и системах. Их выделение раскрывает и представляет содержание организационного наполнения практического менеджмента, детализирует и конкретизирует его выражение в сфере реального применения.

Вопрос 2. Административное выражение менеджмента.

Формирование менеджмента.

В постановке и применении административного обеспечения менеджмента бизнес-организации определяющую роль играет процесс его формирования. Это обусловлено тем, что выбор, адаптация и специализация типовых положений администрирования в бизнес-организации, существенным образом трансформируют не только их содержание, но и, что особенно важно, конфигурации практического применения менеджментом. Это обусловливает особое значение исследования и представления процесса формирования административного обеспечения менеджмента бизнес-организации.

Разработка, адаптация и прикладное использование любой методики администрирования, так или иначе, ориентируется на формализацию, как наиболее конструктивный способ отражения и применения программы действий. Первым этапом такого процесса становится выделение составляющих и проектирование, на их основе, объединяющей модели. Алгоритмизация процесса объединения, как формализованного способа администрирования, обуславливает существенное расширение возможностей ее адаптации и внедрения в новых информационно-технологических условиях. Это, с одной стороны, предопределяет необходимость построения модели соответствующего цикла, а, с другой, раскрывает математически формализованное, методическое содержание администрирования менеджмента организации, ее разработки, построения и осуществления с целями и в условиях функционирования и развития конкретных объектов.

Исследования менеджмента бизнес-организаций показали, что, правила, алгоритмы, процедуры являются непосредственным, прикладным проявлением практического процесса формирования агрегатных конструкций администрирования. Более того, именно эти, сложно организованные, инструментальные по своему составу, целенаправленно применяемые агрегаты и механизмы обеспечивают высокую эффективность и необходимое качество менеджмента организации. Вместе с тем, они существенным образом предопределяют его адекватность, специализацию и адаптацию к конкретным условиям функционирования и развития реальных объектов и субъектов организации.

В этом плане представляется интересным опыт разработки, внедрения и сопровождения применения комплекса прикладных процедур организации функционирования аппарата управления в администрациях городов Ивантеевка и Королев. Основой разработки таких процедур стала формализация результатов проведения экспериментов по совершенствованию взаимодействия работников и подразделений аппаратов управления администраций этих городов в процессе проведения организационных изменений и соответствующей подготовки персонала.

В ходе разработки, апробации, корректировки и адаптации организационных структур управления, свода должностных инструкций, положений о подразделениях и матриц функционального взаимодействия на этих объектах были применены оригинальные процедуры внедрения и эксплуатации административного обеспечения. Они основывались на функциональной само фотографии, взаимной оптимизации, кооперированной процедуризации, корпоративной ответственности, позволивших свести на нет возникновения противоречий между работниками систем управления. Их действенность обеспечивалась участием работников в интерактивном анализе, четкой координацией проводимых организационных изменений с применяемой системой администрирования и вновь вводимыми корректировками.

Важно также отметить, что в ходе выполнения этих работ целенаправленно адаптировалась и тиражировалась, уже примененная ранее типовая процедура разработки, принятия и исполнения управленческого решения. Именно это позволило в дальнейшем достаточно быстро поставить ее в качестве базовой для штатного функционирования аппарата управления администраций этих городов. Сама постановка, как и внедрение процедуры сопровождения организационных изменений стали предметом обучения действующего персонала аппаратов администраций в полном соответствии с разработанным положением. Это позволило существенно упростить переход к новой системе администрирования, исключить или значительно снизить естественное противодействие работников неизбежным и радикальным преобразованиям.

Единство и разнообразие выражения.

Формируемое разнообразие административного обеспечения менеджмента организации обусловливает выделение процессов и систем, процедур и структур, зависимостей и связей, задач и функций в качестве его непосредственных объектов. Подобная детализация, в свою очередь, неизбежно приводит к выделению перспективно ориентированных на развитие объектов менеджмента, конкретизации их цели, детерминации задач, вскрытию проблем, и, тем самым, обуславливает потребность в разработке и осуществлении управления изменениями, инновацией, новой организацией. Это направление определяет организационную стратегию, ресурсы преобразований, перспективы развития менеджмента организации на основе использования потенциала эффективного администрирования.

К конкретным формам постановки и применения администрирования менеджмента организации, как это уже было показано выше, относится не только, и не столько непосредственно организационная стратегия. Более того, она лишь определяет перспективы, обусловливает возможности применения тех или иных концепций, организационных моделей, механизмов, процедур администрирования. Главным содержанием формирования административного обеспечения менеджмента организации являются разработка, построение и представление внутренних процессов и систем как методической основы ее функционирования и развития.

Одной из важнейших составляющих такого формирования становится модель организации и проведение производственных совещаний, на которых непосредственно разрабатывается содержание большинства оперативно-тактических и даже стратегических решений менеджмента организации. Ярким примером современного подхода к построению такой модели может служить методика организации и проведения виртуального производственного совещания, применение которой было предметно исследовано автором на японской автомобилестроительной компании «Мазда». Основой применения методики является обеспечение возможности прямого, персонифицированного доступа широкого круга персонала управления компанией к обсуждению содержания и разработке вариантов решения в сетевом режиме «on lane». Для большинства потенциальных участников это обеспечивается размещением их рабочих мест в объединяющем каждую функциональную службу офисном помещении, оборудованном широкоформатным, настенным дисплеем. На нем в режиме реального времени отражается вся вводная, рабочая, справочная, экспертная и иная необходимая информация, задаваемая ведением совещания и дополняемая его участниками. Причем, персонифицируемые при вводе предложения участников после ресурсно-экспертного анализа, предусмотренного специальной программой, отражаются на дисплее анонимно.

Сформированный таким образом вариант решения рассматривается как базовый для принятия уполномоченным уровнем, после чего, в нем персонифицировано взвешивается доля принятых предложений, что становится одним из исходных параметров для расчета рейтинга каждого конкретного участника. В дальнейшем такая оценка, в зависимости от конечной эффективности принятого решения, становится нормативом участия каждого из соавторов в распределяемых премиальных выплатах или санкциях с интегрируемым учетом при корректировке общих выплат.

Организационно-методическое обеспечение.

В организационно-методическом обеспечении разработки решения в форме проведения виртуального производственного совещания закладывается и применяется целый ряд инструментов администрирования, интенсифицирующих организацию работы персонала. Так в нем конкретно осуществляются следующие организационные приемы:

· радикальное расширение (в ряде случаев без ограничения) круга участников разработки и обсуждения вариантов решения;

· инициирование персонального, профессионально-квалификационного детерминирования задачи и содержания вариантов ее решения;

· закрытый конкурсный анализ, обоснование и оценка предлагаемых вариантов решения и их составляющих в конкурентной среде;

· механизм реальной и адекватной ответственности участников, обеспечивающий оценку и ранжирование их вклада в работу компании;

· тактическая мотивация и оперативное стимулирование персонала к активному участию в разработке решения и т. д.

Все эти приемы содержат в себе целенаправленно агрегированные рычаги и инструменты административного обеспечения разработки решения на основе современных информационных технологий. Понятно, что этот пример можно рассматривать с самых различных позиций, но в данном случае мы выделили его административную основу в качестве конструктивного ресурса менеджмента. Это позволило комплексно отразить место и роль формирования административного обеспечения менеджмента бизнес-организации.

Проведенный в данном блоке анализ формирования административного обеспечения менеджмента позволяет сделать ряд следующих практических выводов и рекомендаций по адаптации к условиям и содержанию применения организационных ресурсов в совершенствовании разработки и воздействия на социально-экономические организации:

1) Администрирование необходимо и объективно предшествует, обуславливает, обеспечивает и насыщает управление организационным, методическим, функциональным, структурным, формализованным содержанием.

2) Администрирование представляет собой комплекс регламентации и закрепления содержания субъекта, объекта, структуры, формы, процесса и процедур реальной организации.

3) Администрирование должно необходимо обеспечивать возможность свободной ассоциации, коммутации, кооперации, объединения самостоятельных субъектов и объектов в рыночных условиях.

На основании проведенных в данном параграфе построений и полученных результатов можно сделать достаточно убедительный вывод о том, что администрирование представляет собой последовательное, тесное и многогранное пересечение постоянно развивающегося состава и модернизирующегося содержания проявлений их взаимодействия в процессе целенаправленного воздействия. В таком пересечении раскрывается природа формирования административного обеспечения менеджмента как вида целенаправленной профессиональной деятельности.

Вопрос 3. Администрирование постановки и достижения цели.

Административный подход обусловливает необходимость моделирования менеджмента организации, выделения в нем места и роли цели, решения, результата, процедурного представления процесса. Более того, базовая модель администрирования должна отражать построение любых процессов решения в любых системах и по любому поводу, поскольку в широком смысле менеджмент, как искусство постановки и достижения цели, осуществляется в отношении самых разнообразных систем.

Фундаментальными основами моделирования организации процесса решения объективно являются временные, объектные, предметные, субъектные и процессуальные организации в их органичном единстве и естественном развитии. Они были последовательно и подробно исследованы, комплексно и детерминированно представлены в рамках решения задач предыдущих глав настоящей монографии. Результаты проведенных на сегодняшний день исследований организации как процесса заложили процедурную основу отражения проектирования и осуществления процесса решения. На этой основе мы целенаправленно интегрируем изложенные представления в формировании единой социально ориентированной модели организации процесса разработки, принятия и исполнения решения, отражаемой следующим образом:

Рис. 7. Процедура администрирования постановки и достижения цели

Структурной основой администрирования в представленной модели является параллельное выделение индивидуального и группового блоков организации информационного и регулирующего сопровождения процесса постановки и достижения цели. Собственно сами блоки, так или иначе, присутствовали в большинстве разрабатывавшихся ранее моделей, но их организация, место и роль административного взаимодействия в ее разработке и осуществлении оставались за кадром. Это отражало, в значительной степени, поверхностный подход к процедуре постановки и достижения цели.

На самом деле, именно индивидуальный и групповой потенциал, позиционирование и реализация соответствующих интересов, в конечном счете, и предопределяют административные особенности реальной организации процесса постановки и достижения цели. Действительно, где, как ни в этом построении, влияние исполнителей на его содержание, сталкиваются различные интересы, позиции, взгляды участников, требующие административного сопровождения. Это не раз ярко и образно показывала и показывает новейшая история развития нашего общества, когда в ходе борьбы самых различных сил за политическое или иное влияние, нарушался даже четко регламентированный законодательный процесс.

В современных условиях, информационная природа административной коммуникации существенным образом трансформирует практическую организацию процесса постановки и достижения цели. Конкретные цели, конфигурации, непосредственное содержание построения и осуществления информационного и регулирующего блоков процедуры менеджмента на практике организуются, прежде всего, теми, кто за ними стоит. Вольно или невольно, полностью или частично, осознанно или нет менеджер или группа специалистов и исполнителей организуют их выполнение в соответствии с теми или иными приоритетами реализации собственных интересов.

И действительно, все информационные операции изначально приобретают ярко выраженную индивидуальную составляющую, содержание которой, так или иначе, откровенно или латентно, непосредственно или опосредованно адаптируется к соответствующим интересам. Более того, информация, как отражение объективной реальности в сознании индивидуума, неизбежно транспонируется в матрицу его субъективных представлений и оценок. Окружающее, данное индивидууму в ощущениях, преломляется в его сознании, накладывая определяющий отпечаток на организацию информационных коммуникаций. Все этот требует достаточно четкого и жесткого администрирования процесса информационного обеспечения постановки и достижения цели.

Организация контроля и регулирования по его результатам, осуществляемые в противовес субъективной составляющей процедуры постановки им достижения цели, приоритетно реализует групповые и общественные интересы. Это вовсе не означает, что групповые интересы всегда конструктивнее индивидуальных, но взаимодействие двух этих начал, безусловно, может стать мощнейшим организационным ресурсом, обеспечивающим общую оптимизацию менеджмент-процессов. В этом смысле, в представленной модели реализуется равновесный подход к организации процесса постановки и достижения цели, административно закрепляя и последовательно компенсируя неизбежные противоречия. Применение принципа сдержек и противовесов становится в этом случае конструктивной основой организационно-методического обеспечения администрирования процедур менеджмента бизнес организации.

Административное сопровождение эффективной процедуры постановки и достижения цели должно в значительной степени опираться на конкретно сложившиеся условия, и специфические, в том числе и ментальные факторы организации и осуществления этого процесса. Характерные для отечественных руководителей: необоснованное тиражирование неадаптированных процедур, затягивание или полный уход от принятия решения, перекладывание ответственности за его исполнение на подчиненных и другие не редко встречающиеся реакции необходимо четко преодолевать жесткой регламентацией прав, обязанностей и ответственности менеджеров, специалистов и исполнителей.

Эта задача, в той или иной степени успешно, решается в отношении специалистов, например таким инструментарием как комплекс должностных инструкций, свод положений о подразделениях, модель управления организацией. Но, как показывают последние наблюдения, в большинстве бизнес-организаций руководители структурных единиц, и уж тем более подразделений, нередко участвуют в принятии и исполнении решения фактически на неформальной основе. Это приводит к тому, что большинство из них предусмотрительно обеспечивают собственную уверенность в возможности уйти от ответственности. Значит, административное сопровождение организации и осуществления процесса постановки и достижения цели должна быть специально рассчитана на преодоления подобных тенденций.

Все это находит наиболее полное и контрастное отражение в составе и содержании внутренней организации элементов, последовательностей и условий административного обеспечения и сопровождения исполнения процедур постановки и достижения цели. В связи с этим особенно важно обеспечить технологически выверенный порядок в разграничении и взаимодействии элементов и связей, построении и применении единого механизма функционирования всех составляющих бизнес-организации. Понятно, что инструментальной основой такой технологии должны стать универсально администрированная процедура и механизм ее адаптации к конкретным целям, условиях и средствам формирования, функционирования и развития организации.

Основная задача формирования и использования подобной процедуры заключается в обосновании и построении целенаправленной, последовательной и оптимальной взаимосвязи основных составляющих процесса постановки и достижения цели. В процессе непосредственной интеграции отдельных составляющих в единый, целенаправленно функционирующий механизм, на основе единства административного обеспечения и сопровождения менеджмента организации проводится взаимная адаптация состава, содержания и связей элементов. Вместе с тем, именно на этом уровне осуществляется корректировка, согласование, объединение индивидуального и группового участия в ходе организации и осуществления процесса постановки и достижения цели.

Административное обеспечение менеджмента организации основывается на том, что: первичные составляющие такого процесса - профессиональные операции целенаправленно выполняются подразделениями и отдельными сотрудниками, объединяясь затем в последовательные стадии осуществления процесса в строгом соответствии с устанавливаемыми корпоративными, то есть сформированными в организации требованиями. Наиболее наглядно это видно на операционной модели административного обеспечения процесса постановки и достижения цели, представленной на рисунке 8 следующим образом:

Рис. 8. Операционная модель администрирования менеджмента

Представленная модель отражает принципиальное наполнение операционного обеспечения основных стадий процедуры разработки, принятия и исполнения решения на протяжении одного цикла менеджмент-процесса. Понятно, что конкретный состав операций и их содержание могут и должны расширяться, детализироваться, варьироваться с учетом особенностей организации процесса или объекта. Более того, детализация и кооперация постановки и осуществления операций будет во многом определяться менеджментом конкретной организации, действующей в ней системой управления и ее ресурсным обеспечением.

Вместе с тем, состав приведенных в данной версии модели операций, их распределение по стадиям цикла менеджмент-процесса убедительно свидетельствуют о полисубъектном характере их выделения, освоения, осуществления и последующей кооперации результатов. Иными словами, эффективное выполнение операций в определяющей степени зависит от адекватного им взаимодействия исполнителей. Понятно, что оно может быть обеспечено только единой системой администрирования. Главное, что отражает данная модель, заключается в выделении объединительной сущности администрирования на операционном уровне, выражающейся в постадийной реализации корпоративных требований к операционному содержанию и кооперационному построению процесса.

Процессуально администрированный менеджмент осуществляется путем последовательной кооперации профессиональных операций в ходе выполнения целенаправленных стадий представленного цикла. При этом, изначально, ряд операций объективно осваивается и выполняется совместно, в кооперации нескольких работников. Но, даже операции, самостоятельно и успешно осваиваемые и выполняемые одним сотрудником, в ходе построения цикла процесса необходимо кооперируются с другими профессиональными операциями, которые также исполняют один или несколько человек. Таким образом, именно здесь возникает потребность в неизбежном и целенаправленном администрировании, обеспечивающем, в конечном счете, адаптацию, сочетание и даже интеграцию реализации индивидуальных и групповых интересов.

Вместе с тем, административное обеспечение подразумевает, что первичное освоение простых и универсальных действий из которых, так или иначе, складываются профессиональные операции осуществляется целенаправленно, заранее и индивидуально. Эта задача решается каждым работником самостоятельно в процессе профессионального обучения, освоения и закрепления навыков, на основе построения и реализации конкретной программы подготовки работника. Административное обеспечение здесь только регистрирует соответствие уровня подготовки требованиями осуществляемого функционирования и бизнес-организации в целом.

Представленная операционная модель организации процесса постановки и достижения цели, выделением и целевой ориентацией стадий процесса организации закладывает конструктивную основу специализации аппарата управления, построения организационной структуры управления, обучения персонала управления выполнению конкретных действий, операций и стадий. Это предопределяет выделение административного обеспечения, заключающегося в структурно процедурном проектировании, отражающем разрешение проблемы стабилизации построения и осуществления процесса постановки и достижения цели.

Вопрос 4. Концепция административного менеджмента.

Менеджмент как искусство постановки и достижения цели, с одной стороны, и как профессиональное руководство подчиненными сотрудниками организации, с другой, необходимо основывается, сопровождается и обеспечивается администрированием. Объединяя на основе единоначалия и иерархии подчинения самый разнообразный инструментарий в комплекс организационно-методического обеспечения руководства и управления администрирование формализует систему управления.

Официальный статус административной системы основывается на законодательных, подзаконных и ведомственных положениях, закрепляющих: статус, полномочия и процедуры постановки и достижения цели на основе разграничения и кооперации осуществления прав, обязанностей и ответственности участников процесса. На этом основании администрированием принято называть:

Обеспечение распределения, закрепления и исполнения комплекса прав, обязанностей и ответственности аппарата управления системой строгой регламентации и контроля.

Данное определение четко устанавливает иерархическую основу построения и руководящий характер реализации процесса администрирования, обоснованно закрепляя его постановку и осуществление за менеджментом организации. Совокупность соответствующих подходов, систем и процессов планирования, обеспечения и осуществления деятельности руководства по постановке и достижению целей организации и представляется современными концепциями, объединяемыми в научное и практическое направление: «Административный менеджмент».

Резюме.

Разнообразие условий, специализация бизнеса, требующие исключительно широкого спектра личностных подходов, позволяет сегодня большинству профессионально подготовленных менеджеров эффективно позиционироваться в ней.

Администрирование выступает в качестве регламентирующего и стабилизирующего комплекса организационно-методического обеспечения менеджмента организации. Самое первое проявление оно получает в виде обоснования, разработки и реализации функционального наполнения и документального представления, оптимизация которого предполагает дальнейшие инновации в организации. В качестве организационных основ система администрирования использует целый комплекс определяющих правил, процедур, алгоритмов, регламентов, параметров и характеристик штатного процесса функционирования организации, особое место в котором занимает формирование системы методов воздействия. Формируемое разнообразие административного обеспечения приводит к выделению объектов, перспективно ориентированных на развитие, что определяет организационную стратегию, ресурсы, перспективы, а главное – представление внутренних процессов и систем как методической основы стратегического функционирования и развития.

Административный подход обусловливает необходимость моделирования менеджмента организации, фундаментальными основами которого выступают временные, объектные, предметные, субъектные и процессуальные организации в их единстве и развитии. Структурной основой является параллельное выделение индивидуального и группового блоков организации информационного и регулирующего сопровождения процесса постановки и достижения цели с учетом сложившихся условий, в том числе и специфических, ментальных факторов организации и осуществления этого процесса.

Процессуально администрированный менеджмент осуществляется путем последовательной кооперации профессиональных операций в ходе выполнения стадий цикла, что закладывает конструктивную основу специализации аппарата управления, построения организационной структуры управления, обучения персонала действиям, операциям и стадиям, что предопределяет выделение административного обеспечения.

Таким образом, администрирование как база, сопровождение и обеспечение менеджмента, объединяя на основе единоначалия и иерархии подчинения разнообразный инструментарий в комплекс организационно-методического обеспечения руководства и управления, формализует систему управления.

Раздел II. Менеджмент организации: миссия и строение

Тема 5. Организация как объект воздействия

Цели обучения:

Освоение инструментария обоснования и представления процесса и системы организации в качестве объекта управления и позиционирование в нем менеджмента, выработки профессионального подхода к организации как объекту воздействия.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Природа социально-экономической организации.

3. Состав и содержание организации.

4. Свойства бизнес организации.

5. Организация бизнеса как объект менеджмента.

6. Резюме.

Введение.

Являясь основным источником создания и преумножения ресурсов функционирования и развития общества, социально-экономические организации играют ведущую роль в прогрессе цивилизации. В них создается, распределяется и потребляется основная часть самых разнообразных продуктов деятельности человека, что обуславливает саму возможность его существования и развития. Но эта фундаментальная роль и комплекс задач, обеспечивающих ее успешное решение, нуждаются в целенаправленном, постоянном и эффективном воздействии. Именно такая социально-экономическая организация и рассматривается в качестве объекта воздействия в настоящей программе.

Вопрос 1. Природа социально-экономической организации.

Системный подход.

Социально-экономическая организация, как система в целом, представляется одним из основных результатов субъективно-объективного процесса эволюции социума. Ее зарождение обусловлено социальной природой возникновения, становления и развития человека, общественным характером его участия в широком спектре экономических отношений. Сегодня на земле нет человека, который (в той или иной мере) не зависел, не пользовался и не участвовал бы в деятельности таких образований. На этом основании можно утверждать, что создание, функционирование и развитие социально-экономических организаций стало совершенно необходимым этапом общественного прогресса.

Структуризация социально-экономической системы, её представление в виде определенным образом построенной совокупности институтов, учреждений, предприятий и организаций выдвигают их в качестве непосредственных объектов исследования и воздействия. Вся система официальных, политических, юридических, трудовых, хозяйственных, административных и других отношений ориентирована и реализуется, прежде всего, в соответствии с формой, содержанием, статусом выделенных организаций. Их разграничение и классификация становятся необходимой основой построения системы государственного управления, формирования и осуществления процедур корреспонденции и взаимодействия с ними самостоятельных юридических и физических лиц.

Каждая организация представляет сложное по составу и содержанию, структуре и форме образование, так или иначе функционирующее и развивающееся. Это обуславливает необходимость постановки целей, сбора и оценки информации, выработки и реализации решений по обеспечению эффективного осуществления ее деятельности. Сущность социально-экономической организации выражается в создании, формировании, специализации, применении и развитии универсального потенциала постановки и достижении целей человека, группы, общества. Миссии, принципы, методы, функции, средства и многообразие этих организаций во многом определяют содержание деятельности социума, что обуславливает необходимость их постоянного совершенствования и развития. Решение всех этих задач и возлагается на менеджмент организации, как профессионально подготовленную и целенаправленно действующую систему.

Эволюция социальных организаций.

Социально-экономические организации складывались или создавались в соответствии с последовательно формирующимися и развивающимися целями человека. Именно они во многом определяли состав этих организаций, построение и совершенствование их структуры, характер и содержание осуществляемой ими деятельности. Причем, если последовательность эволюции социальных организаций, в значительной мере, определялась объективными условиями и факторами, то их формы и структуры являлись ассоциативными или инновационными разработками общества. Концептуальную модель формирования и развития эволюции социально-экономических организаций можно представить следующим образом:

Рис. 9. Эволюция социально-экономических организаций

Представленная модель отражает только несколько наиболее значимых форм социально-экономических организаций, последовательно позиционированных по уровням общественного развития. Как отмечалось выше, последовательность эволюции таких организаций определяется объективными условиями и субъективными требованиями, что, в значительной степени, ограничивает их разнообразие. Вместе с тем, этими же началами обуславливается и необходимый для общественного развития состав социально-экономических организаций, который обеспечивает решение нарастающего комплекса задач развития цивилизации.

Эволюция форм социально-экономических организаций обеспечивала:

· продолжение и развитие рода - от общины к семье;

· безопасность и защиту населения – от общины через семью, род, поселение, учреждение к государству;

· совместное использование природных ресурсов – от общины через группу, товарищество, предприятие к государству;

· совершенствование условий хозяйственной деятельности – от общины, через группу и товарищество к предприятию и т. д.

Жизненные реалии существенно разнообразили палитру форм социально-экономических организаций, но их развитие происходило по данной траектории.

Синергия организации.

Синергетический эффект формирования социально-экономических организаций складывался эволюционно, а развивался и совершенствовался целенаправленно, последовательно обеспечивая решение следующих важнейших задач:

· обеспечение выживания;

· увеличение народонаселения;

· получение профессий и квалификации;

· расширение, освоение и закрепление территорий;

· объединение, сохранение и использование ресурсов;

· разделение, специализация, распределение и кооперация труда;

· формирование необходимого разнообразия существования;

· осуществление гармоничного и комплексного развития.

При этом на каждом новом уровне развития формировались или приводились в соответствие этому уровню необходимые формы социально-экономических организаций.

Первоначально функционирование простейших социально-экономических организаций обеспечивалось естественными природными ресурсами в процессе их периодического (сезонного) сбора, натурального обмена и потребительного использования. Это заложило естественные, эволюционные основы формирования экономических отношений собирательства, накопления, распределения, потребления, что, в свою очередь, прямо обусловило становление первичной социальной иерархии, поскольку востребовало применение регуляторов таких отношений.

Темпы развития населения, необходимость, естественность и выгодность совершенствования и развития обмена накопленными ресурсами, произведенными продуктами и, наконец, непосредственно человеческим трудом, поставили задачу воспроизводства этого потенциала. Именно ею было впервые обусловлено целенаправленное и последовательное выделение, становление и развитие экономических функций социальных организаций. Они, в свою очередь, востребовали выработку и проведение уже достаточно обоснованной и последовательной экономической политики социальной организации.

Со временем это обусловило выделение, становление и развитие исключительно широкого спектра самостоятельных социально-экономических организаций, которые стали необходимой основой соответствующего направления развития цивилизации. Понятно, что и все остальные социальные организации, так или иначе, участвуют в экономических процессах, но в миссии специализированных организаций такая составляющая доминирует. Именно такой широкий и универсальный подход позволяет определить социально-экономическую организацию следующим образом:

Социально-экономическая организация - обособленное объединение людей с целью совместного решения экономических задач.

Данное определение объединяет и представляет исключительно широкий и разнообразный (практически весь) спектр идентификации и классификации реально функционирующих социально-экономических организаций любой сферы и профиля деятельности. На такой общей палитре (методически обоснованной и административно детерминированной) выделяются, исследуются, квалифицируются, модернизируются, используются, совершенствуются, реорганизуются и ликвидируются сегодня все конкретные организации.

Вопрос 2. Состав и содержание организации.

Строение организации.

Ставящимися целями, внешними условиями и внутренними факторами предопределяется исключительное разнообразие организаций, адаптируется специфика функционирования каждой конкретной из них. Вместе с тем, у всех социально-экономических организаций складывается и развивается единая конфигурация взаимодействия составляющих, отличающая именно их внутреннее строение и модель функционирования. Данные составляющие, так или иначе, структурируют социально-экономическую организацию на управляющую и управляемую системы, корреспондирующие между собой целенаправленным воздействием и обратной связью. Это обусловило формирование и использование общепринятого, классического отражения модели взаимодействия в организации следующим образом:

Рис. 10. Модель взаимодействия в организации

Собственно эта модель впервые и выделила определяющий признак социально-экономической организации – формирование и осуществление целенаправленного воздействия субъекта на объект. Она же стала основой представления общей, производственной, организационной и других структур такой организации детерминирования целым комплексом разнообразных элементов и связей, подробно рассматриваемым в шестом разделе настоящего учебника. Анализ строения социально-экономических организаций в полной мере соответствует именно такому отражению, восприятию и пониманию всего комплекса определяющих их структур.

Представленный подход обеспечивает единое восприятие отражения и использования результатов исследования строения социально-экономических организаций в самых разнообразных направлениях и учебных дисциплинах. Прежде всего, он важен для комплекса управленческих знаний, целенаправленно разрабатываемых, накапливаемых и используемых в процессе формирования, функционирования и развития профессионального потенциала менеджера. Это следует из результатов применения функционально-структурного подхода к изучению становления и развития состава и содержания социально-экономических организаций.

Главным, конечным результатом функционирования социально-экономических организации является производство и реализация продукта или услуги, удовлетворяющих реальный потребительский спрос. Именно это обеспечивает им получение средств, необходимых для покрытия расходов, осуществления воспроизводства и развития организации. С этой целью формируется общая модель строения таких организаций, представляющаяся следующим образом:

Рис. 11. Общее строение социально–экономической организации

Приведенное на данном рисунке отражение общего строения организации позволяет достаточно четко определить цели, место и роль, состав, содержание, иерархию и взаимосвязь формирования, функционирования и развития основных образующих ее систем. Прежде всего, в качестве основы социально-экономической организации формируется техническая система, объединяющая здания, сооружения, и оборудование размещенные в конкретном месте. Состав, содержание и соответствие этой системы наследуются или определенным образом формируются (лизинг, рентинг, приобретение, новое строительство) в виде самостоятельного производственно-технического комплекса. При этом подобная система может либо предполагать только конкретно специализированное производство или вид деятельности, либо приспосабливаться к решению инновационных задач.

Содержание такой специализации, приспособления определяется принимаемой или разрабатываемой организацией технологией или пакетом технологий, «ноу-хау», методов функционирования. По ним выстраиваются, модернизируются и развиваются конкретные технологические процессы, последовательности, процедуры, обеспечивающие производство продукта или разработку и оказание услуги. Они составляют содержание технологической системы организации.

Социальная система профессионально объединяет работников, способных производить необходимые продукты и услуги на имеющейся технике по принятой технологии. Такая способность и подготовленность работника может рассматриваться в качестве требования первичного отбора (профессия, опыт работы, квалификация, специализация) или формироваться и совершенствоваться в процессе профессионального обучения и производственного освоения уже после набора персонала в социальную систему организации.

Труд персонала определенным образом упорядочивается с целью обеспечения эффективности их функционирования и взаимодействия в рамках организации (структуризация, субординация, регламентация, инструкция). Это заключается в закреплении персонала за рабочим местом, подчинении своему руководителю, установлении определенных правил внутреннего распорядка, режима работы, формы контроля, механизма ответственности и т. д. Эти и другие методы, средства, инструменты установления, в той или иной степени, определенного порядка объединяет организационная система.

Четырех приведенных систем уже достаточно для того, чтобы произвести конкретный продукт или услугу на основе административно регулируемого труда работника. С одной стороны, эффективность такой социально-экономической организации никогда не достигнет уровня, обеспечивающего адекватное удовлетворение перманентно меняющегося рыночного спроса на ассортимент и качество предлагаемых товаров и услуг, их соответствие платежеспособным запросам потребителя. С другой стороны, социально-экономическая организация без формирования и развития соответствующего механизма корпоративной заинтересованности никогда не сможет обеспечить такой уровень эффективности труда работников, который позволит своевременно производить востребованный товар. Здесь необходимы самофинансирование, хозяйственный расчет, экономическое регулирование и другие экономические методы. Решение этих задач обеспечивает формирование и адекватное воздействие экономической системы современной социально-экономической организации.

Все перечисленные выше системы, как определенным образом упорядоченные организации, призваны обеспечить единство и общность своего гармоничного и комплексного развития, придав ему конкретную направленность. Прежде всего, экономическая система, а за ней последовательно и все четыре другие системы, формируют общее строение социально-экономической организации, определяя ее содержание, взаимодействие составляющих и конечную ориентацию на рынок.

Этим обуславливается не только внешняя ассоциация социально-экономической организации, но и концепция рыночного развития организации в целом, разрабатываемая и реализуемая на основе этой организации. Концепция разрабатывается и выражается собственно в представлении бизнеса в виде определенным образом структурированной социально-экономической системы. В системе целенаправленно (непосредственно или опосредованно) выделяются следующие структуры: на начальном этапе - технические, технологические, социальные, организационные и экономические, затем - производственные, эксплуатационные, страховые, коммерческие, и, наконец, - информационные, финансовые, юридические, посреднические и другие. Причем, в таком контексте, употребление термина «структура» практически однозначно понятию «система», представляющему собственно организацию, а не отражение ее внутреннего строения.

Состав и содержание каждой из выделяемых организаций так же определяется системой и закрепляется структурой в рамках административного обеспечения организации. Это позволяет представить типовую модель бизнес организации также в виде структуры, определенным образом формируемой и функционирующей. Причем, каждый выделяемый в ней элемент в последующем может снова разворачиваться и представляться, прежде всего, структурой. Многоуровневая структуризация позволяет отражать состав, содержание и взаимосвязь сколь угодно сложной организации.

Концепция бизнес организации.

Современная концепция бизнес организации основывается на централизации собственником пяти функций, которые определяют стратегические перспективы и приоритеты развития бизнеса, как организационного комплекса. Здесь среди них выделяются уже не внутренние системы организации, а ее подразделения, структурные составляющие, самостоятельные образования, обеспечивающие достижение общих целей эффективного функционирования и развития. Такие первичные организации позиционируются на внутреннем, среднем и внешнем уровнях комплекса, отражающих ту или иную степень взаимодействия. Так, на внутреннем уровне размещаются составляющие, обеспечивающие основной потенциал развития всего комплекса. Их деятельность ориентирована на перспективу и, на данном этапе, может не только не приносить реальной прибыли, но и в течение какого- то периода быть планово убыточной. Это связано с необходимостью наработки технико-технологического задела функционирования комплекса и может компенсироваться за счет других уровней. Главное, что дает внутренний уровень, заключается в разработке и реализации конкретного предложения в ответ на прогнозируемые перемены конъюнктуры рынка.

Чаще всего этот подход применяется именно к бизнес организациям, целенаправленно формирующим и активно эксплуатирующим сложно структурированные системы многоуровневого, инвариантно коммутированного и гибко трансформируемого строения. Общим и достаточно универсальным представлением такой структуры может служить базовая модель бизнес организации, представленная на рис. 12. В соответствии с предложенным подходом, она выделяет три основных уровня, на которых позиционируются:

1. формирование исследовательских, конструкторских, опытных подразделений, основных и вспомогательных производств с ограниченно дифференцированной самостоятельностью;

2. самостоятельные структурные единицы, обеспечивающие функционирование организации на основе коммерческого самофинансирования и эффективного использования ресурсов;

3. дочерние и самостоятельные учреждения и предприятия различных форм, ориентированные на извлечение максимальной прибыли и ее реинвестиции в бизнес.

Причем, каждая бизнес организация, позиционированная на любом из уровней, проецируется как минимум еще на три структуры, определяющих ее стратегические связи: собственности, кооперации и коммерции. Эти различные виды взаимосвязи отражены на рис. 12. Понятно, что подобных структур может быть и больше, но главное не их количество, а возможности построения различных конфигураций бизнес организации, обеспеченные данными структурами.

Локомотивом базовой модели бизнес организации становится официально или латентно действующий холдинг, контролирующий пять основных функций: стратегическую, финансовую, информационную, координирующую и маркетинговую. Используемые им отношения собственности допускают самые разнообразные формы взаимодействия, контроля, управления отдельными бизнес организациями, дополняемые возможностями прямого или косвенного участия в них реальных владельцев. Самое общее представление построения и функционирования такой структуры бизнес организации отражено на рисунке следующим образом:

Рис. 12. Базовая модель развития бизнес организации

Представленная на рис. 12 модель отражает не только развитие общей конфигурации бизнес организации, но и во многом предопределяет каждую из объединяемых ею составляющих. Так, позиционирование на первом уровне исследовательских, конструкторских, экспериментальных, опытных подразделений организации (а также заготовительных, основных и вспомогательных производств с дифференцированно ограниченной степенью хозяйственной самостоятельности) рассматривается в качестве технико-технологической платформы длительного производственного цикла, которая, в частном случае, может планироваться и функционировать на основе целенаправленных вложений. Эта стратегия принимается сознательно и рассчитывается на эффективное использование разработанных здесь «ноу-хау» на других уровнях данной структуры или в других бизнес организациях.

Вторым уровнем рассматриваемой модели позиционируются самостоятельные структурные единицы организации, обеспечивающие функционирование организаций первого уровня на основе коммерческого самофинансирования и эффективного использования ресурсов. Здесь функционируют снабженческие, поставляющие, комплектующие, складские, транспортные, логистические, маркетинговые и другие специализированные организации. Они обеспечивают (по бизнес-плану менеджмента компании) эффективное взаимодействие принадлежащих ей предприятий первого уровня и взаимодействие всей инфраструктуры бизнеса в целом. Причем, при условии эффективного выполнения этих задач такие организации получают право свободного участия в инициативном бизнесе, осуществляя, за счет получаемой прибыли амортизацию и модернизацию своих основных фондов.

На третьем уровне модели, представленной на рисунке 12 , позиционируются дочерние предприятия собственника и самостоятельные организации инновационных, венчурных и малых форм бизнеса. Данные предприятия ориентированы на извлечение максимальной прибыли. Именно она становится основным источником запланированных реинвестиций в любые из предприятий всех уровней с той стратегической перспективой, которая соответствует миссии данного предприятия. Существенными (на этом уровне реализации концепции) являются ярко выраженные тенденции оперативности, гибкости, мобильности бизнеса, проявляющиеся в создании значительного числа новых организаций, которые результативно функционируют в течение ограниченного периода времени и в последующем оперативно ликвидируются. Такая ориентация позволяет использовать эффективные механизмы оперативного реагирования на изменения конъюнктуры рынка, обеспечения устойчивой прибыльности предприятия, комплексного использования всего спектра преференций малого бизнеса [см. Приложение 5].

Представленная концепция создает условия для централизации функций менеджмента не только в таких жестко структурированных образованьях, как холдинг, но и в комплексном использовании бизнес потенциала других, явных и скрытых связей бизнес-организации. Эти связи проявляются в перманентно формируемых, целенаправленно совершенствуемых и конъюнктурно трансформируемых конструкциях учредительных договоров, протоколов о намерениях, соглашений о стратегическом партнерстве бизнес-организаций и процессов. Они обеспечивают действенность рыночных рычагов корректировки конфигурации, обусловливаемой развитием конкурентной среды, расширением свободы предпринимательства, содействием гармоничному развитию бизнеса, формированием отношений социального партнерства.

Конструктивные ресурсы формирования, адаптации и совершенствования представленной концепции развития бизнеса в конкретной организации исключительно разнообразны. На основе реализации представленной концепции организация получает возможности последовательно продуцировать тенденции стабилизации и развития, вырабатывать принципы и механизмы обеспечения ответственности в развитии бизнеса, устанавливает определенные правила и формирует общественное мнение. Вместе с тем, рыночные механизмы, заложенные в представленную концепцию, обеспечивают всемерную поддержку и расширение конкуренции, активно содействуют быстрому избавлению от неэффективных собственников и менеджеров, раскрывают потенциал совершенствования и развития предпринимательства.

В этом плане необходимо особо остановиться на роли среднего уровня комплексной модели развития бизнес организации, позиционирующего ее структурные подразделения и самостоятельные образования. Они не только необходимо обеспечивают функционирование всех его составляющих, но и (при соблюдении этого приоритета) получают возможность самостоятельной коммерческой деятельности. Такой подход к определению места и роли бизнес организаций позволяет эффективно решать ряд таких важных задач, как:

· специализация функций стратегического менеджмента организации;

· обеспечение комплексной модернизации производственного потенциала;

· диверсификации технологической ориентации производства;

· оптимизации системы производственной кооперации;

· реструктуризации состава и содержания организации;

· совершенствование и развитие механизма самофинансирования;

· повышение материальной заинтересованности персонала организаций;

· привлечение в организации наиболее квалифицированных кадров.

Идеология формирования и использования внешнего уровня комплексной модели развития бизнес организации направлена на расширение возможностей позиционирования вновь создаваемых или систематически обновляемых малых, инновационных, франчайзинговых, венчурных, сезонных и других высоко прибыльных организаций. Эксплуатируя производственно-технические наработки, доверие рынка к производственному потенциалу составляющих внутреннего уровня (и при этом, имея обеспечение технико-технологическим и организационно-методическим сопровождением подразделений среднего уровня), они интенсивно отрабатывают прибыльные сегменты рынка с целью формирования и использования ресурсов реинвестиций в перспективное развитие всего комплекса.

Направления таких вложений, как и перспективы функционирования и развития комплекса в целом, определяются собственником и нанимаемым им менеджментом в ходе выделения, централизации и реализации пяти его стратегических функций. Именно они не только определяют реальные перспективы развития социально-экономической организации, но и во многом обуславливают содержание всего спектра воздействий, оказываемых на нее менеджментом. Целенаправленная постановка и реализация менеджментом организации, прежде всего, этих пяти функций объединяет все составляющие и подразделения трех уровней модели в единый комплекс. Естественно, что успешное решение этих задач во многом определяется не только собственно организацией, но и окружающей ее деловой средой, определяющей конкретные условия ведения бизнеса.

Вопрос 3. Свойства бизнес организации.

Современные бизнес-организации как процессы или системы определяются не столько формами их представления, сколько внутренним содержанием, отражающим возможности использования и развития потенциала. Основной характеристикой бизнес-организации являются ее свойства, как совокупность устойчивых проявлений, отражающих общие, генетические, корпоративные и синергетические качества и ресурсы. Эти четыре группы критериев, отражающие состав, природу, содержание и значение бизнес-организации обусловливают менеджмент классификации. Такая классификация максимально раскрывает потенциал бизнес-организации, обуславливая ее место и роль, статус, возможность функционирования и содержательного взаимодействия с другими процессами и системами.

Свойства организации выделяются, изучаются и классифицируются в соответствии с функциональной направленностью, целями ее создания, потенциалом развития, сферой их использования и т. д. Причем представление и исследование свойств организации осуществляются универсально, вне зависимости от ее специфики, проявления, использования и взаимодействия. Это совершенно необходимо для того, чтобы выделить основополагающие, действительно организационные, присущие как процессам, так и системам общие свойства, описывающие их реальные проявления и перспективный потенциал функционирования и развития.

Основные свойства проявляются уже в определении бизнес-организаций в качестве целенаправленных процессов и систем. Целенаправленность как ориентация организации на постановку и достижение желаемого, возможного и необходимого состояния определяющим образом характеризует подавляющее большинство ее свойств. Это обусловлено ролью субъекта и применением принципа примата цели, выделяющего целеполагание в качестве первого шага в организации любого, в той или иной степени, субъективного процесса.

Целенаправленность бизнес-организации отражает целевую природу ее формирования и функционирования, структуру древа цели, заложенную в основе выделения и построения процессов, подпроцессов и циклов в соответствии со стратегическими, тактическими, оперативными, локальными и частными целями, их подчинение общей цели данного цикла, оценку эффективности его осуществления по степени ее достижения. В этой связи, свойство целенаправленности обусловливает еще и свойство перманентности бизнес-организации, которая является одним из факторов ее формирования, становления, функционирования и развития. Перманентность, как одна из определяющих характеристик бизнес-организации, обуславливается уже самой процессуальной природой ее построения и функционирования, определяется местом и ролью составляющей развития в модели ее представления и закрепляется решающим значением в обеспечении конечной результативности.

Свойство перманентности указывает на необходимое наличие ряда составляющих, структурно формирующих и последовательно выражающих бизнес-организацию. Они обусловливают дискретность строения бизнес-организации, отражая поэлементный, поэтапный, конструкционно-кооперирующий подход к ее проектированию, формированию, функционированию, восприятию и представлению. Значение выделения и использования этого свойства особенно важно для эффективного построения и представления административных начал менеджмента современных бизнес-организаций.

Широко и разнообразно представленное в бизнес-организациях периодическое повторение установившейся или целенаправленно сформированной последовательности преобразований представляет такую ее конструкционную особенность как цикличность. Этот композиционный ресурс, его разработка, применение и отражение позволяют четко представлять, конструктивно проектировать и эффективно осуществлять целенаправленные административные действия. Основой такого подхода к администрированию является ожидание и расчет периодического повторения складывающейся или устанавливаемой последовательности, что позволяет ставить и решать задачи оптимизации, дублирования и тиражирования.

Цикличность предполагает, обуславливает и раскрывает свойство реверсивности бизнес-организации как процесса. Сущность его заключается в определяемой цикличностью модели возможностью возврата к предыдущим действиям. При этом необходимо понимать, что речь идет не о возможности «…дважды войти в одну и ту же реку», а о необходимости и вероятности оптимизации и повторения пройденного на основе целенаправленного или случайного возврата к предыдущему. Здесь адекватное понимание свойства реверсивности открывает конструктивные возможности в повышении эффективности восприятия, оценки и управления процессом организации на основе повторения, адаптации и применения штатных, типовых, аналогичных решений, например, по алгоритму «цикл в цикле». Реверсивность используется менеджером в процессе анализа произошедшего, исправления допущенного, корректировки происходящего, что сделало это свойство особенно важным в построении его исследовательских и оперативных действий.

Осуществляясь во времени, бизнес-организация как процесс, прежде всего, характеризуется таким его основным ресурсом как оперативность. Причем под оперативностью, как свойством бизнес-организации, здесь понимается не столько быстрота, сколько адаптация, соответствие, синхронизация ритмов, темпов, скорости осуществления процесса, динамическим характеристикам развития ситуации, оперативно необходимым условиям достижения запланированного результата. Оперативность процесса обуславливает необходимость своевременного и адекватного учета организационных изменений. Эту характеристику иначе часто называют мобильностью, реактивностью, но наиболее точно ее сущность раскрывает понятие гибкость, как способность бизнес-организации к адаптации, модернизации, реформации.

Гибкость в значительной степени определяет или обуславливает потенциал приспособления, переориентации изменения. Она играет важную роль корректирующую в конкретной, прикладной адаптации как процессов, так и систем администрирования. Это обусловлено адекватным восприятием данного термина, как в статических, так и в динамических ситуациях, определением с его помощью важнейшего ресурса формирования, развития и регулирования изменений, широким диапазоном его применения в связи с необходимостью проведения оперативной коррекции проходящего процесса.

Одним из важных конструктивных проявлений потенциала реверсивности и ресурса гибкости является такое свойство бизнес-организации как ротационность, понимаемая как возможность взаимной перестановки, замены составляющих. Именно в нем заключается мощный ресурс регенерации, реорганизации, реформирования организационных отношений между составляющими на основе анализа их альтернативного функционирования после проведения взаимного, последовательного или встречного замещения.

Цели и условия формирования и мобилизации данного ресурса достаточно разнообразны, от необходимости сопоставления и проверки хода и результатов процесса до проведения эксперимента или инновации, но значение свойства ротационности в менеджменте организации неизменно велико. Именно это качество бизнес-организации, его всестороннее исследование и целенаправленное использование определяет потенциал саморегулирования процесса, его реорганизации, реверберации, регенерации. Ротационность обеспечивает широкие возможности поиска, апробации, модернизации и применения форм и методов инновационной организации по аналогии или на основе уже отработанных процедур, циклов, действий. Это проявляется в совершенствовании распределения, оценке модернизации и закрепления наработанных эффективных методов и средств ее построения.

Совокупность отношений и взаимодействий между работниками бизнес-организации обусловливают такую ее характеристику, как корпоративность, отражающую их социальную природу и характер. Свойство корпоративности находит широкое отражение в связях и зависимостях менеджмента организации, активно раскрывается и реализуется в процессах и системах бизнеса самым широким спектром, неоднозначных тенденций и последствий, выражает сущность процессов и систем социального развития.

Бизнес-организация начинается, прежде всего, с установления связей между элементами и уже после этого развивается и закрепляется их содержанием. Конфигурация связей, потенциал ее формирования, становления, совершенствования и развития, в конечном счете, и определяют стратегию и тактику построения бизнеса. Прагматическое понимание и применение термина «организация» изначально соответствует установлению связей между элементами или системами в процессе их взаимодействия. В этом смысле коммуникационность, как свойство бизнес-организации отражает ее структурно-процедурную основу, ресурс построения и развития необходимых возможностей реализации определенных схем, процедур, моделей конфигурации администрирования.

Отражая исключительное разнообразие окружающей реальности, коммуникационность обусловливает вариационно вероятностный характер, сущность и содержание палитры развития связей бизнес-организации как широкое поле формирования возможных форм и процедур ее осуществления. В известной мере именно коммуникация, являясь основным ресурсом, проводником организации, обуславливает необходимое разнообразие ее формирования, функционирования и развития. Наглядным примером его проявления является сформировавшийся и активно развивающийся сетевой подход к построению коммерческих, инновационных бизнес-организаций, обеспечивающий исключительно высокий уровень их коммуникационности, гибкости, мобильности, способности к рыночной адаптации.

Потенциал разнообразия организации во многом предопределяет становление и развитие такого ее важнейшего свойства, как композиционность. Оно означает возможность построения адекватной бизнес-организации. Композиционность обусловливает раскрытие и реализацию потенциала архитектоники построения и осуществления широкой и многообразной палитры моделей реализации связей составляющих бизнес-организации. Она позволяет непосредственно вносить и последовательно совершенствовать разнообразие в проектирование, построение и модернизацию организационной структуры управления, обеспечивает эффективное отражение целенаправленности структуры, формирует ее концепцию, доминанту, иерархию построением конкретной композиции элементов и связей бизнес-организации.

Композиционность представляет собой важнейший структурный ресурс программного моделирования и прикладного функционирования бизнес-организации применяемый на основе современных информационных технологий. Они становятся необходимым условием и определяющим фактором разработки и осуществления ее тиражирования, адаптации и распространения. Так, например, именно композиционность формирования, функционирования и развития бизнес-организации позволяет, предполагает и получает широкое методическое применение в процессе профессиональной подготовки и обучения менеджеров на базе универсальных или унифицированных модульных программ.

Изучение, тиражирование, распространение способов и моделей построения и осуществления бизнес-организаций предусматривает их предметную адаптацию к конкретным целям, ресурсам и условиям. Это процесс опирается на такое характерное и существенное свойство бизнес-организации, как комбинаторность, отражающее потенциальные возможности разработки и применения различных вариантов сочетания составляющих построения и осуществления процессов и систем бизнес-организации из уже известных и используемых модулей. Вместе с тем, оно определяет устойчивую способность составляющих эффективной организации формировать разнообразные комбинации взаимосвязей в зависимости от реально складывающихся условий и учитываемых факторов.

В менеджменте организации свойства коммуникационности, композиционности, конструктивности и комбинаторности чаще всего рассматриваются и реализуются в тесной взаимосвязи основных составляющих единого и комплексного инновационного подхода и ресурса формирования, функционирования и развития новых бизнес-организаций как процессов и систем. Именно ими определяется перспектива организационных преобразований, их содержание, направленность, результативность и, в конечном счете, реальная эффективность.

Формирующаяся на основе интеграции этих свойств в качестве определяющего инновационного ресурса бизнес-организации выступает ее селективность, определяемая как способность к совершенствованию путем отбора закрепления и развития необходимых характеристик. Селективность бизнес-организации представляет процесс, последовательно объединяющий исследование, выбор, освоение, закрепления, совершенствование и развития позитивного потенциала, обеспечивающего достижение желаемого синергетического эффекта. При этом, реализация потенциала селекции во многом опирается на административные принципы функционирования и развития бизнес-организации, что отражает прикладной характер формирования и использования этого свойства.

Раскрывающее и развивающее селективность свойство организации постепенно формировать и закреплять новые качества становится ресурсом самосовершенствования, определяемым как ингрессивность. Обеспечивая постепенное формирование организацией принципиально новых качеств ее составляющих, ингрессивность во многом определяет перспективы развития бизнес-организации. Этот потенциал не просто расширяет, но существенно, качественно развивает базовую селективность, поскольку основывается не только на отборе, но и, в первую очередь, на целевом синтезе принципиально новых востребованных рынком способностей составляющих бизнес-организации, обусловленных изменениями внешних и внутренних условий ее формирования, функционирования и развития.

Способность к внутреннему объединению и приумножению качеств элементов в процессе самоорганизации является не только изначально необходимым, но и последовательно развиваемым и используемым потенциалом. Он определяется конъюгированностью, как способностью к внутреннему обмену, объединению и приумножению качеств бизнес-организации. Это свойство раскрывает исключительно широкие, перспективные ресурсы внутреннего совершенствования и развития бизнес-организаций. На его основе формируются, функционируют и развиваются все современные системы и процессы самоорганизации, кооперации, самоуправления, самосовершенствования и свободного развития бизнес-организаций в рыночных условиях. Оно же становится основным конструктивным ресурсом построения и осуществления оригинальных моделей эволюционных преобразований социально-экономических систем.

Нарастающая способность организаций к активной, непосредственной и опосредованной, взаимной коммутации, адаптации и приспособляемости элементов и систем в рамках самоорганизации определяется как корреляционность, способность к активизации взаимосвязи. Это свойство отражает как истинно административную, совершенно необходимую для объединения и взаимоувязки составляющих природу, так и специфически развивающееся проявление модернизации коммутационных тенденций в качествах соответствующих элементов. Оно становится совершенно необходимой основой формирования широкой производственной кооперации, интерактивного рыночного взаимодействия, свободного создания и развития взаимодействия в рамках общей конкурентной среды.

В реальных бизнес-организациях широко востребована способность элементов к активизации, адаптации и мобилизации максимального функционального потенциала в условиях самоорганизации, обеспечивающая достижение оперативных и локальных целей, понимаемая как эгрессивность. Она подразумевает достижение максимального уровня реализации качеств бизнес-организации в необходимые моменты функционирования. Обеспечиваемая этим свойством максимальная отдача каждого элемента и бизнес-организации в целом является не только ведущим оперативно востребованным и направленно используемым ресурсом, но и стратегическим ориентиром, определяющим возможности ее целенаправленного и последовательного совершенствования и развития.

Эффект молниеносного заимствования, мобилизации или формирования и применения принципиально новых качеств бизнес-организации, являющийся основным оперативно-инновационным ресурсом менеджера определяется как эмерджентность. Это свойство, как и эгрессивность, прежде всего, востребовано активно конкурирующими на рынке бизнес-организациями, значительно чаще, неожиданнее, и острее сталкивающимися с разнообразными кризисными ситуациями. На его использовании основывается большинство программ позиционирования, продвижения или вывода бизнес-организаций из кризиса путем де версификации, конверсии, освоения новых сегментов рынка и т. д.

Не раз выделявшиеся выше связи между качествами бизнес-организации не только обеспечивают их идентификацию, но и непосредственно обусловливают структуру самой классификации. Основой ее, как уже отмечалось, становятся четыре группы критериев, определяющих конфигурацию свойств бизнес-организации и раскрывающих ее системный потенциал. Наиболее полно состав и структуризация такой конфигурации, могут быть представлены следующим образом:

Представленная на рис. 13 классификация свойств бизнес-организации позиционирует открытую, развернутую систему, ориентированную на преемственность формирования качеств, совершенствование, детализацию и развитие их содержания по створам, ступеням и уровням. Это позволяет интерполировать и прогнозировать новые свойства на стыках сложившихся последовательностей. Более того, такая конфигурация, конструктивно провоцирует обоснование и выделение этих качеств, построение оригинальных моделей, раскрывающих и уточняющих сущность, характер и особенности конкретных бизнес-организации.

Последовательность становления и развития этих специфических свойств отражается вариантами возможных цепочек формирования и закрепления инновационного потенциала организации и отражает логику построения конкретно проведенного анализа. Вместе с тем, она позволяет определить взаимосвязь и зависимость специфических свойств организации по логике их выделения, реализации и преемственности, определить и сформулировать их дефиниции, что, в последнее время, особенно активно и разнообразно осуществляют ученые и практики. Именно по этому такая модель становится непосредственной основой разработки и применения систем администрирования конкретных бизнес-организаций.

Рис. 13. Классификация свойств бизнес-организации

В представленной классификации наряду с рассмотренными выше свойствами отражены, пусть более понятные, но все же требующие определенного пояснения, традиционно позиционируемые характеристики. Прежде всего, среди них выделяется группа общих качеств, непосредственно определяющих организационный характер любого бизнеса. К ним относятся: целостность, комплексность, конструктивность, устойчивость, обособленность, определяющие основополагающие свойства организации и обуславливающие формирование и развитие потенциала функционирования бизнес-организации. Генетическим подходом к характеристике бизнес-организации выделяются:

· репродуктивность, обуславливающая эффект воспроизводства потенциала;

· инвариантность, раскрывающая палитру разнообразия бизнес-организации;

· адаптивность, обеспечивающая возможность приспособления содержания;

· инновационность, формирующая многообразие форм бизнес-организации;

· унификационность, обеспечивающая единство менеджмента организации.

Группа этих, общих для всех бизнес-организаций свойств обусловливает ресурсы функционирования, определяет возможности совершенствования.

Предметно выделяемые створом корпоративных характеристик качества:

· концептуальности, отражающей «ноу-хау» конкретной бизнес-организации;

· иерархичности, устанавливающей соподчиненность внутреннего строения;

· консервативности, выражающей неизменность или предсказуемость;

· проблемности, реализующей сопоставительный инструмент бизнеса;

· мотивированности, вскрывающей побудительную природу менеджмента;

· интегративность, отражающую принадлежность к макроорганизациям;

· конкурентности, обуславливающей развитие перспективных форм бизнеса.

Створ синергетических свойств организации, казалось бы совершенно неожиданно, обозначает миссия, а не синергия бизнес-организации. Между тем, в широком смысле слова под миссией, так или иначе, понимаются не столько целенаправленно закладываемые и эволюционно формирующиеся свойства, сколько ее реальная способность осуществлять свое рыночное предназначение. В этом смысле, исполнение миссии организации во многом основывается на развитии такого ее важнейшего синергетического свойства как архитектоника.

Именно архитектоника, стратегическими возможностями развития, ресурсами разнообразия построения и преобразования конфигураций бизнес-организации обуславливает потенциал ее функционирования, ресурсы самовыражения и перспективы совершенствования. Вмесите с тем, архитектоника бизнес-организации становится совершенно необходимой основой разработки и построения системы администрирования, что будет подробно представлено в пятом разделе настоящего учебника.

Особое значение приобретает такое важнейшее синергетическое свойство организации как саморегулирование. Его роль в обеспечении устойчивого функционирования и развития бизнес-организации трудно переоценить, поскольку действие закона самосохранения во многом основывается именно на этом качестве. Собственно саморегулирование отражает, с одной стороны, абсолютно необходимый ресурс стабилизации, а, с другой стороны, важнейший потенциал совершенствования каждой бизнес-организации [см. Приложение 6].

Приведенная классификация выделяет конструктивную взаимосвязь между общими, генетическими, корпоративными и синергетическими свойствами проявления бизнес-организации как процесса и системы, обеспечивающую структуризацию административного потенциала ее функционирования и совершенствования. Эта взаимосвязь проявляется и реализуется в самых разнообразных формах бизнес-организации, содержание которых детализируется представленными в классификации последовательностями. Так, выделение створа синергетических свойств не только акцентирует внимание на целевых качествах бизнес-организации, но и выстраивает их причинно-следственную иерархию, во многом аналогичную строению ее древа цели. И действительно, если миссия идентифицируется на уровне глобальной цели бизнес-организации, то синергия, эмерджентность и эгрессивность обуславливают ее стратегическую стабильность, а свойства комбинаторности, композиционности, коммуникативности и т. д., – соответствующие тактические, оперативные, локальные и частные уровни целей ее функционирования и развития.

Такая диспозиция неизбежно предопределяет дискретизацию приведенных свойств, выделение и развитие их частных и специфических проявлений на каждом из уровней, построение сложных конфигураций взаимодействия развиваемых качеств, обуславливающие, в конечном счете, появление принципиально новых бизнес-организаций. Именно этим путем, формировался, эволюционировал и отрабатывался сетевой подход к построению взаимодействия коммерческих структур на основе свойств саморегулирования, эмерджентности, эгрессивности и коррелляционности в условиях интенсивного развития рыночных отношений.

Понятно, что состав приведенных свойств бизнес-организации, их содержание и проявление носят открытый характер. Они скорее первично обозначены, чем окончательно сформулированы, что обусловливает необходимость их дальнейшего уточнения, детерминирования и развития. Главное, что было призвано выделить и решить данный параграф настоящей главы учебника, заключалось в том, чтобы свести в единую систему характеристик всю совокупность качеств организации. Это позволяет в целом представить их состав и содержание и оценить на такой комплексной основе конкретную бизнес-организацию для последующего изучения ее динамического и статического выражения, их совершенствования и развития.

Вопрос 4. Организация бизнеса как объект менеджмента.

Профессиональное исследование организации.

Анализ социально-экономических процессов и систем отличается ограниченной степенью формализации, приоритетом экспертных оценок его представления, построения, использования и развития. Этим обусловлено то, что состав и содержание традиционно применяемых методов анализа и оценки организации целенаправленно адаптируются, дополняются и детализируются специальными подходами, методиками и инструментами. В соответствии с обстоятельствами и условиям, исследования организации как объекта менеджмента разрабатываются и применяются как общепринятыми подходами, так и достаточно индивидуально. Информационной основой реализации этого исследования становятся открытые официальные данные биржевых котировок, экономических показателей и т. д., оцениваемые независимыми экспертами и аудиторами. Они представляются традиционными формами, и более сложными, инновационными форматами, доказавшими эффективность применения.

Вместе с тем, в каждой организации эволюционно сформировались и устойчиво развиваются существенные различия, а иногда даже противоречия между формальной и неформальной оценкой результатов ее деятельности, реального состояния и перспектив развития. Прежде всего, эти различия и противоречия проявляются в оценках собственника, менеджмента, контрагентов и конкурентов, придерживающихся в значительной мере не официальных правил, а «не писаных законов» и сложившихся корпоративных норм, существенно отличающихся от декларируемых положений. Достаточно обратить внимание на удивительный «разброс» в оценках ведущих компаний не только между различными аналитическими агентствами, но и у одного и того же ангажированного эксперта в течение короткого промежутка времени.

Естественно, что такое положение востребовало обоснование, разработку и представление комплексного подхода к исследованию бизнес организации как объекта менеджмента. На его понятной и прозрачной основе могут адаптироваться и применяться уже любые детальные, специфические широко и разнообразно дифференцированные оценки. Такой подход в каждом конкретном случае может необходимо адаптироваться к составу и содержанию ставящихся и решаемых организацией комплексных задач. Здесь в качестве конкретных методов исследования и воздействия должны вырабатываться и применяться частные меры, приемы и способы, состав и содержание которых включает достаточно разнообразные формы.

Конкретные методы исследований организации определяются и рассматриваются соответствующими разделами разных наук и представляют собой давно сложившийся, специализированный инструментарий. Вместе с тем, исследование структурных, процедурных и других специфических отношений организации потребовало адаптации и применения системного подхода к исследованию происходящих в организации процессов и участвующих в них составляющих. Основными особенностями, обеспечивающими такую систему, являются высокий уровень формализации процедур, структур и отношений, при существенной латентности их неформальных проявлений и вероятностном характере функционирования и развития. Многие подходы таких исследований основываются на имеющемся опыте, но их объединение имеет важное координационное значение. В целом, модель структуризации характеристик и показателей рассматриваемой системы исследования организации представляется следующим образом:

На основе получаемой с помощью представленной системы информации разрабатывается и применяется широкий спектр конкретных методов и средств исследования и оценки организации. Понятно, что цели их применения ориентированы не только на выявление и изучение реальных форм, структур, процедур, процессов и систем функционирования и развития организации. Все чаще они представляют собой достаточно специфический инструментарий социально-психологических исследований, но (в рамках данного рассмотрения) нас в них интересует возможность изучения именно организационной составляющей официальных и неформальных социальных процессов и систем. Наиболее ярким проявлением подобного подхода являются такие современные приемы системного анализа, как позиционирование и ранжирование организации в различных системах, реестрах, сводах.

Рис. 14. Структуризация исследований менеджмента организации

Универсальным примером разработки и применения специфического инструментария в конкретных исследованиях организации является использование программного потенциала и всего спектра ресурсов современных информационных технологий. Перманентный рейтинг организации, менеджмента и продукта, а также виртуальные торги, аукционы, сопоставления и оценки существенно ускорили и упростили решение задач позиционирования и ранжирования. Открытые принципиально новые возможности применения математического аппарата, достаточно свободный и мобильный доступ к нему ученых и практиков, точность и быстродействие применяемого инструментария изменили характер теоретических исследований, прикладных разработок и их практического использования в реально функционирующих социально-экономических организациях.

Особую роль в обеспечении высокой эффективности применения инновационного инструментария исследований на базе современных информационных технологий сыграли возможности четкой формализации систем и процессов, коммуникационной вариации, последовательно-реверсивного анализа связей и процедур. Реальный потенциал применения инструментария исследования выходит далеко за рамки сегодняшних представлений и нуждается в последовательном изучении, адаптации и апробации широким кругом профессионального сообщества.

Между тем, уже сегодня элементы этого инновационного инструментария широко применяются при анализе, разработке и проектировании организационных структур и обеспечивающих их информационных систем. Особенно высокую эффективность он показал в программах разработки, построения и применения сложнейших общественно-политических, социально-экономических, производственно-технических и других моделей, программировании и прогнозировании на их основе вариантов развития процессов и систем менеджмента организации.

Развитие состава методов и средств социальных исследований организации исключительно разнообразно, что обусловлено постоянной специализацией человеческой деятельности в экономических процессах и системах. Сегодня, наряду с такими традиционными формами, как регистрация, хронометраж, самофотография и самооценка, широко используют новые процедуры. Среди них можно выделить групповую оценку личности, мониторинг организационного поведения, психодиагностику и т. д., обеспечивающие возможность констатации, анализа, оценки и последовательного совершенствования социальной организации на основе постоянно накапливаемых и разнообразно используемых неформальных материалов, положений и выводов.

Главное, что позволяет проявить сущность взаимосвязей в организации, заключается в применении конкретных форм и методов исследования ее административных основ, функциональных построений, процедурных реализаций. Именно в них отражается соответствие организации составу и содержанию стоящих перед ней задач, адекватность сложности ее построения, реальный уровень ее развития. Иными словами, специализированное направление анализа и оценки административных основ организации представляет собой конкретно адаптируемый инструмент комплексного исследования и разрешения проблем функционирования и развития самых разнообразных составляющих организации в различных формах и содержании их проявлений. Они раскрываются и оснащаются специфическим для исследуемых объектов предметным содержанием, но в своей основе опираются на организационно-административные начала и развивают организационно-методические подходы к постановке, изучению и решению задач менеджмента организации.

В реально существующих и идеально представляемых нами процессах и системах встречаются самые разнообразные проявления организационных отношений. Это не позволяет на сегодняшнем уровне исследования данного вопроса предложить их исчерпывающую классификацию, но концептуально уже сейчас можно выделить следующие основные группы характеристик:

Таблица 5.

Спектр характеристик исследования организации

Критерии	Статические	Динамические
Количественные	Пропорции	Прогрессии
Качественные	Зависимости	Последствия
Конструктивные	Структуры	Графики
Корпоративные	Формы	Программы
Коммутационные	Классификации	Процедуры
Иерархические	Полномочия	Исполнение
Временные	Сроки	Расписания
Координационные	Порядки	Последовательности
Ориентационные	Цели	Направления
Конструкционные	Состав	Механизм
Сущностные	Свойства	Действия
Содержательные	Потенциал	Тенденции
Комплексные	Системы	Процессы

Представленный в таблице 5 спектр характеристик анализа и оценки особенно ярко раскрывает административные основы организации. В менеджменте организации, в исследованиях и воздействиях на современные экономические процессы и системы проявление администрирования выражается в структурах, конфигурациях, построениях иерархии, распределении состава полномочий, формировании системы ответственности, последовательностях разработки и осуществления целенаправленного воздействия. Они представляются в линейных, разветвленных, многоступенчатых и разнообразно обусловленных процедурах анализа, разработки, принятия и реализации содержания конкретного решения, как целенаправленно организуемого воздействия субъекта на объект.

Наконец, в наиболее сложном, комплексном представлении и исследовании, целенаправленное функционирование и развитие социальных систем обеспечивается механизмами администрирования горизонтального и вертикального взаимодействия ветвей законодательной, исполнительной и судебной власти. Оно осуществляется в соответствии с иерархией процессов принятия и исполнения полномочий в определенные сроки и в соответствии с установленными организационно-методическими положениями. Эти и другие организационные отношения формируются, проявляются и представляются в составе и содержании каждой конкретной системы или в механизме каждого процесса организации формирования, функционирования и развития.

Основные элементы администрирования систем и процессов универсально разрабатываются и представляются формами, структурами и процедурами, а взаимосвязи внутри них – последовательностями, классификациями, регламентами, режимами и т. д. Такие наиболее часто применяемые инструменты позволяют достаточно адекватно и универсально представить организацию как объект менеджмента. Именно эта универсальность и унификация позволяют выделять, идентифицировать и классифицировать все многообразие инструментария администрирования.

Системный, структурный и конструкционный инструментарии анализа организации целенаправленно ориентированы на определение архитектоники и конфигурации внутреннего строения процессов и систем, внешних форм их выделения, представления и реализации. Ими, прежде всего, развиваются и применяются приемы выявления, изучения и построения последовательностей и содержания связей, конфигураций, коммуникаций, коопераций, их место и роль в организации внутренних строений и внешних форм организации. Особое развитие здесь получают специфические приемы иерархической архитектоники, структурной субординации, процедурного детерминирования, позволяющие эффективно организовать социальные процессы и системы.

Процедурный и коммуникационный инструментарии более четко ориентированы на выяснение процессуального проявления, структурного выражения, логики и последовательности построения и представления организационных отношений. Здесь вскрываются, исследуются и определяются причинно-следственные зависимости, логические последовательности, режимы и способы построения и осуществления конкретной деятельности, процедуры и механизм функционирования и развития, этапы и условия достижения и поддержания необходимого уровня организации. Специализация и применение целевого, содержательного, функционального инструментария анализа приоритетно направлены на выявление сущности процесса, системы и, главное, результата организации. Ими раскрывается, устанавливается и закрепляется содержательное выражение организационных отношений и практическое представление процессов и систем, отражающие сущность и содержание организации.

Наряду с традиционными подходами палитра современных методов исследования все шире, разнообразнее и универсальнее используется применительно к администрированию. Это обуславливается широким полем трансформации сущности и характера процессов и систем, в которых объединяются объекты и действия практически всех известных сфер исследований и воздействий самых разнообразных субъектов и явлений. Такое положение делает систему методов администрирования содержательной основой разработки и построения разнообразного инструментария прикладных исследований и воздействий.

Определение объекта менеджмента.

Самое распространенное восприятие социально-экономической организации как системы традиционно представляет ее в качестве непосредственного, структурно выделенного объекта исследования и воздействия. Действующая в настоящее время система официальных, юридических, статистических, трудовых, хозяйственных, административных и других отношений ориентирована и реализуется, прежде всего, в соответствии с формой, содержанием, статусом предприятий и учреждений. выделенных в качестве организаций. Их разграничение и классификация стали необходимой основой построения системы государственного управления, структуры и полномочий их официальных органов, администрирования процедур взаимодействия юридических и физических лиц с данными организациями. Естественно, что воздействия, разрабатываемые и реализуемые государственными субъектами, прежде всего, ориентированы на такую первичную организацию, как учреждение.

Подобное положение отражает традиционный, объектно обобщающий, внешний подход к организации менеджмента и управления конкретным, выделенным объектом. Представление организации в качестве объекта менеджмента является обоснованным, совершенно необходимым и наиболее распространенным. Организация состоит из совокупности составляющих, организованных определенным образом, и эти составляющие позиционируются, в свою очередь, как непосредственные объекты воздействия. Естественно, что в настоящем учебнике этому уделяется первостепенное внимание на стадиях выделения и исследования проявлений организации, обоснования и представления инструментария организации .

Между тем, в социально-экономической организации (в конкретной деятельности менеджмента) в качестве непосредственного объекта или предмета исследования и воздействия рассматриваются не только отдельные формирования, структурные единицы или их подразделения, как составляющие системы. В экономической практике реальных рыночных отношений объектом менеджмента ничуть не реже становится организация того или иного (общего или конкретного) процесса. Менеджмент, воздействуя на организацию процесса в целом, так или иначе, выделяет конкретные системные или процессуальные составляющие именно самого процесса и использует эти элементы в качестве непосредственных объектов и предметов исследований и изменений. Такое систематизированное выделение элементов процесса организации позиционирует в качестве объектов исследования и воздействия (наряду с уже привычными бизнес организациями) самые разнообразные, порой неожиданные проявления организации и как процесса, и как системы.

Более того, в непосредственной деятельности менеджера именно процесс организации становится основным уровнем разработки, построения, функционирования и развития реально действующей модели исследования и воздействия. Именно она, в свою очередь, закладывается в основу формирования и использования всех последующих внутриорганизационных, кооперативных, отраслевых, инфраструктурных, государственных, международных и других социально-экономических процессов. Как практики, так и исследователи теории менеджмента, очень часто не уделяют должного внимания разработке, осмыслению и применению этого аспекта организации, как объекта менеджмента.

Вместе с тем, процессуальный подход к выделению и исследованию объекта менеджмента достаточно полно приводится и раскрывается в ряде научных публикаций. Он обоснованно и убедительно обусловливает выделение и исследование зарождения, формирования, развития и использования различных процессов организации в качестве самостоятельных научных дисциплин. Так, операционный, логистический, антикризисный менеджмент, широко и разнообразно, специализированно и адекватно отражает современные взгляды на формирование частных целей, ориентацию и решение прикладных задач и конкретные объекты приложения практической деятельности менеджеров.

Отдавая себе каждый раз в этом отчет или нет, менеджмент рассматривает организацию снабжения, производства, труда, сбыта, вспомогательного обеспечения, корпоративных отношений в качестве самостоятельных объектов воздействия. Но внутри этих и других подобных объектов могут также выделяться достаточно самостоятельные организации контроля, оценки, регулирования. Административно выделенная организация, как комплексный объект менеджмента, последовательно раскрывается и представляется многоуровневым комплексом внутренних организаций процессов и систем в их самом разнообразном, явном и латентном выражении.

Вместе с тем, структурный анализ науки, как интеллектуальной организации, показывает, что в ней значительно эффективнее разрабатывается и осуществляется управление системой целей, задач, ситуаций, проблем, функций, процессом и конкретными процедурами разработки, принятия и реализации того или иного решения, отражающими основное содержание научно-исследовательской деятельности. Более того, практически к каждому разделу, главе или параграфу любого научного труда можно смело и безошибочно применять организационный подход, что наиболее точно определяется разнообразием использования термина «организация» в их наименованиях.

Последовательная разработка и применение организационного подхода в менеджменте позволяет четко определить, а в ряде случаев необходимо формализовать и представить управленческие процессы и процедуры в виде эффективных, достаточно строгих конфигураций. Здесь такой прикладной подход к управленческому решению имеет особое значение, поскольку от него может зависеть, в конечном счете, все развитие общества.

Необходимо отметить, что далеко не всегда организация разработки, принятия и исполнения решения, как центрального звена процесса и соответствующего объекта исследования, формирования, воздействия, совершенствования и развития системы организационных отношений, выделяется учеными и практиками в качестве важнейшего звена, ключевого элемента современных концепций реального менеджмента. Между тем, наиболее сложной, многофакторной и вероятностной проблемой современного менеджмента является именно организация как технология разработки, принятия и исполнения решения.

Задачи менеджмента организации.

Менеджмент организации представляет собой, прежде всего, постановочную деятельность. Ее содержание направлено на формирование и построение взаимодействия основных составляющих этого процесса, сопровождение его осуществления, обеспечивающее эффективное достижение поставленных целей. В этом аспекте менеджмент органично взаимодействует с управлением, формируя структуру задач, как модель разработки и реализации определенного сценария развития организации. Этот подход будет рассмотрен в пятом разделе настоящего учебника, здесь же мы приведем классификацию возможных конфигураций задач формирования, функционирования и развития организации, представляющуюся следующим образом:

Таблица 6.

Конфигурации задач управления организацией

Задача	Объекты воздействия	Формы организации
1.Создание организации	Идеи, кадры, ресурсы, инфраструктура, клиенты	Формирование, информация регистрация, кооперация
2.Становление организации	Бизнес-планы, технологии, коммуникации, оргструктура.	Освоение, закрепление, позиционирование, ускорение
3.Работа организации	Функции, процедуры, персонал, результат	Функционирование, оценка, стимулирование, анализ.
4.Развитие организации	Программа, инвестиции, конъюнктура, перспектива	Разработка, распределение, мобилизация, координация
5.Конверсия организации	Расчет, анализ, проект, статус, структура, процесс	Реорганизация, санация, ограничения, исключения.
6.Ликвидация организации	Учредители, собственность ответственность, персонал	Объявление, согласование, реструктуризация, закрытие

Представленные в таблице 6 функциональные и процедурные проявления организации как объекта менеджмента ни в коем случае не претендуют на полноту и не исчерпывают всех возможных модификаций. Вместе с тем, они создают детализированное и образное представление общей структуризации палитры процессуальных задач менеджмента организации на соответствующих стадиях ее жизненного цикла. Это позволяет позиционировать и соотнести задачи организации и содержание их разрешения путем разработки программы осуществления целенаправленного воздействия на те или иные их составляющие [см. Приложение 4].

Резюме.

В прогрессе цивилизации ведущую роль играют социально-экономические организации. Социально-экономическая организация – это обособленное объединение людей с целью совместного решения экономических задач.

Сущность социально-экономической организации выражается в создании, формировании, специализации, применении и развитии универсального потенциала постановки и достижении целей человека, группы, общества. Последовательность эволюции таких организаций определяется объективными условиями и субъективными требованиями. Синергетический эффект формирования социально-экономических организаций складывался эволюционно, а развивался и совершенствовался целенаправленно, последовательно обеспечивая решение важнейших задач. Так, проблема воспроизводства естественных природных ресурсов обусловила целенаправленное выделение экономических функций социальных организаций, а затем и целого спектра самостоятельных социально-экономических организаций.

Вместе с тем, у всех социально-экономических организаций складывается и развивается единая конфигурация взаимодействия составляющих, которые структурируют организацию на управляющую и управляемую системы, корреспондирующие между собой целенаправленным воздействием и обратной связью.

Современная концепция бизнес организации разрабатывается и выражается в представлении бизнеса в виде структурированной социально-экономической системы. Она основывается на централизации собственником пяти функций, которые определяют стратегические перспективы и приоритеты развития бизнеса как организационного комплекса. Это позволяет оценить конкретную бизнес-организацию на такой комплексной основе для последующего изучения, совершенствования и развития с применением систем администрирования. Естественно, что успешное решение этой задачи во многом определяется не только собственно организацией, ее свойствами, но и окружающей ее деловой средой, определяющей конкретные условия ведения бизнеса.

Сложности анализа социально-экономических организаций обуславливают необходимость комплексного подхода к исследованию бизнес организации как объекта менеджмента, подхода, основанного на широком спектре конкретных методов и средств исследования и оценки организации, в том числе инновационного инструментария. Комплексное представление социальных систем опирается на организационно-административные начала и развивает организационно-методические подходы к постановке, изучению и решению задач менеджмента организации.

Тема 6. Деловая среда организации

Цели обучения:

Приобретение знаний определения и позиционирование состава, содержания участников деловой среды и конфигурации их взаимодействия с бизнес организацией, освоения, представления и применения ресурсов и факторов функционирования и развития бизнес сообщества.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Формы бизнес организаций.

3. Инфраструктура деловой среды.

4. Формат и моделирование деловой среды.

5. Ситуационный подход к менеджменту организации.

6. Резюме.

Введение.

Эффективность работы бизнес организации зависит не только от ее собственных ресурсов, но и, в значительной степени, от состава, конфигурации, уровня развития внешней среды. В ней, прежде всего, позиционируются контрагенты по бизнесу, поставщики, подрядчики, заказчики, конкуренты, представленные достаточно широкой палитрой разнообразия организационно-правовых форм. Эти организации, так или иначе, взаимодействуют со специализирующимися на различных услугах посредниками, работающими на той же организационной и коммерческой основе. Все они функционируют, взаимодействуют, развиваются в едином правовом, административном, лицензионном, налоговом или другом пространстве, которое обслуживается рыночной инфраструктурой. Обеспечиваемая государством система взаимодействия этих организаций и определяет, в конечном счете, деловую среду современного бизнеса

Вопрос 1. Формы бизнес организаций.

Классификация организаций.

В общей палитре форм социально-экономических организаций основными организациями для профессионального менеджмента, как по числу, так и по значимости, являются хозяйственные. Это символическое определение они получили не в связи с указанием принадлежности права собственности или выделения в организационной структуре должности хозяина, как считают некоторые исследователи истории экономического развития, а, прежде всего, в соответствии с их внутренним содержанием, осуществляемыми в них процессами, ставящимися и достигаемыми целями.

С одной стороны, эти социально-экономические образования изначально предопределяли необходимость решения задач хозяйственного регулирования, определявшегося, как обособленный объект деятельности организации. Они управлялись специально выделенным для этого хозяйствующим субъектом, после чего за ними и закрепилось со временем соответствующее название. Такое первоначально осуществленное закрепление разделения организации на субъект и объект послужило основанием для отражения их внутреннего строения взаимосвязью управляющей и управляемой систем.

С другой стороны, содержание их формирования, функционирования и развития определяет, несет и последовательно расширяет ярко выраженную хозяйственную ориентацию, обусловленную разработкой, постановкой и достижением соответствующих целей. Они определяются конкретным содержанием объекта воздействия, содержанием осуществляющихся в нем процессов, необходимых для этого составляющих, конечных результатов деятельности, сфер и форм их использования.

Хозяйственные цели необходимо выделяются внутри любой социальной группы, как комплекс мероприятий ее материально-технического обеспечения. В специально создаваемых хозяйствующих организациях такие цели становятся основным содержанием их целенаправленного функционирования и развития. Именно эти составляющие являются определяющими ориентирами основного содержания формирования и функционирования хозяйственных организаций. Все это позволяет определить, что хозяйственная организация создается и функционирует с целью эффективного управления совместной эксплуатацией имущества, находящегося в его ведении.

Статус организации.

Применение структурно-функционального подхода к представлению инфраструктуры бизнес организаций, вариации их построения и использования достаточно полно, всесторонне и комплексно отражают логику и последовательность становления и развития форм хозяйственных организаций, эволюционную преемственность формирования, функционирования и отражения их сущности, состава и содержания. Вместе с тем, официально-статусный аспект представления требует обоснования и четкого определения правовых основ формирования социально-экономических организаций. Юридически формирование и функционирование бизнес-организаций регламентируется Гражданским кодексом РФ, который предусматривает следующие статусные категории организационно-правовых форм:

Таблица 7.

Организационно-правовые формы

№	Форма	Содержание
1	Производственный кооператив	Добровольное объединение средств и труда граждан для совместной деятельности на основе членства, непосредственного участия в работе, имущественных или паевых взносов и субсидиарной ответственности.
2	Полное товарищество	Договорное участие граждан в предпринимательской деятельности от имени товарищества, с отнесением ответственности на принадлежащее им имущество.
3	Коммандитное товарищество (на вере)	Объединение участников предпринимательской деятельности (товарищей) с вкладчиками, несущими ответственность в пределах внесенных ими сумм.
4	Общество с ограниченной ответственностью	Объединение участников, не несущих ответственности по его обязательствам, учрежденное долевым капиталом одного или нескольких лиц.
5	Закрытое акционерное общество	Объединение участников, не несущих ответственности по его обязательствам, учрежденное акционерным капиталом строго ограниченного круга лиц.
6	Открытое акционерное общество	Объединение участников, не несущих ответственности по его обязательствам, учрежденное свободно вносимым и обращающимся акционерным капиталом.
7	Унитарное предприятие (государственное)	Коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепляемое за ней собственником и используемое для предпринимательства имущество.
8	Некоммерческая организация (общественная)	Добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства и участия в корпоративном процессе удовлетворения уставных потребностей.

При соблюдении общих и ряда частных законодательных положений, учредительные документы, состав, содержание, наименование социально-экономических организаций могут формироваться достаточно разнообразно. Это обуславливается уже сущностью осуществляемых ими процессов и отражается в принимаемых формах и названиях. Такой подход позволяет устанавливать их сегментно-рыночную ориентацию, адекватнее идентифицировать содержание деятельности, проводить более четкое позиционирование на рынке, обусловливать возможные модели коммуникации, формировать и поддерживать имидж.

Представленные в таблице 7 организационно-правовые формы социально-экономических организаций призваны, с одной стороны, обеспечить четкую идентификацию и позиционирование бизнеса в едином правовом пространстве. На этой основе осуществляется предоставление права предпринимательской деятельности, контроль соблюдения действующего законодательства, защита интересов собственников, инвесторов, кредиторов, контрагентов и участников формирования, функционирования и развития всех современных бизнес организаций.

С другой стороны, организационно-правовая регламентация открывает перспективы совершенствования и развития механизма функционирования единого рыночного пространства, обеспечивающего действительно свободную конкуренцию, эффективное движение и использование капитала, равенство условий реализации возможностей и расширения предпринимательской инициативы. Все это позволяет сделать важный для менеджмента вывод: придание социально-экономическим организациям установленных организационно-правовых форм является необходимым условием становления и развития современных рыночных отношений.

Позиционирование организаций.

Становление деловой среды начинается с позиционирования форм современных бизнес организаций. Она основывается на последовательном выделении шести ступеней развития форм организации, от простейшей (индивидуальной) до наиболее сложной (групповой). Причем, если под индивидуальной формой понимается исключительно инициативная деятельность личности, то группа объединяет уже определенным образом сформированную совокупность организаций. В позиционировании реализуется традиционный подход к последовательной группировке форм по индивидуальности, самодеятельности, производственности, цикличности, корпоративности и комплексности.

Под индивидуально-трудовой деятельностью подразумевается форма первичной, натуральной самоорганизации, приобретающая исключительное разнообразие за счет самовыражения индивидуума. Самодеятельные формы объединяют индивидуумов на инициативной основе в паритетные и паевые конфигурации. Производственные формирования образуются, функционируют и развиваются на технологической основе. Дальнейшая интеграция производителей осуществляется в рамках жизненных циклов продукта, товара, услуги. Освоение параллельных и независимых циклов формирует корпоративные образования. Реализация комплексного подхода, объединяющего последовательные и параллельные циклы в разнообразные формы, обуславливает высший уровень их развития.

Внутри выделяемых створов и ступеней складываются взаимодействия. Например, в комплексной ступени такие процессы приводят к формированию финансово-промышленной группы, под которой понимается организованное стратегическое взаимодействие профилированных производственных, финансовых, коммерческих, страховых, юридических и других корпораций, сохраняющих свою самостоятельность организаций. В целом, модель выглядит следующим образом:

Рис. 15. Формы бизнес организации

Наряду с группировкой конкретных проявлений бизнес организаций данная классификация предопределяет формы построения и реализации процессов, систем и механизмов организации, играющих роль главного потенциалообразующего ресурса развития. Такое значение классификации обуславливается важностью самостоятельного становления и развития организации, обеспечивая для выбранной формы оптимальный состав и эффективно используемое содержание со степенями экономической и хозяйственной свободы.

Это выражается в предоставляемых законодательством условиях и режимах формирования, функционирования и развития предприятия, системах обеспечения самостоятельности в отношениях с другими субъектами рынка, процедурах ведения финансовой, хозяйственной, коммерческой, бизнес- обеспечивающей деятельности и взаимодействия с государством. Такой подход позволяет проследить метаморфозы преобразования форм бизнес организаций, выделить качественные признаки и характеристики их отнесения к тому или иному сообществу [см. Приложение 2].

Общая логика построения представленной классификации основана на целенаправленном и последовательном усложнении форм организации предпринимательской деятельности путем совершенствования и развития состава и содержания необходимых качеств и возможностей. Именно в них проявляется основное содержание формирования организации, обеспечивающее эффективную интеграцию и конструктивное взаимодействие в рыночных условиях. С другой стороны, анализ такого усложнения позволяет представить осуществление организационной эволюции в целом, что совершенно необходимо для построения и применения универсальной концепции менеджмента организации.

Вопрос 2. Инфраструктура деловой среды.

Коммерческий сегмент.

Разрабатываемая и реализуемая в деловой среде инфраструктура формирования, сопровождения и обеспечения деятельности бизнес организаций последовательно интегрируется в общее рыночное пространство. Именно здесь складывается новый уровень развития уже конъюнктурных и конкурентных отношений между конкретными бизнес организациями и их комплексами. Такой уровень требует адаптации и установления адекватных форм и соответствующих механизмов взаимодействия. Это выражается в построении принципиально новых, инфраструктурных коммерческих организаций и адаптации к ним организационно-правовых форм предприятий.

При формировании инфраструктуры, прежде всего, необходимо понимать, что сам рынок должен функционировать как единая социально-экономическая макро организация. Такая среда обосновывается, разрабатывается и действует в установленных законодательством рамках на принципах обеспечения максимально возможной свободы реализации экономических отношений. Так, она должна обеспечивать свободный доступ всех производителей и покупателей на минимально необходимое число рыночных площадок. Это фундаментальное положение (изначально нарушавшееся в ходе проведения рыночных преобразований российской экономики созданием тысяч закрытых бирж) требует обеспечения свободной конкуренции всех производителей и потребителей в едином экономическом пространстве.

Решение такой важнейшей инфраструктурной задачи, как показала мировая практика, возможно только на основе создания универсального комплекса, системы самых разнообразных рыночных организаций, открытых для всех. В приведенном примере такой системой могло бы стать общенациональное биржевое пространство с фондовым, товарным и трудовым сегментами, обеспечивающее прозрачный и свободный доступ на общий рынок всем производителям и потребителям на единых условиях, гарантированных государством. Понятно, что это предполагает создание не только собственно бирж, но и широкого круга самых разнообразных посреднических организаций, гарантирующих свободу предпринимательства. Инфраструктура деловой среды организации объединяет достаточно понятный состав таких формирований, представленный следующим образом:

Рис. 16. Коммерческий сегмент инфраструктуры деловой среды

Понятно, что состав представленных на рисунке 16 организаций инфраструктуры деловой среды можно расширять и уточнять далее. Но уже в этом представлении он формирует достаточное понимание структуры, содержания, целей и средств обеспечения деловой среды, содействующей бизнесу. Такие социально-экономические институты рыночной инфраструктуры объективно должны иметь развитую сетевую организацию, предоставляющую предпринимателю свои коммуникационные или какие-либо иные нужные ему ресурсы. В рыночную инфраструктуру должны входить ассоциации и соглашения, торговые, расчетные и другие палаты, смотры, конкурсы, аукционы и тендеры, действующие на той или иной (безвозмездной, ассоциированной или компенсационной), но желательно некоммерческой основе.

Принципы взаимодействия.

Общие процедуры формирования и функционирования таких некоммерческих социально-экономических организаций основываются на принципах обеспечения:

· открытого доступа;

· широкой информации;

· свободной конкуренции;

· государственных гарантий;

· антимонопольных ограничений и т.д.

Причем, обязательность и безусловность действия этих принципов обеспечивается содержанием их организационной системы, строго регламентирующей осуществление предусмотренных процедур.

Все многообразие штатного функционирования такой организации должно быть четко регламентировано и расписано соответствующим сводом:

· регистрируемых уставов;

· принимаемых положений;

· разрабатываемых правил;

· утверждаемых алгоритмов;

· устанавливаемых процедур;

· вырабатываемых инструкций.

Это позволит исключить или, как минимум, строго ограничить влияние субъективных факторов на нелегитимные действия подразделений, сотрудников или в целом этих организаций.

Такие положения и само построение рыночной инфраструктуры, в свою очередь, предъявляют вполне определенные требования к хозяйственным организациям, вступающим в производственные, коммерческие, конкурентные отношения. Их формы, статус, полномочия должны быть достоверны, прозрачны и понятны окружающим, а ответственность по обязательствам обеспечиваться гарантиями, имуществом или декларироваться определенным образом.

Все это обусловило необходимость достаточно жесткой регламентации организационно-правовых форм хозяйственных организаций, участвующих в рыночных отношениях. На практике такую регламентацию осуществляет комплекс государственных организаций, официальных представительств и общественных образований, обеспечивающих соблюдение установленных законом положений. Они же, как правило, в той или иной форме, участвуют в устранении допущенных нарушений и восстановлении законно обоснованного действия. В целом, состав такой структуры может выглядеть следующим образом:

Рис. 17. Официальный сегмент инфраструктуры деловой среды

Понятно, что и в данной структуре приведены далеко не все органы и представительства, формирующие официальный сегмент деловой среды бизнес организации. Позиционированные в ней формирования и их взаимодействия требуют от менеджмента организации эффективного подхода к их исследованию и использованию условий функционирования и развития бизнеса, складывающихся для каждой конкретной организации.

Вопрос 3. Формат и моделирование деловой среды.

Практический менеджмент начинается с формирования конкретных представлений о тех или иных сторонах организации, направлениях и аспектах ее деятельности. Рано или поздно, но абсолютно неизбежно, этот процесс упирается в необходимость определения места и роли организации в деловой среде и в реально складывающихся рыночных отношениях. Решение этой задачи невозможно без той или иной формы моделирования состава, содержания, взаимодействия с организацией всего ее реального и потенциально возможного окружения.

Общая структура деловой среды организации выглядит следующим образом:

1-й уровень
У - Коммуникационные	Р - Информационные
С - Политические	Е - Материальные
Л - Социальные	С - Трудовые
О - Законодательные	У - Исполнительные
В - Правовые	Р - Юридические
И - Структурные	С - Организационные
Я - Инфраструктурные	Ы - Административные
2-й уровень
Ф - Имиджа	Н - Миссия
А - Рекламы	О - Промоушн
К - Доходов	У - Технология
Т - Расходов	- - Бюджет
О - Риска	Х - Инновация
Р - Стратегии	А - Перспектива
Ы - Профессионализма	У - Переподготовка
3-й уровень
К - Поставки	П - Комплектующие
О - Себестоимость	О - Оплата
Н - Цена	Т - Эксплуатация
Ъ - Прибыль	Р - Доходы
Ю - Покупатель	Е - Реализация
Н - Приоритеты	Б - Экологичность
К - Качество	Л - Технологичность
Т - Конкуренция	Е - Модернизация
У - Планы	Н - Развитие
Р - Партнерство	И - Устойчивость
А - Самодостаточность	Е - Утилизация
4-й уровень

Рис. 18. Формат деловой среды организации

В представленном на рисунке 18 формате приводится только три из возможных уровней моделирования, на каждом из которых попарно выделяются группы характеристик организации. В левом створе они отражают ориентацию внешнего воздействия среды на организацию, условно детализируемую перечнем приоритетных показателей. Правый створ позиционирует спектр возможных ответов организации на воздействие деловой среды, в рамках которого ранжируются конкретные характеристики. Это позволяет прогнозировать возможность осуществления того или иного воздействия деловой среды и разрабатывать наиболее адекватную реакцию на них со стороны организации. Понятно, что представленный формат может и должен модифицироваться и адаптироваться к конкретным условиям организации [Приложение 4].

Структура и содержание характеристик базового формата дают достаточно полное представление о возможных (а на самом деле, практически неограниченных) действиях субъектах по моделированию состава, содержания и направленности их возможного взаимодействия с организацией и соответствующей оценки показателей данного взаимодействия. Да и само сопоставление таких показателей и характеристик не может иметь жесткой формы и строгой регламентации, поскольку должно отражать постоянно изменяющуюся конъюнктуру бизнеса и учитывать специфику организации. В данном формате они позиционируются по створам, группам, строкам и уровням, но этот вариант - лишь один из многих вариантов построения модели деловой среды. Главное, что все приводимые показатели и характеристики разрабатываемой модели должны ассоциировать влияние конкретных субъектов деловой среды на организацию.

Сами эти субъекты уже перечислялись и рассматривались в составах официального и коммерческого сегментов рыночной инфраструктуры в предыдущем параграфе настоящей главы. На этом материале в данном параграфе обосновывается и осуществляется их группировка по признакам, определяющим или специализирующим организацию. При этом, целесообразнее всего руководствоваться общепринятыми классификациями, например, структурой евростандарта соответствующего раздела бизнес-плана, четко определяющим ряд категорий. К пяти выделенным там категориям субъектов деловой среды организации (поставщики, производители, посредники, потребители, прокураторы) следует добавить такие, как:

· государственные, официальные, корпоративные органы регистрации, лицензирования, сертификации;

· стратегически ориентированные субъекты, объединяющие потенциальных собственников, инвесторов, кредиторов;

· юридические, информационные, аналитические, андерайтинговые, консалтинговые структуры;

· рекламные, имиджевые, пиарные и прооутерные организации и формирования.

Все они, в той или иной степени, определяют, обеспечивают и обуславливают не только актуальную деятельность организации, но и (в значительной степени) перспективы ее функционирования и развития.

Моделирование деловой среды организации не является чем-то абсолютно новым для ее менеджера, так же, как для каждого человека привычно формирование представления о своем окружении, местоположении в обществе и государстве, в которых он существует. Каждый из нас руководствуется таким моделированием собственного положения в окружающей среде, разрабатывая, принимая и осуществляя подавляющее большинство решений на его основе. Более того, в этих процессах есть много общего, что, так или иначе, подталкивает менеджера к использованию привычных по жизненному опыту подходов и форм моделирования и прогнозирования.

Однако моделирование деловой среды организации принципиально отличается от формирования представлений индивидуума о своем окружении и от построения своего поведения в оцениваемых условиях. Прежде всего, эти отличия проявляются в следующих принципиальных позициях:

Организация, в отличие от индивидуума, может (а с позиций обеспечения устойчивой конъюнктуры должна) одновременно позиционироваться, функционировать и развиваться в нескольких (нередко противоположенных) направлениях, сегментах рынка, сферах деятельности.

Социальные, экономические, производственные и иные ресурсы организации существенно больше и разнообразнее ресурсов индивидуума, при этом они могут наращиваться практически неограниченно.

Юридический статус организации определяет и закрепляет за ней права, полномочия, ответственность, позволяющие осуществлять виды деятельности, иногда недоступные для отдельного индивидуума.

Естественно, что такие принципиальные отличия коренным образом изменяют моделирование деловой среды по сравнению с привычными представлениями каждого о его окружении и действиях.

Принципиальной основой моделирования деловой среды организации является не просто открытость, но, в известном смысле, неограниченность поля исследования, разработки и осуществления действий. Только такой, диктуемый свободными рыночными отношениями, действительно открытый подход к исследованию и представлению всех допустимых и непредвиденных конфигураций возможного взаимодействия, обеспечивает адекватное моделирование деловой среды организации. При этом особенно важно не исключать, а расширять состав и содержание возможных субъектов коммутации и корреспонденции организации, даже при условиях отсутствия собственных или заимствованных прецедентов подобного взаимодействия.

Моделирование деловой среды организации может включать в себя и специфические условия деятельности организации, характеризующие данный сегмент рынка (высокотехнологичный, сельскохозяйственный, закрытый) или конкретные (подведомственность, сезонность, чрезвычайность). Они определяют целесообразность проведения той или иной степени адаптации принимаемого формата моделирования, вносящей в него, при необходимости, самые кардинальные изменения. Возможность подобных изменений обеспечивается открытостью подхода к моделированию, гибкостью построения и осуществления его процедур, ресурсами адаптации базовых методик и применяемого инструментария. В целом подход, формат, и ресурсы адаптации моделирования деловой среды, представленные в настоящем блоке, позволяют достаточно полно и всесторонне раскрыть потенциал воздействия деловой среды на организации. Этот потенциал, в свою очередь, во многом определяет условия и обозначает перспективы деятельности менеджера в конкретной организации, возможности ее реакции, адаптации и трансформации в ответ на такое воздействие.

Вопрос 4. Ситуационный подход к менеджменту организации.

Представление рынка в качестве специфической формы проявления объективно субъективной организации, уже само по себе, позволяет с новых позиций обосновать первичность формирования и развития жизненного цикла. Если менеджменту производственных или коммерческих предприятий еще может представляться возможность всесилия их определяющего воздействия на жизненные циклы их организаций, то свободный рынок, в значительной степени сам по себе, формирует основные тенденции собственного формирования, функционирования и развития, не только ограничивающие, но и исключающие субъективное, волюнтаристическое вмешательство. Если же таковое происходит, то он де-факто прекращает свое существование, как бы не стремились доказать обратное заинтересованные стороны. При этом, официальные признания рыночности, развитости, открытости экономики, ровным счетом ничего не значат, поскольку, свободно развивающегося в рамках собственного жизненного цикла рынка, фактически уже не существует. На этом примере, отчетливо видна конкретная реализация приоритета развития жизненного цикла свободной организации над целенаправленно и последовательно осуществляющимися в ней организационными изменениями.

Важно подчеркнуть, что коренные различия между управляемыми организационными изменениями и складывающимся развитием организации как определяющим условием их осуществления, в чем-то, все-таки, могут предопределять и формировать жизненный цикл организации. Наиболее ярко это проявляется на этапах радикальных социально-экономических и организационо-административных реформ, преобразований, изменений, когда масштаб, темпы, содержание воздействий выходят за рамки штатных прецедентов. Подобное радикальное влияние, как правило, проявляется в целенаправленном проведении корыстных, волюнтаристских или иных, по своей природе, деструктивных или ошибочных изменений, которые, не редко, обуславливают преждевременное завершение жизненного цикла организации.

Все это может происходить запланировано или достаточно неожиданно, даже для самих инициаторов, например, финансовых пирамид, но, в любом случае, представляет собой искусственную деформацию развития жизненного цикла организации. Такой феномен все еще проявляется в практике отечественного менеджмента, что указывает на необходимость проведения профессиональной управленческой подготовки новыми средствами и методами, в том числе ситуационным подходом.

Разработка и применение ситуационного подхода четко ориентирует управление на поиск и осуществление организационных изменений на основе опережения исследования, вскрытия и разрешения диссонансов развития жизненного цикла организации, программы, проекта, продукта, работника. Значение применения ситуационного подхода к развитию организации выходит далеко за рамки разработки решений учебных или маркетинговых задач. В той или иной форме, в виде базы отработки модуля организации, в качестве блока специализированной процедуры или практического этапа разработки решения, оценка ситуации изначально закладывается во все эффективные технологии управления. Она становится ведущим звеном организации процесса разработки принятия и исполнения решения, что возвращает нас к необходимости ее оценки с позиций оптимизации взаимосвязи между проводимыми организационными изменениями и развитием организации.

Такая оценка основывается на анализе места и роли ситуации в процедуре разработки и осуществления реальных организационных изменений на протяжении жизненного цикла организации. Основная проблема здесь заключается в определении приоритета цели над ситуацией, что, казалось бы, изначально противоречит постановке и применению ситуационного подхода. На самом деле, это противоречие кажущееся, поскольку ситуационный подход не только не исключает примат цели, но, в реальных условиях, даже усиливает его приоритет в процессе адаптации и реализации конкретной процедуры разработки, принятия и исполнения решения.

Первичность развития жизненного цикла организации, обуславливает наличие достаточно определенного, а, как правило, еще и детерминировано разработанного древа цели. На каком-то из уровней, в каком-то из сегментов этого древа цель данной цикла уже, так или иначе, определена, делегирована или представлена на уровне идеала. Естественно, что эта цель не будет окончательно прописана, да это и невозможно, поскольку она проецируется не конкретно на одну, но, на целый пакет подробных и возможных ситуаций. Вместе с тем, именно и только конкретная ситуация, ее адаптированная оценка относительно спрогнозированной, делегированной или идеализированной ранее цели данного цикла, станет необходимой основой для ее окончательного уточнения и развертывания.

Это убедительно показывает как, даже в ситуационном подходе, примат, пусть самым общим образом обозначенной цели, безусловно, сохраняется и реализуется, с той лишь разницей, что она разрабатывалась не в контексте складывающейся ситуации, а, заранее, исходя из логики формирования древа цели общего процесса развития организации. В рамках данного цикла процесса, эта цель будет расписана в соответствии с конкретными условиями, возможностями и прогнозами развития организации, комплексно отражаемыми оценкой конкретной ситуации. Естественно, что как эта цель, так и адекватное ей решение могли иметь прецеденты, что и является первичным обоснованием и непосредственным проявлением возможности и результативности применения ситуационного подхода. Новая цель может формироваться из не достигнутых, но все еще актуальных составляющих предыдущих ситуаций, проблем решений, что отражает преемственность развития организации в общей процедуре взаимодействия.

Разработка и применение ситуационного подхода позволяют успешно оценивать и разрешать целый ряд конкретных проблем функционирования и развития организации. Это обеспечивается глубокой адаптацией принимаемого решения к составляющим сложившейся ситуации и тенденций ее развития. При ситуационном подходе становится особенно важной структуризация исследуемых обстоятельств на объективные факторы развития и субъективные причины возникающих отклонений, первые из которых следует учитывать, а, вторые - преодолевать. Эта методика положительно зарекомендовало себя в ходе осуществления реорганизаций.

В решении подобных задач можно непосредственно опираться на проведенную выше классификацию организаций, модели морфологического инструментария организации исследования и воздействия. При этом следует провести четкое разграничение между трансформацией, как проявлением вероятностно складывающегося развития организации и реформированием, как проведением целенаправленных организационных изменений. Это позволяет структурировать анализ ситуации и синтез воздействия, направленного на ее конструктивное разрешение.

Эффективность обоснования, постановки и применения процедуры проведения радикальных организационных изменений в рамках естественного жизненного цикла можно рассмотреть на примере ситуационного подхода к разработке и осуществлению процесса управления конкретной кризисной организацией. Он основывается на глубоких традициях менталитета отечественного руководителя, во многом опиравшегося в разработке не только тактики, но даже и стратегии управления на кризисно развивающуюся организацию. Как уже отмечалось выше, порой, это развитие являлось следствием сознательных или неосознанных действий такого руководителя.

Наиболее точно суть этого подхода представляется известной философской формулировкой: «Ищи развитие в кризисе», свойственной не только отечественной ментальности, но и имеющей устойчиво широкое хождение и понимание в зарубежных кругах профессионального менеджмента. Суть ее заключается в фиксировании и оценке складывающейся в развитии организации, той или иной, кризисной ситуации, анализе ее перспектив в сопоставлении с ранее разработанными и принятыми целями и задачами. Примеры, положительно характеризующие подобный подход, завершаются выработкой и осуществлением адекватно компенсирующей и интенсивно развивающей реакции менеджмента на кризис бизнес-организации.

Достаточно органично и контрастно эффективность такого подхода можно показать на примере постановки и разрешения конкретных прикладных менеджмент ситуаций, универсальный банк которых разработан на опыте реально действующих структур и широко применяется в программах профессиональной подготовки менеджеров на отечественных предприятиях, в организациях и учебных заведениях. Такое использование прикладного подхода сложилось достаточно давно, хорошо зарекомендовало себя и представляется совершенно необходимым инструментом моделирования формирования и развития конкретной ситуации и выработки, на основе ее комплексного анализа адекватной целям модели функционирования бизнес-организации, процедуры реализации конкретного решения.

На основе данного подхода настоящая программа представляет, разработанный и адаптированный к его составу и содержанию парк проблемных ситуаций менеджера (СККС 1-9), предлагаемых к использованию в процессе освоения отдельных тем. С этой целью, в тексте блоков приводятся ссылки и рекомендации рассмотреть постановку того или иного положения, действие механизма, применение инструментария на примере такой конкретной ситуации. Важно отметить, что каждая из приведенных ситуаций описывает реальную ситуацию, произошедшую на отечественном предприятии или организации, содержание действий менеджмента и полученные результаты. Это позволяет участникам анализа ситуаций и разработки собственных решений в свободном порядке сопоставить проведенные оценки и предлагаемые шаги с фактически проведенными процессами и их результатами по следующей процедуре:

Рис. 19. Применение ситуационного подхода в менеджменте

В ситуации Приложение 5 рассматривается реально осуществленная реорганизация предприятия, столкнувшегося с необходимостью радикальных организационных изменений в условиях развития финансового кризиса 1998 года. Разрешение возникших в данной ситуации проблем нашло успешное воплощение на практике, что делает анализ и разработку такой ситуации методически полезной. Объект ситуации ОАО «Гончар», в соответствии с зарегистрированными учредительными документами, ранее выпускало строительные материалы, керамическую плитку и другую продукцию. На предприятии использовались значительные объемы привозного, в том числе импортного сырья в материало- и энерго- емких технологических процессах, осуществлявшихся на больших производственных площадях корпусного типа, расположенных у станции метрополитена в центральной части города. Прибыльность предприятия постепенно сменилась экономической неустойчивостью и необходимостью диверсификации развития. Финансовый кризис, падение платежеспособного спроса, деструктивные тенденции рыночной конъюнктуры и последовательное осуществление политики городского правительства, направленной на вывод из центра Москвы производственных предприятий с активными технологическими процессами остро поставили перед менеджментом вопрос о перепрофилировании деятельности и реорганизации общества [см. Приложение 5].

Проведенный анализ сложившейся производственной и экономической ситуации, динамики коммерческих показателей работы указывали на необходимость коренного пересмотра не только стратегии, но, возможно и миссии функционирования и развития предприятия. Менеджмент организации принял принципиальное решение о привлечении, в том числе с участием города, значительных внешних инвестиций на коренную реорганизацию предприятия. Основой стратегии реорганизации стало создание на базе ОАО «Гончар» крупнейшей на тот момент в городе досуговой организации под брендом «Центр» с развивающимся спектром предлагаемого развлекательно сервиса. Новое общество оформило лицензии, провело капитальную производственную реконструкцию и приступило к деятельности по оказанию физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг, проведению культурно-массовых мероприятий, выпуску и реализации пищевой продукции и т. д.

Обществом были приобретены и взяты в аренду комплексы современных импортных аттракционов и игральных автоматов, спроектированы, введены в действие интернет-кафе, роллейдром, другие структурные подразделения. «Центр», в обмен на поддержку правительства города предоставил дневное время для проведения мероприятий со школьниками округа, предложил новые формы досугового обслуживания населения близлежащих районов, заключил с рядом юридических лиц долгосрочные соглашения о регулярном проведении корпоративных мероприятий. В результате сформировались и устойчиво развиваются определяющие тенденции выхода общества из финансового кризиса, возвращены бюджетные долги, осуществляется поэтапное производственное развитие предлагаемых услуг, осваиваются новые сегменты рынка. Данная кризисная ситуация нашла практическое разрешение в радикальных преобразованиях, которые проявились в становлении новой организации. Ее создание, формирование самостоятельного жизненного цикла являются показательным примером взаимосвязи процессов радикальных организационных изменений и преемственного развития двух организаций посредством разработки и осуществления целенаправленных производственных, экономических и структурных преобразований.

Этот пример раскрывает новую сферу формирования и развития взаимосвязи организационных изменений и развития организации, требующую самостоятельного исследования и осмысления. В постановке, анализе и разрешении представленной ситуации выделяется конструктивная роль проектирования и осуществления организационных изменений, обуславливающих завершение одного и начало другого жизненного цикла новой организации. Казалось бы, это опровергает сформулированное выше заключение о приоритете развития организации над организационными изменениями, но, на самом деле, такая метаморфоза, напротив, еще раз убеждает в справедливости приведенного утверждения.

И действительно, обуславливая параллельно с завершением старого формирование нового жизненного цикла, развитие новой организации, организационные изменения не определяют их содержание, а, всего лишь, обеспечивают возможность выбора той или иной стратегии из, достаточно определенного спектра реально допустимых моделей. Причем, проводимые изменения оказывают различное воздействие на разные жизненные циклы, обеспечивая тем самым, их преемственность. Иными словами, организационные изменения обеспечивают переход к новому развитию и сопровождают его, влияя в той или иной, но достаточно ограниченной степени на жизненный цикл новой организации.

Резюме.

Становление деловой среды начинается с позиционирования форм современных бизнес организаций, общая логика которого основана на целенаправленном и последовательном усложнении форм путем совершенствования необходимых качеств и возможностей, поскольку именно в них проявляется основное содержание формирования организации, обеспечивающее эффективную интеграцию и конструктивное взаимодействие в рыночных условиях.

Разрабатываемая и реализуемая в деловой среде инфраструктура бизнес организаций последовательно интегрируется в общее рыночное пространство. Сам рынок при этом должен функционировать как единая социально-экономическая макро организация, действующая в законодательных рамках на принципах обеспечения максимальной свободы экономических отношений. Социально-экономические институты рыночной инфраструктуры объективно должны иметь развитую сетевую организацию и действовать желательно на некоммерческой основе. Такое построение рыночной инфраструктуры предъявляют определенные требования к хозяйственным организациям и обуславливает необходимость достаточно жесткой регламентации организационно-правовых форм хозяйственных организаций. На практике такую регламентацию осуществляет комплекс государственных организаций, официальных представительств и общественных образований.

Практический менеджмент начинается с формирования конкретных представлений об организации. Определение места и роли организации в деловой среде невозможно без моделирования взаимодействия с организацией ее реального и потенциально возможного окружения, что позволяет прогнозировать возможность осуществления того или иного воздействия деловой среды и разрабатывать наиболее адекватную реакцию на них со стороны организации.

Представление рынка в качестве специфической формы проявления объективно субъективной организации, позволяет по-новому обосновать жизненный цикл организации. Коренные различия между управляемыми организационными изменениями и складывающимся развитием организации в чем-то могут предопределять и формировать жизненный цикл организации. Одновременно разработка и применение ситуационного подхода четко ориентирует управление на осуществление организационных изменений на основе вскрытия диссонансов развития жизненного цикла организации, проекта, работника, что позволяют успешно решать целый ряд конкретных проблем функционирования и развития организации.

Тема 7. Жизненный цикл бизнес-организации

Цели обучения:

Получение знаний и наработка подходов и процедур исследования, построения и использования жизненного цикла организации в качестве процессуальной основы представления ее формирования, функционирования и развития.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Жизненные циклы в организации.

3. Единство и разнообразие организации.

4. Инновационный потенциал бизнес организаций.

5. Резюме.

Введение.

Объектом профессионального менеджмента является не только и столько собственно организация, сколько происходящие в ней и с ней процессы. Это естественно, поскольку, в большинстве случаев, он приглашается уже в работающую организацию и уходит из нее, по тем или иным причинам, задолго до ее ликвидации. Значит менеджмент организации, по сути, ставит и достигает цели ее функционирования и развития, что во многом зависит, в целом, от происходящих с ней перемен. В этой связи особое значение приобретает целенаправленное исследование и представление жизненного цикла бизнес-организации как содержания и результата взаимодействия социально-экономического процесса ее формирования, функционирования и развития в условиях целенаправленного воздействия на него менеджмента организации.

Вопрос 1. Жизненные циклы в организации.

Формирование жизненного цикла.

Реальное развитие организации, помимо целей и условий, определяется результатами воздействия субъекта на объект и целым комплексом последствий других, в том числе латентных влияний на нее. На практике сам объект, как организация, развивается не только, а в ряде случаев не столько под целенаправленным воздействием субъекта, сколько в результате эволюционно происходящих в нем и с ним, самых разнообразных преобразований. Причем теоретические исследования и практические наблюдения, далеко не всегда в состоянии дать ответ на вопрос о том, что стало результатом самостоятельного развития организации, а что является следствием осуществления на нее того или иного воздействия.

Это и обусловило необходимость выделения в качестве специфического предмета исследования, проектирования и воздействия менеджмента организации, совокупности происходящих в ней изменений. Сформировать комплексное представление о сущности, составе, содержании и тех или иных условиях формирования и осуществления реальных организационных изменений их влияния на совершенствование и развитие организации можно, прежде всего, на основе представления ее жизненного цикла. При этом, необходимо отметить, что обоснование и выделение в качестве объекта исследования и воздействия жизненного цикла организации является широко применяемым последнее время, даже общепринятым подходом в самых различных областях знаний и сферах деятельности.

На формирование и развитие жизненного цикла организации оказывают влияние самые разнообразные объективные условия и субъективные факторы. Если же выделить из совокупности этих процессов менеджмент, как целенаправленное воздействие субъекта на организацию, то можно представить ее жизненный цикл в качестве относительно самостоятельного предмета такого воздействия. Это позволяет позиционировать стадии возникновения, становления, развития, стагнации, свертывания и ликвидации организации в общем, последовательно развивающемся процессе ее жизнедеятельности. Комплексная модель построения жизненного цикла, отражающая поле вариаций изменения эффективности организации на его протяжении, схематически, представлена рисунке 20.

Модель жизненного цикла.

Моделирование изменений организации отражает эффективность формирования функционирования и развития организации на протяжении ее жизненного цикла, в диапазоне основных конфигураций, обуславливаемых комплексом разнообразных объективных условий и субъективных факторов. Она построена на основе проведенных теоретических исследований, прикладных разработок трех базовых конфигураций развития жизненного цикла организации и практических наблюдений проявлений организации в качестве предмета менеджмента, определяющих ее изменения. Это позволило вскрыть существенные и устойчивые зависимости эффективности организации от складывающейся конфигурации развития ее жизненного цикла.

В представленной модели конфигурации «А» соответствует форсированное, на стадии становления, повышение эффективности функционирования организации. После достижения максимума в первой четверти жизненного цикла организации, эта тенденция сменяется плавным и длительным снижением эффективности ее функционирования, что обусловлено уже, как правило, заложенной в ней ориентацией. Такая конфигурация характерна для неспециализированных организаций, устойчиво позиционирующихся в бурно развивающихся и быстро отрабатываемых сегментах товаров и услуг перспективно ограниченного спроса. Аналогичные зависимости характерны для венчурных организаций, которые изначально формируются для интенсивной отработки подавляющего потенциала бизнеса на стадии ее становления и развития, что контрастно показано на рисунке 20.

Рис.20. Модель жизненного цикла организации

Симметричная «А» конфигурация «В», напротив отражает постепенное, в ряде случаев, субъективно замедляемое повышение эффективности на стадии становления и развития организации. В запланированный период, на который и приходится завершение жизненного цикла, эта тенденция реализуется бурным подъемом, достижением максимума и сменяется резким падением результативности и эффективности деятельности организации. Такая конфигурация характерна для, так называемых, «резервных» организаций, создаваемых и рассчитанных на активное функционирование только в «отложенный», конъюнктурно выгодный период. Отработав потенциал такого периода они быстро ликвидируются, освобождая ресурсы для создания новых, возможно аналогичных образований [см. Приложение 9].

Конфигурация «Б» отражает конструктивную модель жизненного цикла организации, максимально используя весь потенциал повышения ее эффективности (эпюра 1.Б.8). Аналогичная оценка следует и из сопоставления допустимой и оптимальной эффективности организации (эпюры 3.Эдоп.7 и 4.Эопт.6, рис. 20). Математически доказываемые потенциальные преимущества применения конфигурации «Б» при устойчиво проявляющихся зависимостях формирования и функционирования организации. Они, также характеризуют стратегические условия повышения эффективности функционирования и развития организации на протяжении всего ее жизненного цикла. Конфигурация «Б» оптимизирует модель организационных изменений, обеспечивая управление темпами изменения эффективности, адекватный временной лаг реакции системы на ситуации, возможности перехода к другой конфигурации менеджмента. Ресурсы ее применения можно представить на основе анализа взаимосвязей жизненных циклов товаров, услуг, продуктов, как предметов менеджмента организации. Даже поверхностный анализ приведенной моделью, разнообразия формирования конфигураций взаимодействия жизненных циклов продуктов, услуг, товаров, в их параллельно-последовательном развитии, свидетельствует о необходимости комплексного исследования изменения конъюнктуры рынка. Оно должно необходимо включать обоснование и учет основных характеристик составляющих этих циклов в ходе планирования и осуществления целенаправленных организационных изменений. Проведенные в крупных корпорациях исследования показали, что осуществляемые конкретным субъектом действия и, происходящие в их результате, организационные изменения являются, как правило, прямым следствием, а, в лучшем случае, некоторым предвидением развития конъюнктуры рынка, как сложнейшей, специфической организации.

Рис. 21. Взаимосвязи жизненных циклов в организации

Изменения организации, в свою очередь, оказывают определенное воздействие на характер и содержание развития рыночной конъюнктуры, но субъективная составляющая этого влияния, опосредованно растворяется в общем потоке экономического взаимодействия. Естественно, в ряде чрезвычайных, кризисных ситуаций рынок как организация претерпевает весьма существенные трансформации. Такие изменения, чаще всего связаны с переживаемыми кризисами и необходимостью, того или иного участия в их разрешении государства. Понятно, что это участие может носить и достаточно субъективный характер, как это в очередной раз показала новейшая история России, но его открытость, самодостаточность, свобода, саморегулирование рынка как организации, быстро и эффективно обеспечивают восстановление определяющих его развитие организационных характеристик.

Необходимо учитывать, что на совокупность реально происходящих в различных организациях изменений, рынок, как правило, «отвечает пропорционально». Такой ответ, адекватно уравновешивает функционирование и развитие рыночной инфраструктуры, как открытой, вероятностной организации. На практике это проявляется в самых разнообразных «реактивных моделях», трансформациях, переходах, обеспечивающих возвращение показателей в зону оптимальных значений. В таком ответе, как это не парадоксально, самым непосредственным образом еще раз проявляется приоритет складывающейся конфигурации развития жизненного цикла организации над осуществляющимися в его условиях организационными изменениями.

Проведенный анализ убедительно показал, что развитие свободного рынка уже самой его организационной сущностью, предопределяет приоритет объективной природы развития организации над субъективно интегрирующимися в него организационными изменениями. Конфигурации и содержание этих изменений разрабатываются и реализуются конкретными субъектами, но, выражаются в формах и преобразованиях, обуславливаемых принципами формирования, функционирования и совершенствования, реальным состоянием рынка, уровнем развития его организации. Если эти условия соблюдаются, то рыночная организация, ее жизненный цикл развиваются самостоятельно и устойчиво, обеспечивая соответствующее развитие позиционирующихся на нем эффективных организаций. И, напротив, целенаправленное нарушение этих условий, как правило, провоцируется, позиционированными на рынке неэффективными организациями, искусственно продлевающими свой, соответственно неэффективный, жизненный цикл.

На протяжении своего жизненного цикла организация постоянно становится объектом целенаправленного, субъективного воздействия, так же во многом обуславливающего самые разнообразные, происходящие с ней преобразования. Их размеры и содержание, наряду с основными параметрами развития жизненного цикла, определяются миссией, потенциалом, развитием, устойчивостью, управляемостью организации. Именно эти, субъективно-объективные по своей природе преобразования обоснованно квалифицируются большинством исследователей, в качестве организационных изменений. Причем приоритет в инициировании и осуществлении таких изменений чаще всего отдается организации, ее внутреннему потенциалу, субъекту управления, государственному, корпоративному и частному собственнику.

Приведенные подходы к разделению, структуризации и предметному исследованию организационных изменений и развития организации, с целью обеспечения их адекватного представления и эффективного взаимодействия могут стать существенным продвижением в совершенствовании современной концепции менеджмента организации. В соответствии с ним, необходимой основой построения и осуществления целенаправленных организационных изменений и становится жизненный цикл, в котором, собственно все они и позиционируются.

Вопрос 2. Единство и разнообразие организации.

Совершенствование и развитие свободных, рыночных отношений постоянно меняет не только внешние, инфраструктурные, но и внутренние, содержательные условия формирования и функционирования жизненного цикла организации. Под воздействием окружающего они воспринимают все больше степеней свободы, все чаще основываются на проявлении и закреплении тех или иных форм востребования разнообразных реакций организации. В этом наиболее полно и всесторонне проявляется устойчивая тенденция накопления конструктивного потенциала разнообразия составляющих, процедур и структур их взаимодействия в динамично развивающейся организации.

Обеспечение повышения эффективности функционирования организации, в рамках жизненного цикла, последовательно разрабатывается и реализуется в ходе постановки и решения таких традиционных задач, как: разработка стратегии, выбор и адаптация тактики, формирование структуры, дифференцирование требований, определение персонального состава, позиционирование сотрудников, распределение штатных функций, построение базовых процедур, осуществление деятельности, анализ и оценка результатов.

Состав и содержание приведенных задач основываются на выделении комплекса составляющих необходимого разнообразия рыночной организации. Он обеспечивает разработку и осуществление программ дифференцирования, освоения и интегрирования корпоративных ресурсов в ходе процессов разделения, специализации, распределения, кооперации. На этом основывается, реализуется и совершенствуется функциональный подход к формированию и развитию разнообразия организации.

Собственно разработка состава, содержания и построения любых процедур и структур имеет смысл постольку, поскольку обеспечивается необходимым разнообразием составляющих. В противном случае, их однообразие, одинаковость, единство изначально исключило бы саму такую возможность, сведя задачу к самоорганизации единства. Ее решение, в конечном счете, сводится к поручению каждому задания выполнять все, что фактически соответствует дезорганизации. Этот вывод убедительно свидетельствует о том, что корпоративность является не только признаком какой-то специализированной организации, но и, обязательным свойством, проявляющимся, в той или иной мере, в любой из них.

Единство традиционно рассматривается отечественными исследователями и практиками не только как мощнейший, но, порой единственный способ достижения совместных целей. Между тем, результативность, а, главное, эффективность единства как формы организации действий далеко не всегда безоговорочны. Более того, современные исследования зарубежных и ряда отечественных ученых показывают неожиданный феномен бифуркации (перемены, излома) тенденции повышения эффективности функционирования и совершенствования достаточно развитой корпоративной организации с продолжением курса на абсолютное единение участников, представленный на рисунке 22:

Рис. 22. Эффективность корпоративной организации

Такие, крамольные, на первый взгляд, выводы, на самом деле, давно и хорошо известны. Так, они постоянно подчеркиваются, например законом единства и борьбы противоположностей. В представленной на данном графике зависимости выделяется три основных этапа эффективности единства организации, проецирующихся на ее жизненный цикл. В следующих главах мы более подробно остановимся на комплексном анализе его развития, отметив здесь только то, что совершенно необходимые на начальном этапе объединение, сплочение, общность всех участников организации, с развитием ее корпоративного потенциала начинает «сдерживать», а, затем и откровенно «снижать» эффективность по мере качественного усложнения решаемых задач.

Момент бифуркации, судя по всему, соответствует проявлению известного феномена «перехода количества в качество». Им характеризуется состояние, когда организация объективно начинает нуждаться уже не в единой массе составляющих, а, в разнообразии и специализации работников, оппонировании и конкурсности решений, всесторонности и комплексности разработки и осуществления воздействий.

Этот неизбежный вызов может быть адекватно принят и парирован только потенциалом корпоративности организации, интегрирующим самое широкое разнообразие взглядов, позиций, пристрастий. Собственно корпоративность и отличается от коллективизма тем, что сохраняет и поддерживает внутри организации так необходимое ее конструктивному функционированию и инновационному развитию разнообразие. Понятно, что это неизбежно обуславливает возникновение тех самых противоречий внутри организации, но, именно они, как правило, и становятся инновационным ресурсом качественно нового развития.

Третий этап рассматриваемой зависимости соответствует, обусловливаемому базовой конфигурацией жизненного цикла, системному кризису развития организации, преодоление которого также обеспечивается, в числе других факторов, разнообразием составляющих. Чаще всего это проявляется в разделении, санации, реструктуризации организации, создании становлении и развитии из ее составляющих новых, перспективных образований, что, опять же, самым непосредственным образом опирается на необходимое разнообразие участников, и, прежде всего, новых лидеров.

Ресурсы разнообразия персонала, ротация, инновация состава и содержания лидерства является одним из основных условий преодоления кризиса развития корпоративной организации. Только ими может быть реализован потенциал разрешения инновационных проблем, качественного обновления организации, что, уже само по себе, обуславливает необходимость обеспечения разнообразия подходов, методов, средств. Все это возможно только на основе самостоятельного и разностороннего развития потенциала участников корпоративной организации, становления и совершенствования их самодостаточности, самореализации и т. д.

Современная корпоративная организация представляет сложное, многополюсное и, в каком-то смысле, противоречивое формирование, необходимо объединяющее самые разнообразные, в том числе заведомо противоположные позиции участников. Ее сила не в единстве и единогласии, которые, все еще, так дороги менеджменту отечественной ментальности, а, напротив, в необходимости и способности проанализировать и использовать все, в том числе, обязательно противоположные стороны, позиции и ресурсы. Такой процесс не возможен в традиционной «команде единомышленников» уже по самому ее определению, поскольку единомыслие ограничивает ресурсное развитие и должен основываться на важнейших для корпоративной организации принципах:

· обеспечения необходимого разнообразия;

· распределения и специализации функций;

· разделения позиций и объединения власти;

· гармонизации и использования противоречий;

· индивидуального участия и общей партитуры;

· поддержания баланса сдержек и противовесов;

· конструктивной трансформации противодействия.

Данные принципы, в том или ином выражении, хорошо известны, но декларируемое признание необходимости их соблюдения не редко подменяется, выхолащивающим потенциал корпоративности, единством подчинения. Реальное использование исключительно мощного потенциала разнообразия корпоративной организации требует не только признания, но инициативного и содержательного применения указанных выше и развивающих их принципов на всех стадиях ее формирования и функционирования.

Целенаправленное и эффективное применение принципов корпоративной организации формируется и реализуется именно на инициативной, добровольной основе. Только она способна создать условия для действительно результативного сохранения, развития и использования потенциала разнообразия составляющих. В этом смысле, разнообразие обеспечивает определенную свободу развития составляющих обуславливающую эффективность корпоративной организации, ее состоятельность, самодостаточность, перспективы совершенствования.

Определяя организацию, в числе других дефиниций, как упорядочивание мы, совершенно четко предполагаем наличие составляющих, специфические свойства каждой из которых и определяют ее место и роль в устанавливаемом порядке. Будь это процедура или структура, их связи, последовательности, взаимодействия необходимо обуславливаются именно разнообразием составляющих, определяющим потенциал корпоративности организации. Развивая его, мы, прежде всего, разнообразим составляющих, что и обуславливает развитие потенциала организации.

Понятно, что корпоративность организации непосредственно обеспечивается ее социальным характером, объединением в ней индивидуумов, уже самим своим названием подчеркивающих собственное разнообразие. С другой стороны, все остальные составляющие организации, определяются, объединяются, опосредуются и используются этими индивидуумами адаптировано, а значит, прежде всего, разнообразно, применительно к месту, роли и т. д. В результате этого, даже абсолютно идентичные составляющие, приобретают то или иное разнообразие, которое становится конструктивным ресурсом формирования, накопления и использования потенциала корпоративности организации.

Но тенденции объективного развития и субъективного расширения разнообразия существенно усложняют состав, структуру и, в конечном счете, качественное содержание организации и, как следствие, управление ею. Развитию подобных тенденций противостоит консервативный сегмент менеджмента в виде регламентов, норм, инструкций и, прежде всего, соответствующим образом настроенных руководителей. Это объясняется, бытовавшим еще в римской империи и хорошо знакомым по недавней истории утверждением о том, что управлять однообразием на порядки проще.

Вольно или невольно, а, начиная с определенного стагнацией организации периода, целенаправленно консервативный менеджмент активно противостоит расширению корпоративного разнообразия. До боли знакомые и, на столь же губительные для развития потенциала корпоративности организации оценки: «единогласно», «в одной команде», «все как один», выражают коллективистский подход, приемлемый только на определенном уровне ее развития. Но, как мы уже не раз отмечали выше, на него продолжает ориентироваться значительный сегмент отечественного менеджмента.

Вопрос 3. Инновационный потенциал бизнес организаций.

Условия инновации.

Современные организационно-правовые формы инновационных организаций во многом определяют содержание и динамику процесса социально-экономического функционирования и развития общества, обуславливают место и роль индивидуума в сложнейших механизмах и процедурах такого взаимодействия. В этой связи, важно четко понимать и применять модели организационного строения и процессуально конструкционные основы формирования, функционирования и развития менеджмента таких систем, определяемые конкретной формой осуществления процессов их хозяйственной деятельности.

В реальном представлении сложившегося разнообразия форм инновационных организаций угадывается определенная логика их возникновения, становления и развития, последовательность преобразования и совершенствования, преемственность и закрепление перспективных свойств. Их формирование и развитие во многом и обуславливается инновационностью организаций, осуществляющихся в них процессов, реализующих их взаимодействий. Причем, все это формируется на самостоятельной, инициативной, предпринимательской и, уже поэтому, весьма конструктивной основе. В рыночных условиях потенциал такого естественного само и взаимосовершенствования системы инновационных бизнес организаций становится важнейшим ресурсом менеджмента.

Интересным феноменом построения таких, принципиально новых форм рыночных организаций стали бизнес образования, формирующиеся по «сетевому» принципу. Активно развивая и широко используя ресурсы последовательно оптимизирующейся самоорганизации системы рыночных взаимосвязей отдельных хозяйствующих субъектов и механизмов их взаимодействия, они внесли принципиально новые тенденции в процессы формирования, функционирования, реорганизации и развития современных социально-экономических организаций.

Сутью постановки и применения «сетевого принципа» построения организации является создание и активирование открытой среды, инфраструктуры и других благоприятных условий взаимодействия отдельных организаций с целью наиболее полного и эффективного решения собственных задач функционирования и развития. Такие процессы осуществляются как путем создания условия для свободного формирования открытых инициативных коммуникаций, достижения и закрепления оптимальных конфигураций взаимодействия, так и методом целенаправленного построения последовательно развивающейся организации в виде технологической цепочки по принципу горизонтальной интеграции.

Отражая инновационность процесса горизонтальной интеграции, в ряде случаев, применение сетевого подхода, само по себе целенаправленно приводит организационные изменения и обуславливаемое ими развитие к созданию принципиально новых форм так называемых «сетевых организаций». В отличие от изначально иерархически ориентированных, сетевые организации основываются на горизонтальной, одно уровневой корреспонденции, коммутации, коммуникации, кооперации и т. д., обуславливающих становление соответствующих форм организаций и взаимодействия между ними.

Ключевым элементом разработки и применения сетевого подхода является широкое использование инициирования потенциальных участников формируемой организации к активному взаимодействию между собой. Именно этот, активно мобилизуемый рыночными условиями, мощнейший ресурс внешнего позиционирования и взаимодействия каждой организации становится устойчивым источником развития ее коммуникационной ориентации. Это наиболее полно соответствует принципам и тенденциям свободного формирования и развития самоорганизации рыночных отношений. Сетевой организационный ресурс позволяет оперативно и действенно устанавливать и поддерживать связи между самостоятельными организациями, динамично и гибко учитывающие темпы и содержание изменений рыночной конъюнктуры.

Естественно, что такие специфические организации и образования становятся значительно более сложными объектами постановки и достижения цели. Большинство жестких, иерархически ориентированных, административно сопровождаемых воздействий замещаются в них приоритетом координации, кооперации, оптимизации. Это не означает полный отказ от административных инструментов менеджмента, но существенно ограничивает и изменяет, формируемые на их основе механизмы взаимодействия бизнес структур. Прообразом их построения становятся соглашения о партнерстве, договора о сотрудничестве, системы пролонгируемых контрактов. Это позволяет ввести в менеджмент организации инновационные инструменты рыночных отношений, адаптирующие его к новым условиям, выстроить структуры и процедуры в соответствии с новой ориентацией их функционирования.

Организация инновационной деятельности.

В ходе обоснования и анализа потенциала инновационной организации выделяются профессиональные знания как определенным образом организованная интеллектуальная система. Их обновление осуществляется на основе обоснования и построения концепции такой организации. Эффективное обновление и применение профессиональных знаний определяется их организацией как прикладной конструкции применения освоенных понятий и связей между ними на практике. Это положение в равной мере действительно для любой области знаний и сферы деятельности и отражает значение организации в обновлении научных исследований, системных представлений и практических действий.

Опыт изучения организации самых разнообразных объектов, накопления и систематизации полученной информации формирует общепринятые представления о процедуре сбора и структуре отражения совокупности профессиональных знаний. Вместе с тем, субъективное участие менеджера в процессах сбора, анализа и систематизации информации, обоснования, формирования и представления обновленных моделей, разработки и апробации решений, эмпирически формирует логику организации его мышления. Непосредственное освоение и практическое применение профессиональных знаний осуществляется конкретным менеджером, чье восприятие, понимание и использование инновационной информации так же организовано определенным, достаточно субъективным образом. Интегральное выражение таких реально складывающихся и активно взаимодействующих начал целенаправленного освоения и использования новых профессиональных знаний требует единого, комплексного представления интеллектуальной организации как процесса изучения, так и системы применения его результатов.

Концептуальное единство формирования, изложения и восприятия системы профессиональных знаний должно обеспечиваться понятной, лаконичной и общепринятой моделью интеллектуальной организации. Естественно, что в ней отражаются только фундаментальные элементы, взаимосвязи и положения, обоснованные и обусловленные достоверными зависимостями и конструкциями. Такая модель должна носить открытый характер как основа построения и развития совокупности творческих процессов, обеспечивающих свободу и самостоятельность их проведения.

Понятно, что содержание конкретной модели реализации данной системы представлений последовательно транспонируется от изначально субъективного к более объективному представлению реальности в зависимости от уровня обоснования и развития научных взглядов, степени их проработки и качества отражения. Вместе с тем, в ней всегда остаются субъективные подходы и элементы, что, в конечном счете, и определяет ее смешанную природу. Это естественно, поскольку любое научное построение, так или иначе, обслуживает и субъективные интересы, а, значит, соответствующим образом организуется.

Развитие инновационного потенциала.

Каждая новая организация изначально позиционируется в целом ряде сегментов рынка товаров и услуг, обеспечивая существенно более устойчивую стратегию функционирования и развития макро организации. Она предоставляет новые возможности освоения альтернативных бизнес проектов, расширяет спектр их применения, выделяет наиболее перспективные составляющие, опять же, как правило, опирающиеся на те или иные организационные инновации.

Научно обоснованный, приоритетно перспективный подход менеджмента к проектированию и построению инновационных организаций является основой совершенствования и развития эффективных форм хозяйственных образований, обеспечивающих накопление и реализацию основных интеллектуально-материальных ресурсов. Они становятся определяющим фактором, условием и двигателем организационного совершенствования и развития, конкретных форм построения и реализации самых разнообразных социально-политических, экономических и, прежде всего, хозяйственных отношений. Так, бурное развитие виртуальных организаций самого широкого и разнообразного профиля деятельности поставило перед менеджментом принципиально новые задачи.

Резюме.

Организация как объект развивается как под целенаправленным воздействием субъекта, так и в результате эволюционно происходящих в ней и с ней преобразований. Причем однозначно определить то, что стало результатом самостоятельного развития, а что является следствием воздействия, как правило, невозможно. Это обусловливает необходимость выделения в качестве специфического предмета менеджмента организации, организационных изменений. Сформировать о них комплексное представление можно на основе представления жизненного цикла организации.

На формирование и развитие жизненного цикла организации оказывают влияние самые разнообразные объективные условия и субъективные факторы, в частности совершенствование и развитие свободных, рыночных отношений постоянно меняет не только внешние, инфраструктурные, но и внутренние, содержательные условия. Изменения организации, в свою очередь, оказывают определенное воздействие на характер и содержание развития рыночной конъюнктуры. Моделирование изменений организации отражает эффективность формирования, функционирования и развития организации на протяжении ее жизненного цикла.

Особая роль принадлежит инновационным организациям, современные организационно-правовые формы которых во многом определяют социально-экономическое функционирование и развитие общества. Более того, в ряде случаев организационные изменения привели к созданию принципиально новых форм так называемых «сетевых организаций», которые хотя и не означают полный отказ от административных инструментов менеджмента, но существенно ограничивают и изменяют, формируемые на их основе механизмы взаимодействия бизнес структур, что позволяет обогатить менеджмент организации инновационными инструментами рыночных отношений. Здесь, в ходе обоснования и анализа потенциала инновационной организации следует выделить профессиональные знания как определенным образом организованную интеллектуальную систему. Все это свидетельствует о том, что научно обоснованный подход менеджмента к проектированию и построению инновационных организаций выступает в качестве основы совершенствования и развития эффективных форм хозяйственных образований.

Таким образом, стремительное формирование, позиционирование и развитие новых организаций ставит перед менеджментом принципиально новые задачи.

Тема 8. Миссия бизнес организации

Цели обучения:

Овладение методами и инструментами выделения и исследования сущности, содержания, места и роли миссии организации, мобилизация и использование ее ресурсов в процессе постановки и достижения целей. Разработка и применение стратегии организации в процессах ее формирования, функционирования и развития.

Содержание темы:

1. Введениe.

2. Природа миссии организации.

3. Жизненный цикл миссии организации.

4. Признание миссии.

5. Применение миссии организации.

6. Резюме.

Введение.

Миссия бизнес организации все чаще становится предметом специального исследования и представления не только в силу инновационности введения этого понятия в практику отечественного менеджмента, но и в связи с ее определяющим воздействием на ставящиеся и решаемые им цели. Это совершенно естественно уже потому, что в рыночно развитых инфраструктурах и представляемых ею бизнес организациях она устойчиво позиционируется и широко применяется в ходе постановки и решения самых разнообразных задач профессионального менеджмента.

В этой связи содержание блока открывается исследованием природы миссии организации, как предтечи и основного фактора ее формирования и применения в практике современного менеджмента. Такой подход, последовательно разрабатываемый и осуществляемый, обусловливает необходимость специального исследования исторического опыта становления и применения предпосылок, прообразов, составляющих миссии организации в отечественной практике. Его проведение позволяет вскрыть органичные, глубинные начала целенаправленной постановки и эффективного применения миссии организации и ее инструментария в отечественной практике руководства и управления.

Вопрос 1. Природа миссии организации.

Восприятие миссии.

Исследование и применение такого специфического понятия, как миссия организации, необходимо основывается на комплексе социальных факторов, во многом определяющих ее место и роль в общественном развитии. В этой связи отечественная практика и исторические особенности рассматриваются в данной главе в качестве основы для формирования, становления и применения состава и содержания миссии современной бизнес организации. На этой основе формируется комплексное представление сущности, цели, задач, формы и содержания миссии современной бизнес организации. Особое внимание в настоящем блоке уделяется формированию миссии организации, ее становлению и использованию в деловой среде. Все это позволяет заинтересованному пользователю осознать и продвинуть восприятие и применение миссии организации в практической деятельности современного менеджера.

Отечественный подход к предназначению организации.

Миссия организации, как реальная категория менеджмента, появилась в отечественной практике относительно недавно, по аналогии с западным подходом, без необходимого теоретического обоснования и прикладной адаптации к сложившимся условиям и менталитету отечественного менеджера. В силу перечисленных обстоятельств и недостаточного уровня профессиональной подготовки значительной части менеджеров, в отечественной практике миссия организации воспринимается и применяется все еще достаточно формально.

Значительная часть тех, кто принял необходимость и реально применяет понятие, методику и инструментарий миссии организаций вообще, ограничилась более или менее удачной формулировкой (лозунгом, девизом, слоганом и т. д.) миссии организации, как основной идеи компании, ориентированной, прежде всего, на внешнее употребление. Чаще всего, это обусловлено формализованными требованиями или конкретными планами взаимосвязями организации с внешними компаньонами, контрагентами, зарубежной деловой средой или их отечественными представителями.

Ряд отечественных ученых и практиков все еще считает, что выработка, декларация и эксплуатация миссии присущи только узкому кругу крупных компаний и не имеют существенного значения, потребности, да и смысла для среднего и мелкого бизнеса. При этом, например, утверждается, что миссия организации может и даже должна делегироваться извне, в том числе, на основе франчайзинга, дочерним или иным субъектам влияния, для последующей эксплуатации.

Но подавляющее большинство действующих менеджеров, а значит, и их организаций, к сожалению, до сих пор вообще рассматривают миссию, как формальный атрибут, обращение к которому носит частный, эпизодический характер (бизнес-план, реклама и т. д.) и не имеет перспективы эффективного применения. Это свидетельствует не только об их нестабильности, неопределенности, стратегической недальновидности, но и (что особенно настораживает) о выраженной сиюминутной ориентации или даже приоритете латентного позиционирования бизнеса.

Иначе, наверное, и быть не могло, поскольку реальный процесс формирования и формулирования миссии выражает уровень развития бизнеса, занимает длительное время, соответствующее определенному содержательному периоду жизненного цикла организации. Прежде всего, он обусловливается:

· становлением структурной самостоятельности;

· выработкой корпоративных ценностей организации;

· осознанием реальности собственных возможностей;

· потребностью позиционирования в бизнес-сообществе;

· стратегической ориентацией организации на развитие.

В этом смысле миссия имеет мало общего с объявлявшейся когда-то в пятилетнем плане развития народного хозяйства единой для всех предприятий целью: «...наиболее полное удовлетворение потребностей...». Такая миссия не может декларироваться в бизнес-плане создания организации.

Более того, попытки искусственно привнести формулирование миссии организации в ее планирование, презентационные, инвестиционные или промоушн-процедуры не только выхолащивают суть, но и закрепляют принципиально деструктивное отношение отечественной деловой среды к этому инструменту. В ней уже сегодня настолько не принято ставить под сомнение необходимость формального наличия миссии, насколько непрофессионально и дежурно нельзя относиться к ее представлению и применению. Сложившееся положение требует серьезного исследования, предметного обоснования и прикладной адаптации процесса становления и применения потенциала миссии организации в современной практике отечественного менеджмента.

Понимая под природой миссии организации условия, причины и проявления становления и применения этой категории в отечественной теории и практике, прежде всего, обратимся к традиционным историческим аналогиям. Для национального российского менталитета, во многом основанного на принципах соборности, общинности и публичности, испокон веков было свойственно связывать социально значимые образования и субъекты с их местом и ролью в жизни общества «...собиратель земель», «...защитник рубежей», «…окно в Европу». Эти характеристики, закрепляясь со временем за личностями, как признание вклада, оценка роли конкретных субъектов, не только точно позиционировали этих людей в истории государства, но и фактически определяли общественное отношение к ним. И хотя большинство подобных оценок формировалось постфактум, в последующем они становились социальным эталоном, предметом подражания, образцом исполнения общественной функции для многих образований и субъектов.

Исторически то или иное обозначение содержания миссии ассоциировалось в национальном сознании с местом и ролью того или иного субъекта или формирования в общественно значимых процессах. Такими понятными характеристиками традиционно наделялись и наделяются муниципальные образования: «город-завод», «город-порт», «город-музей». Иногда так характеризуются те или иные регионы: «…кузница», «…житница», «…здравница». Все чаще применяются а, наверное, правильнее будет сказать «возвращаются» такие характеристики к ведущим российским компаниям: «…национальное достояние», «…фундамент экономики», «…артерии страны». Все это неоспоримо свидетельствует о глубоких корнях, социальной востребованности, реальности становления и применения миссии организации в качестве мощного фактора развития отечественного бизнеса.

Исторически российскому обществу характерно особое отношение к главе, лидеру, руководителю, во многом основанном на наделении его личности приоритетными для государства и большинства населения качествами. Перенося их с героев народных былин, примеров известных исторических деятелей, подчиненные нередко фактически наделяли миссию своего руководителя возвышенными составляющими, беззаветно следуя за ним, как за ее воплотителем. Это отношение естественно проецировалось на роль организации в обществе, формируя у каждого из ее участников ощущение причастности к чему-то значительному, важному, великому. На этих началах основывается феномен восприимчивости к такому традиционному для отечественного менталитета авторитарному стилю руководства наших «генеральных конструкторов» и феномен исключительной действенности данного стиля.

Наиболее полно и значимо подобный феномен проявлялся тогда, когда интеллектуальные интересы и склонности, профессиональный выбор участника совпадали или максимально сочетались с целями, профилем, содержанием деятельности избранной им организации. Заинтересованное, увлеченное, творческое участие в любимом деле, в работе единомышленников, которая целенаправленно выбрана по отношению к осуществляемой ею миссии организации, и сегодня всемерно развивает инициативу участников процесса, дает общественно значимые результаты. Не случайно именно в организациях с четко определенной и представленной миссией формируются и совершенствуются такие всемирно признанные ученые и руководители, как лауреат нобелевской премии, академик Жорес Алферов.

Значение мобилизации и использования ресурсов, формируемых и развиваемых миссией, особенно возрастало в периоды социальных преобразований, кризисных испытаний, экстремального функционирования организаций. Энтузиазм первых пятилеток, самоотверженность в годы отечественной войны и восстановления разрушенного хозяйства, достижения в установлении военного паритета и освоении космоса во многом определялись и обуславливались осознанием каждым участником своей причастности к великой миссии организации, общества, государства. На этой основе вырабатывался у работника и использовался организацией мощный и плодотворный потенциал самореализации, соучастия в общем деле.

История знает примеры того, как воодушевленные исполняемой миссией самые разные по социальному статусу, уровню, специализации образования личности не только совершали самопожертвование, но находили силы и достигали поставленных целей, казалось бы, за пределами реально возможного. Так, великий русский физиолог Иван Павлов, осознавая последние минуты своего ухода из жизни, собрал вокруг себя учеников и скрупулезно диктовал и профессионально анализировал диагностику собственных ощущений. Или парадоксальное, но необходимое в настоящих российских условиях, жесткое требование президента к конкретному министерству, вопреки естественному и приоритетному для аппарата стремлению к самосохранению, реформировать самого себя, с целью последующей ликвидации. Это характеризует ситуации, в которых ярко проявляется значение места и роли, возможности применения миссии личности или организации в формировании и мобилизации их потенциала, для достижения поставленной цели в чрезвычайных условиях.

Значимое проявление миссии традиционно представляется в России в виде признанием права организации принадлежности к тому или иному профессиональному, социальному или политическому сообществу. Петровские кумпанства, купеческие гильдии, земские соборы и множество других профессиональных объединений и ассоциаций вырабатывали уставы, принимали правила, следование которым считалось абсолютно обязательным для всех участников. На такой общественной основе под общие требования адаптировались учредительные документы, внутренние положения, технологические нормы, приводились в соответствие названия, торговые марки и другие идентификационные признаки, подтверждающие не только принадлежность к сообществу, но, что особенно важно, строгое соблюдение его уставных положений.

Сегодня целенаправленная и профессиональная декларация миссии отечественной организации является все еще достаточно редким исключением, отражающим уровень ее развития, публичность деятельности, степень ассоциации с обществом. Вместе с тем, все чаще и контрастнее проявляется растущая потребность организаций и их участников в осознании своего места и роли в становлении экономики, государственном строительстве, общественном развитии.

Современному менеджеру необходимо понимать, что миссия определяющим образом влияет не только на формирование конструктивного взаимодействия с государством, доверительных и благоприятных отношений с общественностью, но и, что особенно важно, обуславливает становление принципиально новых корпоративных отношений в организации. В отечественных условиях именно миссия, ее формулировка, декларация, общественное признание играют все более определяющую роль в мобилизации, инициировании, активизации деятельности участников. Это закрепляется официальными положениями и неписаными корпоративными правилами, раскрывается субординацией и межличностным взаимодействием, трансформируется конкурентной средой и активно используется менеджментом для более эффективной постановки и достижения целей организации.

И все же, исторически богатейший опыт, четкая ментальная ориентация, растущая социальная востребованность не обуславливают адекватного отношения и активного освоения бизнес ресурсов миссии организации современным отечественным менеджментом. Основная причина недооценки значения и не освоения потенциала воздействия миссии организации на процесс постановки и достижения целей заключается в дефиците квалифицированного понимания и профессионального применения ее положений. Естественно, это требует всестороннего и обоснованного представления современных концепций формирования и применения миссии организации в реальных условиях развития отечественного бизнеса.

Условия и ресурсы формирования миссии организации.

Наиболее полное и убедительное представление той или иной современной концепции менеджмента основывается на исследовании появления рассматриваемого объекта. Применение такого подхода к миссии в отечественных условиях важно вдвойне, поскольку только оно дает возможность выстроить логику ее формирования. Это объясняется особенностями освоения и применения данной категории в социально-экономических условиях современной российской действительности.

Исследование возникновения, становления и развития объекта или явления, называемое генезисом, имеет особое значение для обоснования и построения современной концепции менеджмента организации. Это обусловливается тем, что вид и сфера наиболее эффективного позиционирования потенциала конкретной организации во многом обусловливаются ее первичными свойствами и характеристиками. Их состав и содержание, прежде всего, определяются деловой средой, конъюнктурой бизнеса, установками учредителей, а затем складываются или формируются уже в процессе становления и развития организации. Вот почему условия, обстоятельства, факторы возникновения, становления и развития организации и ее миссии во многом определяют конечный успех бизнеса.

Необходимой, первичной основой рыночной бизнес-организации является капитал, представляющийся, как правило, в финансовом или материальном выражении. В первом варианте только его размеры и условия собственника или инвестора реально влияют на выбор сегмента рынка и конкретного вида бизнеса. Соответственно, и миссия, формируемая этим ресурсом бизнес-организации, закладывается и развивается в рамках именно этих формальных ограничений. В отличие от этого, второй вариант уже самым существенным, материальным образом определяет, ограничивает, обусловливает позиционирование организации и формирование ее миссии соответственно. При этом оба рассматриваемых варианта устанавливают достаточно жесткую, экономическую связь между капиталом и миссией бизнес - организации.

Важнейшим фактором становления конкретной бизнес-организации и формирования ее миссии является имеющийся или привлекаемый ею интеллектуальный потенциал. Причем, его значение настолько велико, что в ряде случаев не только превышает экономические факторы, но и способно их приумножить или, напротив, свести на нет. Концепции, модели, ноу-хау бизнеса, его «генераторы», «проводники», конкретные исполнители, распоряжающиеся собственными и привлеченными профессиональными ресурсами, в этих условиях приобретают решающее влияние на становление миссии организации. Мобилизация и использование этого потенциала в отечественных условиях имеют существенную специфику, что требует подробного анализа сложившегося положения и перспектив его развития.

Исторически, в образном русском выражении, применительно к определению способности, склонности конкретного человека к тому или иному виду деятельности, использовалось очень точное определение – призвание. При этом подразумевались его те или иные наследуемые качества, явно выделяющиеся способности, некое природное предназначение. По сути дела, семья, близкое окружение, общество подтверждали эмпирически осуществленную профессиональную диагностику, которая и определяла (вместе с трудолюбием, упорством и другими конструктивными чертами характера человека) все его последующие успехи и достижения.

Природа и понимание призвания исключительно созвучны сущности миссии организации, в том смысле, в котором она может быть призвана успешно осуществлять в обществе ту или иную деятельность. Но уже в этом, социальном, контексте подразумевается, выделяется, доминирует общественная потребность, востребованность ее потенциала. Со временем этот социальный аспект не только выделился, но и существенным образом повлиял на конкретное понимание призвания, определяя, например, профессиональную диагностику работника в профориентацию.

Похожие на это процессы произошли с переходом к свободному рынку и в отношении бизнес организаций, которые, по своей сущности и содержанию, прежде всего, ориентированы на рыночную конъюнктуру. Такая совершенно необходимая и естественная ориентация заслонила собой реальную оценку конкретных возможностей и потенциала организации, что, соответственно, увеличило число неудач. Значение классического для отечественного менталитета призыва «надо» в рыночных условиях было справедливо заменено понятием «спрос». Но неадекватная оценка собственного призвания обусловила сначала создание неоправданно большого количества, банков, бирж и т. д., а затем, соответственно, их разорение, аферы и банкротства.

Приведенный пример показывает не только объективную необходимость учета реального потенциала организации при выборе ее миссии, но и глубокую, причинно-следственную связь самых разнообразных его составляющих с разработкой адекватной стратегии менеджмента. Это особенно важно в связи с тем, что государство, вопреки установившемуся мнению, вкладывало в такие организации существенные ресурсы (беспрецедентные условия приватизации, преференции, льготное кредитование и т. д.). В этом плане, прежде всего, и следует учитывать формулируемую и закрепляемую миссией социальную значимость соответствующих бизнес-организаций.

Успех рыночной организации, все в ней и, прежде всего, миссия формируется, реализуется, необходимо основывается не только на адекватном учете ее конкретных возможностей и потенциала. Конечно же, он во многом определяется адаптацией миссии к стратегическим перспективам развития рыночной конъюнктуры. Собственно, формирование и представление миссии бизнес организации основывается на долгосрочном анализе рыночной конъюнктуры и становится своеобразной реакцией на нее. Вместе с тем, миссия каждой конкретной компании, ее соотношение с миссиями других организаций существенным образом определяют составляющую этой самой конъюнктуры, особенно стратегическую. Эти составляющие определяют органичную, природную связь миссии бизнес организации и рыночной конъюнктуры в целом.

Самым существенным фактором воплощения миссии организации является персонал, его профессионализм, квалификация, активная позиция, представляющие главный предпринимательский ресурс. На этой основе миссия раскрывает потенциал организации, придает ей индивидуальность, обеспечивает доверие, признание, востребованность. Миссия организации воплощается профессиональным призванием персонала, его активным содействием ее выполнению. Отличаясь самым существенным образом от движений ударничества и энтузиазма социалистического периода развития отечественной экономики, такое участие опирается на принципиально новые основы корпоративных взаимоотношений. Наряду с лояльностью менеджменту и преданностью компании, они развивают в организации конкурентную среду, карьерную ориентацию, создают систему жесткого отбора.

Вопрос 2. Жизненный цикл миссии организации.

Единство жизненного цикла организации и ее миссии.

Одной из определяющих категорий, как бизнес организации, так и ее миссии, в рыночных условиях является жизненный цикл. Именно он во многом определяет их состав и содержание, динамику формирования и применения, характер конструктивного взаимодействия. Вместе с тем, анализ отечественного и зарубежного опыта, частично уже приводившийся выше, убедительно показывает, что жизненные циклы организации и ее миссии, могут воздействовать друг на друга самым разнообразным, в том числе и деструктивным, образом. Все это обусловливает необходимость более подробного исследования и представления жизненного цикла бизнес организации, как предмета построения и применения ее менеджмента.

Классическую модель жизненного цикла можно спроецировать и на период существования миссии организации, представляя его последовательностью шести этапов: возникновения, становления, развития, стагнации, свертывания и ликвидации. Причем, их границы, содержание, взаимодействие не только практически полностью соответствуют структуре жизненного цикла организации, но и предупреждают, подчеркивают или отражают преобразования, осуществляющиеся в ней.

Подобная органически тесная взаимозависимость сама по себе предполагает формирование и реализацию механизмов координации, преемственности, синхронности и т. п., что, собственно, и раскрывает ее характер и содержание. Так, например, устаревшая и не воспринимаемая рынком миссия (в стадии стагнации) ограничивает возможности, сокращает оборот, исключает поддержку организации, что, в конечном счете, может обусловить завершение ее жизненного цикла. И, напротив, бурное расширение бизнеса (на стадии развития), как правило, востребует совершенствования, модернизации или даже формирования его принципиально новой миссии, обусловливая начало ее жизненного цикла.

Все это раскрывает исключительно широкий спектр возможных взаимодействий между жизненными циклами организации и ее миссии, реальная структуризация которых в каждой конкретной организации должна быть понятна ее менеджменту. Воспринимаемая в виде прямых расчетов, причинно-следственных зависимостей или интуиции, она во многом определяет стратегию построения жизненного цикла миссии и всей организации в целом. И все же главное внимание менеджмента организации совершенно обоснованно привлекает непосредственно стадия становления миссии организации, ее место и роль в процессе формирования.

Разработка и становление миссии организации.

В условиях действия рыночных рычагов спроса и предложения исходной предпосылкой становления миссии организации является вызов рынка. Воздействует ли он через собственника, менеджмент или непосредственно на подразделения организации, именно его импульс обуславливает возникновение миссии. По сути, миссия и представляет собой ответ организации на вызовы рынка в виде формирования ее рыночного предназначения. На этот процесс может оказывать воздействие и стратегия собственника, но, как правило, оно происходит через менеджмент организации. Такая модель становления миссии выглядит следующим образом:

Рис. 23. Становление миссии бизнес организации

В представленной на рисунке 23 модели структурно выделяются и такие непосредственные составляющие базового эшелона миссии, как идеология бизнеса, статус, корпоративная философия, имидж организации. Их место и роль в становлении миссии организации достаточно четко определяются комплексом отражаемых моделью взаимосвязей. Так, идеология бизнеса, являясь основой становления миссии организации, во многом определяет ее рыночное предназначение, статус, философию и, естественно, имидж. При этом само понятие, практическое содержание, позиционирование, реализация идеологии бизнеса в рамках миссии организации нуждаются в более подробном представлении и раскрытии.

Идеология в сознании отечественного пользователя традиционно получает приоритетно политическую окраску, несмотря на то, что сам термин «идея» первично определяет любое предложение. Именно в этом конструктивно содержательном аспекте воспринимается и применяется он в традиционном для рыночных отношений понятии «идеология бизнеса», определяет:

· отношения собственности – от завуалированных до прозрачных;

· подход менеджмента – от сиюминутного до стратегического;

· позиционирование на рынке – от временного до постоянного,;

· ориентацию на клиента – от случайной до ответственной;

· тактику партнерства – от одноразовой до устойчивой;

· характер бизнеса – от до латентного до легитмного и т. д.

В большинстве организаций идеология бизнеса публично не декларируется, но подразумевается, хотя, в известных случаях, ее реальное содержание всячески вуалируется и скрывается. Это естественно, поскольку только добросовестный предприниматель честно и открыто представляет и защищает принципиальные основы своего бизнеса. Понятно, что ноу-хау и другие коммерческие тайны ни в коем случае не входят, да и не могут входить в идеологию бизнеса. Они представляют собой значительно более подвижный, постоянно корректируемый под конъюнктуру и действительно полностью закрытый для внешней среды потенциал организации.

В отличии от него, нередко в миссии организации эффектно выделяется конечная, социально значимая цель функционирования, во многом определяющая отношение к ней общества. Так, целый ряд компаний, производящих различные минеральные удобрения, настойчиво выделяет в формулировке декларируемого эшелона своей миссии стремление к повышению производительности сельскохозяйственного производства. Такие и подобные по своему воздействию составляющие все чаще декларируются миссиями различных организаций, используются PR-агентствами для отражения стратегической ориентации бизнеса.

Целенаправленно формируемая и профессионально функционирующая служба связей с общественностью выполняет ведущую роль в становлении миссии бизнес организации. Она исследует настроение и восприимчивость среды, разрабатывает, адаптирует и продвигает PR-продукты, проводит программы, специализирующиеся на организации и сопровождении жизненного цикла миссии. Выше мы уже не раз приводили примеры такого участия в формировании миссии организации, что позволяет здесь выделить только задачи, решаемые PR-структурами при ее становлении. В рамках представленной модели к ним, прежде всего, следует отнести:

· установление и развитие конструктивной коммутации организации;

· презентацию и продвижение в деловой среде брендов компании;

· мониторинг и корректировку представительских программ бизнеса;

· формирование и поддержание благоприятного имиджа организации;

· прогнозирование и программирование социально значимых проектов;

· достижение и расширение общественного признания организации и т. д.

Эти задачи содержательно позиционируются и активно решаются в обоих эшелонах миссии, что еще раз указывает на ключевое место и координирующую роль службы связей с общественностью в ее становлении. Понятно, что к решению этой задачи привлекаются и другие подразделения организации (например, внешние структуры, специализирующиеся на таких проектах) но общая, координирующая роль остается за службой связей с общественностью.

Формирование и формулирование миссии.

Проведенный анализ дает определенное представление о том, из чего формируется миссия, но для менеджмента организации особенно важно понять, как осуществляется этот процесс, каково участие в нем тех или иных субъектов. В профессиональном языке ученых и менеджеров, в практическом употреблении персоналом управления и сторонними наблюдателями сегодня применяется исключительно широкий и, уже поэтому, необоснованно сложный спектр содержательных глаголов, определяющих характер формирования миссии. Сегодня миссия реально действующей организации:

· «складывается», «вырабатывается», «выстраивается» и т. д., что выделяет объективную основу проводимого процесса;

· «разрабатывается», «определяется», «создается» и т. д., что указывает на сложную природу ее формирования;

· «устанавливается», «утверждается», «принимается» и т. д., что подчеркивает субъективный акцент решения задачи.

Причем, все эти подходы предполагают их сочетание с такими определениями, как формулирование, представление, выполнение и т. д. миссии организации.

Понятно, что такое разночтение, а, значит, и различное понимание, требует содержательного анализа значения и особенностей использования того или иного определения применительно к понятию миссии организации. На практике различия в понимании природы и построении процесса, определяемого таким разнообразием терминов, существенным образом изменяет его конкретное восприятие в том или ином контексте представления и аспекте применения. В менеджменте организации это особенно важно потому, что используемая терминология во многом определяет природу, характер и содержание построения и осуществления такого процесса, а значит, и участие в нем менеджера.

Проведенный выше анализ убедительно показал сложную природу формирования миссии организации. Опираясь на объективные основы, раскрываясь и позиционируясь в реальной конъюнктуре деловой среды, применяясь в реализации разнообразия субъективных и специфических ресурсов, миссия организации действительно формируется. Применение этого термина призвано не только обозначить все перечисленные начала, но и предположить возможность и необходимость уточнения характера осуществляемого в конкретный момент процесса тем или иным дополнительным определением. Это позволяет конкретизировать процесс формирования миссии бизнес организации конкретными характеристиками, превалирующими на данный момент.

Детализация формирования миссии организации последовательно объединяет такие основные этапы, как:

· Построение стратегии ведения бизнеса и его сопровождения;

· Проектирование комплексной программы формирования миссии;

· Координация и кооперация выполнения принятой программы;

· Разработка и структуризация базовой модели миссии организации;

· Закрепление принципиальных основ миссии в организации;

· Апробация форм и содержания публикуемого эшелона миссии;

· Отработка формулировок PR-модулей миссии организации;

· Подготовка и проведение комплекса PR-акций продвижения миссии;

· Адаптация PR-инструментария к меняющейся конъюнктуре и т. д.

Но формирование миссии конкретной организации далеко не всегда совпадает, выражается и соответствует ее признанию. Объявленные надежды, желания, амбиции стать известным производителем, авторитетным представителем, признанным партнером, доверенным контрагентом бизнес сообщества далеко не всегда вообще (и почти никогда сразу) не находят соответствующего понимания. Сама по себе декларация намерений организации, возможно, и обязывает организацию к определенным действиям, но не может диктовать окружающим обязательности формирования желаемого ею отношения. Все это обуславливает, как правило, расхождение в сроках официальной декларации и реального признания действующей миссии конкретной бизнес организации.

Вопрос 3. Признание миссии.

В практике менеджмента это выражается в неопределенности оценки формирования миссии каждой конкретной организации, на которую указывает Питер Друкер, приводя обращение менеджера: «Как, Вы не знакомы с миссией нашей организации? Но ведь мы опубликовали ее еще в прошлом году!». Причем, подобного рода заблуждения характерны для многих менеджеров многих организаций, в которых реальное позиционирование в деловой среде подменяется необоснованными и, соответственно, не признанными декларациями о намерениях. Нередко встречается этот феномен и в отечественной практике, что отчасти объясняется скоропалительностью объявлений и неадекватной востребованностью признания.

На самом деле проявление миссии организации, подразумевающее ее продвижение, популяризацию, признание, представляет собой достаточно сложную и, как правило, долгосрочную задачу. Ее успешное решение зависит не только и не столько от эффективности работы департамента по связям с общественностью конкретной организации, но, в определяющей степени, от востребованности, прозрачности, результативности осуществляемого ею бизнеса. Это и обусловливает продолжительность периода признания декларированной миссии организации, происходящие с ней на его протяжении преобразования и трансформации.

Период признания миссии действительно достаточно сложен и разнообразен по своему составу, содержанию и срокам, что требует от соответствующих служб организации реального представления и соответствующего участия в его осуществлении. Прежде всего, он разрабатывается и программируется службой по связям организации с общественностью в тесном взаимодействии с другими структурными подразделениями и внешними специализированными организациями рыночной инфраструктуры. Для предприятий среднего и малого бизнеса решение такой задачи может быть выполнено PR агентством, специализирующимся на комплексном осуществлении подобных проектов.

В любом варианте общая конфигурация организации и проведения признания миссии достаточно отработана, устоялась и осуществляется, как правило, в следующей среде:

Рис. 24. Модель среды признания миссии организации

Вместе с тем, признание миссии организации совсем не обязательно сопровождается ростом объемов продаж или исключительной прибыльностью бизнеса. Эти показатели, безусловно, зависят от формирования миссии организации и отношения к ее предложениям, но реальная конъюнктура конкретного сегмента рынка может ограничить или даже на время сдержать увеличение этих показателей. Для успешного решения задачи признания миссии организации необходимо также оценивать комплекс других характеристик, отражающих развитие этого процесса.

Прежде всего, к таким характеристикам следует отнести сложившееся в обществе представление о позиционировании организации и соответствующие оценки места, рейтинги, устойчивые ссылки на ее миссию в средствах массовой информации, участие в социально значимых программах. Такие характеристики собираются широкой палитрой самых разнообразных способов, от анкетирования и анализа упоминаний до участия в выставках, смотрах, конкурсах, что позволяет обеспечить необходимый уровень их достоверности. Основанные на использовании этих характеристик современные PR технологии обеспечивают профессиональное решение задачи адекватного признания миссии организации.

Вопрос 4. Применение миссии организации.

Представления деловой среды.

Содержание миссии организации, как, впрочем, и большинства категорий свободных рыночных отношений, в значительной степени определяется, устанавливается, закрепляется конкретными организациями, разработчиками и пользователями. В сложившихся рыночных отношениях их можно отнести к пяти основным категориям: официальные органы, практикующий менеджмент, деловая среда, потребители и научно-преподавательское сообщество. При этом, каждая из выделенных категорий определяет значение и наполняет содержание этого понятия, выражая собственные представления и интересы. Понятно, что, взаимодействуя между собой, эти представления обобщаются и усредняются, но их влияние на современное понимание миссии организации остается значительным.

Официальные органы не только воспринимают, но и все больше востребуют миссию, как принимаемые на себя организацией основополагающие обязательства ведения бизнеса. Их соответствие видению представителей власти становятся обязательным условием обеспечения ее лояльности. Особенно ярко это проявляется при учреждении и выделении финансовой и материальной поддержки, заключении соглашений о стратегическом сотрудничестве, предоставлении налоговых льгот или в целом - «режима наибольшего благоприятствования». И хотя официальные органы, по непонятным причинам, первыми забывают такие гарантии (например: невыполненные обязательства победителей залоговых аукционов), их декларация снова и снова «завораживает» государственных «ходатаев» и распорядителей бюджетных вливаний.

Подобное отношение власти к декларации и исполнению организацией ее миссии объясняется довлеющим в ней приоритетом решения сиюминутных задач, непониманием места и роли этого инструмента в гармонизации социально-экономического развития или латентными интересами коррумпированных чиновников. В отличие от развитых европейских стран, большинство отечественных органов власти пока не задумывается о позиционировании необходимой палитры миссий бизнеса в рамках муниципалитетов или регионов. Между тем, их исключительно разнообразные цели, условия, специфика, рано или поздно, заставят разрабатывать и решать эту задачу на серьезной научно-прикладной основе. Это, по всей видимости, и изменит отношение власти к миссиям работающих на ее территории компаний.

Практикующий менеджмент сегодня, чаще всего, связывает с миссией организации такие понятия, как приоритеты и принципы функционирования, отличительные черты бизнеса, обязательства и ответственность компании и т.д. Такой объектно-предметный подход самым непосредственным образом отражается на содержании, представлении и использовании миссии организации. Прежде всего, он проявляется в разработке, построении и использовании миссии организации в конкретно ориентированных официальных, коммерческих, рекламных целях. В подобном изложении и соответствующем ему понимании, миссия принимает на себя роль представителя, промоутера, гаранта предложений и возможностей организации, что противоречит общественной составляющей природы ее формирования.

Вместе с тем, определенная часть практикующих менеджеров всерьез утверждает, что миссия является необходимой и непосредственной основой, доминантой, ориентиром целеполагания и даже бизнес-планирования в организации. Сторонники таких взглядов ищут и, рано или поздно, находят в собственных формулировках миссии структуризацию, ранжирование, последовательность постановки и решения комплекса задач организации. Понятно, что при желании определенные установки и акценты миссии могут достаточно конструктивно использоваться в процедурах и результатах целеполагания, но проведение между ними прямой содержательной взаимосвязи на сегодняшний день представляется недостаточно обоснованным.

В широко употребляемых менеджерами формулировках контрастно проявляется их прагматический подход к конкретному, тактическому использованию миссии, причем, прежде всего, в постановке и достижении внешних целей организации. Такой подход совпадает с широко распространенным мнением скептически настроенных ученых и практиков о том, что понятие и содержание миссии используется в основном вне организации. Между тем, внешняя широко публикуемая и пропагандируемая часть содержания миссии эффективно применяется только тогда, когда опирается, развивается, органично основывается на фундаментальных положениях, разделяемых и воплощаемых всеми участниками организации.

Деловая среда, как правило, гораздо серьезнее относится к изучению и оценке реальных миссий организаций, активно действующих в этой деловой среде. Особое внимание ее исследовательских и аналитических структур уделяется достоверности декларации миссии, фактической ориентации организаций, сегментному позиционированию и прогнозированию перспектив их бизнеса. Понятно, что на их подход особый отпечаток накладывают конъюнктура и конкуренция рынка, но все это только повышает значение эффективного формирования и использования миссии для серьезной бизнес организации.

Корреспонденция миссии организации.

Казалось бы, самым заинтересованным пользователем оценки миссии рыночной организации должен быть ее клиент, на которого, чаще всего, и направлен весь рекламный прессинг компании. К сожалению, подавляющее большинство декларируемой в этом плане информации о целях, методах, гарантиях, ответственности организации можно заменить одним призывом: «Купи!». Именно это и вызывает недоверие, сомнение покупателя, формируя у него устойчиво скептическое отношение к декларируемым принципам и обязательствам.

В отличие от прагматически ориентированного подхода менеджеров, деловой среды и потребителей, научно-преподавательское сообщество заинтересованных исследователей миссии, прежде всего, определяет ее, как глобальную идею, предназначение, кредо, философию, идеологию и т. п. развития организации. С одной стороны, это существенным образом расширяет понимание содержания миссии, с другой, преимущественно ориентирует ее применение на перспективы функционирования и развития организации. Такой концептуально ориентирующий подход раскрывает в чем-то новое видение и соответствующее представление миссии организации, требующее более подробного исследования и осмысления.

В целом же, конфигурацию рассмотренной классификации подходов и представлений миссии организации можно отразить следующим образом:

Рис. 25. Корреспонденция миссии организации

Вместе с представленным на рисунке 25 разнообразием корреспонденции миссии организации есть и то, что объединяет все пять категорий пользователей. У значительной части их представителей, как уже отмечалось выше, понятие миссии нередко ассоциируется с глобальной, генеральной, стратегической, перспективной, общей целью организации. Более того, еще буквально десять лет назад большинство ученых и практиков понимало под миссией организации вообще только те или иные ее цели. Да и до сих пор целевой подход к миссии имеет под собой некоторые основания, хотя бы потому, что весь процесс целеполагания организации взаимодействует, раскрывает и детализирует ее выполнение на конкретных этапах. Исследованию и представлению основных форм этого взаимодействия посвящена следующая глава настоящего раздела учебника. Здесь же следует отметить, что, сохраняя связь с целями, миссия современной организации все больше наполняется и другим содержанием и применением.

Основой такого наполнения становится концептуальный подход к определению места и роли миссии в организации, ее значения в построении и осуществлении бизнеса. В соответствии с этим подходом содержание миссии должно основываться на формируемых в конкретной организации фундаментальных представлениях, базовых принципах, ориентации всех сотрудников на достижение и поддержание места, роли, уровня, качества, специализации бизнеса. Это может быть достигнуто только проведением стратегически ориентированной программы формирования и развития корпоративного потенциала организации, основой которой необходимо становятся складывающиеся в ней философия, идеология, культура бизнеса.

Конфигурации построения и применения миссии.

Понятно, что такие основы не могут быть полностью или даже в общем представлены в раз и навсегда сложившемся формате миссии организации. Это обуславливает необходимость модернизации, структуризации, развития такого формата. Необходимо отметить, что универсальное понимание содержания миссии и его эффективное применение является одним из действенных инструментов менеджмента организации, обеспечивающих ее позиционирование в деловой среде.

Проведенный анализ состава и содержания миссии организации позволяет вполне обоснованно предположить, что ее внутреннее строение наиболее эффективно может представляться двумя эшелонами. При этом употребление термина «эшелон» указывает не только на постоянство движения частей миссии, но и на их последовательное построение, динамичное взаимодействие, синхронное развитие в непрерывном процессе ее формирования и использования.

Основой формирования, модернизации и применения миссии необходимо становится базовый эшелон, определяющий фундаментальные ценности, идеологию, философию, корпоративную культуру и т. д. организации. На этой базе формируется и применяется публично декларируемый эшелон миссии организации, объединяющий и раскрывающий ее внешнюю составляющую. Таким образом, в целом, миссия организации представляется своеобразным «айсбергом», главная, невидимая часть которого является не только основой формирования, но и условием позиционирования ее «надводной», широко декларируемой «вершины». Структура двухуровневой модели построения миссии организации выглядит следующим образом:

Рис. 26. Модель структуры миссии организации

Как видно из представленной на рисунке 26. модели, значительно контрастнее и понятнее воспринимается декларируемый эшелон миссии организации. Именно эта «вершина», как целенаправленно формируемый, официально публикуемый, широко распространяемый образ организации, прежде всего, и воспринимается третьей категорией пользователей миссии – деловой средой и клиентами компании. Они устойчиво ориентируются на популярность, деловой авторитет, имидж организации, проявляющиеся в самых разнообразных формах. Для большинства окружающих эти формы являются не просто заметным, но, в большинстве случаев, единственным представлением о конкретной организации, что и ассоциирует с ними понятие и проявление миссии организации.

Между тем, даже самые удачные формулировки слогана, оформления товарного знака или торговой марки еще совсем не гарантируют получения искомого организацией признания. Феномен эффективной миссии органично основывается на реальном потенциале компании, выражающемся в современных технологиях, качестве и ассортименте товаров и услуг, адекватной ценовой политике, устойчивых перспективах развития. Все это, в значительной мере, определяется корпоративным потенциалом организации, его интеллектуальными ресурсами, во многом определяющими успешное формирование миссии. Удачно выбранное представление, подача, оформление декларируемого эшелона миссии, как правило, закрепляет, а в идеале, приумножает ее эффективность и действенность, непосредственно и энергично продвигая ее на рынок и в окружающую среду.

Достаточно вспомнить формулировку такой эффектной составляющей одного из ведущих коммерческих слоганов миссии известной японской фирмы «Sony»: «Каждому - звук с собой», чтобы оценить реальное воздействие ее декларируемого эшелона. В этой лаконичной и образной формулировке, внешне рекламируемые характеристики продукции тесно увязываются не только с предполагаемыми объемами продаж, но и с новейшими технологическими разработками и производственными достижениями. Высокий авторитет фирмы на всем мировом рынке убедительно свидетельствует об устойчивой актуальности восприятия потенциальными покупателями уже нескольких поколений такой продукции (ленточные, кассетные магнитофоны, CD-плееры) компании не один десяток лет.

В этом примере проявляется не только концептуальная взаимосвязь внутреннего содержания и оформления миссии организации, но и еще раз обуславливается необходимость ее двухуровневой структуризации. Именно она позволяет последовательно выделить и позиционировать составляющие, обусловить их взаимосвязь, преемственность и общую конфигурацию, выстроить и ориентировать потенциал развития. Эшелонирование структуры составляющих современной миссии обеспечивает конструктивное взаимодействие ее фундаментальных основ, определяющих весь жизненный цикл организации и внешних атрибутов, ограниченно адаптирующихся к меняющимся условиям.

Длительно время считалось, что внешняя декларация миссии организации должна быть неизменной, поскольку только тогда она устойчиво закрепляется в сознании общества, приносит прибыль и даже может «сдаваться в аренду» (в рамках франчайзинга). Но исследования новейшей отечественной практики показали, что ограниченно сформулированная миссия, как и другие подобные социально-экономические инструменты, может устаревать, отмирать и даже влиять тем самым на сокращение жизненного цикла не только товара, но и собственно всей организации. Отчасти, это может быть связано с несовершенством принятой формулировки, но вместе с тем, серьезная корректировка миссии далеко не редкость.

Так, в конце прошлого века, под давлением внешней среды свои миссии существенно модернизировали, обновив их декларируемый эшелон, такие известные компании, как «Siemens» и «Kodak». Подобные ситуации и поиск выхода из них неоспоримо свидетельствуют о необходимости обеспечения ресурса трансформации и модернизации декларируемого эшелона миссии организации. Только таким путем можно конструктивно устранить периодически возникающие несоответствия, сохранив единство миссии организации на протяжении всего ее жизненного цикла.

Двухуровневое позиционирование базового и декларативного эшелонов миссии позволяет конструктивно преодолеть противоречия между подвижностью рыночного восприятия организации и незыблемостью построения ее базовых положений. Оно обеспечивает своевременное обновление публичных формулировок на единой основе пусть ограниченной, но необходимой модернизации ее фундаментальных положений. Главное в ней заключается в том, что такая конструкция позволяет детальнее и разнообразнее позиционировать содержание миссии, определяя место и роль каждой из его составляющих, разнообразнее формировать и применять ее общую конфигурацию.

Состав, содержание и построение миссии современной бизнес организации во многом определяются и даже формализуются сегодня достаточно устойчивой и универсальной конфигурацией. С одной стороны, это обусловлено стремлением реализовать понятный всем подход к представлению содержания миссии, с другой - особенностями конкретных организаций, требующих сочетания в рамках такой привычной конфигурации, в той или иной степени, различных составляющих. Поэтому универсальность формата миссии организации призвана не только взаимоувязывать позиционируемые элементы, но и определять и закреплять их состав.

В базовом эшелоне миссии организации последовательно формируются, взаимодействуют и развиваются: идеология бизнеса, философия команды, организационная культура, так называемый «корпоративный дух» компании. Они последовательно формируют отношение ее персонала к целям, содержанию и результатам деятельности, обеспечивают атмосферу корпоративной требовательности и ответственности. Содержание базового эшелона миссии организации, с одной стороны, устойчиво определяет и поддерживает ее декларируемый эшелон, а с другой, обеспечивает возможности его гибкой адаптации, модернизации и применения.

В декларируемом эшелоне миссии организации четко разрабатываются и позиционируются: название, генеральная цель, девиз (слоган), определяющий принцип, профессиональный стандарт, товарный знак и торговая марка (бренд), рыночное предназначение. При этом генеральная цель представляет не один из этапов дерева цели, а транспонированное для декларации видение менеджментом определяющего подхода к целеполаганию развития компании. Основываясь на составляющих базового эшелона, активно адаптируя их содержательные положения к внешнему применению, эти инструменты обеспечивают доверие, признание, адекватную оценку организации и предлагаемого ею на рынке продукта.

Позиционируемые двумя этими эшелонами состав и содержание миссии, обеспечиваемые ими возможности применения и модернизации ее формата наглядно представляют эффективность универсальной конфигурации такого построения. Вместе с тем, они сохраняют ресурсы достаточно разнообразной модификации и адаптации содержания и формулирования миссии к конкретным условиям организации и конъюнктуре деловой среды и т. д.

Резюме.

В отличие от отечественной практики, в рыночно развитых инфраструктурах и представляемых ею бизнес организациях миссия широко применяется в ходе постановки и решения самых разнообразных задач профессионального менеджмента, поскольку она влияет как на формирование конструктивного взаимодействия с государством и общественностью, так и обуславливает становление принципиально новых корпоративных отношений в организации.

Исходной предпосылкой становления миссии организации является вызов рынка. Исследование и применение миссии организации основывается на комплексе социальных факторов. Самым существенным фактором воплощения миссии бизнес-организации является имеющийся или привлекаемый интеллектуальный потенциал, представляющий главный предпринимательский ресурс.

Нередко в миссии организации эффектно выделяется конечная, социально значимая цель функционирования. Однако формирование миссии конкретной организации далеко не всегда соответствует ее признанию. Период признания миссии достаточно сложен, что требует участия в его осуществлении служб организации и конкретных организаций, каждая из которых определяет значение и содержание миссии, выражая собственные представления и интересы.

Концептуальный подход к определению места и роли миссии в организации, ее значения в построении и осуществлении бизнеса достигается проведением стратегически ориентированной программы формирования и развития корпоративного потенциала организации, основой которой становятся философия, идеология, культура бизнеса. Миссия во многом определяет стратегию построения жизненного цикла организации в целом. Более того, ограниченно сформулированная миссия может устаревать, отмирать и даже сокращать жизненный цикл товара и всей организации.

Миссия, опирающаяся на фундаментальные положения, разделяемые всеми участниками организации, является необходимой и непосредственной основой, доминантой, ориентиром целеполагания и бизнес-планирования в организации. Универсальное понимание миссии и ее эффективное применение является одним из действенных инструментов менеджмента организации, обеспечивающих ее позиционирование в деловой среде.

Тема 9. Миссия и стратегия организации

Цели обучения:

Освоение концепции и моделей исследования и представления современных подходов к формированию и модернизации организационных структур управления, выделения, оценки и реакции на организационные изменения в процессе функционирования и развития организации.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Место и роль миссии в целеполагании организации.

3. Древо целей организации как основа менеджмента.

4. Инновационная стратегия и миссия организации.

5. Отечествееные подходы к инновационному целеполаганию.

6. Резюме.

Введение.

Постоянные и разнообразные ассоциации миссии организации с ее глобальными, генеральными, стратегическими целями обуславливают необходимость выявления их взаимосвязи. Наиболее контрастно и значимо она проявляется в направляющей роли миссии для разработки, построения и реализации стратегии, дерева целей, бизнес-планов организации. Практическая палитра самых разнообразных, порой неожиданных взаимодействий таких инструментов менеджмента организации привлекает все большее внимание исследователей и обучающихся.

Вопрос 1. Место и роль миссии в целеполагании организации.

Преемственность миссии целеполаганием.

Определяя первоначально миссию, как общую цель формирования и функционирования организации, исследователи и практики опирались на генезис, действительно позиционировавший ее в основе процесса целеполагания. Эти представления, в конечном счете, обусловили выделение, становление и применение такой базовой составляющей миссии, как рыночное предназначение организации. Со временем его восприятие и наполнение расширялось, детализировалось, ранжировалось, обусловливая необходимость формирования сложносочиненной, многоуровневой и т. д. конфигурации целеполагания.

Собственно, то или иное выражение процесса целеполагания свойственно не только организации в целом, но и, прежде всего, каждому индивидууму, что обусловливает превалирующий подход к его пониманию и применению. В этом смысле, целеполагание представляет собой не только, да и не столько процесс принятия конкретной цели, сколько постоянную и кропотливую деятельность по оценки состояния, анализу возможностей, программированию действий. При этом его основным содержанием изначально является обоснование желаемости, достижимости и необходимости предполагаемого.

С этих позиций, целеполагание можно рассматривать, как процесс разработки поэтапного, практически обоснованного плана выполнения предназначения индивидуума. Естественно, что именно это понимание, так или иначе, применяется большинством пользователей и к бизнес-организации в целом. Такое прагматическое восприятие прямо и однозначно определяет целеполагание в качестве поэтапного планирования выполнения миссии организации. В большинстве реально развивающихся процессов и ситуаций в современных бизнес организациях это действительно так.

Целеполагание как основа менеджмента.

Прогнозирование перспектив, разработка вариантов, расчет возможностей, программирование действий постоянно осуществляются в рамках целеполагания практически по всем составляющим миссии организации. Это непосредственно касается формирования имиджа и рекламы, обеспечения комплектации и снабжения, организации и совершенствования функционирования, выпуска и предложения товаров и услуг, продвижения брендов, перспективного развития компании, основывающихся на идеологии бизнеса, корпоративной философии и статусе организации.

В практическом плане, современной, реально действующей бизнес организацией, в перманентном и многофакторном процессе целеполагания:

· определяются реалии и перспективы развития;

· обосновывается стратегия и тактика деятельности;

· выстраивается процесс подбора и подготовка персонала;

· вырабатывается инструментарий активизации его действий;

· формируются основные финансовые и коммерческие механизмы;

· обеспечивается функционирование и реорганизация процессов и систем;

· разрабатываются технологические и производственные мероприятия;

· проводится анализ и прогноз изменений конъюнктуры рынка;

· детализируется программа рекламной деятельности;

· планируется выпуск и предложение товаров и услуг;

· рассчитывается процедура их реализации;

· закладывается распределение средств и т. д.

Понятно, что для конкретного и эффективного использования такой объемный, сложный, и многообразный информационный массив должен быть обоснованно, системно и последовательно структурирован. Особенно важно, чтобы такая многоуровневая, а значит, и много субъектная структуризация была прозрачна, понятна и общепринята, поскольку каждый из ее участников и пользователей должен однозначно идентифицировать и применять представляемые ею положения. Все это предполагает применение достаточно строгой, универсально адаптируемой и широко распространенной системы формирования и проведения целеполагания, обеспечивающей единые основы его построения и применения.

По своему составу и содержанию процесс целеполагания конструктивно объединяет два основных подхода: композиционный и декомпозиционный. Первый обеспечивает ориентацию собственно процесса и всех его составляющих на выполнение миссии организации путем их позиционирования в том или ином интегрирующим формате (дерево целей, бизнес-план и т. д.). Это позволяет представить модель объединения в общую композицию любых, (на первый взгляд не только совершенно независимых, но даже вообще, казалось бы, не имеющих отношения к возможности какой бы то ни было интеграции) составляющих. Такой подход к разработке и осуществлению целеполагания совершенно необходим, исходя из классического утверждения: «В мире этом все взаимосвязано!».

Декомпозиционный подход позволяет разделять, детерминировать, ранжировать и обусловливать, тем самым, ту или иную взаимосвязь практически неограниченного числа составляющих любой организации. Он основывается на применении хорошо известного и широко используемого принципа прикладной организации: «Разделить, чтобы соединить». В целеполагании декомпозиционный подход совершенно необходим, поскольку:

· с одной стороны, позволяет представить его истинный состав и детальное содержание, обеспечивая тем самым детерминированное понимание;

· с другой стороны, формирует абсолютно необходимую дискретную основу проведения всех его связей, коопераций, интеграций и построений.

Комплексное применение двух этих подходов позволяет достаточно четко и определенно транспонировать процесс целеполагания на шесть основных уровней позиционирования: глобальный, стратегический, тактический, локальный и частный. Название уровней прямо указывает на принадлежность им тех или иных этапов целеполагания и получаемых в результате их осуществления соответствующих целей организации.

Место и роль миссии в формировании и представлении процесса целеполагания современной бизнес организации определяются ее позиционированием на высшем, завершающем, глобальном уровне, прямо ориентирующим построение и осуществление всего процесса на свое выполнение. Схематически, такое главенствующее положение и его направляющее воздействие на процесс целеполагания достаточно строго и последовательно можно представить следующим образом:

Рис. 27. Иерархия целеполагания и миссия организации

На основе приведенной на рисунке 27 иерархии выстраиваются самые разнообразные конструкции целеполагания, например, такие как древо цели. Становясь базовой конфигурацией для разработки и применения конкретного варианта для реально действующей бизнес организации, оно четко определяет иерархию, соотношение, приоритет и взаимную подчиненность составляющих целеполагания.

Для правильного понимания и применения необходимо четко определиться с употреблением основных модификаций этого понятия. Так, универсальное словосочетание «древо цели» принято применять для обозначения общей, типовой конфигурации построения любой вертикально ориентированной, иерархически выстроенной организации. В отличие от этого, непосредственную разработку системы конкретных, наполненных реальным содержанием целей организации, чаще всего, называют «деревом целей», имея в виду их фактически ранжированное позиционирование по типовой конфигурации «древа цели». В менеджменте организации достаточно часто употребляются оба эти понятия в самых разных контекстах, что требует четкого разделения их восприятии и использования.

Приведенное выше исследование определенно увязывает обоснование, разработку и построение дерева целей конкретной организации с его миссией. Это обусловливает необходимость более подробного изучения взаимосвязи и совместного применения этих понятий в теории и практике менеджмента бизнес организации.

Целевая структуризация миссии организации.

Обоснование, построение и оптимизация системы целей менеджмента организации представляет достаточно сложную и объемную задачу, решение которой требует применения разнообразного современного инструментария. Его основой становится моделирование древа цели организации, разработка и построение реальной модификации дерева целей конкретной организации. Особую роль в решении этой задачи играет администрирование, поскольку процесс целеполагания изначально носит перманентный характер и нуждается в постоянном организационно-методическом сопровождении и обеспечении.

Методические основы администрирования определяют конструкцию, уровневые особенности и строгую иерархию архитектоники дерева целей конкретной организации. Но состав, содержание и характер их постановки и достижения отличаются спецификой состава и взаимосвязей, обусловленной:

1. комплексным содержанием процесса постановки и решения конкретных задач;

2. сложным, веерно-иерархичным построением базовой конфигурации древа цели;

3. динамичным характером его формирования функционирования и развития;

4. жесткими требованиями обеспечения оперативности и гибкости процедур и процессов управления организацией;

5. особой ролью человеческого фактора, как структурообразующей и системно стабилизирующей и ресурсо-потребляющей категории;

6. готовностью к адекватному реформированию сложившейся системы под воздействием комплекса факторов рыночной конъюнктуры и т.д.

Все это формирует достаточно сложные конфигурации процедур и конструкций построения дерева цели конкретной организации, ограничивает степень детализации целей различных уровней, определяет необходимость применения открытых, векторных решений, унифицированных и адаптируемых алгоритмов проработки конкретных целевых направлений. Именно администрирование становится основным инструментом детализации, детерминирования и последовательного решения комплекса этих проблем.

Высший уровень древа определяет глобальная цель формирования, функционирования и развития организации. Это и есть то наивысшее в социально-экономическом плане состояние, к эффективному достижению которого стремится организация в целом. Для успешного достижения этого состояния необходимо поставить перед системой управления и реализовать в ходе ее деятельности ряд целей по основным стратегическим направлениям и параметрам развития. Воплощение в жизнь свода стратегических целей приведет к осуществлению глобальной цели, представляя выработку и реализацию перспективной и обоснованной стратегии.

Стратегия формируется путем разработки и постановки комплекса целей, определяющих перспективные направления функционирования и развития организации на достаточно четко обозначенное и прогнозируемое будущее. Они могут формировать подходы, устанавливать ориентиры, формулировать направления функционирования, совершенствования, преобразования, развития не только всей организации в целом, но и подразделений или составляющих менеджмента.

Реализация стратегических целей зависит от постановки и выполнения тактических целей, определяющих конкретные, программные действия текущего периода, к которым можно приступить уже в данный момент. На тактическом уровне это может быть, например, разработка и использование инноваций в технологии или управляющих системах, проведение конкретных мероприятий по обеспечению подбора и оценки персонала, осуществление программ повышения квалификации, профессионального перепрофилирования и т.д. Тактические цели развертываются в цели оперативного уровня, выполнение которых, как правило, четко определено или ограничено во времени и связано с конкретными периодами или сроками необходимого решения задач или функционирования систем. Например, составление срочных прогнозов, осуществление разовых действий, регламентирование использования резервных ресурсов, формирование заказов и лимитов потребления на сырье, оборудование и т.п.

На следующем уровне, максимально приближенном к производству, ставятся и реализуются локальные цели. Они ограничены в пространстве и зависят от конкретных мест действия, предметных, объектных, местных, специфических особенностей формирования функционирования и развития организации. Например, проверка работы регионального представительства или проведение презентации в местном филиале.

Детализация частных целей может осуществляться в любых подразделениях, где регулярно ставятся и решаются значительные массивы разовых проблем функционирования и развития организации. При их формировании необходимо обращать внимание на специфические особенности развития ситуации по каждому случаю, в каждом конкретном подразделении в отдельности. Они могут зависеть от системных и случайных (чрезвычайных), социальных, психологических, экономических, технологических и других факторов. К ним относятся внеплановая замена, ликвидация последствий, выполнение отдельных поручений, т. е. решение самых разнообразных частных проблем. Эти цели могут неограниченно объединяться, разъединяться, пересекаться между секторами в рамках единого дерева цели, являющегося структурированной основой процессов разработки, принятия и достижения целей организации.

Вопрос 2. Древо целей организации как основа менеджмента.

Конфигурация древа целей.

Сложная конструкция древа цели организации обуславливает свод определенных требований к процессу его разработки и реализации, подчеркивающих необходимость:

1. образовывать логически, иерархически, хронологически и объектно структурированную систему;

2. обуславливать последовательность взаимореализации целей смежных уровней и секторов;

3. формировать и обосновывать цели конкретного уровня исходя из объективных условий и реальных потребностей;

4. опираться на необходимые и достаточные финансовые, материально-технические и другие ресурсы;

5. обеспечивать перманентный процесс воспроизводства и сканирования процедуры целеполагания и т. д.

Выполнение всего комплекса таких условий необходимо разрабатывается и сопровождается администратором дерева целей (целеполагания) организации. Важнейшей особенностью проектирования такого дерева целей является то, что отдельные сектора, направления и вектора многофакторно и интер условно переплетаются, составляя сложнейшую конфигурацию.

Рис. 28. Модель древа цели организации

Администрирование целеполагания.

Администрирование целеполагания, основанное на представленной модели, в ходе выполнения миссии организации разрабатывается и осуществляется далеко не однозначно. Так, если частные цели организации или ее подразделений определяются, детерминируются и просчитываются достаточно дискретно и подробно, то локальные уже обуславливают ту или иную степень делегирования этих задач непосредственно исполнителям, ориентирующимся на местные условия. Оперативные цели определяют и закрепляют еще большую самостоятельность своего выполнения, строго регламентируя, как правило, только временную координацию достижения результата [см. Приложение 5].

Особое место в конфигурации древа занимают тактические цели организации, разделяя его на расчетный и прогностический эшелоны. Их построение офсетно отражает конфигурацию миссии организации, позиционируя в нижнем эшелоне в той или иной степени рассчитываемые цели, а в верхнем – прогнозируемые. И действительно, классическое понимание различия между его основными составляющими определяется известным выражением: «Альтернативно прогнозируемая стратегия реализуется определенно рассчитываемой тактикой».

Применительно к конфигурации древа цели организации это означает, что на уровне тактических целей завершается расчетный эшелон его формирования, обуславливая дальнейшее построение прогнозированием стратегических и глобальной целей. Последняя цель нередко приводится и воспринимается в качестве миссии организации, что только отчасти соответствует ее содержанию и построению. Вместе с тем, такое сравнение совершенно обоснованно указывает на единство природы, сущности, структуры построения и части представления миссии и глобальной цели современной организации.

Значительная часть проблем администрирования целеполагания связана с недостаточностью информации об имеющихся или доступных средствах, возможностях или потенциальных ресурсах организации. Между тем, адекватный и адаптированный процесс целеполагания необходимо основывается, прежде всего, на точной и своевременной информации о потребностях, ресурсах и их распределении. Анализ, сопоставление, расчет, представление информации применительно к сложившейся ситуации, программирование и моделирование функционирования и развития (опять-таки в информационном отражении) требуют серьезного научного обоснования и профессионального сопровождения.

В ходе анализа таких моделей на первый план выходят проблемы поиска и разработки качественно новых путей достижения целей, экономичного и эффективного использования ресурсов, динамичного и поступательного развития организации. Их успешное решение требует детальной проработки, предметной адаптации, ресурсного обеспечения и т. д., представляемых и обоснованных в общепринятой в бизнес сообществе форме. Именно такой формой и является бизнес-план, воспринимаемый в качестве прозрачной и ответственной модели развития организации. В следующем параграфе настоящего раздела учебника представленная концепция древа цели дополняется и раскрывается соотношением бизнес-плана организации и его миссии. Теперь она уже объединяет целеполагание и планирование действий менеджера организации, адаптируемых и применяемых в конкретных условиях реального оснащения прикладным инструментарием их реализации.

Роль миссии в бизнес планировании организации.

Всеобщая ориентация миссии организации и конкретное программно-предметное построение разработки, адаптации и применения бизнес-плана, на первый взгляд, исключают их содержательное взаимодействие. Более того, само понимание и использование бизнес планирования, как оперативно-тактического инструмента менеджмента организации, представляет собой обеспечение достижения частных целей, в отличие от глобального значения миссии. Но в реально и эффективно действующей организации разработка и осуществление каждого бизнес-плана, в той или иной степени, выражает собой конкретную составляющую осуществления ее миссии. Это касается не только общих подходов, но и непосредственного содержания бизнес-плана, логики его построения, детализации и детерминирования сопровождения и оценки.

Концепция разработки, представления и применения системы бизнес планирования организации действительно во многом основывается на подходе, составе и содержании ее миссии, прежде всего, ее базового эшелона. Позиционированные в нем ресурсы функционирования, мобилизации и совершенствования деятельности организации не только ориентируют, но и в чем-то структурируют и даже регламентируют состав, содержание и исполнение конкретного бизнес-плана.

Задаваемый миссией подход к структуризации планирования обуславливает методики разработок широкого спектра макро- и микро -модификаций бизнес-планов, адаптируемых, например, к группе таких задач как учредительные, инвестиционные, коммерческие, инспекционные, санационные, ликвидационные задачи. Содержательный подход регламентирует разработку и применение группы модификаций бизнес планов решения таких задач, как комплектационные, технологические, производственные, модернизационные. Коммуникационный подход определяет соответственно организационные, корпоративные, социальные, инновационные их вариации. Причем, любая из возможных модификаций бизнес-плана разрабатывается и применяется в качестве адаптируемой модели развития жизненного цикла организации, программы участия в этом процессе ее менеджмента.

Целевая ориентация конкретной модификации бизнес-плана не только не входит в противоречие с миссией, но, напротив, обеспечивает всесторонний, комплексный подход к конкретному этапу жизненного цикла организации. Разработка и реализация такой модификации необходимо обеспечивает универсальное сочетание сбалансированных и взаимоувязанных коммутаций количественных, качественных, временных параметров функционирования организации. Ее состав и содержание описываются такими формами, как концепции, программы, схемы, расчеты и механизм, уже самими своими названиями указывая на -плана, как в каждой из его возможных модификаций, так и в их комплексном специализацию их применения.

Структура содержания бизнес взаимодействия в целом представляется устойчиво сложившимися форматами, одним из примеров которых может служить вариант евростандарта. Детализация, структуризация, логическая связь его позиций реализуют подход, заложенный универсальной конфигурацией миссии. На этой основе разрабатывается и осуществляется детальный бизнес-план выполнения проектов, воплощающих миссию организации на той или иной стадии ее жизненного цикла.

Содержание бизнес плана позволяет спроецировать структуру миссии организации на универсальный формат его разработки. При этом сразу выделяется разделение обоих форматов на внутренний и внешний уровни, дискретизация содержания и последовательность наполнения каждого из них. Это еще раз позиционирует каждый бизнес-план организации в качестве конкретного инструмента выполнения ее миссии [см. Приложение 1].

Палитра разнообразия детализации и представления содержания объектно-адаптируемых вариаций всего спектра возможных модификаций бизнес-планов исключительно широка. Вместе с тем, среди наиболее важных задач разработки содержания, формирования и представления конкретного варианта бизнес плана, на основе представленного стандарта, выделяются:

· специализация построения и изложения преамбулы, целенаправленно ориентированной на конкретного адресата;

· определение приоритетов и детерминирования описания структурных пунктов содержания, выделяющих адаптированные и вуалирующих альтернативные составляющие;

· дифференцирование и детализация количественных показателей, описывающих конкретные процедуры организации и их составляющие;

· выделение и ориентация тенденций и прогнозов развития ситуации на целевые приоритеты адресата;

· разработка и представление в процессе согласования и утверждения конкретных блоков, модулей и процедур, обеспечивающих приоритетное достижение целей адресата.

Понятно, что эти и им подобные задачи построения и применения различных модификаций бизнес плана, носящие интеграционный по своей природе характер, сводят в единый комплексный процесс постановки и достижения целей организации. Он представляет все составляющие, мероприятия и процедуры, отражающие сущность, особенности построения и специфику реализации разрабатываемого бизнес плана.

Комплекс таких конкретных задач практически разрабатывается и решается специалистами системы управления организации в процессе обоснования, разработки, представления, адаптации конкретного варианта бизнес плана. Координацию взаимодействия этих специалистов, принятие и утверждение конкретного варианта, общее руководство его выполнением осуществляет команда соответствующих менеджеров. Процедуры согласования отдельных составляющих принимаемого варианта предполагают использование разнообразных методов обоснования, сопоставления, защиты, отражающих механизм корпоративного взаимодействия.

В планировании и реализации бизнес процессов проявляется одна из самых понятных и наглядных форм целенаправленного и содержательного взаимодействия менеджмента и управления, осуществляющегося на основе принятой миссии конкретной организации. Она концептуально распределяет между ними стратегические и тактические подходы, задачи, решения, оценки, определяет место и роль менеджмента и управления в процессах и системах организации, обеспечивает единство представления и реализации согласованной программы действий.

Наиболее ярким выражением этого значения миссии в бизнес планировании организации является определение места и роли менеджмента в организации. Позиционирование в процессах, обеспечивающих его выполнение и системах руководства организации закрепляемое персонифицированным и утвержденным вариантом конкретного бизнес-плана, наглядно отражает статус менеджеров.

Вопрос 3. Инновационная стратегия и миссия организации.

Одним из важнейших положений миссии организации является устойчиво закрепляемое ею отношение к инновационным подходам и методам развития. В самых различных формах, от эмоционально декларативных, до тщательно вуалируемых, миссия каждой организации определяет ориентацию на стратегическую перспективу и предпочтения средств и методов ее достижения. На практике это, прежде всего, проявляется в позиционировании организаций в достаточно широком спектре стратегической ориентации от фундаментально консервативных, до радикально революционных.

Традиционное, для российской ментальности, эмоционально позитивное восприятие радикальности: «научно-техническая революция, культурная революция, революционные изменения…» разделяется сегодня уже далеко не всеми предпринимателями и, тем более, серьезными учеными. Известная, еще по высказыванию древнекитайского философа Конфуция крылатая фраза: «Не приведи бог жить в эпоху перемен…», прямо указывает на неоднозначность, сущности, содержания и результатов этого процесса. Нам же, заплатившим за «революционные страсти» самую великую, в национальном плане неприемлемо высокую цену, целесообразно особо серьезным образом, обосновывать необходимость ориентации на развитие подобным образом.

Гипотетическая неизбежность революционных изменений, связанные с ними позитивные прогнозы и надежды не должны и не могут рассматриваться в качестве провоцирующих их факторов. Обстоятельства, неоспоримо обуславливающие их осуществление должны полностью сформироваться, необходимо обозначиться и естественным образом реализоваться. Только тогда, революционные изменения в организации могут привести к конструктивному результату, оправдывающему заведомо высокую цену их проведения. В том числе и поэтому, революционность изначально присуща на порядки более редким организационным стратегиям и, тем более миссиям, чем эволюционный подход. Это важно четко понимать, поскольку бытовое употребление понятия «миссия» в русском языке, не редко подталкивает пользователей к приоритету восприятия ее радикального значения.

Классификация миссий бизнес-организаций, в палитре от эволюционных до революционных, от консервативных до радикальных весьма точно и обоснованно отражает сущность и содержание практической организации реально планируемых и осуществляемых ими процессов. В этой связи, особое место в классификации стратегий развития организаций занимает и их разделение на традиционные, а, значит, во многом предсказуемые, ожидаемые, понятные и инновационные, представляющие наибольшие проблемы в разработке и осуществлении. Ряд исследователей и практиков, случайно или намеренно вуалируют или, напротив, отождествляет два этих подхода к разработке стратегии развития организации, что при предметном рассмотрении, не только не находит подтверждения, но прямо указывает на ангажированность такой позиции.

Более того, всем хорошо известны примеры проявления эффекта инновации как основного условия эволюционного развития или тиражирования и экспорта революционных методов осуществления развития организации. Это свидетельствует не только об обоснованности, но и об исключительной важности классификации стратегий развития и, в ряде случаев, миссий организаций на традиционные и инновационные, по своей сущности, форме и содержанию.

Но чем же важна такая классификация? Что она позволяет понять в сущности и содержании стратегии организации? В поиске ответов на эти вопросы мы, рано или поздно, сосредотачиваем внимание на инновационной стратегии организации как основном феномене развития. Причем, сразу же сталкиваемся, опять-таки, с особой, национальной ментальностью восприятия, понимания и реакции на нее, связанной с опасностью, непредсказуемостью, необходимостью осуществления, еще непонятных по своим последствиям, преобразований организации. Отчасти это объясняется последствиями увлечения «революционностью» нашего подхода, не раз заставлявшего, частично или полностью раскаиваться в содеянном. Но, наиболее точно, это характеризует колорит национального восприятия понятия «внедрение».

Менеджеры, которым приходилось раскрывать иностранцам, особенности в ментальном восприятии значения этого слова, не раз задавались вопросом: «Почему внутренний смысл русского понимания термина «внедрение», так сложно объяснить американцу или японцу»? Ассоциирующиеся с этим понятием: настороженность отношения окружающих, необходимость преодоления всестороннего сопротивления заинтересованных, риск потери завоеванного в организации статуса заставляют многих отказываться от инновационной деятельности. Она может восприниматься даже как проявление инакомыслия в отношении команды и устоев организации.

Мировой опыт стимулирования миссией организации ее инновационной активности убедительно показывает примеры разработки и реализации эффективных подходов к решению этой задачи. Например, хорошо известная японская модель, позиционирующая основные формы и методы стимулирования инновации на уровне разработки, предложения и осуществления нововведения, зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее продуктивных методов решения этой проблемы. Его основой стала система содействия нововведениям, обеспечивающая реализацию на уровне конкретной организации следующих принципов инновационной деятельности:

· актуализация и ранжирование проблем;

· инициирование персонального участия;

· специализация и кооперация предложений;

· аккумулирование и распространение инноваций;

· развитие неформальных организаций;

· обеспечение необходимых условий;

· создание конкурентной среды;

· адекватное стимулирование;

· закрепление статуса автора;

· оценка перспективы инновации.

Как видно из состава и содержания этих принципов, они хорошо известны и в той или иной мере, применяются у нас, но без соответствующего результата.

Сравнительный анализ сложившегося отношения к инновационным изменениям в отечественном и, например, японском подходах, четко указывает на различия в уровне централизации систем и механизмов их поддержки. Состав и содержание конкретных форм, средств и методов содействия проявлению инновационной активности не являются для нас чем-то новым и, возможно, имеют прецеденты реализации даже большего разнообразия. Все дело в традиционно или ангажировано завышаемом уровне централизации их постановки и применения, абсолютно не приемлемом в условиях свободного и инициативного рыночного развития предпринимательской деятельности.

Вопрос 4. Отечественные подходы к инновационному целеполаганию.

Для России одно из возможных направлений решения этой традиционно сложной задачи основывается на разработке и реализации изначально ориентированной на предпринимателя системы инициирования и содействия инновации. Основанная на позиционировании рычагов и инструментов воздействия непосредственно в организациях, создающая условия наибольшего благоприятствования инновационному развитию, обеспеченная эффективным функционированием механизма стимулирования инновационной активности стратегия может стать реальной альтернативой консервативному стремлению аппарата к привычным и прибыльным для него задачам централизации и распределения ресурсов. Конкретно, ее действенность может реализовываться в следующих сегментах развития инновации:

· формирование и закрепление статуса инновационной организации, обеспечивающего благоприятные условия ее создания, регистрации, обеспечения, функционирования, развития и ликвидации;

· выделение и целенаправленное позиционирование инновационных инвестиций, составляющих, расходов и т. д., в нормативных инструментах, алгоритмах и механизмах финансового регулирования;

· развитие децентрализованных рычагов рыночных механизмов стимулирования предприятий и организаций к созданию условий и использованию результатов инновационной деятельности;

· создание и поддержка местных, муниципальных и региональных систем аккумулирования, предоставления и реализации инновационных решений на рыночных принципах хозяйствования;

· обеспечение и защита интересов пропорционального авторского участия в прибылях от освоения и реализации инновационных решений на основе модернизации патентно-лицензионной системы;

· инициирование инновационной подготовки и адаптации персонала, специалистов и руководителей предприятий и организаций в рамках действующих форм повышения профессиональной квалификации;

· учреждение принципа обязательности распространения открытых форм и методов современных профильных инновационных решений во всех изданиях и коммуникациях средств массовой информации;

· содействие созданию и распространению разветвленной сети первичных общественных формирований с приоритетом инновационной составляющей миссии организации.

Осуществление этих и ряда специальных мер, позволят кардинальным образом изменить восприимчивость отечественных предпринимателей к перспективной ориентации на формирование устойчивой стратегии инновации.

Мы сознательно акцентировали внимание на формах и методах инновационного подхода к стратегии, поскольку его место и роль в решении задач совершенствования организации невозможно переоценить. Каждое действие менеджера, в той или иной степени инновационно и, уже поэтому, встречается с необходимостью преодоления таких препятствий. Их своевременное прогнозирование, предупреждение, преодоление требуют учета специфики инновационной организации, прежде всего в ее миссии.

Резюме.

Наиболее ярко и значимо направляющая роль миссии проявляется для разработки, построения и реализации стратегии, дерева целей, бизнес-планов организации.

Прогнозирование перспектив, разработка вариантов, расчет возможностей осуществляются в рамках целеполагания по составляющим миссии организации. Целеполагание можно рассматривать и как процесс разработки поэтапного плана. По своему составу и содержанию этот процесс объединяет два основных подхода: композиционный и декомпозиционный. Комплексное применение подходов позволяет транспонировать процесс целеполагания на шесть основных уровней позиционирования: глобальный, стратегический, тактический, локальный и частный, каждый из которых указывает на принадлежность им этапов и получаемых в результате их осуществления целей. На основе такой иерархии выстраиваются разнообразные конструкции целеполагания, например, древо цели.

Высший уровень древа определяет глобальная цель организации. Для ее успешного достижения перед системой управления ставится ряд целей по основным стратегическим направлениям и параметрам развития. Воплощение в жизнь свода стратегических целей приведет к осуществлению глобальной цели, представляя выработку и реализацию перспективной и обоснованной стратегии.

Процесс целеполагания нуждается в постоянном организационно-методическом сопровождении и обеспечении, поэтому особую роль при моделировании древа целей конкретной организации играет администрирование. Однако в ходе выполнения миссии организации администрирование целеполагания разрабатывается и осуществляется далеко не однозначно. Значительная часть проблем связана с недостаточностью информации об имеющихся и доступных средствах, возможностях и потенциальных ресурсах организации, необходимых для бизнес планирования.

Концепция бизнес планирования организации также во многом основывается ее миссии. Целевая ориентация конкретной модификации бизнес-плана не только не входит в противоречие с миссией, но, напротив, обеспечивает всесторонний, комплексный подход к конкретному этапу жизненного цикла организации.

В самых различных формах миссия организации определяет ориентацию на стратегическую перспективу и предпочтения средств и методов ее достижения. Особенно перспективной в современных условиях может считаться стратегия, создающая условия наибольшего благоприятствования инновационному развитию и обеспеченная механизмом стимулирования инновационной активности.

Раздел III. Менеджер в организации: место и роль

Тема 10. Самоорганизация менеджера

Цели обучения:

Овладение методами и формами выделения и позиционирования состава и содержания основных ресурсов условий и факторов самоорганизации менеджера, освоения мобилизации и использования ресурсов организации менеджером.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Сущность самоорганизации менеджера.

3. Содержание самоорганизации менеджера.

4. Лидерство менеджера в организации.

5. Стили руководства и управления.

6. Резюме.

Введение.

Исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом становления профессионального менеджера является потенциал его самоорганизации. Это совершенно естественно, поскольку, собираясь организовывать других, профессионал, прежде всего, обязан организоваться сам. В таком смысле самоорганизация менеджера является прообразом модели организации, которую он будет реализовывать во взаимодействии со своими подчиненными, отдавая себе в этом отчет или нет. Понятие самоорганизации включает не только осознанные, но и инстинктивные, а, возможно, и иные начала, что требует более подробного определения ее сущности, содержания и форм реализации. Вместе с тем, наиболее контрастно самоорганизация менеджера проявляется в типе лидерства и стиле руководства, которые реализуются менеджером на практике. Это определяет как результат его деятельности, так и результат функционирования всей организации.

Вопрос 1. Сущность самоорганизации менеджера.

Природа самоорганизации.

Механизм самоорганизации генетически свойственен любому человеку. Он обеспечивает само существование, формирование мировоззрения и осуществления необходимого для человека взаимодействия. Обеспечивая собственное существование, ставя и достигая те или иные цели, каждый из нас сначала самостоятельно организуется и только затем (в силу этой самоорганизации) целенаправленно мобилизует и использует собственные возможности построения взаимодействий с окружающими. Самоорганизация, в этом смысле, характеризует личность как конструктивно сложившегося, адекватно мыслящего, самообеспечивающегося и целенаправленно развивающегося субъекта, готового к эффективному взаимодействию с окружающими.

Первичная самоорганизация проявляется уже в неосознанных инстинктах, которые не только обеспечивают функционирование важнейших систем, например, организацию дыхания, но и становятся прообразом разработки и осуществления целенаправленных, осознанных действий. Человек осмысливает инстинктивно осуществляемые эффективные действия и процессы, целенаправленно закладывая их логику в построение и осуществление содержания разрабатываемых процедур. Именно сознание, обеспечивая не только отбор, анализ, совершенствование, но и выработку новых процедур, определяет возможность, открытость и развитие самоорганизации.

На этой основе человек последовательно осваивает и совершенствует процедуры самообеспечения, планирования, разработки и осуществления целенаправленных действий, анализ и оценку результатов, внесение корректив и мобилизацию возможностей. Постепенно у него вырабатывается достаточно четкое представление состава и содержания собственных потребностей, возможностей и процедур удовлетворения первого за счет второго. В этом смысле, самоорганизацию можно квалифицировать как целенаправленную и осознанную систематизацию восприятия человека, осуществляемую на основе аналитической деятельности по упорядочиванию представлений и овладению действиями.

Проявления самоорганизации менеджера.

Особое значение самоорганизация приобретает для разработки и осуществления самого разнообразного взаимодействия менеджера в организации. Осознавая себя, свое место в организации и роль организации целом, он ассоциативно представляет поведение окружающих в той или иной ситуации и вырабатывает на этой основе программу предстоящих действий. Иными словами, менеджер совершенствует самоорганизацию, анализируя поступки и прогнозируя поведение тех, с кем ему предстоит общаться. Осуществляя руководство, он широко и разнообразно использует этот подход, ставя себя на место того или иного из своих подчиненных, проецируя таким образом собственную самоорганизацию на их поведение. В конечном счете, это приводит к построению определенной модели формирования и взаимодействия самоорганизации менеджера, условно представляющейся следующим образом:

Рис. 29. Проявления самоорганизации менеджера

Значение самоорганизации менеджера.

Представленные на рис. 29 модель, эталон, «кондуктор» анализа и оценки конкретных действий подчиненных или контрагентов, позволяют адаптировать его восприятие, понимание и реакцию на действия окружающих. Такой подход к самоорганизации менеджера приобретает всеобщее значение и развитие в тех достаточно частых ситуациях, когда им реализуется приоритетно субъективный аспект. На практике это означает, что менеджер предлагает подчиненным собирать информацию так, как он это привык делать сам, аналогично анализировать и оценивать ее значение, вырабатывать и реализовывать решения по своему образцу и подобию.

Далеко не всегда недостатки и просчеты такого подхода адекватно оцениваются как самим менеджером, так и его подчиненными, что приводит к субъективизму, волюнтаризму и, в конечном счете, к дезорганизации. В связи с реальностью такой угрозы в условиях сложившегося менталитета отечественного менеджера, необходимо четко представлять и конкретно позиционировать место и роль самоорганизации менеджера в системе управления организации. Ее единственной прерогативой и непосредственным исполнителем является менеджер, а не вся организация в целом.

Разъяснение подхода к самоорганизации, вместе с освоением комплекса профессиональных знаний, должно обеспечиваться в процессе обучения менеджера и его подчиненных основам управленческих систем и процедур. Такая переподготовка, осуществляемая периодически для персонала конкретной организации, позволяет ассоциативно формировать наиболее эффективные модели взаимодействия менеджера с подчиненными. При этом подчеркивается особое значение, придаваемое программам прикладной профессиональной подготовки, развитию и применению ассоциативной самоорганизации. Вместе с тем, приведенный выше пример убедительно показывает, что самоорганизация, реализуя ее субъективную составляющую, свойственна не только начальному, но и любому периоду профессиональной деятельности менеджера.

Развитие конструктивной самоорганизации позволяет менеджеру быстрее и реальнее проявить себя, оформить и закрепить свой статус, обеспечить прозрачный механизм собственного взаимодействия с другими работниками и организацией в целом. На этапах воспитания, обучения, становления и адаптации работника данные задачи ставятся и решаются руководством, администрацией, организацией. В последующем, модернизация состава и содержания конструктивных составляющих и эмоциональных побуждений, в значительной степени, переходят к самому менеджеру. Адекватное понимание и эффективное осуществление этих процессов требуют четкого представления состава и содержания самоорганизации менеджера.

Вопрос 2. Содержание самоорганизации менеджера.

Основы формирования потенциала самоорганизации.

Сущность самоорганизации менеджера, характеризующаяся индивидуальным подходом и персональным позиционированием и развитием, необходимо раскрывается и детализируется ее содержанием. Здесь скрытые и уже потому сложные, индивидуальные процессы предстают широким спектром достаточно понятных и конкретных составляющих. Их планирование, освоение, построение и использование во многом определяют содержание профессиональной деятельности, непосредственно осуществляемой менеджером. Ее разнообразие свидетельствует о широком диапазоне самоорганизации менеджера и достаточно индивидуальном подходе к ее выбору и применению. Под таким, двуединым разнообразием сегодня подразумевается спектр составляющих, из которого выделяются следующие наиболее важные позиции:

· исследование и формирование собственных представлений;

· осмысление и обеспечение удовлетворения потребностей;

· накопление, систематизация и развитие необходимых знаний;

· оценка, освоение и совершенствование личных деловых качеств;

· обучение конкретным организационным навыкам и процедурам;

· овладение культурой взаимоотношений в организации и обществе;

· достижение уровня развития личности, адекватного данной организации;

· получение и закрепление формального и неформального статуса.

В конкретном процессе организации каждая из этих позиций открывает целое направление, в рамках которого формируются и реализуются составляющие самоорганизации менеджера. Представляя собой ее непосредственные проявления, такие составляющие наполняют содержание самоорганизации прикладными ресурсами, применяемыми менеджером во взаимодействии в организации.

Рис. 30. Позиционирование самоорганизации менеджера

Свод позиций самоорганизации сложен по своей структуре, объединяющей исключительное разнообразие действий. Эти и многие другие составляющие определяют конкретное содержание самоорганизации, но, ни в коем случае не исчерпывают всех возможных форм ее проявления, поскольку их разнообразие определяется индивидуальностью личности менеджера. Вот почему самоорганизацию менеджера, да и личности каждого работника, в менеджменте принято структурировать по группам, которые объединяют однородные или применяемые на единой основе действия. Такую структуру условно возможно представить следующим образом:

В приведенной на рисунке 30 модели выделяется четыре сектора формирования и развития самоорганизации менеджера. Они условно обозначают постановочные, стагнационные, прогрессивные и регрессивные тенденцииее формирования и реализации. В каждом из выделенных секторов позиционируется по шесть наиболее значимых составляющих самоорганизации менеджера, обозначенных широко распространенными названиями. Вместе с тем, некоторые из них в процессе осмысления и сопоставления требуют дополнительного пояснения. Так, самообразование обеспечивает определенный уровень знаний, а саморазвитие – комплекс составляющих, в котором знания становятся основой навыков и инструментом действий.

Мобилизация самоорганизации менеджера.

Для эффективной мобилизации ресурсов самоорганизации важно понимать различия между составляющими, позиционируемыми в противоположных секторах представленной на рис. 30 модели. Так, самовыражение предполагает любые, в том числе и деструктивные действия, характеризующие индивидуальные особенности личности, а самореализация – достижение определенного результата мобилизации ее потенциала. Или освоенная работником реальная самостоятельность отличается от самоутверждения тем, что последнее предполагает получение статуса самостоятельности любыми методами и средствами.

Понятно, что содержание приведенных на рисунке 30 секторов можно дополнять и разнообразить новыми составляющими (в русском языке их около сотни), но своей конфигурацией представленный спектр уже достаточно полно и всесторонне раскрывает разнообразие направлений самоорганизации менеджера. Это позволяет четче идентифицировать, конструктивнее классифицировать и предметнее использовать или учитывать потенциал каждого из них. Прикладной эффект данной модели как раз и заключается в структуризации направлений самостоятельного формирования потенциала менеджера, устойчиво обеспечивающего инициирующий механизм ее дальнейшего преобразования, совершенствования и развития.

Применение ресурсов самоорганизации в менеджменте.

Руководствуясь прикладным подходом, как сам менеджер, так и его работодатель, способны адекватно оценивать и конструктивно развивать необходимые составляющие его самоорганизации. Это важно не только при подборе и выдвижении менеджера, но и при построении программ его деловой адаптации, профессиональной специализации, повышения квалификации. Причем, здесь некоторые из составляющих самоорганизации, обычно оцениваемые как негативные, могут быть не только объектно и предметно допустимыми, но и целенаправленно востребованными, даже совершенно необходимыми для решения конкретных задач.

Постановка и применение прикладного подхода обеспечивают активизацию менеджера, создают необходимые условия для развития его восприимчивости к воздействию и ориентации на взаимодействие путем повышения уровня реакции, результативности и эффективности самоорганизации. Этот эффект объединяет конструктивную составляющую самоорганизации работника и его целенаправленную активизацию, обеспечивающие профессиональное самосовершенствование и гармоничное взаимодействие в организации. Прикладной подход и саморегулирование, развивающее его потенциал, в конечном счете, обеспечивают адекватность реализации организационного потенциала каждого работника, в том числе и менеджера.

Построение системы руководства менеджера работником на основе эффективной модели саморегулирования обуславливает формирование стратегических установок и использование тактических механизмов и процедур. Они обеспечивают как постановку и достижение оперативных целей, так становление и закрепление свода тактических и стратегических мотивов менеджера. В этом спектре выделяются такие важные направления самоорганизации, как самообразование, самосовершенствование, карьерное продвижение менеджера и т.д.

Организация формируется и используется менеджментом для осуществления совместного и взвешенного управления каждым в той мере, в какой его поведение может вступить в противоречие с поведением других ее участников. Вот почему руководство менеджера работником на основе ресурсов самоорганизации того и другого не только уместно, но и абсолютно неизбежно. Все дело в том, каким образом оно осуществляется, как минимизируется ущемление интересов и максимизируется использование потенциала каждого из участников организации. Решение такой задачи определяется корпоративной культурой, формирующей коммуникационные условия построения механизма конструктивного взаимодействия в организации. Этот длительный и сложный процесс осуществляется путем распространения и закрепления формальных и неформальных норм корпоративного взаимодействия, как одной из важнейших составляющих оптимальной модели самоорганизации участников.

Вопрос 3. Лидерство менеджера в организации.

Разнообразие личностей, а значит, и отличительные, сильные или слабые, стороны каждого человека, во многом основываются, развиваются и оформляются его самоорганизацией. Это особенно важно для менеджера, личность которого, в силу специфики его взаимоотношений с окружающими, играет определяющую роль в формировании оптимальной модели корпоративного взаимодействия. Так, для малого бизнеса в ориентации самоорганизации менеджера достаточно распространена модель «генератора», вырабатывающего идеи и объединяющего действия по их реализации. Впрочем, эти же индивидуальные особенности, проявляющиеся в самоорганизации, позволяют другому менеджеру выбрать и успешно реализовывать менее эффектную, но порой более действенную роль «катализатора». Для корпоративных структур самоорганизация менеджера может становиться своего рода «камертоном» организации подчиненных, согласованности и эффективности их взаимодействия без его непосредственного участия.

Для отечественных руководителей более предпочтительными традиционно считаются модели «диспетчера», пропускающего через себя всю совокупность взаимосвязей, «дирижера», неотрывно регулирующего исполнение принятых программ, наконец, «пилота», показывающего личным примером, как надо работать. Причем, эти типы поведения, как и ранее приведенные, характеризуют самоорганизацию менеджеров не только в профессиональной, но и в неформальной среде. Это свидетельствует об определяющем влиянии индивидуальности на модель самоорганизации менеджера, реализуемую конкретной личностью.

Типологию проявления индивидуальности самоорганизации отражающей характер, подходы, приоритеты, взгляды менеджера, условно можно представить следующей диаграммой:

Рис. 31. Распределение основных типов лидерства менеджера

Представленные на рисунке 31 показатели получены в 2001-2003 годах в результате выборочных исследований, проведенных в десяти крупных отечественных компаниях. Они характеризуют тип лидерства, формы участия, ориентацию, менталитет значительной части работающих в них менеджеров.

В среднем и малом бизнесе конфигурация данной палитры выглядит более симметрично и полого, что отражает современные тенденции самоорганизации профессионального менеджмента западных компаний. При существенно больших, чем в отечественных организациях, масштабах делегирования и децентрализации функций удельный вес трех правых типов лидерства (см. рис. 31) в западных компаниях, как правило, составляет больше 50%. Причем, значительная часть из них (более 20%) в крупных компаниях представлена наиболее прогрессивным типом «камертона».

Преимущества правого стороны представленного спектра типов лидерства менеджера основываются на сохранении им контроля над ключевыми аспектами руководства в условиях широко инициируемого привлечения специалистов и исполнителей к решению практически всего спектра возникающих проблем. Полномочия, делегируемые участникам решений, расширяются максимально. При этом содержание их деятельности соответствует избранной менеджером стратегии и реализуемой тактике. Такой подход позволяет мобилизовать латентные, но весьма значимые, а в критических ситуациях, единственно действенные, ресурсы самоорганизации каждого для достижения успеха всех.

Самоорганизация менеджера по модели «камертон» настраивает подчиненных, задает динамику, последовательность, ритм, и затем только выверяет ход их деятельности дискретными доминантными подключениями. Присутствие руководителя здесь является виртуальным, не обязательным, но обеспечивает постоянную ориентацию на устанавливаемые им цели, условия, акценты, требования, оценки хода осуществления деятельности подчиненных. На этот счет, у профессиональных менеджеров бытуют расхожие убеждения:

«Эффективный руководитель сам ничего не делает!»

«Не умеешь организовать – делай сам!»

Более традиционный для лидера тип «катализатора» строится на эффекте обязательности присутствия менеджера в организации, например, с целью контроля, но вовсе не обязательного его вмешательства в процесс управления. Директор одной крупной компании так описывает этот подход:

«Я как капитан корабля, стою на мостике и смотрю вперед. Если мне докладывают, что в пятом трюме пробоина, я могу приказать ее заделать, но могу и не приказывать, зная, что это уже выполняется, и, ожидая доклада о результатах заранее предусмотренных действий».

Такой подход позволяет менеджеру позиционироваться над процессом управления, обеспечивая его мониторинг и конструктивную возможность ассоциативного воздействия или прямого вмешательства в его осуществление.

В эффекте такой самоорганизации действуют как механизм внутренней мотивации, так и система внешнего стимулирования поведения менеджера, обусловливающие трансформацию восприятия им работников организации и построение эффективной модели взаимодействия с ними. Она основывается на последовательном делегировании все большего состава и содержания полномочий подчиненным, заранее подготовленным к их исполнению. В таком подходе менеджер последовательно развивает общую самоорганизацию, осуществляя постановку и применение целого комплекса специфических приемов и характерных действий, обеспечивающих достижение оптимального участия исполнителей, согласованности и конечной эффективности организации в целом.

К сожалению, комплексный подход все еще не свойственен менталитету значительной части отечественных менеджеров, опирающихся на затратные приоритеты, придерживающихся консервативных взглядов и применяющих субъективные оценки собственной деятельности и результата действий подчиненных. Так, не только своим домашним, друзьям или знакомым, но и, как, ни странно, даже вышестоящим руководителям менеджеры нередко и достаточно откровенно жалуются:

«Без меня там толку не будет!»

«Все приходится делать самому!»

На практике это приводит к «безразмерному» рабочему дню, причем, здесь уже менеджер ни в коем случае не обходится без подчиненных, превращая их свободное время в «вечерние бдения» в ожидании вызова начальника. Такая практика давно изжила себя и успешно заменяется современными типами лидерства, позволяющими не только эффективно позиционироваться менеджеру, но и обеспечивать позитивные преобразования его отношений с подчиненными.

Соподчиненность участников корпоративной организации устанавливается целенаправленно или складывается эволюционно. При этом соподчиненность разделяется на управляющую и управляемую системы, в рамках которых функционируют субъекты и объекты управления. Вместе с тем, такая формализация далеко не всегда соответствует реальному раскладу сил, позиций, отношений. В этих условиях важнейшим фактором, определяющим содержание и эффективность функционирования и развития менеджера в организации, является оптимизация отношений формализованной и неформальной иерархии, сложившейся в данной организации.

Отношения между руководителем и неформальным лидером организации во многом определяют не только сегодняшний день, но и, в значительной степени, ее будущее. Такие ресурсы самоорганизации, как взаимопонимание, доверие, приверженность, мобилизационная готовность менеджеров и их подчиненных, в значительной степени основываются на эффективном соотношении формальных и неформальных приоритетов. В отечественных условиях это имеет особое значение, поскольку наш менталитет изначально высоко, вплоть до культа, поднимает формального руководителя и допускает подозрительность к неформальному лидеру.

Талантливый руководитель завоевывает неформальное лидерство в возглавляемой им организации. Но, так происходит далеко не всегда, в том числе и потому, что желательность такого совмещения конструктивно воспринимается не всеми. Встречается мнение, что оно разрушает конкурентную среду, приводит к «вымыванию» перспективного ресурса менеджеров. Между тем, противостояние формальных и неформальных лидеров в организации представляет собой одну из самых потенциально кризисных и ресурсно-расточительных проблем.

Решение данной проблемы лежит в плоскости формирования, освоения и применения менеджерами современных типов лидерства, широко и разнообразно развивающих потенциал человеческих ресурсов организации путем последовательного делегирования полномочий. Это позволяет не только формировать и подготавливать ресурс и резерв менеджеров, но и существенным образом оптимизировать отношения между формальными и неформальными лидерами организации.

Вопрос 4. Стили руководства и управления.

Наиболее ярко и образно результат самоорганизации менеджера проявляется в построении и реализации определенного соотношения стилей руководства и управления в организации. Именно стиль, как совокупность характерных черт и особенностей статуса руководства и осуществления управления, становится не только действенной формой, но и мощнейшим инструментом мотивации деятельности работника. Подходы, методы, приемы, традиции поведения, превалирующие в организации и используемые как руководителями, так и их подчиненными, оказывают решающее воздействие на эффективность выбора, формирования и реализации той или иной программы конкретных действий.

И действительно, то или иное воздействие руководителя на подчиненных формирует их прогнозы, уверенность, оценки, отношения, прежде всего, не своей сутью, не тем, в чем оно именно заключается, а тем, как и в какой форме, каким образом это воздействие реализуется. Накапливаясь и преобразуясь в сознании каждого из работников, такие воздействия устойчиво обуславливают их ожидания, ориентацию, переживания, адаптацию, которые, в конечном счете, и воплощаются в механизм внутреннего, опосредованного побуждения работника к той или иной активности функционирования. Вместе с тем, такие неформализуемые мотивы и реально действующие стимулы оказывают существенное воздействие на формирование конкретного стиля деятельности менеджера в организации и на ее результаты.

Наиболее контрастно это проявляется в складывающейся корпоративной культуре организации, которая представляется исторически сформировавшимся и перманентно модернизируемым сводом традиций, норм, правил, процедур формальной и неформальной коммуникации в конкретной компании. Устанавливая, поддерживая и развивая адаптированные формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится мощнейшим инициатором совершенствования и стиля руководства самого менеджера, и стиля управления, который реализуется его подчиненными.

Апеллируя к внутрифирменному единению, адекватности межличностных отношений, солидарной ответственности перед окружающими, складывающаяся модель соотношения стилей руководства и управления устанавливает неписаные законы, правила и нормы поведения внутри организации и в среде ее внешнего представления. С такими внутренними правилами, так или иначе, соотносят свои действия все работники компании. При этом конкретное соотношение стилей руководства и управления в сложившейся модели зависит от множества внутренних факторов и внешних условий, что исключает возможность рекомендации и использования универсальных или лучших из них.

В 2001 – 2003 годах в ряде крупных отечественных компаний были проведены систематизированные исследования, которые показали прямую зависимость позиционирования менеджера в организации от реального соотношения стилей руководства и управления. Это соотношение формирует конкретные условия становления менеджера, установления взаимоотношений с подчиненными, построения его деятельности, анализа и оценки результатов, проведения организационных изменения и развития организации. На такой основе формируется и действует та или иная модель соотношения и взаимодействия индивидуальных потенциалов внутрифирменной самоорганизации менеджеров и работников.

Проведенные исследования показывают, что классификация стилей основывается на строгом разграничении состава и содержания характерных черт и индивидуальных особенностей деятельности менеджера. Она основывается на характеристике и уточнении привычных стереотипов понимания и применения определений стилей руководства и управления. В наиболее убедительной классификации используется 12 типов стилей, которые условно объединены в группы, характеризующие спектры жесткой, нормальной и мягкой конфигураций руководства и управления. Понятно, что, как и любая другая классификация, данное разграничение достаточно субъективно, и все же оно позволяет точно и уверенно идентифицировать, целенаправленно формировать и адекватно применять тот или иной стиль руководства. Эти задачи ставятся и решаются комплексно, в зависимости не только от личности менеджера, и превалирующего стиля управления, но и от развития конкретной ситуации в организации.

По итогам представленных обоснований и проведенных исследований наиболее контрастно и убедительно сложившийся к 2004 году спектр и соотношение удельного веса проявлений стилей руководства и управления, могут быть представлены следующим образом:

Рис. 32. Структуризация удельного веса стилей руководства и управления в отечественном бизнесе

Представленные в диаграмме на рис. 32 соотношения интересны, прежде всего, контрастным противопоставлением величины удельного веса стилей руководства и управления в разрезе каждого из позиционированных ранее (см. рис. 32) типов лидерства. Так, если для «диспетчера» наиболее характерно сочетание автократического стиля руководства с командно-административными стилями руководства и управления, то для «камертона», казалось бы совершенно неожиданно, свойственна комбинация авторитарного стиля руководства с корпоративным стилем управления. Это требует анализа проявлений лидерства и типологии данных стилей.

В первой выделяемой рисунком 32 группе позиционируется три самых жестких типа стиля: диктаторский, автократический и авторитарный, опирающиеся на превалирующее значение личных качеств менеджера. Причем, автократический стиль основывается на подчинении всей власти одному лидеру, а авторитарный - на исключительно высоком авторитете его личности. Это далеко не одно и то же, как считают некоторые исследователи, поскольку автократ подчиняет себе все, в том числе и юридические законы, а авторитарный лидер не нуждается в этом, опираясь на высокий уровень доверия и поддержки подчиненных.

Вторая группа объединяет шесть хорошо известных и понятных по своему названию стилей, характеризующих умеренность применяемых руководителями и управленческим персоналом форм и средств их взаимодействия. Здесь традиционно большим удельным весом выделяется командно-административный стиль руководства. Нередко под составляющей «командно» в названии этого стиля понимается только форма воздействия, хотя оно включает в себя и средства его осуществления. Ограниченное воздействие жестких, властных, харизматических качеств личности менеджера в этом стиле компенсируется отлаженной работой административной команды. Это характеризует ту хорошо знакомую по отечественному опыту ситуацию, когда «…команда профессионалов делает себе лидера».

Особо в этой группе выделяется корпоративный стиль и, в связи с этим, требует более подробного пояснения. Он основывается на определяющем значении корпоративной культуры, духа, единения участников организации и руководителей. Его применение наиболее свойственно подчиненным менеджеру исполнителям, почему он и позиционируется, прежде всего, как стиль управления. Вместе с тем, корпоративным стилем руководства эффективно пользуется часть продвинутых менеджеров, мобилизуя с его помощью скрытые ресурсы своих подчиненных. Это достигается, с одной стороны, уже приведенными факторами, а, с другой, созданием в организации конкурентной среды, отличающей корпоративный стиль руководства.

Традиционно часто упоминающиеся коллегиальный и демократический стили, характерны в основном для персонала. Основываясь на обеспечении содержательного участия специалистов и исполнителей в процессе управления, они формируют соответствующие принципы и механизмы, обеспечивают эффективность кооперации. Вместе с тем, проявление этих стилей ограничено установленной структурой, действующими процедурами, сложившейся иерархией, в целом организацией, обеспечивающей приоритет прав собственника и нанятого им руководителя.

Сепаратный и бюрократический типы стилей традиционно воспринимаются большинством как досадное, но неизбежное «зло». Между тем, их конструктивные составляющие совершенно необходимы в той мере, в которой они обеспечивают регламентацию, четкость и ответственность взаимодействий участников организации, ее клиентов и контрагентов. Большинству отечественных организаций не хватает порядка и дисциплины, на обеспечение которых и ориентированы данные стили, хотя их искажение, действительно может привести к существенным потерям организации.

Данная группа стилей реализует административные начала руководства и управления, абсолютно необходимые любому менеджеру, всем работникам, каждой организации. Их реализация может приобретать разнообразные, в том числе и негативные формы, но это, ни в коем случае не исключает, а, напротив, подчеркивает их особое место и значение.

Применение понятия «руководства» к мягким стилям третьей группы, у ряда исследователей вызывает серьезные сомнения, объясняемые тем, что либералы и анархисты, по сути, отказываются от руководящих воздействий. Между тем, либеральные приемы используются большинством руководителей, вне зависимости от исповедуемых ими стилей руководства. Более того, в конкретных, пусть не часто встречающихся, инновационных, творческих ситуациях, необходимость применения таких подходов очевидна даже для самых жестких руководителей.

Особо выделяется конформистский стиль руководства и управления, все еще недостаточно четко определенным в теории, хотя и часто применяющийся на практике. Для него характерны высокие уровни адаптивности, приспособляемости, готовности к соблюдению новых условий и исполнению неожиданно порученных действий. Традиционно негативное восприятие конформизма, применительно к этому стилю, вуалирует исключительную важность ресурса гибкости управления, а в отдельных случаях и руководства. Между тем, его освоение и использование аппаратом управления во многом обеспечивает не только стабильную работу организации, но и, что особенно важно, конструктивный выход из кризисных периодов ее развития.

Резюме.

Механизм самоорганизации генетически свойственен любому человеку. Именно сознание, обеспечивая не только отбор, анализ, совершенствование, но и выработку новых процедур, определяет возможность, открытость и развитие самоорганизации, поэтому самоорганизацию можно квалифицировать как целенаправленную и осознанную систематизацию восприятия человека, осуществляемую на основе аналитической деятельности по упорядочиванию представлений и овладению действиями.

Развитие конструктивной самоорганизации позволяет менеджеру быстрее и реальнее проявить себя, оформить и закрепить свой статус. Более того, самоорганизация менеджера является прообразом той модели организации, которую он будет реализовывать во взаимодействии со своими подчиненными.

Разнообразие профессиональной деятельности менеджера свидетельствует о широком диапазоне его самоорганизации и достаточно индивидуальном подходе к ее выбору и применению. Руководствуясь прикладным подходом, как сам менеджер, так и его работодатель, способны адекватно оценивать и конструктивно развивать необходимые составляющие самоорганизации.

Особую роль при этом играет тип лидерства, формы участия, ориентацию, менталитет значительной части работающих в них менеджеров. Более того, отношения между руководителем и неформальным лидером организации во многом определяют и сегодняшний день, и ее будущее, а также позволяет формировать и подготавливать ресурс и резерв менеджеров.

Тема 11. Профессиональный потенциал менеджера

Цели обучения:

Систематизация представлений и освоение подходов и процедур формирования состава и содержания профессиональных знаний, обеспечивающих становление, применение и совершенствование высокого квалификационного потенциала менеджера.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Знания как основа профессионального потенциала.

3. Закономерности менеджмента организации.

4. Принципы работы менеджера.

5. Профессионализм и квалификация.

5. Резюме.

Введение.

Как бы ни была значима роль личности и реализуемая менеджером модель самоорганизации, успех деятельности менеджера зависит от реальных знаний и возможности их эффективного применения на практике. Накопление, систематизация и освоение этих знаний определяют содержание науки менеджмента и процесс овладения им. Объем знаний определяется привычными категориями и формирует классическое представление дисциплины. Вот почему основным содержанием профессионального потенциала менеджера становятся закономерности, как основа построения процесса постановки и достижения целей организации, и принципы, как правила, нормы, которыми руководствуется менеджер в своей практической деятельности. Менеджмент определяется составом и содержанием прикладных знаний, целенаправленное освоение и применение которых определяет, в конечном счете, успех деятельности организации.

Вопрос 1. Знания как основа профессионального потенциала.

Исследование менеджмента организации.

Тысячелетиями человек ставил перед собой цели и пытался их достигать. Со временем эта его деятельность, развитая до уровня искусства, определила понятие «менеджмент», проявления которого исследуют ученые и практики на протяжении многих веков. В первом модуле уже приводились данные (см. таб. 1.1. и анализ), свидетельствующие не только об исторических корнях становления искусства менеджмента, но и о попытках описать, систематизировать и распространить эти знания. Сфера менеджмента, а значит, и область знаний, долгое время считались уделом избранных, что сдерживало их развитие. В результате менеджмент, как наука сформировался только в двадцатом веке и позиционировался, как самостоятельная область профессиональных знаний в универсальном комплексе учебных дисциплин.

Фундаментальные научные исследования Александра Богданова, Анри Файоля, Герберта Саймона, Дугласа МакГрегора, Макса Вебера, Питера Друкера, Платона Керженцева, Томаса Питерса, Фредерика Герцберга, Фредерика Уинслоу Тейлора и других позволили к восьмидесятым годам прошлого столетия сформировать целостное представление о системе необходимых менеджеру знаний. Данное представление объединяло экономические, социальные, организационные теории в единый целенаправленно развивающийся и универсально применяемый комплекс научных знаний и учебных дисциплин, условно представляемый следующим образом:

Рис. 33. Система дисциплин профессиональных знаний менеджера

Формирование и развитие концепций.

Сформированные на основе этих и ряда других дисциплин учебные программы начали широко и разнообразно преподаваться в ведущих учебных центрах. Это вовсе не означает, что на сегодняшний день система знаний менеджера окончательно сложилась или представляет собой полностью структурированный комплекс дисциплин. Все, начиная от состава направлений научных исследований, профессиональной специализации практиков и комплекса учебных программ, до содержания каждой составляющей, находится в постоянном развитии, уточнении и совершенствовании. Вместе с тем, можно достаточно обоснованно утверждать, что в целом система профессиональных знаний современного менеджера уже структурирована и составляет, в той или иной степени, устоявшуюся конструкцию.

Дальнейшее совершенствование ее состава и содержания, определяющее профессиональные знания менеджера будущего, осуществляется на основе требований, предъявляемых, прежде всего, практикой. И это понятно, поскольку прикладной характер и рыночная востребованность адаптированных знаний предполагают обязательный учет спроса на них в реальной экономике. Вместе с тем, их становление и развитие во многом определяется разработкой и реализацией фундаментального подхода к обоснованию материала и наполнению этим материалом знаний менеджера. Вот почему в таком комплексе дисциплин широко и разнообразно применяется логическая модель построения и изложения материала «от частного к общему». Это находит свое отражение в определении закономерностей менеджмента, формулировке принципов работы менеджера на основе обобщения эмпирических наблюдений, нередко приводимых в виде парадоксов, противопоставлений, гротесков и других оригинальных форм. Так, например, систематизация наблюдений за информационными процессами в менеджменте привела к такой формулировке известного принципа инерции:

Чем ближе Вам факты, тем очевиднее их недостоверность, чем дальше Вы от них, тем более склонны им доверять.

Это принципиальное предупреждение становится основой формирования и применения целого комплекса прикладных подходов администрирования, обеспечивающих сбор, обработку, хранение, предоставление и анализ информации, используемой менеджером. Вместе с тем, стратегическую ориентацию менеджера подчеркивает известное правило:

Знание деталей обратно пропорционально видению конечной цели.

Оно прямо предупреждает постановщика цели о деструктивном воздействии детализированной информации на прогнозирование, разработку и формулирование конечной цели организации. Данное правило оригинально, хотя и противоречиво, дополняет сущность принципа информации:

Объем получаемой информации обратно пропорционален эффективности принимаемого менеджером решения.

Понятно, что определенная информация является совершенно необходимой для разработки, принятия и достижения менеджером целей организации. Но часто избыток информации не только очень быстро «сводит на нет» эффективность всей работы, но и ставит под вопрос собственно достижение целей организации.

Вместе с тем, необходимо помнить о сложности оценки достоверности и полезности конкретной информации именно в тот момент, когда она получается и принимается решение о ее дальнейшем использовании. На противоречивость и актуальность решения такой конкретной задачи прямо указывает классическая «аксиома Робертса»:

Что для одного ошибка, для другого исходные данные.

В ней подчеркивается возможность, и даже необходимость многопланового, сложного, причинно-следственного построения анализа и оценки явления или события на основе информации, получаемой, исследуемой и используемой менеджером.

Адаптация и применение знаний.

Развитие организации и творческий характер деятельности менеджера обусловливает необходимость ее целенаправленного и последовательного совершенствования. Здесь менеджмент встречается с рядом проблем, успешное разрешение которых во многом зависит от учета исторически сложившихся или сформированных профессиональных положений, например, «правилом Макдональдса»:

Не спрашивайте у консультантов данные, которые Вы сами им предоставили.

Данная рекомендация указывает на достаточно частую ошибку, допускаемую менеджерами в процессе взаимодействия с деловой средой, которая окружает организацию. Такого рода проблемы складываются по самому разнообразному спектру решений менеджера, акцентируя внимание на принципиально различных уровнях владения ситуацией внутри организации и во вне ее.

Между тем, одним из распространенных в кризисных ситуациях решений является традиционное для отечественного подхода приглашение «варяга» на должность менеджера организации. Оправданное в том случае, когда свой менеджмент организации уже «расписался в собственном бессилии», оно сознательно игнорирует «предупреждение Латфуса»:

Приглашение на работу специалиста издалека ни что иное, как победа абстрактной надежды над конкретным опытом.

Этот принцип вовсе не означает недопустимость осуществления такого подхода, но предупреждает о возможных последствиях и ответственности того, кто принимает решение за его конечные результаты.

Парадоксальная форма и ироничный смысл таких положений ни в коем случае не ставят под сомнение их содержание, но делегируют пользователю возможность толкования их содержания. Этот ресурс особенно перспективно используется в ходе предметного анализа действий, осуществляемых менеджером с позиций такого положения. Так, обоснованность характерного (в том числе для отечественного менеджера) стремления задействовать в достижении поставленной цели как можно больше исполнителей ставится под сомнение известным «предупреждением Кушнера»:

Шансы на достижение цели обратно пропорциональны числу официальных участников этого процесса.

И даже примененное в нем явное преувеличение является оправданным, поскольку заставляет задуматься менеджера о необходимости привлечения того или иного участника. Причем, вероятность необоснованного увеличения участников разных стадий этого процесса, достаточно существенна, на что прямо указывает всем хорошо знакомый и понятный «закон Фримена»:

Участие в принятии решения обратно пропорционально участию в его выполнении.

И действительно, обсуждение проблемы, разработка и принятие решения достаточно часто и откровенно используются участвующими с целью минимизации их собственного вклада в реализацию поставленных задач.

Особенности личности менеджера, его инициативы и предприимчивость могут обусловить прямо противоположный стиль поведения, наиболее характерный для самостоятельных и деятельных руководителей. Этот подход отражает известное утверждение Стюарта о том, что:

Прощение получить значительно легче, чем разрешение.

Причем, касается оно не только менеджеров, но и практически всего персонала управления организацией именно в той степени, в которой персонал способен проявить собственную инициативу. Но даже, результативный подход может заведомо исключаться или даже отвергаться классическим пониманием «принципа Харрисона», который гласит:

На каждое действие найдется компенсирующая его критика.

Это заставляет ряд менеджеров не только отказываться от проявления собственной инициативы, но и прямо уходить от решения ставящихся перед ними задач. Такой подход открыто и цинично комментирует «рекомендация Пфейлера»:

Никогда не принимайте решение, если его можно не принимать, в противном случае сделайте все, чтобы его приняли другие.

И хотя в подтексте данной рекомендации есть конструктивные начала, ее общий тон окрашен негативными оценками практики администрирования. Такие особенности описываются, пожалуй, наиболее колоритными и образными положениями, например, определением «закона Веллингтона», заранее предупреждающим каждого:

Чем ниже сидишь - тем больнее бьют.

Часто такое предупреждение сопровождается далеко неоднозначными следствиями, весьма актуальными и, главное, значимыми для правильного понимания организации, например, такими образными, как:

Сливки наверх поднимает пена.

Эти понятные и знакомые зависимости помогают менеджеру ассоциативно воспринимать построение и осуществление всей совокупности иерархических процессов в организации, настроиться на конструктивное взаимодействие в ней.

Профессиональные информационные базы данных приводят великое множество оригинальных и красочных описаний характерных черт и особенностей администрирования, путей их компенсации или преодоления. Причем, подобные рекомендации воспринимаются, чуть ли не провокационно, хотя очень точно отражает существо проблемы и предполагают пути или методы ее разрешения. Так, дальновидное «наблюдение Муэнча» подчеркивает:

Ничто так не способствует внедрению новшеств, как отсутствие контроля.

Таким утверждением не только обличается закостенелый, консервативный характер постановки и осуществления контроля в большинстве действующих организаций, но и подразумевается направление преодоления такого препятствия. Конкретные примеры учета и использования этого положения и его следствий сегодня становятся одной из принципиальных основ такой специфической дисциплины в системе знаний менеджера, как «Инновационный менеджмент».

Определяющей сложностью организации и осуществления действий по постановке и достижению целей является многоплановость и комплексность происходящих в организации преобразований. Обнаруживая их, исследуя формы и содержание, разрабатывая и принимая решение, реализуя его на практике, менеджер сталкивается с неизбежными негативными проявлениями эффектов «домино», «прецедента», «резонанса» и т. д. Преодоление их последствий обычно гораздо дороже, чем предотвращение наступления наиболее деструктивных их них. На это одно из важнейших в менеджменте обстоятельств и необходимость его учета прямо указывает «правило Флагга», гласящее:

Улучшая одно, определи и компенсируй ухудшение другого.

Время улучшения ситуации обратно пропорционально времени ее ухудшения.

Вот почему комплексный учет и оптимизация последствий решений, принимаемых и осуществляемых менеджером, становится сегодня одним из важнейших правил организации его деятельности. Но эта задача изначально является исключительно сложной, а порой вообще полностью не оптимизируемой, или предполагает взаимоисключающие друг друга решения. В этой связи особенно актуальным является ведущий «тезис Гроссмана»:

Не пытайтесь решать сложные проблемы простыми и лёгкими для восприятия, но, уже поэтому, неправильными действиями.

Значение такого предупреждения особенно актуально для отечественного менеджмента сегодня, когда появляется все больше «советчиков», призывающих к простым изложениям сложных проблем и аналогичным решениям сложных задач.

Приведенные здесь примеры формирования профессиональных знаний менеджера обуславливают необходимость и возможность выделения основных категорий этой области знаний. Наиболее четко и лаконично они представляются системами закономерностей и принципов менеджмента, раскрывающих теоретические основы и практические рекомендации построения и осуществления эффективной профессиональной деятельности современного менеджера.

Вопрос 2. Закономерности менеджмента организации.

Выявление и изучение закона.

Все важные области знаний претендуют на обоснование и представление определяющих их законов как объективных, существенных, устойчивых связей явлений или событий, формирующих основу разработки научно обоснованной теории и осуществления практических действий. Это обуславливает первостепенное значение открытия, исследования и описания действия законов, объединения их в устойчивую и конструктивную систему знаний. Но сложные сферы деятельности, в которых позиционируются системы и процессы менеджмента, формируют вероятностный характер установления зависимостей. Им обуславливается формирование закономерностей в качестве наиболее вероятного ожидания наступления события.

Исследования места, роли, сущности закономерностей в менеджменте приобретают всеобщее значение. Эти положения определяют фундаментальные основы и принципиальное содержание всех процессов и систем, реально наблюдаемых и абстрактно представляемых менеджером. Выделение, исследование, осмысление и использование закономерностей менеджмента становится важнейшим этапом всеобщего процесса научного познания и профессионального совершенствования.

Последовательность анализа, выделения и изучения связей, установления на этой основе объективных и существенных зависимостей и, в дальнейшем, возможного формулирования закономерности, достаточно сложно организована. Вместе с тем, состав и содержание каждого из шагов исследований представляет собой уже сформировавшуюся, логически обоснованную, строго определенную организацию, осуществление которой во многом предопределяет представление системы в целом.

Исследование, которым начинается и сопровождается процесс поиска связей, рано или поздно приводит к рассмотрению конкретного явления материального мира или социального события, привлекающего внимание ученых в качестве объекта проявления существенных связей, прообраза формулировки закона. Предметное изучение исследуемого приводит к выявлению эффекта, многократно и разнообразно подтверждаемого параллельными наблюдениями, расчетами, испытаниями. Строгое и лаконичное описание выделенного эффекта, проверенное в ходе экспериментов и анализа их результатов, раскрывает сущность связи. Ее анализ и рафинирование могут осуществляться десятилетиями, пока не сложится абсолютно убедительное понимание объективности. Доказанная неизбежность или высокая вероятность осуществления, систематического повторения выявленной, сформулированной и идентифицируемой связи устанавливает закономерность ее наступления.

В целом, процедура исследования связей, выделения закономерностей и обоснования закона представляет собой достаточно утвердившуюся последовательность определенных этапов. Такая последовательность отражает общую логику выделения, формулирования и представления закона следующим образом:

Рис. 34. Место закономерностей в системе профессиональных знаний

Логика построения системы закономерностей менеджмента объективно базируется на приоритетном моделировании ее общей конструкции и основных принципов взаимосвязи. Блестящим примером эффективного применения такого подхода к моделированию организации является периодическая система Менделеева, четко отразившая место и взаимосвязь не только известных, но и до сих пор исследуемых, открываемых и даже еще не полученных элементов. Понимание эффективности такого подхода позволяет сформировать систему закономерностей во многом предопределяющей содержание составляющих.

Система законов и закономерностей менеджмента.

В общепринятых классификациях используется достаточно широкий спектр разнообразных факторов и критериев, позволяющий выделять главные, ведущие, основные, общие и т. д. научные категории, но далеко не всегда логично объединяющий их в систему. С другой стороны, сущность того, что отражается системой, во многом определяется конфигурацией связей, устанавливающихся между ее элементами. Вот почему исключительно важно обосновать единую конструкцию системы закономерностей прежде, чем приступать непосредственно к классификации составляющих ее элементов по группам. В общем менеджменте, последовательно выделяются и обосновываются категории сущности, формы, содержания, взаимосвязи и взаимодействия. Именно они и формируемые на их основе связи обусловливают применение трехуровневого подхода к постановке и проведению исследования и построения системы закономерностей менеджмента, представляемой следующим образом:

Рис. 35. Основополагающие законы и закономерности менеджмента

Представленную систему классификации открывает закон синергии, определяющий, что потенциал организации больше суммы потенциалов ее составляющих. Эта зависимость позиционируется именно как закон не только потому, что носит всеобщий характер и отражает цель любой организации, но и в силу его фундаментального значения в теории и практике менеджмента.

И действительно, планировать, создавать, эксплуатировать и развивать организацию имеет смысл только при условии получения в результате этого дополнительных ресурсов или результатов. На этот феномен прямо указывает определяемая законом зависимость, ведь именно новые качества, большие возможности, прирост потенциала, проявляющийся в инициируемых, имеющихся или реализованных свойствах, воспринимается как его основной эффект, сущность достижения, то, ради чего осуществлялся менеджмент. Более того, собственно менеджмент, как искусство постановки и достижения цели, является одним из наиболее ярких проявлений потенциала, создаваемого организацией.

Значение закона синергии и всей первой группы в классификации законов и закономерностей менеджмента исключительно велико. В силу этого отнесение к первой группе следующих категорий требует более тщательного осмысления и на этом этапе становления и исследования данной области знаний вызывает существенные сложности. Их позиционирование наравне с законом синергии определяется не только закрепившимся за этими зависимостями статусом, содержательным влиянием на построение процессов постановки и достижения цели, но и, самое главное, отражением в них важнейших связей постановки и достижения социально экономических целей.

Большинство исследователей относят к основным законам менеджмента хорошо известную зависимость перехода количества в качество. Она характеризует один из основополагающих феноменов функционирования и развития любых организаций, в том числе таких социально-экономических, как, например, финансово-промышленные группы. Объединяясь в них, большое количество разно профилированных организаций приобретает возможность формирования, развития и реализации принципиально новых бизнес качеств, обеспечивающих эффективность их работы.

Особое место в научных исследованиях и практических действиях занимает закон единства анализа и синтеза. Раскрываемая им зависимость иллюстрируется построением дерева цели в форме сложноподчиненной организации. В ней устанавливается связь между анализом и синтезом любого процесса, отражающая единую последовательность действий, осуществляемых в прямо противоположных направлениях следующим образом:

Рис. 36. Модель организации древа цели

Эта же модель иллюстрирует и действие закономерности композиции, определяющей, что цель частного является подцелью общего. Она устанавливает строгую, причинно-следственную конфигурацию формирования последовательности как логическую основу постановки и достижения цели организации. Основополагающее значение композиции проявляется в едином подходе к разработке и построению симметричных моделей ситуации, проблемы, решения и т. д. в результате проецирования композиции дерева цели на основные этапы менеджмента. Действие закономерности композиции проявляется в виде хронологической, генетической, эволюционной и других основополагающих последовательностей, отражающих сущность и содержание очередности и преемственности основных этапов реализации взаимосвязи частного и общего. Вместе с тем, композиция определяет общую логику построения процессов менеджмента, как логику постановки и достижения цели организации.

Этот процесс обуславливается, обеспечивается и осуществляется посредством иерархической организации, представляемой закономерностью достижения и поддержания оптимального уровня централизации. Он отражает объективные тенденции оптимизации иерархии организации на уровне, соответствующем ее природе, существованию, функционированию. Наиболее контрастно действие этой закономерности проявляется в социально экономических организациях, построении в них систем менеджмента и осуществлении процессов постановки и достижения цели.

Привычно и образно организация менеджмента воспринимается внешне, по представляющим ее формам бизнес процессов и экономических систем. Их построение описывается закономерностью формации, устанавливающей, что форма организации определяется строением ее связей. Эта закономерность выделяет зависимость между конфигурацией связей организации и ее формированием. Одними из таких форм, наиболее характерными для социально-экономических организаций, являются иерархически ориентированные хозяйственные процессы и системы. Они представляются строго определенной, четко обусловленной последовательностью и первично объективными связями, например, хронологически, технологически, экономически или процедурно формируемыми.

Значение связей в построении формы организации обусловлено прагматическим пониманием синергетического эффекта, сущности организации, как объединения элементов и согласования действий, и уже предполагает выделение группы закономерностей взаимосвязи. В этой группе выделяются закономерность пропорциональности, устанавливающая количественные связи, обуславливающие качественные соотносительности процессов и систем менеджмента. Наиболее ярко их практическое проявление представляется «нормами управляемости» и «требованиями соответствия», закрепляемыми организационно-методическими документами менеджмента.

Особое место в этой группе занимает закономерность онтогенеза, раскрывающая жизненный цикл последовательностью стадий возникновения, становления, развития, стагнации, свертывания и ликвидации организации. Неизбежность и всеобщность осуществления этой последовательности часто обуславливают ее позиционирование в статусе закона, но реалии показывают, что хотя и редко, но эти связи могут изменяться, причем искусственно. На этой основе формируются и осуществляются процессы управления жизненными циклами работника, организации, продукта, товара и т. д.

Понятно, что состав, содержание, качество связываемых элементов также могут оказывать существенное влияние на формирование организации, что будет проанализировано и представлено в ходе исследования группы закономерностей содержания. Здесь же необходимо отметить, что некоторые из проявлений основополагающих качеств составляющих организации предопределяют сами возможности установления взаимосвязей. В этом случае зависимость менеджмента от специфических качеств, например, производителей и потребителей, будет реализовываться непосредственно через их ориентацию на установление специализированных, например, бизнес связей, обуславливающих конфигурации их коммерческого взаимодействия.

Выделение и представление групп закономерностей формы и взаимосвязи на основе двуединого подхода к построению классификации предопределяет условия и необходимость исследования закономерностей содержания. Вскрываемые и конкретизируемые ими зависимости формируют представления внутреннего содержания менеджмента, основ его планирования, разработки и осуществления.

Восприятие, понимание и применение содержания ресурсов менеджмента не может быть обеспечено ничем, кроме информации. Более того, образное определение понятия информации, как отражения объективной реальности и субъективных представлений о ней, связано, прежде всего, с передачей и получением знаний о формах и содержании организации как процессов, так и систем. Собственно это заложено уже в самом звучании термина «информация», определяемого, в частном случае, как формализованное отражение содержания.

Любой процесс менеджмента объективно начинается с восприятия и накопления информации, продолжается анализом, переработкой, передачей этой информации и затем отражается представлением данной информации. Эти начала, в их сопоставлении и взаимодействии, предопределяют обоснование выделения и формулирования закономерности информатизации, устанавливающей, что уровень организации определяется уровнем информатизации. Именно закономерность информатизации, устанавливающая основополагающее информационное выражение организации, определяет уровень ее соответствия анализу и оценке сложившийся ситуации. Иными словами, менеджмент осуществляется настолько последовательно, детерминировано и, в конечном счете, эффективно, насколько это позволяет ему информационное обеспечение.

Значение информационного обеспечения менеджмента, содержание и развитие последовательности связей в организации, устанавливаемые законом единства, обуславливают выделение закономерности итерации, устанавливающей, что чем больше составляющих, тем сложнее организация. Эта закономерность представляет собой организационную вариацию реализации прикладной модели действия всеобщего закона перехода количества в качество. Действительно, именно количество элементов и связей, составляющих организацию, напрямую обуславливает число и разнообразие конфигураций установления и использования всевозможных взаимосвязей и зависимостей между ними. Это, на первый взгляд, очевидное утверждение не редко игнорируется в ситуациях, когда, встречаясь с непредвиденными трудностями, мы непроизвольно увеличиваем количество детерминированных действий, ожидая упрощения организации.

В свою очередь, количество и разнообразие конфигураций построения связей менеджмента, в соответствии с рассмотренной выше закономерностью формации, обуславливают разнообразие форм его реализации. Значит, ресурс разнообразия конфигураций построения, функционирования и развития менеджмента организации напрямую зависит от количества составляющих ее элементов. При этом, если все n элементов организации различны, то число возможных формирований без учета повторений определяется зависимостью:

С другой стороны, если, среди n составляющих организации имеется р -элементов одного вида, q – другого, r – третьего и т. д., то количество разнообразных конфигураций возможных формирований с учетом уже имеющихся повторений определяется следующей зависимостью:

Вместе с тем, под итерацией понимается и единичный элемент, разовая операция установления связи, которая становится возможной и однозначной при наличии минимально двух составляющих. Добавление каждой новой составляющей увеличивает инвариантность построения связей в геометрической прогрессии, и тем самым усложняет возможные конфигурации построения организации. Это хорошо видно на представлении конфигурации следующей модели:

Рис. 37. Модель действия закономерности итерации

Принимая во внимание самое широкое разнообразие всевозможных качественных различий содержания связей, всю палитру этого спектра также можно рассматривать как совокупность составляющих менеджмента организации. Разнообразие этих составляющих обуславливает неимоверно возрастающую сложность спектра вероятного построения. Интеграл реализации количественной и формализации качественной прогрессии обуславливает практически неограниченный спектр построения вариантов менеджмента организации, обуславливаемый постоянно возрастающим разнообразием содержания и конфигурации его связей. Это важно помнить, поскольку именно разнообразие является определяющей характеристикой развития менеджмента. Все это убеждает в зависимости менеджмента от количества составляющих его элементов и связей еще и потому, что человеку при встрече с проблемой свойственно замедлять движение. Как правило, такое торможение выражается в увеличении числа шагов и сокращении их амплитуды (теория малых шагов), что неизбежно усложняет организацию. Сущность этого эффекта, его радикальное влияние на осуществление менеджмента, раскрывается закономерностью итерации.

Объективное стремление к самосохранению, характерное для каждой организации и проявляемое в самых разнообразных формах, представляется закономерностью самосохранения. Эта существенная характеристика, выделяющая, раскрывающая и определяющая объективную и устойчивую ориентацию любой организации на самосохранение, рассматривается в качестве объективного условия всех планируемых и складывающихся организационных изменений.

Действие закономерности самосохранения необходимо учитывать дифференцированно, поскольку этот эффект, рассматриваемый, в частном случае, в качестве приоритета, инстинкта, цели, основного условия развития или его случайного изменения, в том или ином проявлении становится решающим фактором осуществляемых преобразований. Но ярче всего этот фактор выделяется и реализуется действительно в социальных организациях.

Вместе с тем, серьезные научные и, прежде всего, философские исследования показывают, что стремление организации к самосохранению не является характерной целью проявления только ее социальной составляющей. Более того, самосохранение организации объективно и изначально определяет ее внутреннее единство, конструктивность, устойчивость к внешним воздействиям и, в конечном счете, проявление эффекта синергии.

В интегрированном виде общую конструкцию системы законов и закономерностей менеджмента логически уравновешивает и завершает группа категорий взаимодействия. Они отражают важнейшие положения самой динамичной составляющей организационного формирования, функционирования и развития. В этой группе, прежде всего, выделяется такая категория, как закономерность

Социальные организации, необходимость прогнозирования их формирования, функционирования и развития, предъявляют особые требования к предсказуемости, управляемости и стабильности. Здесь наиболее ярко проявляется закономерность соучастия, указывающая на неизбежность участия всех членов организации в общем процессе менеджмента. Долгое время этот эффект проецировался только на общественные социальные образования, но проведенные системные исследования убедительно доказали его объективное действие в любых организациях.

Вместе с тем, любое воздействие и, прежде всего, в социальных организациях, неизбежно порождает реакцию, обусловленную закономерностью противодействия. Из этого следует, что попытки избежать его или надежды на его отсутствие необходимо преобразовывать в конструктивное восприятие и оптимальную компенсацию этого противодействия. Иначе говоря, необходимо ожидать, идентифицировать и компенсировать неизбежное противодействие.

Наиболее эффективный путь решения этой проблемы, как и целого ряда других проблем, лежит в возможностях построения и осуществления процесса, представляемого закономерностью саморегулирования. Ее потенциал, основывающийся на внутренних свойствах организации, представляет наиболее перспективные возможности менеджмента, мобилизуемые и используемые в процессе постановки и достижения цели. Более того, практика убедительно доказывает, что в рыночных условиях эффект саморегулирования бизнес-организации является не только наиболее конструктивным, но и совершенно естественным.

Основы менеджмента организации.

Системный подход к классификации закономерностей менеджмента обусловливает не только формирование и выделение групп, но и определение, и построение специфической системы взаимосвязей между ними. В соответствии с ее построением и воздействием не только, как это отмечалось выше, предопределяется выделение новых связей, но и, в еще большей степени, обуславливается формулировка, интерпретация и применение сущности уже известных положений и зависимостей. Иными словами, эффективность их представления и использования в определенным образом взаимосвязанной системе категорий менеджмента проявляется в сущности и содержании их комплексного взаимодействия.

Основой представления конфигурации таких связей является собственно менеджмент как объединяющий процесс, а сущность этих связей раскрывается и развивается общей логикой объективной, смешанной и субъективной организации. Так, если одноуровневые ассоциации отражают уже рассматривавшиеся выше соотношения формы и взаимосвязи, содержания и взаимодействия, то вертикальная доминанта иерархии представляет отношения формы и содержания, взаимосвязей и взаимодействия, во многом определяющих достижение эффекта синергии. Возможностью оптимизировать данные взаимосвязи обуславливается исключительная актуальность исследования комплексного проявления и воздействия законов и закономерностей менеджмента на всю систему основных понятий и категорий.

Наиболее ярко это проявляется в моделировании менеджмент- процессов и систем на основе приведенной комплексной классификации законов и закономерностей. Основой классификации становится организация, ее деловая среда и осуществляющийся в ней процесс постановки и достижения целей в соответствии с приведенным комплексом. Понятно, что содержание такого комплекса определяется не только приведенными положениями, но и значительно большим их числом и разнообразием, оставленных за рамками данной классификации. Главное, что этот комплекс дает основу для такого моделирования, позволяет его расширять, наращивать и адаптировать к реальным бизнес-процессам и системам администрирования.

И, наконец, проявление взаимосвязей законов и закономерностей менеджмента или отражаемых ими явлений и эффектов исключительно важно для исследования, формирования и представления принципов менеджмента. Они являются их непосредственным, ассоциированным продолжением, на практике реализующим знания действия объективных и смешанных зависимостей и их следствий. Именно в них отражаются и учитываются основные тенденции формирования, функционирования и развития менеджмента организации, реализуемые в эффективных средствах реагирования на складывающуюся ситуацию.

Полное и исчерпывающее представление любой основополагающей системы категорий требует четкого определения ее состава и содержания, которые особенно пристально анализируются в ходе научной полемики. В современном менеджменте они представляются сводом обоснований сущности законов и закономерностей и соответствующих им дефиниций, раскрывающих содержание связей, отражаемых ими. В этой связи необходимо отметить, что обоснование, представление и описание этих категорий в данном блоке модуля ограничивается концептуальным изложением, которое будет продолжено и развито последующими блоками.

Главное, что представленный подход к построению и классификации системы законов и закономерностей менеджмента не исключает, а, напротив, поощряет обоснование и развитие самых разнообразных взглядов на выделение, исследование, формулирование и позиционирование наиболее существенных и устойчивых связей. Он позволяет выделить, раскрыть, исследовать и применить любое существенное положение во взаимосвязи или контексте действия законов и закономерностей менеджмента. Это становится необходимой основой не только для развития науки, но и, что особенно важно, для совершенствования практической деятельности. Именно она, в конечном счете, и становится критерием достижения высшего уровня совершенства постановки и реализации цели организации.

Вопрос 3. Принципы работы менеджера.

Природа формирования принципов.

Принципы, как конкретно ориентированные, прикладные правила, нормы и рекомендации, выработанные на основе раскрытия, представления и применения знания действия законов и закономерностей, становятся предметом исследования и построения основополагающей системы практических руководств менеджера. Они объединяют свод положений, правил, рекомендаций и требований по наиболее адекватному и эффективному построению процесса постановки и достижения цели.

С одной стороны, по своей направленности и конкретному содержанию, принципы становятся практическим выводами из исследования и понимания действия законов, то есть, первично являются объективными. Это выделяет и раскрывает объективную составляющую их происхождения, природную взаимосвязь с законами и системой их представления, методически отражает основные источники и факторы формирования.

С другой стороны, восприятие, представление, а, главное, применение принципов проходят многократную субъектную адаптацию, то есть понимаются и осуществляются они постольку, поскольку менеджер способен их осознать и реализовать. Эта субъективно специфическая метаморфоза делает понимание и применение принципов не только разнообразным, но и достаточно индивидуальным и даже уникальным, что отражается их целенаправленной адаптацией к конкретным целям, условиям и другим характеристикам.

Такой двуединый подход к отражению и пониманию природы принципов достаточно сложен, но, в конечном счете, именно он позволяет представлять, формировать, развивать и совершенствовать открытый, универсальный и разнообразный комплекс прикладных руководств, достоверно отражающий содержание достижений науки и применение этих знаний на практике.

Суть такого подхода складывается из единого для всех, универсального представления содержания и состояния системы принципов менеджмента, развиваемого, детализируемого и адаптируемого конкретным менеджером, непосредственно выбирающим, понимающим и применяющим тот или иной принцип или их определенное сочетание в соответствии с собственными целями и возможностями. На практике такой подход означает настолько специфическую трансформацию восприятия и понимания, с последующей адаптацией сущности, состава и содержания реализуемых положений, что их идентификация и признание, в ряде случаев, возможны только на уровне декларации. Но, декларируя одни, или не признавая вовсе другие принципы, менеджер нередко придерживается иных, достаточно предсказуемых для него действий, что и становится практическим проявлением его реальных принципов.

Сущность принципа, как результата трансформации теоретических знаний, закономерностей проявления, функционирования и развития менеджмента, полученного с целью последующего практического применения, позволяет отнести отражаемые им зависимости не только к субъективной, но и, в какой-то степени, к объективной организации. Более того, целый ряд принципов был первично выделен и изучен, как наиболее значимое проявление реально существующих объективных закономерностей. Понимание под принципом менеджмента вероятного и достоверного ожидания, естественно реализующейся нормы как наиболее часто осуществляющейся зависимости, учитывающей частное проявление действия одного или нескольких законов, отражает объективную составляющую природы его формирования и реализации.

Классификация принципов менеджмента.

Отдавая себе в этом отчет или нет, каждый менеджер наблюдает, отмечает, накапливает, исследует, систематизирует отражения разнообразных связей, обеспечивая понимание и формируя предвидение развития организации. На этой основе складывается и устойчиво развивается система его первичных представлений о принципах формирования функционирования и развития данной организации. Правила построения и осуществления субъективной деятельности менеджера, предопределяют подход и накладывают существенный отпечаток на форму и содержание их классификации. В этом смысле содержание принципа отражается и воспринимается прагматически, в качестве руководства к действию, а, значит, формируется, формулируется и применяется достаточно субъективно.

И все же единая классификация, как система принципов менеджмента, не только возможна, но и совершенно необходима. Именно она становится методической основой адекватного восприятия, понимания, формирования и представления моделей многофакторных, сложнейших, теснейшим образом взаимодействующих процессов и систем современного менеджмента. Ресурсы представляемых ею взаимосвязей применения отдельных принципов позволяют разрабатывать, адаптировать и применять всю совокупность воздействий всего состава менеджеров организации целенаправленно, гармонично и в комплексе.

Принципы менеджмента как теоретические модели и практические руководства, применяемые во всех областях знаний и видах деятельности, приобретают особое, системно-образующее значение. Именно они формируют единую организационно-методическую основу, обеспечивающую общее, адекватное восприятие и использование знаний как в рамках одной организации или сферы деятельности, так и в разнообразных наложениях, взаимосвязях и сочетаниях между ними. Поэтому особенно важно методически убедительно обосновать разрабатываемую классификацию в качестве общего фундамента построения, представления и применения всей системы принципов менеджмента в целом.

Основой складывающейся конфигурации и наиболее характерной особенностью построения такой классификации является выделение конструкций, генетически связанных с законами и закономерностями и системой их представления, последовательно развивающихся и поэтапно раскрывающихся и усложняющихся: уровня цели, уровня формы и содержания, уровня взаимосвязи и взаимодействия.

Представляемая классификация характеризуется не только приоритетно-целевой и горизонтально-уровневой группировкой, но и вертикально-ориентированной, последовательно развиваемой преемственностью между группами принципов формы и взаимосвязи, содержания и взаимодействия соответственно. Основы построения такой конфигурации уже рассматривались на примере классификации системы законов. Здесь же она получает дальнейшее практическое развитие в рамках представления системы принципов менеджмента. Это единство закономерных связей и рекомендуемых правил становится основой системы принципов менеджмента организации, представленной на рис. 38 следующим образом:

Рис. 38. Базовые принципы менеджмента

Приоритет группы цели в классификации принципов менеджмента обусловлен не только двойственной природой, но и сущностью этого процесса, выражающейся в достижении цели. И действительно, деятельность менеджера воспринимается, прежде всего, через цель, посредством ее разработки, постановки и достижения. Приоритет цели в менеджменте отражает принцип примата цели, подчеркивающий, что цель организации первична, а все, что осуществляет менеджер, делается во имя ее достижения. Именно примат цели определяет сущность менеджмента как достижение запланированного результата организационной деятельности. Этот принцип предопределяет требование начала действий менеджера с постановки цели, как желаемого, достижимого, необходимого состояния. Он изначально противопоставляется настолько распространенной, насколько и разорительной практике волюнтаристических, бесцельных действий. Именно они, составляя критическую массу последовательности естественного отбора случайных действий, определяют неприемлемо высокую цену отказа от принципа примата цели.

С другой стороны, поиск целесообразности, результативности не только деятельности менеджера, но и любого работника организации, позволяет вскрыть глубинные, причинно-следственные связи во всем их многообразии. В этом отражается постоянное и настойчивое стремление менеджера использовать ресурсы организации в собственных целях. Решение такой задачи требует исключительно четкого, стратегического представления всех этапов, состояний и последствий интеграции и взаимодействия составляющих организации.

Необходимость последовательного, конструктивного, обоснованного и эффективного решения задачи поэтапной взаимоувязки состояний организации подчеркивается требованиями принципа древа цели. Им устанавливается, что простановка и достижение цели строится в логической последовательности: частная – локальная – оперативная – тактическая – стратегическая - глобальная. Организационно-методическую и структурную основу этого принципа задает рассмотренная в предыдущей главе закономерность композиции, а сущность раскрывают понимание и применение эффектов синергии, информатизации, комплексности, определяемые соответствующими законами и закономерностями менеджмента. Содержание этого принципа отражается требованием обоснования, разработки и представления всей совокупности целей организации в формате типовой, шестиуровневой конфигурации достижения последовательных и взаимозависимых состояний ее развития. Анализ такой модели и конфигурация ее построение представлены на рисунке 38.

Собственно принцип древа цели и определяет логически обоснованную и общепринятую процедуру разработки и представления процесса менеджмента в виде последовательности его определенных состояний. В этом смысле его применение обеспечивает возможность определения конкретного этапа осуществления и оценки достижения прогнозируемого состояния, коррекции проведения процесса. Иными словами, с помощью разработки и построения древа цели создается развернутая программа организации, широко и разнообразно используемая в дальнейшем в построении и осуществлении конкретных процессов и систем.

Развитие менеджмент-процессов может концептуально описываться с помощью применения построений, вытекающих из принципа древа цели в трех основных режимах:

· отражения завершившегося процесса;

· представления осуществляющегося развития;

· прогнозирования предстоящих организационных изменений;

· что последовательно, содержательно, причинно-следственно и всесторонне раскрывает состав и взаимосвязь происходящих в результате воздействия менеджера перемен.

Принципы примата и древа цели определяют ее ведущее положение в менеджменте, но именно это ведущее положение обуславливает и необходимость соотношения с целью практически всех составляющих процесса или системы. Реализация такого соотношения наиболее явно проявляется в процессе применения цели в качестве критерия, относительно которого определяется состояние организации. Оценка состояния практически всех составляющих организации относительно поставленной цели является одним из важнейших условий достижения эффективности организации. Потребность обеспечения соотношения, увязки, ориентации составляющих организации и цели раскрывает и представляет принцип целевой адаптации. Этим принципом определяется, что проблемы, задачи, решения, результаты и другие составляющие организации необходимо адаптируются к представлению цели.

В соответствии с данным принципом целенаправленная деятельность менеджера формируется, идентифицируется и становится таковой, прежде всего, и именно в силу строгой приоритетной ориентации всех составляющих ее элементов, связей, конфигураций на достижение последовательности промежуточных и конечной целей, то есть целевой адаптации. Наиболее полно эффект этого принципа проявляется в определении состава и содержания элементов, характера и конфигурации связей между ними, сущности и особенностей построения взаимодействия организации с внешней средой. Такая ориентация, как общий знаменатель, объединяет составляющие менеджмента, обеспечивая самые широкие возможности модернизации и развития решений в реально изменяющихся условиях.

Естественно, что постоянные изменения внешних условий и внутреннего состояния организации определяют необходимость корректировки конкретного содержания и представления цели на различных уровнях ее древа. В условиях реальных действий менеджера , окончательно разработанная, безусловно принятая и догматически реализуемая цель зачастую, по тем или иным причинам, становится неэффективной. Более того, приоритет процесса организации над системой определяет динамичный характер ее развития, предъявляющий особые требования к целеполаганию. Все это обуславливает необходимость непрерывного обеспечения корректировки менеджером содержания цели, представляющую принцип перманентности целеполагания. Этот принцип устанавливает, что разработка, постановка и корректировка цели осуществляются непрерывно в режиме сопровождения ее достижения.

С помощью данного принципа формируются правила построения и функционирования механизма сопровождения менеджмент-процесса оперативным развитием, уточнением и адаптацией разработанного древа цели, обеспечивающим учет изменяющихся приоритетов и условий их достижения. Перманентность целеполагания, непосредственно реализующаяся в оперативном планировании, так же обуславливает необходимость постоянного проведения перспективного анализа, прогнозирования и моделирования развития. Необходимость предвидения и учета самых отдаленных условий, факторов и последствий действий менеджера в реальных обстоятельствах является определяющей составляющей полного и всестороннего достижения поставленной цели. В этом положении заключается основное содержание требований, определяющих принцип стратегического планирования. Им устанавливается, что эффективность постановки и достижения цели основывается на стратегическом планировании деятельности менеджера. Разделение процесса на тактический и стратегический периоды является одной из принципиальных основ деятельности менеджера и не вызывает необходимости дополнительного обоснования.

Группа принципов, отражающая основные правила формирования деятельности менеджера, открывает уровень представления его внешней формы. Такое традиционное сопоставление не только естественно, но и совершенно необходимо в классификации принципов, поскольку позволяет отразить как их самостоятельность, так и тесную взаимосвязь. Вместе с тем, им предопределяются подход, методика и специфика построения и изложения сущности принципов менеджмента. Группу принципов формы, определяющую формирование менеджмента, открывает принцип системности, устанавливающий, что любая организация достоверно представляется совокупностью взаимосвязанных элементов. Принципом системности определяется требование формирования, представления и рассмотрения системы менеджмента в виде совокупности взаимосвязанных элементов. Данный принцип, опирающийся на действие закономерностей формации и итерации, выделяет решающее значение связей в построении и представлении форм менеджмента. Более того, им напрямую обуславливается и палитра возможностей формирования деятельности менеджера количеством, разнообразием, конфигурацией построения образующих ее связей. Эта зависимость, всестороннее исследование и эффективное использование ее потенциала, являются основным ресурсом приведения формы осуществляющихся процессов и действующих систем в соответствие с миссией, целями, условиями и специализацией организации.

Единое представление системной основы менеджмента становится одним из необходимых условий обеспечения и развития потенциала его толерантности, означающей устойчивость к внешним воздействиям. Сущность и основное содержание требований обеспечения устойчивости менеджмента к внешним обращениям и воздействиям определяет и раскрывает принцип толерантности. Объективной основой формирования, формулирования и применения принципа толерантности организации является действие закономерности самосохранения. Вместе с тем, стремление менеджера к предсказуемости организации обуславливает конкретные начала формирования устойчивости.

В качестве важнейшего правила построения и осуществления деятельности менеджера выделяется принцип конструктивности. Данный принцип обеспечивает внутреннюю устойчивость организации, совершенствуя ее конструкцию. Он раскрывает существенную причинно-следственную связь между конфигурацией построения, структурой и стабильностью организации. Развивая стремление к устойчивости, требование конструктивности организации нацеливает процедуру, структуру, конфигурацию ее формирования на наиболее эффективное достижение миссии. Принцип конструктивности предполагает необходимость формирования потенциала последовательной и перманентной модернизации формы организации в соответствии с развитием ее целей.

С другой стороны, решение данной задачи должно необходимо обеспечиваться строгой соподчиненностью менеджмента, представляющей принцип иерархичности. Он устанавливает, что развитие и управляемость организации обеспечиваются ее иерархичностью. Реализация этого принципа проявляется в процессе последовательного отбора, раскрывается построением древа цели, устанавливается организационной структурой и выражается в процедуре деятельности менеджера. Иерархичность выступает в роли хронологического, административного или процессуального стержня менеджмента, обеспечивая его ориентацию на осуществление миссии. Именно принцип иерархичности выстраивает процедуру менеджмента, структуру и конфигурацию формирования и реализации решений.

Конфигурация менеджмента не должна и не может постоянно трансформироваться в соответствии с изменяющимися условиями, целями, ресурсами и другими факторами. Эффективность достижения миссии организации определяется, прежде всего, универсальностью формы, как одним из важнейших ее целевых качеств. Именно такое достижение и поддержание необходимого уровня адекватности, приспособленности менеджера к широкому спектру возможных, самых разнообразных, целей, функций, условий предусматривает и обеспечивает принцип универсальности. Он устанавливает, что адекватность формирования и функционирования менеджмента определяется его универсальностью.

Принципом универсальности выделяется необходимость формирования, становления и развития данного качества в организации. Пути и методы достижения универсальности в значительной степени обуславливаются особенностями содержания деятельности менеджера, вместе с формальными построениями и признаками. Свод правил, взаимосвязей и норм обеспечения становления и развития этой основы менеджмента отражается группой принципов содержания. В качестве определяющего в этой группе выделяется и реализуется принцип главного звена. Именно лавное звено чаще всего играет решающую роль в обеспечении достижения поставленной цели, например, в форме миссии или корпоративного духа организации. Собственно результативная организация, ее основной эффект – синергия - во многом предопределяются участием в ней главного звена, обуславливающего не только новые качества, но и новые структуры, формы, процессы. Такое звено, исполняя знакомую роль «катализатора», «золотника», «стержня», «доминанты», формирует, мобилизует и концентрирует основные качества организации, обуславливая наиболее полное проявление или достижение эффекта синергии. В этом отражается ключевое значение главного звена в менеджменте и его целенаправленное применение в деятельности менеджера.

Устойчивость менеджера к внешним воздействиям и внутренним изменениям, с одной стороны, и его универсальность, с другой, во многом определяются широтой развития палитры профессиональных качеств. Практически все ее конструктивные ресурсы, от самосохранения до модернизации, определяются разнообразием составляющих и обуславливаемой им инвариантностью сочетания. Именно эти зависимости и выделяет принцип необходимого разнообразия, устанавливающий, что адекватность организации обеспечивается разнообразием ее составляющих.

Значение принципа необходимого разнообразия выходит за рамки менеджмента. Его признание в качестве одного из основополагающих определяющих факторов очевидно в таких важнейших областях знаний и сферах деятельности, как кибернетика, информатика, социология, экономика, государство и т. д. Необходимое разнообразие, как объективно проявившийся и закрепившийся эффект, является главным условием для устойчивого формирования, функционирования и развития всех процессов и систем. Именно организационный примат принципа необходимого разнообразия и обуславливает его широкое, конструктивное и всестороннее проявление и применение практически во всех процессах и системах менеджмента.

Устойчивое функционирование и развитие менеджмента необходимо связано с обеспечением его разнообразными ресурсами, используемыми как в активной, так и пассивной формах. Именно формирование ресурсов в виде параллельно дублирующих действия процессов или систем и резервов, представляющих дополнительно необходимые запасы, представляет собой одно из важнейших условий стабильности менеджмента.

На важность своевременного обеспечения таких условий функционирования и развития организации четко указывает принцип резервирования и дублирования. Он предупреждает, что эффективность менеджмента обеспечивается балансом резервирования и дублирования. При этом особо подчеркивается необходимость организационного обеспечения оптимального сочетания выбора, адаптации и применения тех или иных форм пропорций приобретения, накопления, сохранения и использования основных ресурсов постановки и достижения цели.

Наиболее полно, разнообразно и всесторонне методически организующую роль и значение группы принципов содержания представляет принцип единства формы и содержания. Он напоминает, что органическое соотношение формы и содержания во многом определяет результат воздействия. Несмотря на то, что понимание и применение этого принципа далеко не всеми и не всегда осуществляется однозначно, его сущность достаточно ясна. Прежде всего, им выделяется важнейшее значение причинно-следственной связи между формой и содержанием, нарушение которой, в той или иной степени, дезорганизует как процессы, так и системы. Детальная разработка и адаптированное применение принципа единства формы и содержания позволяют достаточно четко идентифицировать менеджмент и на этой основе классифицировать и исследовать его с самыми разнообразными целями. Более того, внутренние взаимосвязи между формой и содержанием, на выяснении и использовании которых строится этот принцип, являются мощнейшим ресурсом реорганизации, далеко не всегда и полностью используемым менеджером.

Рассматриваемой классификацией выделяются группы принципов взаимосвязи и взаимодействия, которые отражают основные правила построения, функционирования и развития статики и динамики менеджмента. Здесь в еще большей степени проявляются связи не только между группами, но и собственно между принципами, активно развивающими и обуславливающими совместное содержание и применение. Первым в группе взаимосвязи выделяется принцип линейности и функциональности, идентифицирующий связи организации, получающие линейно-функциональную специализацию.

Разработкой и применением этого принципа задаются коммуникационные основы построения и представления менеджмента с позиций определенного сочетания видов осуществляющихся связей, определяется сущность функциональности, как формы специализации связи, и линейности, как способа объединения всех функций в рамках одного канала. Сочетание линейности и функциональности поэтапно развивает принцип параллельности и последовательности, подчеркивающий, что функционирование и развитие организации осуществляется параллельно, последовательно отражая структурную конфигурацию связей, как форму построения систем менеджмента. Он раскрывает и расширяет использование потенциала резервирования и дублирования. Сложность и многообразие взаимосвязей в процессах и системах менеджмента, которые обусловлены этим принципом, существенно увеличивают устойчивость, обеспечивают конструктивность, развивают универсальность.

Качества менеджмента, в первую очередь, зависят от качеств его составляющих, а уровень их развития, в конечном счете, обуславливается уровнем специализации, как составляющих, так и системы в целом. Это обстоятельство выделяет и подчеркивает принцип распределения и специализации, устанавливающий, что основой построения и осуществления деятельности менеджера является распределение и специализация функций.

Он определяет необходимость функционального закрепления и развития в соответствующих составляющих менеджмента организации. Более того, уровнем такого развития во многом определяется и уровень достижения эффекта синергии всей организации в целом. Собственно основное содержание деятельности менеджера, в каком-то смысле, и заключается в распределении и специализации выделения, участия и объединения самостоятельных составляющих в единый комплекс. Очень часто конкретная организация осуществляется менеджером именно в процессе распределения прав, обязанностей, ответственности за отдельными подразделениями или исполнителями и в процессе закрепления этого состояния на определенный промежуток времени, что, собственно, и отражает специализацию.

Любое распределение целей, задач, функций, решений, ответственности, так или иначе, предполагает выделение элементов и звеньев организации, причем тем большее, чем более конкретная, узкая и детерминированная специализация закладывается в его основу. Закрепление за ними определенных позиций является совершенно необходимой формой последующего освоения и реализации их интегрированного потенциала наиболее эффективным способом. Вместе с тем, увеличение количества звеньев, в соответствии с закономерностью итерации, существенно усложняет построение и функционирование системы. Исследование и разрешение проблемы столкновения этих противоположных тенденций на научной основе обеспечивает принцип оптимальной звенности, который утверждает, что адекватность обеспечивается оптимальным соотношением звеньев. Понятно, что, как и во всех других случаях, оптимизация представляет здесь достаточно сложную, нередко бесконечно решаемую задачу, но этот принцип, прежде всего, обращает внимание на необходимость учета такой проблемы, формирования условий и проведение мероприятий по определению адекватной структуры организации.

Исторический анализ функционирования и развития социальных систем убедительно показывает, что поиск оптимальной звенности является, чуть ли не основной проблемой целенаправленного построения эффективной организации. Устойчивые тенденции к последовательному увеличению числа звеньев, рано или поздно, необходимо пресекались целенаправленным стремлением к их радикальному сокращению, поскольку именно в нем виделся основной ресурс преодоления экстенсивного развития. Но со временем появление и развитие новых целей и обусловленные ими преобразования снова неизбежно приводили к увеличению количества составляющих.

Разрешение этого извечного противоречия, безусловно, связано с субъективными факторами восприятия и детерминирования цели, программирования функционирования, осуществления разделения и специализации действий. Понятно, что этот феномен требует исключительно серьезного научного исследования и практического наблюдения, но само его выявление свидетельствует о необходимости обращения особого внимания на достижение и сохранение оптимального числа звеньев организации.

Эффективную реализацию принципов менеджмента, в целом, и группы взаимосвязи, в частности, обеспечивает принцип обратной связи, гласящий, что обратная связь объединяет действия важнейшей структурно содержательной составляющей любой системы менеджмента. Требование к ее осуществлению заложено уже в названии этой группы принципов, начинающемся с понятия «взаимной», то есть, как минимум, двухсторонней. Естественно, что такая взаимность должна и может быть обеспечена действиями менеджера по установлению всей совокупности необходимых и устойчивых связей.

Именно обратная связь во многом и обуславливает условия, обеспечивающие возникновение, становление, функционирование, преобразование и развитие менеджмента. Единство такого целенаправленного и случайного проявления позволяет утверждать, что принцип обратной связи отражает одно из основополагающих качеств менеджмента организации, во многом обуславливающее существование, функционирование и достижение необходимого результата во всех его проявлениях.

Построение и использование эффективных взаимосвязей в организации необходимо, поскольку по ним осуществляется любое взаимодействие. Этим обуславливается выделение соответствующей группы принципов. Ее логично открывает принцип оперативности и гибкости, определяющий, что адекватность взаимодействия в организации обеспечивается оперативностью и гибкостью. И действительно, эти важнейшие характеристики функционирования и развития во многом определяют цели, условия, ресурсы менеджмента организации, а значит, накладывают достаточно определенные ограничения и требования по его построению и осуществлению.

Возникновение, становление и развитие осуществляется в организации, которая уже обусловлена определенными динамичными характеристиками, устанавливающими взаимодействие. Формирование и функционирование эффективной организации должно функционально и хронологически соответствовать этим условиям, что и призвано обеспечить применение принципа оперативности и гибкости.

Параллельность, оперативность и гибкость формирования и осуществления менеджмента предопределяют принцип непрерывности и ритмичности, подчеркивающий, что самодостаточный и эффективный процесс руководства организацией осуществляется непрерывно и ритмично. Такие характеристики не только непосредственно оптимизируют организацию процесса, но и через нее, в конце концов определяют его конечную эффективность.

Формирование необходимых менеджменту качеств в их единстве и взаимодействии, в конечном счете, обеспечивается его оперативностью и гибкостью, во многом определяющими потенциал функционирования и развития менеджмента организации. Причем, самодостаточность менеджмента обуславливает его стабильность именно непрерывностью и ритмичностью. Это еще раз подтверждает тесную и органичную взаимосвязь и преемственность принципов внутри группы взаимодействия. Вместе с тем, непрерывность и ритмичность обеспечивают устойчивость менеджмента, равномерность его осуществления и оптимальность развития. В этом плане принцип непрерывности и ритмичности формирует необходимый уровень внутренней самоорганизации менеджера, обуславливая его оперативное и эффективное взаимодействие.

Важнейшим принципом группы взаимодействия является известное положение о необходимости и эффективности разделения и кооперации любой совместной, целенаправленной деятельности. Развивая принцип распределения и специализации, именно это положение обеспечивает достижение и поддержание необходимого уровня менеджмента. Это положение относится к любой из организаций, в которых самые разнообразные процессы приводят к необходимой и эффективной кооперации.

Принцип разделения и кооперации, закладывая основы менеджмента, преемственно обеспечивает функционирование и развитие организации реализацией ранее сформированного и развиваемого потенциала распределения и специализации. Более того, ряд авторов вообще объединяют эти два подхода в один принцип на том основании, что они органично связаны и подразумевают друг друга. На практике это вряд ли возможно, поскольку их реализация часто осуществляется различными структурами. Именно поэтому они совершенно необходимо, но вполне самостоятельно, закладываются в основу построения эффективного взаимодействия менеджера.

Само взаимодействие предполагает установление определенного соотношения, соответствия между воздействиями менеджмента. Обеспечение такого соответствия, как одного из его важнейших положений, предопределяет и целенаправленно обеспечивает принцип адекватности воздействия. Этим принципом устанавливается, что содержание осуществляющихся действий обуславливается состоянием организаций. Он акцентирует внимание на необходимости соблюдения определяющего качественного и параметрического соответствия содержания и объекта воздействия, как основного условия устойчивого функционирования и развития организации, подразумевает поддержание естественного, генетического соответствия между содержанием и субъектом воздействия.

Вместе с тем, каким бы взвешенным не было осуществляемое воздействие, оно, в соответствии с действием известной закономерности, вызывает противодействие. Понимание неизбежности такой реакции порождает необходимость предусмотреть компенсацию этого противодействия. Именно это требование, его учет и реализацию всесторонне выделяет и подчеркивает принцип компенсации противодействия. Он подчеркивает, что адекватная организация компенсирует объективно возникающее противодействие. Реализация данного принципа разнообразна и включает в себя всю совокупность специфических приемов и способов уравновешивания менеджмента. Главное его требование заключается в обеспечении ожидания и разработке содержания компенсации такого противодействия. Частным проявлением требований этого принципа является реализация известного прагматического подхода на основе построения системы сдержек и противовесов.

Принципы адекватности воздействия и компенсации противодействия формируются и осуществляются в тесной взаимосвязи, отражая необходимость взвешенной организации любого процесса и каждой системы. Если в менеджменте организации эти положения изначально реализуются целенаправленно, то в рыночных процессах они отражают достигнутый и закрепленный уровень их устойчивости, сложившийся в ходе естественной конкуренции.

Принципы руководства и управления.

В системе принципов менеджмента особое место занимают группы категорий руководства и управления, что совершенно естественно, поскольку их соотношение не только раскрывает сущность менеджмента, но и детализирует формы проявления. При этом к руководству преимущественно относится деятельность менеджера, а к управлению – обеспечение ее построения и осуществления. Такой подход уже представлялся и анализировался в первом разделе настоящего учебника, а здесь он лишь получает последующее развитие на уровне обоснования классификации системы принципов менеджмента.

Группу принципов руководства открывает положение о единстве стратегии и тактики, имеющее определяющее значение в организации деятельности менеджера. Руководствуясь тем, что стратегия прогнозируется инвариантно, а, тактика рассчитывается адаптировано, их единство как раз и обеспечивается целенаправленной деятельностью менеджера. При этом ее основой становится сочетание единоначалия и коллегиальности, обеспечивающее единство воли руководителя, поддерживаемое содержательным участием персонала. Эффективное взаимодействие этих двух принципов позволяет обеспечить организационно-методические основы построения и осуществления целенаправленной деятельности менеджера в организации.

Тактика менеджера в значительной степени определяется местом, которое он занимает в организации, и принимаемой им на себя ролью, значение которых подчеркивает принцип пилотирования и дирижирования. Его требования обусловливают выбор, освоение и реализацию определенного сценария поведения менеджера в организации, обеспечивающего эффективное осуществление процесса постановки и достижения ее целей. При этом суть выбора заключается в адаптации процедуры действия и стиля руководителя к содержанию и условиям конкретной ситуации и пути решения.

Понятно, что сама реализация даже полностью разработанного и принятого варианта действий требует определенного сопровождения и корректировки, на что непосредственно указывает принцип мониторинга и активизации. Его положения обеспечивают перманентность считывания и оценки хода решения задачи, определяющие возможность вмешательства в этот процесс по мере необходимости. Прежде всего, такое вмешательство носит персональный характер, основанный на учете и использовании человеческого фактора. Эта задача наиболее последовательно и комплексно решается на основе применения принципа перманентности подбора, подготовки и расстановки кадров. В отличие от сиюминутного подхода к заполнению вакансии, он позволяет формировать и мобильно использовать стратегически ориентированный потенциал персонала организации.

В принципах управления наиболее важным является требование разработки и реализации общей партитуры действий. Так же, как в слаженном оркестре исполнение отдельных партий увязывается в общий сценарий, этим принципом предусматривается четкое распределение, даже расписание участия каждого из менеджеров, специалистов и исполнителей в процессе постановки и достижения цели. Причем, такое распределение происходит исключительно индивидуально, на основе учета и использования потенциала и ресурсов участников. Ведущим в этой связи становится принцип саморегулирования, не только делегирующий значительное число функций, но и мобилизующий соответствующий потенциал.

Понятно, что в составе группы принципов управления позиционируются и обеспечивают свое влияние требования комплексности, экономичности и эффективности воздействия, обеспечивающие оптимизацию процесса постановки и достижения цели. Их применение во многом опирается на обеспечение паритета прав, обязанностей и ответственности менеджера и персонала управления. Правовое требование является настолько естественным, насколько нарушаемым принципом менеджмента. Напоминание о его требовании приводится здесь не только дежурно, но и проблемно, подчеркивая негативные особенности отечественного подхода к управлению.

Группа принципов достижения цели позиционируется в данной классификации уже по определению менеджмента, который выделяет этот комплекс задач в качестве завершающего этапа. Особое позиционирование в классификации занимает принцип первого шага, который ориентирует начало менеджмент-процесса и практические этапы его построения на достижение поставленной цели. Выделение принципа первого шага предусматривает придание особого значения форме и содержанию перехода к практической реализации задуманного, что особенно важно для менталитета отечественных менеджеров и исполнителей. Такая связь начала менеджмент-процесса с поставленной целью не только значительно мобилизует потенциалы участников, но и обеспечивает их интеграцию на основе реализации нового, корпоративного ресурса менеджмента.

В последней группе особо выделяется принцип значительно более эффективного маневра мобильными нагрузками. Данный принцип вводится вместо традиционного, но инертного и существенно более дорогостоящего перераспределения ресурсов. Этот акцент исключительно важен для отечественного менеджера, существенным образом ориентированного на последнее в силу длительного периода приоритета «затратного подхода» или «обоснования от достигнутого». В сочетании с принципом мониторинга и стимулирования, мобильный и действенный маневр функциональными и линейными нагрузками формирует эффективный механизм оперативного управления организацией в режиме реального времени. И здесь определяющее значение имеет не столько непрерывный мониторинг, сколько органичная модель его формального и содержательного сочетания с осуществлением адекватного и результативного стимулирования.

Группу принципов достижения цели завершает требование аккумулирования и применения опыта, настолько традиционное для централизованной модели экономики, насколько и необоснованно позабытое или отставленное сегодня на второй план практическим менеджментом. Между тем, накопление, систематизация, освоение и применение адаптированного в рыночных условиях опыта постановки и достижения цели является в настоящее время, быть может, одним из ключевых моментов решения задачи быстрого и эффективного освоения профессионального менеджмента. Понятно, что в рыночных условиях развития конкурентной среды и латентного или открытого соперничества менеджмента даже тесно взаимодействующих организаций, его формы существенно изменяются. Но значение этого принципа возрастает несоизмеримо больше, поскольку «цена вопроса» обеспечения эффективности организации и ответственности менеджера за его успешное разрешение становятся определяющими.

Вопрос 4. Профессионализм и квалификация.

Приведенные ресурсы менеджмента представляются открытой не только для пополнения, но и для совершенствования моделью. Это обеспечивается тем, что она только обозначает состав и содержание принципов и характеристик менеджмента, возможные конфигурации их внутренних взаимосвязей и внешних зависимостей. Более того, она во многом формируется и предполагает использование как фундамент для освоения и применения конкретного свода прикладных правил и норм, практически разрабатываемого и реализуемого каждым менеджером. Вместе с тем, такая открытость не только оставляет за учеными и практиками право на формирование и развитие ее адаптированных модификаций, но и подталкивает их к выработке индивидуальных приемов реализации ресурсов менеджмента.

Важнейшим потенциалом совершенствования и развития приведенного подхода является профессионализм и квалификация менеджера в самых разнообразных сферах теоретических исследований и практических действий. Достижение этих параметров на базе осуществления прикладного подхода, постепенно складывающегося в науке и последовательно развиваемого и применяемого на практике, позволяет впервые обоснованно и прозрачно представить процесс их формирования, формулирования и реализации. Это становится необходимой основой для определения и систематизации профессионально квалификационного содержания менеджмента каждой организации, оценки уровня его освоения конкретными сотрудниками и их аттестации. Особое значение универсальное решение этой задачи имеет в связи с формированием единого профессионального сообщества.

Резюме.

Менеджмент как наука позиционировался, как самостоятельная область профессиональных знаний в универсальном комплексе учебных дисциплин. В целом система профессиональных знаний современного менеджера уже структурирована и составляет, в той или иной степени, устоявшуюся конструкцию. Ее дальнейшее совершенствование и успех деятельности менеджера зависит от применения на практике.

Развитие организации и творческий характер деятельности менеджера обусловливает необходимость ее целенаправленного и последовательного совершенствования. Прежде всего, менеджмент, как и все важные области знаний, претендует на обоснование и представление определяющих его законов и закономерностей, что становится важнейшим этапом профессионального совершенствования.

Системный подход к классификации закономерностей менеджмента обусловливает не только формирование и выделение групп, но и определение, и построение специфической системы взаимосвязей между ними. Основой представления конфигурации таких связей является менеджмент как объединяющий процесс, а сущность этих связей раскрывается и развивается общей логикой объективной, смешанной и субъективной организации. Наиболее ярко это проявляется в моделировании менеджмент- процессов и систем на основе комплексной классификации законов и закономерностей.

Принципы, как правила, выработанные на основе знания законов и закономерностей, становятся предметом исследования и построения основополагающей системы практических руководств менеджера. Открытость классификации системы принципов менеджмента оставляет возможность модификаций и выработки индивидуальных приемов реализации ресурсов менеджмента.

Важнейшим потенциалом совершенствования и развития такого подхода является профессионализм и квалификация менеджера, которые выступают как необходимое условие эффективной организации в целом.

Тема 12. Организация труда менеджера

Цели обучения:

Наработка методов освоения и применения инструментария выделения, исследования, представления и использования состава и содержания факторов и особенностей организации труда менеджера.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Функциональная основа организации труда.

3. Функции менеджмента организации.

4. Резюме.

Введение.

Деятельность менеджера и происходящие в результате ее преобразования, так или иначе, представляют процесс объединения составляющих. Более того, все планируемые и осуществляемые действия его подчиненных, их непосредственные и опосредованные результаты также выражают собой, прежде всего, суть объединения определенных дискреций. Это обуславливает необходимость дифференцирования, идентификации и кооперации исключительно широкого разнообразия составляющих деятельности менеджера. Решение такой задачи лежит в сфере естественного и целенаправленного разделения процесса на обособленные виды действий, получивших наименования функций. Первые функции выделялись или складывались эволюционно, становясь ответом на возникающие проблемы. Но в их составе, содержании, последовательности применения выражалась логика постановки и достижения цели, использование или, по крайней мере, учет которой являются совершенно необходимым условием организации эффективной деятельности менеджера.

Вопрос 1. Функциональная основа организации труда.

Выделение видов и форм деятельности.

Процесс целенаправленного, осознанного, программируемого труда человека всегда, в той или иной степени, основывался на разделении, специализации, распределении и кооперации видов деятельности. Природа, целесообразность, последовательность, конструктивность, производительность такой процедуры являются необходимыми основами понимания и построения менеджмента организации. Собственно, призвание менеджера и заключается в том, чтобы целенаправленно выстраивать, упорядочивать, обеспечивать, сопровождать и оптимизировать организацию этого процесса.

Зарожденные и активно развивающиеся в корпоративной организации процессы разделения, специализации, распределения и кооперации труда менеджера обусловили выделение функций, возникновение и становление функциональной организации. Причем, если феномен разграничения и разделения процессов, выделения и закрепления функций хорошо известен из объективных, природных примеров, то осознанное разделение содержания деятельности работника на составляющие, объединяемые в общую процедуру, которая обеспечивает целенаправленное функционирование корпорации в целом, свойственно только социальной организации.

Процесс становления функциональной организации в обществе имеет двойственную природу, обусловленную комплексом объективных, субъективных и смешанных начал. С одной стороны, появление или создание любой корпорации, естественно или синтетически, осуществляется в процессе объединения индивидуальных составляющих, то есть определенной социальной организации. При этом именно разделенное разнообразие функциональных составляющих (производительные действия, выделенные операции, технологические стадии и т. д.) во многом и обуславливает спектр возможностей, варианты организации и, в конечном счете, ее результат. Так, привлечение к участию в достаточно сложном процессе совместного труда высоко профессиональных и квалифицированных работников объективно основывается на их все более и более узкой специализации. Причем, именно она, в конечном счете, и обуславливает необходимое разнообразие, обеспечивающее построение и осуществление процесса кооперирования.

С другой стороны, любая целенаправленная деятельность менеджера складывается из последовательно осуществляемых действий, построение и выполнение цепочки которых представляет собой процесс управления. Последовательности, распределяясь по времени, а на определенном этапе специализации, и по содержанию, закладывают основу функционального разделения процесса постановки и достижения цели на обособленные виды деятельности, осуществляемого менеджером и его подчиненными. Именно это дает возможность их планирования, предметного разделения, специализации в освоении, распределения в выполнении, кооперации в процессе целенаправленного осуществления. Все это и входит в обязанности менеджера по администрированию организации и осуществлению процесса достижения поставленной цели.

Специализация и кооперация.

Функциональная организация труда менеджера представляет собой разделение процесса на обособленные виды действий, с целью освоения их состава и содержания, последующего распределения между исполнителями и кооперации участия в ходе постановки и достижения цели. Понятно, что ключевыми задачами здесь являются разделение и классификация деятельности на составляющие, адекватное освоение и выполнение которых во многом обусловливает конечную эффективность труда менеджера в организации. Такая структуризация становится основой последовательной дезинтеграции функций на содержательные подфункции, производительные процедуры, результативные этапы, технологические стадии, профессиональные операции, отдельные действия, необходимо обеспечивающие построение всей функциональной организации в целом. Выделение таких функциональных составляющих может быть более или менее подробным, дискретным, детальным, но, в любом случае, будет направлено на позиционирование простых и понятных элементов, из которых складывается деятельность менеджера и его подчиненных.

Собственно, разделение любого труда, в том числе и менеджерского, направлено на выделение таких элементов труда, восприятие, освоение и выполнение которых осуществляется понятнее, прозрачнее, профессиональнее, а, значит, и эффективнее. Основой такого выполнения становится специализация отдельных менеджеров и их подчиненных на выполнении комплекса тех или иных составляющих, определяемых их должностными обязанностями. В этом смысле разделение содержания труда менеджера и персонала управления на функциональные составляющие является необходимым условием его дальнейшей эффективной организации.

Разделение основывается на уже сложившейся для большинства исполнителей профессиональной подготовке, осуществлявшейся ранее в ходе их обучения, стажировки или практической деятельности. Причем, эта специализации чаще всего становится определяющей как для менеджера, так и для работника на весь период его деятельности в организации. Далеко не всегда такое закрепление не только оправдано, но и конструктивно обеспечивает построение процесса постановки и достижения цели. Гораздо эффективнее бывает абстрагироваться, в той или иной степени, от базовой профессиональной ориентации исполнителя, обеспечивая конкурентную среду в процессе распределения и закрепления функций.

Научная организация труда.

Научный подход позволяет не только определить наиболее эффективного исполнителя, специализировать и совершенствовать его в выбранном виде деятельности, но и активизировать работу, инициативу и предприимчивость всех подчиненных менеджера. При этом он ни в коем случае не универсализирует исполнителей, но создает условия для развития их специализации, в ряде случаев вне сферы позиционирования прежних профессиональных интересов. Главное, что такой подход создает необходимые условия для формирования, постановки и использования современных инновационных моделей активизации администрирования и осуществления менеджмента организации в целом.

Во-первых, на этой основе разрабатываются и осуществляются все последующие организационно-методические программы, от распределения и специализации, через коммутацию и комбинирование, до координации и кооперации труда менеджера и его подчиненных. Они позволяют формировать адекватный и комплексный процесс постановки и достижения целей организации в целом из профессионально освоенных, конкурентно закрепляемых и инициативно осуществляемых действий отдельных ее участников.

Во-вторых, разделение труда менеджера и его подчиненных является необходимым этапом процесса освоения, закрепления, совершенствования и перераспределения исполнения всех выделенных составляющих этапов конкретными подразделениями, образованьями, объединениями и т. д. Это находит свое отражение в должностных инструкциях, положениях о формированиях, статусах, допусках, полномочиях и, в целом, в построении иерархической модели организации.

В-третьих, выделенные составляющие становятся базовыми элементами проектирования, разработки, построения и осуществления всех программ, порядков, технологий и процедур постановки и достижения целей организации. В этом смысле, дезинтеграция функционального содержания труда обеспечивает основные, конструктивные ресурсы и адаптивный потенциал построения и осуществления результативной и эффективной деятельности менеджера в организации.

Выделение и взаимодействие конкретных фаз, этапов, стадий, операций и действий в организации труда менеджера станет предметом подробного рассмотрения в следующем разделе настоящего учебника. В данной главе мы сосредоточим внимание на исследовании и представлении его функциональных составляющих, отражающих специализацию видов деятельности менеджера по целям, программам, объектам, задачам и т. д. Наиболее полно она представляется классификацией функций менеджера на группы, формируемые по самым разнообразным признакам, природа выделения которых исследовалась выше.

Особенности организации труда менеджера.

Ставя и решая задачи организации труда менеджера, необходимо четко представлять его особенности, обусловливающие разработку специфических подходов к его осуществлению. Классическая структуризация трудового процесса выделяет в нем четыре составляющих: предмет, средство, собственно труд и его продукт. В производственном процессе три из этих составляющих представляются, материальными характеристиками, что позволяет однозначно их оценивать. Управленческий труд вносит в их организацию вероятностный фактор, итак уже существенно влияющий на организацию через индивидуальность исполнителя.

Труд менеджера выделяется, прежде всего, тем, что его непосредственным предметом, средством и продуктом является не объективная реальность, а лишь ее отражение, представляемое информацией. Причем, если информационная природа предмета и средства труда, в той или иной степени, свойственны большинству видов профессиональной деятельности, то непосредственный продукт труда менеджера, выступающий в качестве решения, ставит исключительно сложные задачи оценки его эффективности. Именно это информационное выражение непосредственного продукта труда менеджера обусловливает необходимость применения сложных методик.

Опосредованный продукт труда менеджера находит свое воплощение в достаточно конкретных результатах работы организации. Но, в этом случае, в нем воплощаются уже не только управленческая, но и исполнительская составляющая, причем, определение их удельного веса далеко не всегда представляется возможным. Более того, даже совершенное решение менеджера может быть сознательно или случайно испорчено исполнителями. В ряде случаев квалифицированные исполнители, действуя по принципу «…собака лает, а караван идет», определяют успех решения, не особенно следуя положениям, определенным менеджером. Все это существенным образом усложняет организацию менеджера, обусловливая необходимость разработки и применения специфических методов решения подобных задач.

Информационный характер и интеллектуальное содержание труда менеджера, выделяют целый ряд специфических особенностей его организации, к которым, прежде всего, относятся оперативность, опосредованность, относительность, универсальность. Все это позволяет представить организацию труда менеджера следующим образом:

Рис. 39. Особенности организации труда менеджера

Каждая из выделенных характеристик приобретает специфическую форму проявления, определяющую соответствующие пути ее оценки и использования. Например, оперативность, как своевременность реакции на развитие ситуации устанавливает порой парадоксальные ограничения. Так, в известном деловом тесте «Что Вы выберете: опоздать с правильным или поторопиться с неправильным?», в качестве положительного ответа предполагается второй, поскольку позволяет сохранить время для исправления заведомо неверного в обоих случаях решения.

Опосредованность отражает эффект соучастия в процессе выработки, принятия и реализации решения менеджера значительного числа самых разнообразных специалистов и исполнителей. Их воздействие на конечный результат и его цену может быть значительным, при сложно определяемом влиянии на эффективность и качество реализации принятого менеджером решения. Это вуалирует реальный вклад каждого в конечный результат процесса, ограничивая оценку эффективности менеджера.

Относительность подчеркивает условность достоверности, соответствия, оценки происходящего в объекте и процессе управления предоставляемой информацией. И действительно, профессиональный менеджер, руководствуясь известным классическим положением: «…истина недостижима», вынужден довольствоваться относительно достоверной информацией, отдавая отчет в том, что часть ее случайно или заведомо ложна. Причем, это прямо накладывает отпечаток и на принимаемые им решения, в которых он, вольно или невольно, закладывает определенную относительность.

Универсальность устанавливает достаточно жесткие требования к форме и содержанию отражения ситуации представленной информации, восприятие и понимание которой не должно завесить от места, времени, субъекта и других факторов ее использования. Более того, отчетная и даже архивная информация должна быть не только понятна, но и прямо сопоставима с актуальной. Это существенным образом унифицирует предъявляемые к ней требования, что, в свою очередь, ограничивает и даже искажает характеристику ситуации, представляемую ею.

Организацию труда менеджера характеризуют не только информационные особенности, но и целый ряд других особенностей, к которым, прежде всего, следует отнести психологические, социальные и административные. Главной психологической особенностью является творческий характер деятельности менеджера, обусловленный инновационными составляющими предмета, средств, продукта и собственно процесса труда. Это обусловливает уникальность каждой ситуации и ее конкретного разрешения, что, само по себе, накладывает определенный отпечаток на организацию процесса.

Важнейшей особенностью является лидерство менеджера в организации, осуществляемое на формальной или формально неформальной основе. Здесь вступают в действие целые комплексы сложнейших социальных механизмов, определяющие исключительно корпоративное содержание труда менеджера в организации. В числе других инструментов это обуславливает необходимость разработки и реализации сложного и разнообразного инструментария труда менеджмента, организационно-методической основой которого становится администрирование. В целом, взаимодействие выше приведенных составляющих выглядит следующим образом:

Рис. 40. Основные особенности организации труда менеджера

Анализируя состав и соотношение основных особенностей организации труда менеджера необходимо отметить, что административная основа и корпоративное содержание определяются собственно организацией, информационный характер объективно выходит за ее рамки, а творческая природа проявляется на решающей стадии и далеко не у всех менеджеров однозначно. Это накладывает отпечаток на организацию труда конкретного работника и менеджера организации.

Вопрос 2. Функции менеджмента организации.

Подход к позиционированию.

Учеными и практиками выделяются общие (основные), частные (прикладные), конкретные (структурные) и производные (комбинированные) функции менеджера в организации, которые отражают соответствующие подходы к классификации видов деятельности. Сами по себе функции, их состав и содержание, освоение, исполнение представляют собой достаточно сложные виды деятельности и процедуры, изначально обусловливающие необходимость структуризации их составляющих. Этим определяются единые основы подходов к классификации функций менеджмента.

Классификация функций менеджмента.

Первой из общих функций менеджера позиционируется планирование, обеспечивающее теоретическое представление процесса предстоящего воздействия. Оно во многом представляет собой интеллектуальное моделирование организации в виде обусловленной последовательности определенных действий и формируемого ими нового состояния имевшейся или собственно новой системы в целом. В этом понимании планирование определяет программу проведения как достаточно четко рассчитываемой организации, так и необходимой и возможной координации действий.

Выполнение запланированного, как правило, не ограничивается организацией и координацией, а поэтапно контролируется и стимулируется по результатам участия в этих процессах конкретных исполнителей. Эти функции так же являются общими для разработки и осуществления процесса управления любой организацией, составляя периодически повторяющийся цикл обязательной последовательности определенных действий. В целом состав, содержание и базовую последовательность осуществления общих функций управления организацией можно представить следующим образом:

Рис. 41. Состав и содержание общих функций менеджера

В развитии каждой из общих функций позиционируется несколько составляющих конкретных проявлений, выражающих ее внутреннюю организацию. В данной модели выделена последовательность из четырех проявлений составляющих каждой общей функции и позиция развития их состава и содержания. На практике таких элементов может быть больше, причем их структуризация основывается не только на детализации и разнообразии, но и на повторении составляющих в нескольких из пяти общих функций. Формирование и применение каждой из общих функций обеспечивается разнообразной и сложной внутренней функциональной организацией. Она основывается на разделении, специализации и комбинации составляющих, включая в механизмы инвариантной компоновки и инновационного взаимодействия. Суть действия такого механизма заключается в избирательности применения и широком спектре модификаций компоновки функциональных составляющих, обуславливаемых решаемыми задачами, объектами и условиями реального управления.

В позиционировании основных функций менеджера привлекает внимание соотношение восприятия и применения понятий организации и координации. Разнообразие понимания или даже подмена сущности координации на организацию встречаются в теории и практике менеджмента достаточно часто. Подобные тенденции, их оценки и осуществляющиеся по ним заключения вновь актуализировали вопрос о соотношении и применении понятий организации и координации. Он подтолкнул ряд ученых и практиков к предположению о том, что организация включает, должна или может включать в себя содержание координации на уровне субъекта воздействия. Общепринятое решение этой проблемы определяет функциональное проявление координации в организации и может быть концептуально рассмотрено на следующей модели:

Рис. 42. Модель соотношения организации и координации

Как видно уже из поверхностного анализа представленной модели реальное соотношение организации и координации проявляется в наличии или отсутствии и, в связи с этим, использовании или нет отношений иерархии. И действительно, организовать менеджер может только имеющиеся ресурсы или подчиненных, но конечный успех дела зачастую зависит еще и от того, чего у него нет, или от тех, кто ему не подчинен. В этом случае совершенно необходимым становится привлечение внешних ресурсов, достижение тех или иных договоренностей. Функция координации как раз и обеспечивает взаимную увязку совместных действий менеджеров самостоятельных подразделений или организаций по достижении общей составляющей самостоятельных целей. В этом проявлении функция координации ни в коем случае не входит в организацию, но совершенно необходимо развивает, четко ориентирует и обеспечивает эффективное применение функции организации.

Анализ проблем складывающегося взаимодействия организации и координации в отечественной практике показывает, что формируемое воздействие часто необоснованно поднимается на более высокий уровень, для которого все участвующие в данном взаимодействии являются подчиненными. Содержание подобного воздействия, так или иначе, преобразуется в организацию, последовательно интегрируемую в единый механизм жесткого действия, что далеко не всегда оправдано ситуацией и эффективно обеспечивает решение стоящих задач.

В большинстве случаев совместные действия менеджеров, неподчиненных непосредственно, необходимо и возможно согласовывать, соответствующим образом координировать, но не организовывать. Их организация, чаще всего, становится неадекватным действием, тормозящей или выхолащивающей содержание административно-бюрократической процедурой. Здесь замена координации организацией существенно снижает эффективность действий, сводит на нет неограниченные возможности использования кооперационного потенциала свободных, рыночных отношений.

В условиях свободы предпринимательства, функция координации изначально позиционируется в качестве альтернативы организации, обеспечивая прямое, оперативное, равноправное взаимодействие между заинтересованными менеджерами. Оно складывается, развивается и осуществляется на паритетных началах, в режиме реального времени, в рамках единого социально-экономического и административно-юридического рыночного пространства, что позволяет обеспечить наиболее полный, всесторонний и независимый учет общих интересов.

Вместе с тем, содержание и результаты координации в значительной степени зависят от статуса и состояния корреспондирующих менеджеров, что далеко не всегда обеспечивает равенство возможностей их взаимодействия. В этом случае координация латентно или открыто эволюционирует в организацию, осуществляемую на основе приоритета неформального статуса или положения одного из них. Это может быть абсолютно неизбежным, но там, где сознательно допускается, должно адекватно пониматься и использоваться в процессе административной организации.

Представленная конфигурация отражает соотношение организации и координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект. С другой стороны, она позволяет обеспечить взаимодействие или даже трансформацию организации и координации с определенными целями и на конкретных уровнях менеджмента. Проблема комплексной реализации потенциала взаимодействия организации и координации в процессах и системах менеджмента далеко не решена и остается особо актуальной с позиций администрирования.

Состав и содержание классификации функций менеджмента организации определяются на основе действующего законодательства, уставных положений и координации взаимодействующих сторон. Конкретные формы и разнообразие постановки и реализации функций менеджера в организации достаточно определены и представляют собой устойчиво структурированный спектр. Это позволяет анализировать и классифицировать функциональную организацию в целом, выделяя и детализируя специфику ее формирования и реализации во внутренней или внешней сфере организации.

Внутреннее содержание функциональной организации менеджмента представляет собой самостоятельную и достаточно специфическую область, раскрывающую исключительное разнообразие его функциональной организации. На практике это выражаются, в том числе, и в частных проявлениях общих функций, объединяемых соответствующей группой классификации составляющих менеджмента организации. Так, общая функция планирования может представляться такими, частными проявлениями, как комплексный, стратегический, бизнес, оперативный, финансовый и другие разновидности планов. В свою очередь, функция контроля, может, в частном случае, представляться такими проявлениями, как: инвентаризация, учет, сверка, аудит, ревизия и т. д.

В реальной организации выделяются необходимо конкретные функции менеджмента, по которым формируются соответствующие структурные подразделения. Их состав и содержание представляются следующим образом:

Рис. 43. Конкретные функции менеджмента организации

Конкретные функции определяют не только состав служб и организационную структуру в целом, но и административную организацию менеджмента. Конкретно формируемое и осуществляемое функциональное взаимодействие обусловливает необходимость самостоятельной системы его обеспечения и контроля исполнения. Названая административной, она целенаправленно организует функционирование аппарата управления на базе общей процедурной технологии. Процесс построения этой деятельности получил название «администрирование» и используется в качестве единой функциональной основы выработки, принятия и исполнения решений.

Становясь основой структуризации процесса постановки и достижения цели, конкретные функции непосредственно определяют, формируют и взаимоувязывают содержание деятельности отдельных подразделений и служб организации. В свою очередь, комплексность ставящихся и решаемых в данной организации задач, необходимость обеспечения конструктивного взаимодействия между ее подразделениями на постоянной основе обуславливают формирование производных функций. Их состав и содержание во многом определяются спецификой организации, особенностями процесса функционирования, но, чаще всего, представляются следующим спектром направлений:

· диспетчеризация как выполнение реконструированной программы в условиях изменения целей, ресурсов, условий и т. д.;

· регулирование как выполнение принятой программы с использованием разработки и реализации новой процедуры;

· мобилизация как включение в процесс функционирования дополнительных ресурсов;

· мотивация как формирование и модернизация устойчивых, внутренних побуждений личности к активности;

· консалтинг как квалифицированное, научно-практическое сопровождение функционирования организации.

Классификация производных функций менеджмента применительно к конкретной организации специализируется и адаптируется, выделяя производные виды, действий, полностью раскрывающие потенциал функциональной организации. Так, диспетчеризация, регулирование и мобилизация отражают оперативную организацию, основанную на использовании административных ресурсов. Мотивация, отличающаяся от стимулирования формированием стратегического потенциала побуждения работника к активности, как было показано в первом разделе настоящего учебника, организует использование социальных ресурсов. Консалтинг, в свою очередь, обеспечивает привлечение внешних профессионально-информационных ресурсов, в режиме сопровождения менеджмента организации.

В целом, представленная функциональная организация менеджмента отражает один из возможных вариантов классификации состава и содержания выделяемых и кооперируемых видов профессиональной деятельности менеджера. Она необходима для решения задач организации управления, которые были рассмотрены во втором разделе настоящего учебника. Здесь же необходимо отметить, что эта и аналогичные ей классификации оказывают существенное воздействие на состав и содержание собственно функционального проявления менеджмента, определения состава и содержания деятельности менеджера.

Особенности освоения и применения функций.

Здесь же, на примере модели антикризисного менеджмента, рассмотрим палитру разнообразия реализации в ней конкретных форм администрирования. Прямая заинтересованность и активное, легитимное и латентное участие в этом процессе разнообразных сторон существенно повышает значение выделения и осуществления прозрачных, понятных и адекватных форм администрирования. Они становятся радикальным средством четкой организации действий, сформированных и структурированных рычагов механизма антикризисного менеджмента. В самом общем, концептуальном, виде модель спектра форм администрирования антикризисного менеджмента может быть представлена следующим образом:

Рис. 44. Административное обеспечение антикризисного менеджмента

Представленная модель администрирования подробно раскрывает примеры реализации прикладных функций широкого спектра, используемого в ходе проведения внешнего и конкурсного управления в рамках общего механизма антикризисного менеджмента. Собственно, сами первичные элементы, функции и иные составляющие таких программ изначально должны быть строго организованы и процессуально формализованы. В данном примере, именно администрирование определяет возможности последовательного применения целого ряда конкретно формализованных, специализированных функций. Среди них выделяются и такие все чаще выделяемые и применяемые в последнее время функции, как мониторинг, оценка, аудит, санация, реструктуризация, реорганизация, стабилизация, секвестирование, ликвидация, конверсия, осуществляющиеся в рамках процесса разработки и реализации конкретных программ антикризисного менеджмента.

Палитра функций администрирования в антикризисном менеджменте, отраженная в предлагаемой модели универсально представляет их унифицированными блоками. Применение блоков организуется не только в их взаимосвязи, но и по внутреннему содержанию, раскрывающемуся его конкретными функциями. Так, внешнее управление функционированием сопровождается мониторингом, оценкой риска и санацией закрепления действий за конкретными исполнителями.

Разработка и осуществление радикальных изменений в организации в еще большей степени обеспечиваются администрированием, раскрывающим разнообразие его конкретного выражения. Этот процесс также во многом и определяется администрированием, объединяющим и раскрывающим не только функциональные возможности отдельных блоков, но и устанавливающим строго определенные, административные, правовые и другие ограничения. Например, конкурсное управление взаимодействием и регулированием сопровождается оценкой риска, реструктуризацией или полной реорганизацией внешней кооперации и ответственности организации.

В построении и действии данной модели администрирование, прежде всего, формирует базовые блоки организационных функций, позиционирует потенциальные ресурсы, создает необходимые условия для определения, выбора и реализации конкретного варианта целенаправленного воздействия. Это отражается в построении системы взаимосвязи сложного и многообразного механизма функционирования каждого из представленных блоков, определяющего конфигурации вариантов их взаимодействия. Эти задачи выходят за рамки данного пояснения, но являются исключительно актуальными направлениями самостоятельных разработок адаптации и применения ресурсов администрирования менеджера.

Резюме.

В обязанности менеджера по администрированию организации и осуществлению процесса достижения поставленной цели входит планирование, предметное разделение, специализация, распределение, кооперация труда в процессе целенаправленного осуществления. Эти процессы обусловили выделение функций, возникновение и становление функциональной организации.

Функциональная организация труда менеджера представляет собой разделение на обособленные виды действий с целью их освоения, последующего распределения между исполнителями, кооперации участия в ходе постановки и достижения цели, профессионального и эффективного выполнения. Основой такого выполнения становится специализация отдельных менеджеров и их подчиненных на выполнении комплекса составляющих, определяемых их должностными обязанностями с учетом профессиональной подготовки исполнителей.

Однако в некоторых случаях эффективнее абстрагироваться от профессиональной ориентации исполнителя, обеспечивая тем самым конкурентную среду в процессе распределения и закрепления функций. Научный подход при этом позволяет не только определить наиболее эффективного исполнителя, специализировать и совершенствовать его в выбранном виде деятельности, но и активизировать работу и инициативу всех подчиненных менеджера, что создает условия для современных инновационных моделей активизации администрирования и осуществления менеджмента организации в целом.

Информационный характер и интеллектуальное содержание управленческого труда выделяет целый ряд специфических особенностей его организации, к которым, прежде всего, относят психологические, социальные и административные. В составе особенностей особо необходимо отметить административную основу и корпоративное содержание, которые определяются организацией на основе действующего законодательства, уставных положений и координации взаимодействующих сторон, в отличие от творческой природы и индивидуальности исполнителя, проявляющейся далеко не у всех менеджеров однозначно, что влияет на организацию труда конкретного работника и менеджера.

В целом внутреннее содержание функциональной организации менеджмента представляет собой самостоятельную и достаточно специфическую область, которая раскрывает исключительное разнообразие его функциональной организации.

Тема 13. Активизация деятельности менеджера

Цели обучения:

Приобретение представления и отработка навыков овладения комплексом подходов и процедур разработки, построения адаптации и применения механизма активизации деятельности менеджера.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Мотивация действий менеджера и подчиненных.

3. Стимулирование деятельности в организации.

4. Механизм социальной организации.

5. Резюме.

Введение.

Профессиональный менеджер определяет профиль, осуществляет и совершенствует свою деятельность, руководствуясь собственным осознанным выбором и воспринимая комплекс разнообразных внешних воздействий. Совокупность побуждающих и принуждающих факторов, обусловливающих его активность, представляется развернутой палитрой мотивов и стимулов. Их адекватное понимание, исследование и применение в сфере профессионального управления становится одной из важнейших задач, успешное решение которой во многом определяет активизацию менеджера и конечный успех функционирования и развития организации в целом.

Вопрос 1. Мотивация действий менеджера и подчиненных.

Формирование мотивов сотрудников организации.

Мотивация, как осознанное, устойчивое, внутреннее побуждение человека к действию, является стратегическим процессом, активизирующим и направляющим менеджера в его профессиональной деятельности. Понятно, что вся совокупность внешних воздействий на него, от среды и условий существования до целенаправленного административного или иерархического принуждения, также во многом определяют действия менеджера. Но именно мотивация способна не только максимально раскрыть и реализовать потенциал личности, но, в ряде случаев, даже усилить, ослабить или полностью компенсировать восприятие внешнего воздействия.

Стратегическое влияние мотивации на менеджера определяет ее центральное место и решающую роль в процессах руководства и управления. Мотивы, как внутренние, опосредованные побуждения, формирующиеся нуждами, развивающимися потребностями и интересами, определяют поведение в организации. Потребность, как физиологическая или психологическая необходимость в удовлетворении не только нужд, но и выходящих за их рамки склонностей, желаний каждого, зависит не только от объективных, но и от субъективных факторов и обусловливает соответствующее поведение. Удовлетворение потребности принимает разнообразные выражения и приводит к соответствующим результатам. Так, например, активность может проявляться как в деловитости или предприимчивости индивидуума, так и в азарте или авантюризме, определяя поведения конкретного субъекта.

На практике мотивация определяется как интеллектуально обоснованное, целенаправленное побуждение индивидуума, учитывающее инстинктивные, ассоциативные и иные неосознанные реакции индивидов. Это проводит разграничение между объективной и субъективной составляющими организации, обеспечивая эффективность объединения их ресурсов целенаправленной деятельности. Осознанное поведение индивидуума отличает его от подсознательной реакции индивида.

Менеджер исследует, раскрывает и использует содержание и результаты мотивации конкретного сотрудника, реализующего собственные мотивы в условиях целенаправленного функционирования и развития организации. Достижение целей организации в значительной степени обусловливается эффективной работой каждого из ее сотрудников. Исследование, совершенствование и использование индивидуального спектра мотивов побуждения конкретного сотрудника к запланированному действию является важнейшей задачей менеджера. Ее успешное решение во многом зависит от комплекса последовательности приоритетов, мотивов поведения работника и рычагов их использования. Целенаправленное и осознанное поведение менеджера определяют его интересы, они обусловливают привлечение его внимания и осуществление действий. Решающее значение в формировании и реализации палитры интересов менеджера в организации имеют такие предпосылки и проявления, как:

Рис. 45. Позиционирование интересов сотрудника в организации

Развивающаяся на этой основе палитра побуждений менеджера обусловливает его мотивацию. Эти двенадцать последовательно формирующихся и параллельно реализующихся интересов менеджера определяют отношения и действия формализуют структуру профессиональной мотивации менеджера в организации, обеспечивая достаточно четкое представление ее потенциала, механизма и результата.

В соответствии с миссией и целями организации формируются устойчивые мотивы поведения менеджера, выходящие за рамки его собственных интересов. Они выполняют задачу корректировки его мотивационной палитры, ее адаптации к конкретной организации, условиям ее эффективного функционирования. На их основе формируются и применяются корпоративные и административные рычаги механизма управления организацией, целенаправленно передающие корпоративную нагрузку, на основе таких форм администрирования, как субординация и ответственность.

Классификация мотивов.

Анализ состава и содержания палитры мотивации современного менеджера, как стабилизирующей системы и конструктивного процесса, определяющего его профессиональную деятельность, начинается с раскрытия сущности понятия мотивации, отражаемой четырьмя основными проявлениями:

· формирование базовой системы мотивов поведения менеджера, адаптируемой к конкретной ситуации - воспитание;

· создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения менеджера - инициирование;

· целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения менеджера - активизация;

· выявление и исследование внутренних побуждений менеджера, обусловивших его конкретное поведение - мотивирование.

Эти проявления существенным образом определяют, насыщают и конкретизируют реальную мотивацию поведения менеджера в рамках действия общего механизма управления организацией. Становясь основой личностной ориентации, система мотивации формирует широкий спектр проявления самых разнообразных мотивов поведения на каждом этапе жизненного цикла менеджера. Их трансформация, обусловленная как объективными, так и субъективными причинами и условиями, подсознательно и осознанно определяется менеджером каждой организацией.

С развитием профессионально-квалификационного потенциала менеджера, под воздействием организации, формируется палитра его мотивов. Закладываясь в образовательной среде, развиваясь в социальной конкуренции, они проявляются в корпоративной организации. Здесь складываются деловые, профессиональные и личные мотивы конкретного менеджера, характеризующие его действия. В самом общем виде модель содержания и классификации комплекса приоритетов, мотивов и рычагов, побуждающих менеджера к действию, выглядит следующим образом:

Рис. 46. Комплекс мотивов деятельности менеджера

Мобилизация и использование мотивов труда.

Представленная на рисунке 46 модель агрегирует пять групп приоритетов, мотивов и рычагов деятельности менеджера в соответствии с последовательностью реализации его основных потребностей и интересов. При этом действие одного из мотивов каждого приоритета раскрывается возможностью применения определенного набора конкретных рычагов, универсально обеспечивающих осуществление мотивации менеджера в рамках действующей организации.

Архитектоника и содержание данной модели существенно отличаются от конфигураций, чаще всего рассматриваемых социологами и психологами, например, «потребностей по Маслоу», поскольку отражает организационный подход к представлению палитры, содержания и последовательности формирования и развития мотивации менеджера. Ею обеспечивается не только и не столько классификация мотивов поведения, сколько их органичная преемственность, взаимосвязь, группировка и взаимодействие со стимулами на основе действия универсальной системы рычагов мотивации.

Представление места и роли универсальных рычагов побуждения менеджера особенно важно здесь, поскольку именно оно обеспечивает дальнейшую интеграцию его действий в общий механизм функционирования организации. В приведенной модели спектры наиболее значимых из таких рычагов развернуты применительно только к одному мотиву из каждой выделенной группы. В реальном механизме мотивации каждый мотив может действовать посредством адаптированной системы подобных, единых с механизмом стимулирования, универсальных рычагов, обеспечивая побуждение менеджера к активности.

Вопрос 2. Стимулирование деятельности в организации.

Механизм стимулирования труда.

Приведенная выше модель представляет систему мотивов поведения менеджера и подчиненных, практическое формирование и применение которой осуществляется конкретным субъектом в реальных условиях. Так, в зависимости от объективных и субъективных факторов, менеджер по-разному формирует свое представление об организации, определяет отношение к ним, анализирует и оценивает ситуацию, вырабатывает возможные варианты реакции на нее. С одной стороны, это обусловливает формирование каждым менеджером собственной, индивидуальной системы действий, с другой, становление универсального механизма стимулирования.

Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что допускает смешение этих понятий. Между тем, содержание и последовательность их возникновения, формирования, становления, развития, применения и взаимодействия известны с древних времен и представляются в четко формализованном виде, наиболее полно отражаемом следующим сравнительным анализом основных факторов их проявления:

Таблица 8.

Сравнительный анализ мотивов и стимулов менеджера

№	Фактор	Мотивы	Стимулы
1.	Природа возникновения	Внутренняя	Внешняя
2.	Порядок становления	Первичные	Производные
3.	Основы формирования	Индивидуальные	Социальные
4.	Структура построения	Субъективная	Объективная
5.	Методы применения	Частные	Общие
6.	Форма действия	Опосредованная	Непосредственная
7.	Сущность действия	Побуждение	Принуждение

Формирование палитры стимулов в организации.

Соотношение возникновения, становления и развития мотивов и стимулов труда имеет особое значение для понимания процесса его активизации в организации. В отличие от внутренних рычагов, представляемых, в той или иной степени, осознанными мотивами, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно и жестко принуждают к конкретным действиям. Стимул, как внешнее, непосредственное принуждение работника к определенному поведению, не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но, закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать к определенному поведению, вопреки потребностям и интересам работника. Разрабатывая миссию, реализуя корпоративные цели через стимулирование работника, организация влияет на формирование и развитие его поведения, расширяя общую палитру активизации.

Стимулы обеспечивают строгое соблюдение установленных норм, следование конкретным правилам, выполнение четкой программы действий. Состав и содержание таких программ могут быть различными и зависят от формируемых обществом целей, устанавливаемых законов и признаваемых ценностей, системы власти и уровня развития самоуправления и культуры поведения. Выполнение подобных программ конкретным работником или группой носит, естественно, субъективный характер, отражающий уровень развития мотивации и эффективность выбора, адаптации и применения систем материального и морального стимулирования.

Ведущей основой материального стимулирования в рыночной организации является корпоративный подход, определяющий характер стимулирования в условиях организации. Государство устанавливает минимальный размер стимулирования по результату трудовой деятельности, осуществляя удовлетворение ряда жизненных потребностей с целью достижения социальной стабильности общества. В целом, палитра материального стимулирования в организации выглядит следующим образом:

Рис. 47. Палитра материального стимулирования в организации

Выработка эффективного инструментария материального стимулирования обеспечивает построение и применение универсальной системы мер целенаправленного воздействия. Ее состав во многом определяется стратегическими и тактическими целями, сложившейся системой мотивов и стимулов, реальным уровнем развития организации. Эффективность построения и применения данного инструментария во многом обусловливается обеспечением гармоничного взаимодействия процессов мотивации и стимулирования. Например, экономическое стимулирование включает в себя формы и методы денежного вознаграждения в прямом и нормативном выражении, поощряющие конкретные действия или достигнутые результаты. В нем выделяются тесно взаимосвязанные индивидуальный и социальный уровни реализации форм и методов экономического стимулирования, отражающие содержание и последовательность воздействия следующим образом:

Рис. 48. Система экономического стимулирования работника

В представленной модели выделяются основные факторы стимулирования оплатой труда. Источник средств к существованию, представляя самое распространенное понимание роли экономического стимулирования на индивидуальном уровне, отражает его первичное восприятие, как материального обеспечения физического существования, целенаправленного функционирования и интеллектуально-духовного развития. Потенциал формирования имущественного комплекса в виде комфортных условий существования и развития стратегически обеспечивает приобретение и эксплуатацию материальных составляющих на социально признанном уровне. В одном случае это может быть только собственное жилье, в другом – добавляется личный транспорт, в третьем – недвижимость и т. д. Наличие имущественного комплекса играет важную роль в обеспечении стабильности отношения к труду. Условие самовыражения и благотворительности, как осуществления творческих и гуманистических начал личности, отражает стремление к реализации одного из высших побуждений человека. Оно выражается в создании семьи, воспитании детей, участии в общественном развитии на основе осознанного вложения материальных средств и возможностей.

Оценка качества и производительности труда, определяющая экономический и социальный статус менеджера, традиционно ориентируется на уровень заработной платы. Фактор социальной стабильности обеспечивает сохранение и развитие системы экономического стимулирования, определяющей формирование атмосферы доверия и партнерства в организации. Ресурс социально-экономического развития отражает формирование индивидуального, корпоративного и общественного экономического потенциала в виде распределений, накоплений, инвестиций в прогресс организации.

В инструментарии стимулирования выделяются формы денежного вознаграждения определяющиеся трудовым вкладом и профессионально квалификационным статусом работника. Причем, если профессиональное обеспечение стимулирует ориентацию и закрепление организационно-должностного выбора, то заработная плата отражает производительность, качество и эффективность труда менеджера. Собственность раскрывает формы взаимосвязи интересов работника с уровнем капитализации организации. Это выражается:

· в пользовании имущественными комплексами и ресурсами организации на безвозмездной, льготной или приоритетной основе;

· в возможности осуществления индивидуального инвестирования в организацию в паевой, кредитной или акционерной формах;

· в участии в прибыли и управлении собственностью организации и т. д.

Понятно, что приведенные формы не исчерпывают, а, скорее, обозначают наиболее перспективные подходы к построению системы стимулирования.

Стимулирование как метод администрирования.

Постановка и достижение целей, осмысление результатов собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления побуждают каждого менеджера адаптировать сложившуюся мотивацию и применяемое стимулирование к условиям организации. Это проявляется в ориентации, позиции, активности и соответствующем уровне их развития, происходит в процессах и рамках формирования и функционирования административной системы, в которой, так или иначе, позиционирует себя менеджер.

Профессиональное восприятие и целенаправленное использование палитры ресурсов администрирования осуществляется в процессе корпоративного становления и должностной адаптации менеджера в организации. Наиболее действенной формой решения такого задачи стала разработка и реализация пакета административных положений организации, обоснование отдельных составляющих которого основывается на системном анализе и целевой адаптации поэтапной последовательности исполнения должностных полномочий каждого сотрудника.

Администрирование проявляется воздействием на комплекс мотивов, формирование новых побуждений, детализацию, ранжирование и развитие приоритетов. Понятно, что этот процесс осуществляется перманентно, постоянно меняясь, но, формируя, тем самым стабильную и адекватную систему административных ресурсов менеджмента. Их мобилизация и применение в разных целях и сферах приводит к формированию единой системы формализуемых и предсказуемых действий работника.

Этого уже достаточно для формирования основ администрирования менеджмента организации, но ее социальная природа обусловливает востребование соответствующих методов. Прежде всего, это установление дисциплины, освоение культуры, как общепринятого выражения сложившихся форм коммуникации в организации и ее деловой среде, обеспечивающих профессиональное взаимодействие между сотрудниками. В этой связи, важнейшей формой, организационно позиционирующей административное и социальное положение менеджера, становится получение и закрепление им формального и неформального статуса.

Повышение эффективности администрирования является конечной целью обоснования и применения всей совокупности форм и методов его осуществления, результаты которого оцениваются в соответствии с полнотой достижения индивидуальных и корпоративных ценностей функционирования и целей развития.

Вопрос 3. Механизм социальной организации.

Основы активизации личности.

В ходе обеспечения необходимых условий существования, становления и развития личности, интеграции в организацию, каждый работник первоначально эволюционно, а затем, начиная с определенного этапа, и целенаправленно активизируется. Это происходит в рамках таких последовательно интегрирующихся, формальных и неформальных организаций, как группа коллег, коллектив подразделения, корпорация в целом, профессиональное сообщество. Причем, эти процессы осуществляются менеджером в нескольких различных организациях одновременно, что оказывает определяющее воздействие на активизацию и осуществление его деятельности в организации.

Формирование отношения к этим образованьям определяется объективными условиями воздействия окружающей среды, логикой общественного развития и, в конечном счете, эволюцией мотивации личности и применением организацией стимулирования. Отражая преемственность возникновения, становления и закрепления наиболее стабильных и эффективных форм первичных и производных социальных образований, этот процесс обеспечивает активизацию деятельности работника.

Практически во всех процессах функционирования и развития современной организации активизация играет все более возрастающую, а в определенных областях и решающую роль. Она все чаще обусловливает цели и действия, которые могут привести к радикальной трансформации сложившейся организации. Более того, активизация менеджера и его подчиненных в организации, ориентации на результативность взаимодействия с окружающими, во многом предопределяют развитие организации. Этим определяется сложность обоснования, построения и представления универсальной и комплексной модели активизации в организации.

Ресурсы активизации основываются на организации эффективного взаимодействия между мотивами и стимулами, как самостоятельными факторами формирования и реализации потенциала работника. Проведенный анализ позволяет достоверно утверждать, что в бизнес-организации мотивы и стимулы представляют самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации. Эта система призвана позиционировать и решать целый комплекс задач формирования оптимального процесса функционирования организации, объединяя действия таких социально адаптированных рычагов и механизмов, как воспитание, наставление, объединение, пилотирование, дирижирование, следование и т. д.

Рычаги и инструменты активизации.

Особую роль активизация играет в профессиональной ориентации, разработке и осуществлении программы деятельности менеджера в организации. Здесь она является определяющим фактором становления и развития руководителя не только в рамках организации сегодняшнего работодателя, но, как правило, и на весь трудовой период. С одной стороны, это позволяет сформировать устойчивый подход, профессиональную основу для овладения и осуществления деятельности менеджера в широком круге организаций. С другой стороны, обуславливает «эффект номенклатуры», оказывающий разнообразное, в том числе и деструктивное, воздействие на организацию.

Это обеспечивается последовательной интеграцией приведенных составляющих в единый комплекс постановки и решения задач активизации работника организации, представленный следующим образом:

Рис. 49. Комплекс задач активизации

Представленная модель отражает оптимальную конфигурацию задач активизации сотрудника организации. Формирование и разрешение комплекса задач активизации сотрудника во многом основывается на обеспечении его первичных потребностей, сопровождается удовлетворением растущих интересов, развивается расширяющим и углубляющимся участием в жизни организации и общества.

Взаимодействие работодателя и работника, иерархия подчинения в действующей организационной структуре управления, процессы сотрудничества и конкуренции формируют многофакторную, вероятностно развивающуюся среду. В этой среде участник рассматривается как работник той или иной профессии, должности, организации, в соответствии с чем определяются все остальные формы, условия, параметры и факторы его функционирования и развития. Именно они обуславливают исходные данные моделирования организационного поведения, определяют цели и задачи его применения в каждой конкретной ситуации, приводят к тем или иным выводам и рекомендациям.

Формирование и развитие эффективной модели воздействия менеджера на подчиненного, группы и организацию в целом представляет собой опосредованный результат развития администрирования. В конечном счете, на практике он выражается в своевременности, экономичности и полноте достижении целей организации, оцениваемых в целом по ее эффективности. Наиболее явным, непосредственным результатом воздействия является конкретный результат, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность воздействия представляет собой отношение уровня эффективности сложившегося процесса функционирования организации к необходимому для достижения поставленных целей.

Непосредственный эффект административного воздействия основывается на зависимости известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании работника устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных целей. Она выделяет определяющие формы проявления результативности воздействия, непосредственным итогом которого, может стать: формирование представления об организации, определение отношения к ней менеджера, выработка возможных вариантов реакции, мобилизация необходимых ресурсов, обеспечение адекватности поведения и т. д. Все это также представляет собой выражение результата деятельности менеджера, но уже применительно к целям конкретной программы его функционирования и развития в сложившихся условиях.

В менеджменте результативность воздействия выделяется, оценивается и используется в качестве комплексной характеристики соответствия уровня организации составу, содержанию и сложности поставленных целей и условий их достижения. С другой стороны, широко применяется административный подход к документационному анализу и типовой оценке результативности. Все это раскрывает широкие перспективы применения моделирования необходимого организационного развития в качестве эталона соответствия результативности мотивации и стимулирования в организации, позволяя представить общий спектр составляющих результативности следующим образом:

Таблица 9.

Результативность воздействия менеджера в организации

№	Форма	Результат
1	Обосновывает	состав, соответствие, соотношение участников организации
2	Обеспечивает	характер и содержание трудовых установок участников
3	Формирует	основы иерархических и корпоративных отношений
4	Осуществляет	пробуждение к целенаправленной деятельности
5	Определяет	адекватность организационного поведения
6	Раскрывает	перспективы совершенствования организации

Эти характеристики позиционируют основные направления достижения результативности воздействия менеджера в организации, в рамках которых и применяются приведенные и рассмотренные подходы. Их методическое обеспечение, применяемый инструментарий анализа и оценки постоянно совершенствуются и развиваются, что позволяет наполнять модернизированным содержанием каждое из выделенных направлений. Вместе с тем, состав этих направлений также может расширяться как за счет выделения новых, так и в ходе разделения и специализации уже выделенных. Все это позволяет представить достаточно полную картину достижения, анализа и оценки результативности воздействия менеджера в организации.

В качестве инициатора представления, основы формирования и цели применения механизма активизации выступает менеджер, причем одновременно как субъект и объект целенаправленного воздействия, осуществляемого индивидуально или в рамках различных организаций. Представленная модель механизма выделяет первичность самоорганизации менеджера, его инстинктов, потребностей и интересов, во многом обуславливающих формирование и становление личности в сложившихся общественных условиях. В реальной жизни это происходит в эволюционно закрепившейся и мало в чем изменяющейся последовательности, одинаково характеризующей как менеджера, так и работника. Это позволяет далее рассматривать последнего в качестве универсального объекта моделирования.

На современном уровне развития научных представлений концептуальное построение и целенаправленную формализацию комплексного формирования, функционирования и развития механизма активизации менеджера в организации можно представить следующим образом:

Рис. 50. Механизм социальной организации

Первоначальные действия работника определяют генетически наследованные инстинкты, проявляющиеся в виде реакции на окружающее, например, раздражения или возбуждения (см. вектор 11, рис.50.). В ряде специфических, но далеко не редких случаев, они проявляются спонтанно и непосредственно через реализацию простейших мотивов его поведения, например, агрессию по отношению к окружающим (директория Д, рис.50.). Ассоциируясь с внешней средой, обеспечивая удовлетворение собственных нужд и желаний, работник закрепляет проявляющиеся инстинкты в виде первичных потребностей, обусловливающих его активность, например, удовлетворение голода (вектор 12, рис. 50.). Механизм этой активности формирует процесс удовлетворения работником первичных потребностей через постоянные мотивы, например, обеспечения благосостояния (директория Г, рис. 50.).

Формирование и реализация субъективных мотивов разными работниками, рано или поздно, приводят к возникновению между ними противоречий, угрожающих стабильности существования и развития организации. Разрешение этих противоречий является одной из тактических целей, достижение которой обеспечивается формированием системы воздействий на работника, например, установление и соблюдение законодательных и общественных правил организационного поведения (директория А, рис. 50.), обусловливающих социальную нормализацию активности.

На первых шагах становления и развития сознания работника (вектор 1, рис. 50.), под воздействием окружающих (вектор 2, рис. 50.), в результате поэтапного осознания действия индивидуальных инстинктов (вектор 3, рис. 50.), осмысления совокупности проявившихся личных потребностей (вектор 4, рис. 50.) и оценки собственных приоритетов, наклонностей и возможностей формируются интересы работника, обусловливающие его осознанные действия (директория В, рис. 50.).

Как отдельные рычаги приведенного механизма, так и их комбинации, раскрывающиеся по каждому из факторов широкой и разнообразной палитры, оказывают вероятностное воздействие на поведение работника. Оно становится функцией широкого круга, в той или иной мере, формализуемых, представляемых и не идентифицируемых аргументов организации. Активизация деятельности универсально отражаемая всем спектром векторов и директорий, обусловливает жизнеспособность и действенность организации, перспективы ее поступательного развития. Они же, в свою очередь, определяются эффективностью конкретных рычагов мотивации и стимулирования работника, адекватностью конфигураций их применения.

Механизм активизации, действие рычагов и инструментов формирования и осуществления деятельности менеджера основываются не только на непосредственных нуждах, реализующихся в виде системы осознания и удовлетворения собственных потребностей. Организация целенаправленно формирует интересы, выходящие за рамки непосредственных потребностей работника, например, получение признания (вектора 10 и 5, рис. 50.), которое определенным образом мотивирует соответствующую активность, например, общественно значимые достижения конкретного работника (директория Б, рис. 50). Действенность таких рычагов обусловлена степенью интеграции работника в организацию, отражает социальный характер непосредственного взаимодействия менеджера с окружающими, особенности построения его взаимоотношений с корпорацией в целом.

Ряд действий работника, формы проявления и содержание которых зависят от уровня развития его интеллектуальной организации и совокупности личных качеств, продолжают определяться непосредственно неосмысленными им потребностями и даже неосознанными инстинктами. Они так же обуславливают и формируют определенные мотивы поведения, например, разного рода страхи (директории Г и Д, рис. 50.), которые в виде скрытых рычагов нередко побуждают его к частично или полностью неосознанным поступкам. Подобные действия ущемляют интересы других работников или организации, что побуждает их к противодействию, выражающемуся в изменении поведения. Это разрушает сложившуюся систему отношений и вынуждает организацию принимать соответствующие меры по ее стабилизации и восстановлению.

Механизм активизации менеджера обеспечивает компенсацию развития подобных тенденций, осуществляя своевременное применение эффективных мер воздействия. Теоретически подобные меры могут включать достаточно разнообразный спектр как превентивных, так и оперативных реакций, но на практике, как правило, осуществляется в виде формирования и применения, в той или иной степени, жесткой системы внешнего принуждения работника к соблюдению определенных правил и норм поведения в организации (вектора 6 –9, 13, рис. 50.).

С целью обеспечения эффективной координации и гармоничного взаимодействия работников, организация или общество в целом формируют систему внешних инструментов воздействия на (вектор 7, рис. 50.). Она представляет палитру универсальных стимулов, принуждающих к коррекции активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся или установленных процедур.

Резюме.

Активизация менеджера и конечный успех организации в целом тесно взаимосвязаны. Действия менеджера определяет вся совокупность внешних воздействий: от среды до целенаправленного административного принуждения. Однако именно мотивация способна максимально раскрыть потенциал личности, а также усилить, ослабить или компенсировать восприятие внешнего воздействия.

В силу того, что достижение целей организации в значительной степени обусловливается эффективной работой ее сотрудников, менеджер исследует мотивации каждого. В соответствии с миссией и целями организации формируются устойчивые мотивы поведения менеджера, выходящие за рамки его собственных интересов. На этой основе формируются и применяются корпоративные и административные рычаги механизма управления организацией такие, как субординация и ответственность.

Становясь основой личностной ориентации, система мотивации формирует разнообразные мотивы поведения на каждом этапе жизненного цикла менеджера. В реальном механизме мотивации каждый мотив может действовать посредством адаптированной системы подобных, единых с механизмом стимулирования, универсальных рычагов, обеспечивая активизацию менеджера.

Формирование и практическое применение мотивов тесно взаимосвязано со стимулами. Их соотношение имеет особое значение для процесса его активизации, особенно в бизнес-организации. В отличие от внутренних рычагов, представляемых осознанными мотивами, стимулы в виде внешних инструментов принуждают к конкретным действиям. Ведущей основой материального стимулирования в рыночной организации является корпоративный подход, определяющий характер стимулирования в организации.

Выработка эффективного инструментария материального стимулирования обеспечивает построение универсальной системы мер целенаправленного воздействия, состав которой определяется стратегическими и тактическими целями, системой мотивов и стимулов, уровнем развития организации. Результативность воздействия оценивается как комплексная характеристика соответствия уровня организации целям. Непосредственный эффект административного воздействия основан на зависимости результата, отражающего формирование и реализацию в сознании работника устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных целей.

Особую роль активизация играет в профессиональной ориентации, разработке и осуществлении программы деятельности менеджера в организации.

Тема 14. Карьера менеджера и его подчиненных

Цели обучения:

Освоение подходов и процедур планирования, построения и корректировки карьеры менеджера и его подчиненных в организации, оценки эффективности работы менеджера в организации.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Место и роль карьеры в менеджменте.

3. Жизненный цикл работника как объект управления.

4. Управление карьерным циклом.

5. Планирование карьерного продвижения.

6. Резюме.

Введение.

Целенаправленно и инициативно развиваясь в организации, путем постоянного самосовершенствования сотрудник достигает высокой квалификации и профессионального мастерства, которые выражаются в результатах работы, общественном признании достигнутого и его должностном росте. Развитие потенциала обусловливает формирование, закрепление и расширение его профессиональных, деловых и других специфических качеств, обеспечивающих эффективное решение стоящих перед организацией задач. Оценка этих достижений определяет не только повышение оплаты труда сотрудника, но и его продвижение по службе, получение и выполнение новых обязанностей и, в конечном счете, построение карьеры.

Вопрос 1. Место и роль карьеры в менеджменте.

Понятие карьеры сотрудника.

Карьера представляет собой иерархическое отражение пути должностного продвижения сотрудника на протяжении всего трудового периода или его отрезка. Чаще всего, карьера представляется временной последовательностью и продолжительностью состава занимаемых должностей. Карьера представляется последовательностью достижения определенных результатов должностного роста, профессиональной специализации, освоения и совершенствования деловых качеств, интеллектуального развития менеджера. Для карьерного продвижения необходимо последовательно формировать и совершенствовать профессиональные, деловые и личные составляющие. Условно этот процесс можно отразить следующим образом:

Рис. 51. Составляющие карьерного роста

Качества объединяют присущие каждому от рождения или приобретенные и развитые характеристики его профессиональных, деловых и личных способностей и возможностей, являются основой построения любой карьеры. Их выявление, исследование, анализ и оценка являются задачами такого важного направления работы с персоналом, как профессиональная диагностика.

В отличие от профессиональной ориентации, диагностика ставит своей целью определение наиболее подходящих специальностей, трудового предназначения человека. как наиболее перспективных именно для него форм и содержания деятельности. Именно диагностика, как инструмент выявления качеств лидера, открывает перспективы целенаправленной разработки и построения на ее основе карьеры менеджера. Понятно, что требования к качествам менеджера во многом задаются не только общими представлениями, но и конкретными условиями работы. Это делает проведение диагностики качеств менеджера периодически повторяемой процедурой, адаптируемой к конкретным условиям.

Навыки менеджера в виде осваиваемых и закрепляемых практических приемов обеспечивают его профессиональные действия на основе выработки конкретных умений, проведения систематизированной практической подготовки. Они формируются с самого начала жизнедеятельности человека, во многом определяя ее характер, темпы, результаты. Первичные навыки сотрудника обеспечивают получение, накопление и использование знаний как основного ресурса его социальной адаптации, профессионального совершенствования и интеллектуального развития.

Культура, как исторически сформировавшаяся совокупность достижений, сложившихся форм и содержания функционирования и развития общества, обеспечивает адекватную коммуникацию менеджера в организации. Являясь необходимым условием его карьерного продвижения, она обеспечивает адаптированное восприятие окружающими эффективную интеграцию менеджера в профессиональное сообщество и карьерный рост.

Вместе с тем, культура необходимо обеспечивает достижение искусства как высшего уровня развития профессиональных, деловых и личных качеств менеджера, характеризующего оценку его достижений, обеспечивающего общественное признание. Такая оценка становится основным конструктивным обстоятельством, профессионально характеризующим менеджера и обуславливающим его карьерный рост в организации.

Освоив составляющие карьерного роста сотрудник приобретает статус в виде официально закрепляемого или неформально складывающегося позиции в иерархии организации. Совокупностью полномочий или степенью доверия статус определяет формальное или неформальное положение сотрудника, отражающее признание его административных прав или возможностей личного влияния на окружающих.

Карьерная перспектива и ориентация.

Карьерное продвижение, отражаемое последовательностью занимаемых должностей, осуществляется в условиях конкуренции амбиций соискателей, формируя особые карьерные отношения. Даже в тоталитарных организациях, они строятся на рыночных принципах, с соответствующим содержанием и специфическими условиями карьерного продвижения. Профессиональная карьера отражается продвижением сотрудника по иерархии должностей организации ориентируясь на ее организационную структуру. Продвижение развивает творческую инновацию, профессиональное совершенствование, становление карьерных амбиций личности, удовлетворение которых обеспечивается организацией. Карьерное продвижение может осуществляться как по вертикали, так и по горизонтали, отражает освоение сотрудником широкого спектра функций перед выдвижением на должность руководителя. Это формирует, так называемые: «восходящие», «горизонтальные» и «нисходящие» типы карьер или их периодов, характеризующихся специфическими режимами. В рамках реальной ОСУ это выглядит следующим образом:

Рис. 52. Траектории карьерного продвижения

Значение карьеры в организации.

Карьера сотрудника может иметь сложносочиненную ориентацию и соответствующее значение. Это обеспечивает возможность должностной ротации, обновления приоритетов, квалификации, адаптации профессиональной специализации, повышения эффективности производственной и управленческой кооперации. Более того, ряд подходов, например, к организации управления японскими компаниями, основывается на необходимости приобретения определенного опыта работы руководителя в должностях каждого из своих будущих заместителей. Наличие у кандидата подобного опыта, как в зарубежных, так и в отечественных компаниях, все чаще становится не только желательным, но и даже обязательным требованием, публикуемым в объявлении о конкурсе на замещение той или иной вакантной должности. В зависимости от традиций и специфики организации, такая задача может решаться в форме стажировки, замещения исполнения обязанностей и даже временного их совмещения, позволяющих кандидату сформировать четкое представление о напряженности труда, информационном обеспечении, системе коммутации, потенциале исполнителей каждой конкретной службы. Понятно, что подобное ознакомление носит временный характер и не предполагает овладения руководителем всем объемом функций каждого из подчиненных подразделений, но позволяет представить их возможный спектр методом «погружения».

Вместе с тем, принцип «должностного сканирования» становится не только основой формирования возможной модели взаимодействия руководителя со своими подчиненными, но и дает более конкретную ориентацию его последующего карьерного роста. Именно таким сканирующим подходом может достаточно быстро и наиболее точно определиться сегмент самого перспективного профессионального применения данного кандидата на вышестоящих уровнях управления организации. В этом случае результаты подобной оценки становятся характеристикой инновационного потенциала работника, ориентиром планирования профессионального роста, импульсом его дальнейшего карьерного продвижения.

Карьера конкретного менеджера может принимать самые разнообразные конфигурации, зависящие от организационных, региональных, отраслевых, профессиональных, коммуникационных, корпоративных и других факторов. Это отражает возможности формирования исключительно разнообразных траекторий построения карьеры менеджера, что обусловливает необходимость комплексного исследования состава и содержания его жизненного цикла как объекта управления.

Вопрос 2. Жизненный цикл работника как объект управления.

Строение жизненного цикла работника.

Определяющей формой последовательной организации деятельности сотрудника как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Такое восприятие достаточно полно, традиционно и комплексно представляет универсальный объект как планирования и программирования, так и непосредственного управления любым работником. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций, от семьи до работодателя, но и самому человеку. Это обусловлено тем, что чаще всего именно сам работник на протяжении всего своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы, в том числе, и своего трудового функционирования.

Жизненный цикл работника представляется последовательностью основных этапов и стадий его трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур, операций и действий. Большинство из них: хорошо известны, четко определены, содержательно обоснованы и профессионально обеспечены менеджментом организации. Вместе с тем, применение их в каждом конкретном случае требует определенной адаптации. В силу этого, управление жизненным циклом конкретного работника вполне обоснованно начинается именно с такой адаптации, в дальнейшем последовательно и преемственно развиваясь и оснащаясь в качестве самостоятельного, целенаправленного и полноценного процесса.

Детализация состава и содержания жизненного цикла сотрудника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать его карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Это требует четкого представления не только, а порой и не столько, собственно составляющих, которые уже не раз отработаны и определены, сколько конфигураций необходимых и возможных взаимосвязей между ними. Именно потенциал этих инвариантно устанавливаемых и развивающихся взаимосвязей составляющих жизненного цикла работника, в конечном счете, и определяет основные ресурсы управления.

Все это требует выработки четкого представления о составе, содержании, взаимосвязи и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла менеджера которое можно представить следующим образом:

Рис. 53. Модель жизненного цикла работника

Подавляющее большинство позиционированных представленной моделью составляющих жизненного цикла работника хорошо известны и понятны по своему характеру и содержанию, несмотря на то, что в каждой конкретной организации их реализация получает ту или иную специфику. Вместе с тем, такие инновационные составляющие, как мотивация, диагностика, статус и т. д., требуют более подробного представления, что активно нарабатывается сегодня практическим менеджментом.

Управление карьерным ростом.

Анализируя состав жизненного цикла, важно понимать, что каждый из элементов формируется в качестве модуля, ориентированного, прежде всего, на унификацию взаимодействия с другими его составляющими. Главное, что определяет и представляет жизненный цикл, заключается в построении базовой конфигурации и проецировании возможных вариаций осуществления их взаимодействия друг с другом. Это позволяет определить причинно-следственные связи, установить первичность и производность выделенных элементов, спроектировать наиболее эффективные контуры их взаимодействия, широко и разнообразно используя периодичность, цикличность, модульность и другие организационные характеристики данного объекта.

Именно объектный подход к разработке, представлению и использованию жизненного цикла конкретного работника каждой организации обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием. Но конкретное содержание процесса планирования, построения и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обуславливается не только его собственной мотивацией, но и, в значительной мере, участвующими и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями. Трудовой, инновационный, созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой из составляющих его организаций в частности. Такое положение непосредственно заинтересовывает работодателей в эффективном осуществлении жизненного цикла, напрямую определяет необходимость их содержательного участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры потенциального работника.

Традиционные взгляды на карьерный рост отдают приоритет работодателю, на первый взгляд, не оставляющий возможностей для самого работника. Вместе с тем, анализ успешных карьер показывает преимущества делегирования на уровень самоорганизации все больше карьерных задач, и, все более значимого содержания.

Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса разделения, специализации и кооперации все более профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование его ресурсов возможно только на основе всестороннего и комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно-ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла. Данный ресурс прямо обуславливает необходимость активного и содержательного участия самого работника в процессе планирования, построения и развития его карьеры.

Децентрализованный подход может стать эффективной и комплексной основой построения и применения универсальной концепции карьеры. Она должна необходимо основываться на определении, классификации и представлении места и роли участия самых разнообразных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности менеджера на протяжении всего его жизненного цикла. На этой основе уже сегодня строится целенаправленное и эффективное воздействие на карьерный цикл менеджера бизнес-организаций, функционирование которых немыслимо без его определяющей роли.

Для бизнес-организаций участие в управлении жизненным циклом сотрудника приобретает особое значение, поскольку его результаты во многом определяют уровень мобилизации человеческих ресурсов. Отдавая себе в этом отчет или нет, работодатели в значительной степени рассчитывают на использование уже сложившейся трудовой мотивации, полученных результатов профессиональной диагностики, ориентации и подготовки сформированных деловых и личных качеств принимаемого. При этом их участие в формировании данного потенциала, как правило, ограничивается ролью налогоплательщика, в той или иной степени добросовестного,

Анализ жизненного цикла указывает на то, что практически все конструктивные государственные, предпринимательские и общественные организации заинтересованы в его эффективности. Корпоративное, содержательное участие работодателей способно обеспечить его реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора, процедуры и формы становления и развития работника. Этим обусловливаются мировые тенденции все более расширяющегося и углубляющегося участия самых разнообразных организаций и, прежде всего, работодателей в формировании и развитии конструктивного потенциала жизненного цикла. Причем, это участие все больше ориентируется не только на трудовой, но и, в той или иной степени, на предтрудовой и посттрудовой периоды жизненного цикла.

На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости и т. д., обеспечивающих, в конечном счете, реализацию потенциала менеджера. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс каждого формируется, развивается и реализуется сообществом самых разнообразных организаций в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.

Примером этому может служить реализация многочисленных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес-структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений. Содержание ставящихся и решаемых при этом задач определяется такими традиционными программами, как:

· национальная культура и нравственное воспитание;

· социальная инициатива и трудовая мотивация;

· профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;

· социальное обеспечение и благотворительность;

· общественное признание и развитие сотрудничества и т. д.

В рамках этих и других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемого в трудовом периоде жизненного цикла.

Эффективное решение этих задач во многом определяется посттрудовым периодом жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого, но и в качестве ресурса воспитания. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному, неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы. К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая успешное овладение профессией и развитие сформировавшихся трудовых установок, во многом утрачена отечественным менеджментом. Эффективная организация посттрудового периода жизненного цикла работника может существенным образом восстановить утраченные формы и ресурсы управления.

Цикличность, как периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания, взаимосвязи и взаимодействия основных элементов жизненного цикла, является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой. Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих самостоятельного исследования и представления.

Карьерное представление жизненного цикла менеджера.

Исследование и построение процедуры жизненного цикла менеджера представляет основные понятия, выделяет составляющие карьеры, их взаимосвязь и взаимодействие на протяжении всего трудового периода. Прежде всего, к ним относятся такие операции, как диагностика, ориентация, мотивация, отбор, подготовка, расстановка, стажировка, собственно работа в должности и дальнейшее продвижение, которые осуществляются на основе полученного образования и накопленного опыта. Именно в них реализуются и развиваются рассмотренные выше качества: навыки, знания, культура, искусство профессионала, которые, в свою очередь, и обуславливают его карьерное продвижение.

Планирование оптимального карьерного роста менеджера в рамках трудового периода жизненного цикла позволяет наиболее эффективно спроектировать использование его потенциала и развитие должностного продвижения путем построения карьеры в условиях реальной организации. Карьерный рост отражает направление, последовательность и динамику развития карьеры менеджера, обосновывает логику и перспективы его профессионально-иерархического продвижения в рамках всего трудового периода жизненного цикла. Но весь период карьерного роста конкретного работника, как правило, выходит за рамки одной организации или компетенции большинства ее руководителей, что обуславливает выделение в нем определенных этапов. Понятно, что такой многогранный, специфический и во многом вероятностный процесс осуществляется по достаточно сложной конфигурации, одной из определяющих характеристик которой становится цикличность. Периодическое повторение, обусловленное цикличностью, например, таких устойчиво осуществляющихся последовательностей, как подбор, подготовка, расстановка, работа, оценка, продвижение, ресурс, резерв, состав и т. д., во многом определяет не только построение и взаимодействие состава и содержания собственно карьерного процесса, но и осуществление основных процедур управления этим карьерным процессом.

Карьерное продвижение менеджера периодически повторяет устойчивую последовательность основных составляющих. Это непосредственно указывает на необходимость циклического планирования определяющих карьерных процедур, обуславливает введение такого понятия, как карьерный цикл, объединяющий периодически повторяющуюся последовательность этапов его карьерного продвижения. Их состав и содержание получают различные наименования, но по своей сути представляют четко обусловленную последовательность, выраженную в виде карьерного цикла менеджера следующим образом:

Рис. 54. Составляющие карьерного цикла менеджера

Каждая из выделенных в данной модели составляющих может проходить в разнообразных формах, обеспечивающих эффективное достижение результата в каждом конкретном случае. Например, подготовка может проводиться в ходе получения как общего или специального образования, так и на месте, по отдельной программе, адаптированной к конкретным условиям, а адаптация - в виде стажировки, исполнения обязанностей, испытательного срока, временного замещения и т.д. В любом случае, название каждого этапа лишь в самом общем виде обозначает его направленность, ориентирует на содержание и предполагает результаты. При этом карьерный цикл работника в целом представляет достаточно четкую и распространенную последовательность, раскрывающую сущность, содержание и преемственность основных видов деятельности, осуществляемых на его протяжении.

Эта последовательность и все ее составляющие становятся объектом контроля, анализа, оценки и воздействия руководства организации и службы управления персоналом. Карьерный цикл менеджера становится основой этого объекта, выделения и позиционирования задач, планирования и осуществления его функционирования и развития. Цикличность здесь выделяется в качестве конструктивного формата, принципа построения и механизма функционирования объекта управления.

Вопрос 3. Управление карьерным циклом.

Состав и содержание управления карьерным циклом определены, устойчивы и многократно повторяются, формируя соответствующий управленческий цикл. Его основой становятся периодически повторяющиеся последовательности, зависимости, взаимосвязи, и, главное, профессиональное содержание действий, отражающих процедуру управления карьерным развитием менеджера в рамках одной должности. Цикл управления карьерой модульно отражает структуру задач, решение которых обеспечивается не столько службой персонала, сколько самим менеджером. Это обусловливает необходимость обеспечения конструктивного взаимодействия цикла управления карьерой с карьерным циклом. Разработка и оптимизация комплексной модели такого взаимодействия обеспечивают управления циклом следующим образом:

Рис. 55. Модель управления карьерным циклом менеджера

Последовательность и взаимодействие составляющих представленной модели отражают процедуру происходящих с менеджером преобразований, этапность и содержание ставящихся и решаемых им задач, формы реализации его самоорганизации и профессионального управления ею. Рассматриваемая процедура циклично и последовательно увязывает организацию карьерного цикла менеджера с содержательным участием в этом общем процессе как службы управления персоналом, так и руководителя продвигаемого. Эти задачи ставятся и решаются в рамках комплексной модели коммутационно позиционированного и тесно взаимодействующего с карьерным циклом менеджера цикла управления карьерой. Его построение и использование основано на субъектном тиражировании и периодическом повторении сложившегося состава операций и действий, целенаправленно и последовательно адаптируемых и применяемых на этапах карьерного цикла менеджера.

Программы адаптации и применения моделирования карьерного продвижения работника, активно реализуемые современными компаниями, хорошо зарекомендовали себя в качестве процессуальной основы организационно-методического обеспечения реальной организации карьерного цикла менеджера. Они также успешно рассчитываются и эффективно применяются к построению карьерных циклов специалистов, интегрированных в систему управления персоналом корпорации, объединяющую всю совокупность кадровых функций подразделений и служб. Это позволяет использовать циклическое моделирование в качестве универсальной основы прогнозирования, программирования и построения карьеры подавляющего большинства работников организации.

Формирование, осуществление и развитие карьерного цикла менеджера основано на объектной и содержательной структуризации его состава и конфигурации Она выражается в применении службой персонала корпорации трехступенчатой системы отбора, подготовки, апробации, выдвижения и расстановки работника. Такая система «Ресурс - резерв - состав» реализуется в рамках трудового периода жизненного цикла работника. Переход к каждой новой должности в этой системе предусматривает выдвижение, оценку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации менеджера, по результатам которых разрабатывается и осуществляется программа его карьерного продвижения. Вместе с тем, такая система объективно становится основой построения и ориентации цикла управления карьерой.

Обоснованность постановки и необходимость разрешения задачи комплексного и эффективного управления человеческими ресурсами уже ни у кого не вызывает сомнений. Вместе с тем, карьера менеджера, как один из основных компонентов и показателей функционирования и развития организации, далеко не всеми рассматривается в качестве самостоятельного объекта формирования, оценки и воздействия. Более того, ряд ученых и практиков считает, что собственно карьера, ее последовательность и динамика отражают лишь результат деятельности самого работника и не являются непосредственным объектом управления. Это обусловливает необходимость обоснования подходов к построению карьеры менеджера, как стратегически важной и тактически продуктивной задачи менеджмента, с одной стороны, и ее анализа и оценки в качестве основного результата и комплексного показателя эффективности работы менеджера в организации, с другой стороны.

Вопрос 4. Планирование карьерного продвижения.

Сегодня уже не нужно доказывать, что вложения в работника, повышение его профессионального, квалификационного уровня, развитие деловых навыков становятся одним из решающих факторов повышения эффективности организации в целом. В ряде современных корпораций, где интеллектуальная составляющая бизнеса является определяющей, они давно составляют «львиную долю» инвестиций, определяющую конечную эффективность менеджмента. Но если это становится стратегической тенденцией, то пускать ее формирование, использование, развитие на «самотек» было бы не просто опрометчиво, но и заведомо убыточно. Это доказывает необходимость постановки и решения комплекса задач повышения эффективности работы сотрудника организации путем планирования его карьерного продвижения.

Основой такого подхода является известное положение о необходимости периодической смены вида, формы, а, главное, содержания труда работника с целью последовательного повышения его эффективности. Оно опирается на феномены привыкания, потери интереса, выработке консервативного отношения, манкирования своими обязанностями сотрудника, надолго задержавшегося в той или иной должности. Понятно, что период эффективной работы зависит, прежде всего, от содержания труда, его сложности, напряженности, инновационности и других факторов. На практике он колеблется в среднем от 3-5 до 7-9 лет, что определяет необходимость проведения нескольких карьерных продвижений на протяжении жизненного цикла работника, что определяет его соответствующее построение:

Рис. 56. Модель обеспечения оптимальной конфигурации преемственности карьерных циклов на протяжении трудового периода жизненного цикла работника

Продолжительность работы в должности определяется составом и содержанием вмененных к исполнению менеджером обязанностей. Оптимизация этого показателя обуславливается сложностью и длительностью освоения профессиональной специфики. Вместе с тем, на увеличение этого периода влияют такие факторы, как разнообразие, обособленность, уникальность, инновационность исполняемых менеджером обязанностей, их место и роль в общем процессе функционирования организации. С другой стороны, необоснованное увеличение продолжительности карьерного цикла менеджера приводит к консервации достигнутого профессионального уровня, методическому застою, корпоративной стагнации, инновационной пассивности. Причем негативное воздействие этих тенденций перевешивает значение накопленного должностного опыта тем больше, чем дольше менеджер или менеджмент сдерживают новый карьерный цикл.

Все это обусловливает необходимость периодической смены должности менеджера на протяжении его жизненного цикла. Оптимальное количество должностей последовательно занимаемых менеджером на протяжении жизненного цикла зависит так же и от ряда отраслевых, производственных, организационных факторов и колеблется в среднем от четырех до семи. Карьерный рост успешных менеджеров включает большее число должностей, обусловленное необходимостью освоения управляемых ими объектов.

Периодическая смена деятельности, должности, статуса, полномочий, ответственности менеджера, как цель и средство повышения эффективности его функционирования и развития, становится одним из определяющих стимулов самосовершенствования. Подобный эффект характерен для само инициированных карьерных процессов и представляет одну из типовых конфигураций самоорганизации по принципу «цикл в цикле». Она позволяет накапливать, востребовать, адаптировать и применять банк типовых решений по универсальным процедурам, осваиваемым и используемым конкретным работником в адекватной ситуации на новой, более высокой должности.

Основным эффектом такой методики организации жизненного цикла работника является проецирование начала нового карьерного цикла на точку бифуркации предыдущего периода, которой соответствует максимальная эффективность работы в должности. Это обеспечивает преодоление уже формирующихся тенденций стагнации и начало развития нового карьерного цикла, обеспечивающего мобилизацию скрытого потенциала менеджера. Суть самоорганизации и проявляется здесь в динамичной ориентации на карьерный рост и максимальную мобилизацию потенциала менеджера на достижение амбициозных профессиональных целей.

Представленная на рисунке модель основывается на организации продвижения работника на новую должность с позиций достижения максимальной эффективности выполняемой работы. Именно такая конфигурация позволяет своевременно и наиболее продуктивно сменить содержание труда, как правило, существенно повысив его эффективность. Понятно, что карьерное продвижение, как уже было показано выше, может осуществляться в самых разных направлениях, что нисколько не снижает, а, напротив, расширяет потенциал повышения эффективности, например путем освоения ресурсов на «стыках» различных сфер деятельности. Главное, что выдвигаемый на новую должность работник, получая мощный импульс доверия, освоения, инновации, как правило, мобилизует скрытые резервы эффективности собственного труда.

Резюме.

Карьера представляется последовательностью достижения определенных результатов должностного роста, профессиональной специализации, освоения и совершенствования деловых качеств, интеллектуального развития менеджера. Для карьерного продвижения необходимо последовательно формировать и совершенствовать профессиональные, деловые и личные составляющие. Основа построения любой карьеры – это способности и возможности, выявление которых является задачами профессиональной диагностики. Она ставит своей целью определение наиболее подходящих специальностей, трудового предназначения человека.

Культура как необходимое условие карьерного продвижения обеспечивает интеграцию менеджера в профессиональное сообщество и общественное признание. Карьерное продвижение формирует особые карьерные отношения как по вертикали, так и по горизонтали, обуславливая выделение типов карьер.

Карьера сотрудника обеспечивает возможность должностной ротации, обновления приоритетов, квалификации, адаптации профессиональной специализации, повышения эффективности производственной и управленческой кооперации.

Вместе с тем, принцип «должностного сканирования» становится не только основой формирования модели взаимодействия руководителя со своими подчиненными, но и дает более конкретную ориентацию его последующего карьерного роста. Карьера конкретного менеджера может принимать самые разнообразные конфигурации в зависимости различных факторов, что обусловливает необходимость комплексного исследования его жизненного цикла как объекта управления и необходимо как широкому кругу разнообразных организаций, так и самому человеку.

Важнейшей характеристикой управления карьерой является цикличность. Цикл управления карьерой модульно отражает структуру задач, решение которых обеспечивается службой персонала и самим менеджером. Это обусловливает необходимость обеспечения конструктивного взаимодействия цикла управления карьерой с карьерным циклом. Формирование карьерного цикла выражается в применении службой персонала корпорации трехступенчатой системы отбора, подготовки, апробации, выдвижения и расстановки работника.

Необходимость постановки и решения комплекса задач повышения эффективности работы сотрудника организации и стимулирование его самосовершенствования путем планирования карьерного продвижения доказывается стратегической тенденцией.

Раздел IV. Содержание менеджмента: методы и процессы

Тема 15. Методы менеджмента организации

Цели обучения:

Получение знаний и овладение навыками разработки, освоения и применения комплексной системы методов постановки и достижения целей менеджментом организации.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Методические основы содержания менеджмента.

3. Классификация методов менеджмента в организации.

4. Применение методов менеджмента.

5. Обеспечение системы методов менеджмента.

6. Резюме.

Введение.

Профессиональный подход к планированию, анализу, разработке, достижению и оценке цели, в значительной степени, основывается не на том, что собирается предпринять менеджер, а на том, как он это хочет осуществить. Разрабатываемые подходы, используемые средства, применяемые способы постановки и достижения цели определяют уровень совершенства менеджмента. Этим обусловливается необходимость представления и освоения комплекса методов менеджмента как способов действий современных руководителей и персонала управления.

Вопрос 1. Методические основы содержания менеджмента.

Природа и происхождение методов менеджмента.

Метод, как способ планирования, разработки и осуществления задуманного, изначально необходимо основывается на том или ином варианте организации и, в каком-то смысле, представляет собой способ ее конкретного воплощения. Управление, рассматриваемое как процесс целенаправленного воздействия, и менеджмент, предполагающий выработку и применение способа постановки и достижения цели, определяют и используют одни и те же методические основы. Вот почему природа методов менеджмента в значительной степени аналогична представлению формирования системы методов управления и отражает их генетическое единство.

В процессах исследования и воздействия участвует не только менеджер, но и тот или иной состав специалистов и исполнителей. Вся совокупность их действий также необходимо основывается на использовании тех или иных методов, которые определяются уже только как методы управления. Их состав и содержание определяются местом и ролью конкретных участников, вмененными им обязанностями и предоставленными полномочиями. Причем, содержание применяемого метода и возможности его адаптации во многом определяются степенью участия конкретного работника и его иерархическим положением в организации. В большей степени это касается применения методов воздействия, но выбор и адаптация способов исследования специалистом и исполнителем во многом определяются менеджером.

При постановке и применении методов менеджмента необходимо понимать, что как исследование, так и воздействие разрабатываются и осуществляются на единой организационной основе. Вместе с тем, методическое наполнение действий менеджера, в рамках последовательности осуществления исследования и воздействия, самостоятельно, целенаправленно и поэтапно адаптируется им к объектной, предметной и содержательной основе. В этом проявляется методическое отличие менеджмента от управления, в котором специалистами и исполнителями применяется система методов, сложившаяся и принятая в организации.

Так, рассмотренная в предыдущем модуле производная функция регулирования, представляет не что иное, как определенным образом осуществленную компоновку исследования и воздействия в конкретно адаптированный процесс оперативного управления реальным объектом или поставленной задачей. Причем, этот процесс изначально имеет не синтетическую, а эволюционную природу формирования, что непосредственно указывает на естественное, органическое проявление единства и преемственности методов исследования и воздействия. Такое единство основывается на общности субъекта и объекта исследования и воздействия, а преемственность обусловливается использованием результатов исследования в процессе воздействия. Обоснованность, устойчивость и конструктивность органичного сочетания исследования и воздействия дают необходимую основу для разработки и позиционирования состава, содержания и классификации методов менеджмента и управления на единой основе.

Метод как способ действия.

Наиболее распространенное среди ученых и практиков лаконичное и, в то же время, полное и точное определение понятия «метода» представляет его в качестве способа действия. Но если под действием мы понимаем две основные формы его проявления - исследование и воздействие, органично и последовательно связанные между собой, то разработка и осуществление менеджером целенаправленного воздействия воспринимает, продолжает и завершает исследование проведением изменений, разработанных в ходе и в результате работы организации. В этом смысле единство методов менеджмента и управления проявляется именно в разработанных на основе органично проведенного исследования и целенаправленно реализуемых способах достижения поставленной цели

Вместе с тем, органичность подобного сочетания основывается на природе и содержании менеджмента, которые упорядочивают взаимодействие и комплексную реализацию складывающейся последовательности исследование - воздействие. Более того, именно организационно-методические основы менеджмента позволяют объединить в режиме реального времени, с одной стороны, формирование, функционирование и развитие объекта, а, с другой, исследование и воздействие на этот процесс. Самая общая модель построения и реализации такого объединения условно может быть представлена следующим образом:

Рис. 57. Модель взаимодействия методов менеджмента

В представленной модели выделяется причинно-следственная связь между исследованием и воздействием, четко раскрывающая сущность и последовательность и логически определяющая процедуру формирования и реализации содержания деятельности менеджера. Эта связь становится основным конструктивным правилом проектирования, разработки и реализации всех менеджмент-процессов в организации. Причем, как их отдельные связи и последовательности, так и процедуры в целом, широко и разнообразно используют ресурсы этого соотношения, например, в разного рода циклических конфигурациях. Модели таких связей, последовательностей, процедур, конфигураций широко и разнообразно используются в программах администрирования менеджмент-процессов в организации. Простота и однозначность рассматриваемой зависимости позволяет ряду исследователей возвести ее в статус закономерности или закона, что оценивается неоднозначно и требует отдельного обоснования.

Особенности формирования методов менеджмента.

Анализ представленной на рис. 57 модели обращает внимание на бесперспективность волюнтаристических попыток разработки и осуществления целенаправленного, конструктивного воздействия, не основанного на результатах исследования, все еще допускаемого некоторыми отечественными руководителями. Такая бесперспективность проявляется не столько в причинно-следственной связи, сколько в очевидной невозможности осуществления какого бы то ни было целенаправленного и конструктивного воздействия без учета существующего состояния, реально задействованных ресурсов, внешних условий и т. д.

Такой подход провоцируется ограниченными профессиональными знаниями руководителя в области постановки и применения специальных методов исследования. На самом деле, это не только естественно, но и даже иногда конструктивно, поскольку, обращаясь к экспертным разработкам и оценкам специалистов, менеджер не должен быть ангажирован пристрастием к какому-то одному спектру методов. К сожалению, в реальной организации такое положение встречается чаще, что, как правило, обусловлено предыдущей функциональной специализацией менеджера. Формирование универсального и комплексного аппарата администрирования при руководителе призвано эффективно решать и эту методическую задачу.

В этом плане особенно важно последовательно выделять и реализовывать приоритет принципа необходимого разнообразия при формировании и подготовке состава специалистов и аппарата администрирования организации. Прежде всего, данный принцип должен применяться к построению и реализации процесса, выбору и применению критериев подбора персонала специалистов и исполнителей аппарата администрации. Его применение призвано обеспечить необходимое разнообразие их профессиональной подготовки, деловых качеств, навыков административной работы. Причем, специализация персонала в конкретных подходах, в том числе, отличная или более глубокая, чем у менеджера, здесь должна только приветствоваться.

К сожалению, многие менеджеры, нарушая этот принцип, подбирают подчиненных по своему образцу и подобию, общности взглядов, подходов, мнений, обосновывая это необходимостью формирования «команды единомышленников». С ними действительно надежнее (спокойнее) работать или общаться, но спрашивать у них совета не только бессмысленно, но даже опасно. Получив подтверждение того, что они думаю также, как он сам, менеджер опирается на совет, как на независимое экспертное заключение, забывая о том, что пригласил этих специалистов к себе потому, что они думают так же, как он. Рассмотренная ситуация убедительно доказывает, что формирование методического разнообразия является не только желательным, но и совершенно необходимым ресурсом менеджмента организации.

Вопрос 2. Классификация методов менеджмента в организации.

Методы исследования и воздействия.

Проведенный анализ позволяет достаточно определенно подойти к классификации разнообразия применяемых в менеджменте методов исследования и воздействия. Прежде всего, их следует разделять на методы исследования, обеспечивающие определение состояния и методы воздействия, целенаправленно изменяющие это разнообразие. При этом важно понимать не только рассмотренную выше причинно-следственную связь, но необходимость обеспечения объективности (и в чем-то даже независимости от проведенного или планируемого воздействия) хода и результатов исследования.

Дело в том, что на практике специалисты прикладных исследований, составители отчетов, системные аналитики нередко, так или иначе, заинтересовываются, ставятся в зависимость или прямо ангажируются пользователями их услуг, с целью обоснования необходимости осуществления уже запланированных менеджером действий. Это особенно свойственно типичной ситуации, в которой сам менеджер инициативно и изначально заинтересованно ищет и естественно находит подтверждения необходимости выполнения задуманного, традиционного или более простого для него действия. Понятно, что в этом случае рассмотренное выше соотношение нарушается. При этом результаты исследования и основанные на них выводы профанируются, а применяемые методы искусственно деформируются и смешиваются. Основой радикального разрешения этой проблемы является обеспечение независимости исследования и его результатов от интересов субъектов воздействия.

Применяемые методы воздействия также могут быть жестко ориентированы на получение необходимого, но далеко не реального представления в результате исследования. Такие тенденции ставят общую задачу обеспечения оптимального соотношения между выбираемыми, адаптируемыми и применяемыми методами исследования и воздействия. На профессиональном языке это квалифицируется классическим положением менеджмента: «чистота исследования определяет результативность воздействия». На практике такая задача эффективно решается с помощью системы универсального и комплексного методического обеспечения исследования и воздействия, разрабатываемой и применяемой на основе устойчивых агрегатов и модулей комбинирования форм их взаимодействия и использования. Одним из важнейших направляющих начал ее разработки и применения становится обоснованная конструктивная классификация применяемых в менеджменте методов.

Социально-экономические методы менеджмента в организации.

Классическое представление состава и содержания современного предприятия, организации, корпорации выделяет в них пять основных подсистем: техническую, технологическую, социальную, организационную, экономическую. Естественно, проводимая на основе объектно-предметного подхода классификация выделяет соответствующие группы методов исследования и воздействия. Но первые две из них, по понятным причинам, становятся прерогативой служб главного инженера, главного технолога и т. д., оставляя для менеджера только три последних. Понятно, что технико-технологические аспекты, в той или иной степени, должны рассматриваться и учитываться всем персоналом управления организацией, но все же для менеджера наиболее свойственны три группы основополагающих методов: социальные, организационные и экономические.

Это определяется тем, что непосредственным объектом исследования и воздействия менеджера является подчиненный ему работник, для которого социальные, организационные и экономические процессы являются не только во многом определяющими, но и значимыми. Понятно, что, в конечном счете, воздействие менеджера может быть направлено и на технико-технологический комплекс, но его реализация все равно будет осуществляться через подчиненных работников а, значит, и соответствующими методами.

Состав методов постановки и достижения цели постоянно являлся объектом изучения и систематизации профессионалов. Понимая под методами способы действия, с самого начала обоснования мы применяем содержательный, качественный подход к их исследованию и представлению. Это позволяет классифицировать методы менеджмента по направленности их содержания на решение социальных, организационных и экономических задач. С этих позиций административный аспект целиком и полностью укладывается в содержание данного представления. Это сформировало достаточно обоснованное и устойчивое представление классификации методов менеджмента, условно отражаемое следующим образом:

Рис. 58. Классификация методов менеджмента

Понятно, что представленная на рисунке 58 классификация только в общем виде обозначает группы методов менеджмента и их содержание. Она изначально формировалась как открытая, что не только допускает, но прямо ориентирует исследователей и пользователей на ее дополнение и совершенствование. Ее общая конфигурация позволяет четко систематизировать, адресно адаптировать и адекватно выбирать, конструировать и применять методы исследования и воздействия, используемые в современных процессах постановки и достижения цели.

Организационные методы менеджмента.

Анализ состава и содержания методов требовал не только объемного изложения, но и, что особенно важно, профессиональной специализации в соответствующих сферах деятельности организации. Это обусловливает необходимость и обоснованность выделения группы организационных методов с учетом того, что социальные и экономические более подробно и всесторонне рассматриваются специальными дисциплинами. Такой подход объясняется еще и тем, что именно организационные методы и формируемые на их основе системы и процессы администрирования обеспечивают комплексное применение всей палитры методов менеджмента.

Группа организационных методов, как и вся классификация в целом, делится на способы разработки и проведения исследования и воздействия, что особенно важно применительно к ней. Дело в том, что сегодня социально-экономические исследования большинство ученых и практиков не только привычно воспринимают, но и, в той или иной степени, профессионально осуществляют. Этого нельзя сказать о методиках организационных исследований, в которых применяется ограниченный круг достаточно примитивных средств. Среди них выделяется, пожалуй, только метод само фотографии, содержательные ресурсы которого используются пока тоже не полностью.

Палитра методов организационных исследований представляет разнообразные ресурсы поиска, регистрации, анализа и построения параметрических комплексов, способных обеспечить разработку и реализацию воздействий на принципиально новом качественном уровне. Так, программные продукты информационных технологий позволяют осуществлять регистрацию, хронометраж, последовательность и другие исследовательские операции на основе мониторинга в режиме реального времени или накоплением. Это обеспечивает не только осуществление традиционных программ совершенствования систем документооборота и делопроизводства, но и возможность персонификации участия, оценки взаимодействия, проведение контролинга .

Актуальное развитие в корпоративных рыночных организациях получает метод функционализации, обеспечивающий не только разграничение и закрепление формализуемых позиций за конкретными персоналиями, но и целый спектр новых возможностей. Так, для бизнес-администрирования перспективным представляется формирование должностных обязанностей на основе функционализации модульных пакетов. Они позволяют привнести рыночные механизмы конкурентной среды в процессы распределения, выполнения и оценки результатов функциональных обязанностей. Подробнее процедуры применения такого подхода будут рассмотрены в следующем блоке данного модуля.

Представление построения и функционирования самых разнообразных систем методами структуризации привычно настолько, что многими уже не рассматривается в качестве конкретных способов организационных исследований. Между тем, административный менеджмент широко и разнообразно использует палитру этих методов именно в таких организационно исследовательских целях. Так, например, начиная исследования строения организации с проявления, проецирования и анализа состава и содержания связей, а не с традиционного позиционирования изначально обозначаемых должностей или подразделений, мы получаем возможность опережающего проектирования менеджмент-процессов. Исследования архитектоники их построения, пересечения, ветвления, взаимодействия отражают позиционирование и идентификацию элементов структуры.

Вопрос 3. Применение методов менеджмента.

Исследовательские ресурсы применения методов процедуризации используются менеджерами сегодня еще реже и ограниченнее, хотя освоение программирования, казалось бы, должно это стимулировать. Применение методов исследования и осуществления программирования менеджмент-процессов должно быть знакомо не только постановщикам задач. В значительной степени, они формируют вполне определенные процедуры анализа и оценки у большинства профессионально подготовленных менеджеров. Распространение этих подходов на исследования менеджмент-процессов осуществляется спонтанно и медленно, хотя показывает обнадеживающие результаты. Так, продвинутые менеджеры, формализуя параллельные процедуры, оптимизируют взаимодействия с позиций: последовательности введения, темпов развития, загрузки персонала, рассредоточения кульминационных напряжений, реверберации воздействия, маневра ресурсами, модульного тиражирования и т. д. Это раскрывает возможности разработки и осуществления целенаправленного воздействия, повышая эффективность менеджера в организации.

Проводимые в организации исследования не могут являться самоцелью, а необходимы постольку, поскольку их результаты становятся основой разработки и осуществления целенаправленных воздействий менеджера. В организационных методах их выражения приобретают наиболее контрастные и действенные проявления, первоначально разделяющиеся на стабилизирующие и распорядительные. В каком-то смысле, сущность и содержание такого разделения сродни сопоставлению стратегии и тактики менеджмента, тесно взаимосвязанных и активно взаимодействующих друг с другом в процессе постановки и достижения цели.

Установление стратегической стабильности, в сочетании с возможностью оперативного вмешательства, обеспечивает разработку и применение универсального спектра методов организационного воздействия, отражает противоположные стороны менеджмента. Прямые и обратные причинно-следственные связи, устанавливающиеся при этом, обеспечивают оперативное дополнение стабильности, устанавливаемой распорядительными средствами. В этом и проявляется на практике стратегия и тактика разработки и применения менеджером конкретных методов проведения организационных исследований и воздействий.

В сегменте стабилизирующих методов рассматриваемой классификации выделяются группы, объединяющие самые разнообразные способы регламентирования, нормирования и инструктирования организации. В группе методов регламентирования позиционируются способы воздействия, основывающиеся на установлении и строгом обеспечении соблюдения границ, рамок, ограничений, пределов, квот, полномочий, ответственности и т. д. Все они, в соответствии с названием, устанавливают жесткие регламенты, четко устанавливающие определенные параметры действия, исключающие или безоговорочно санкционирующие их нарушения.

Широкий круг самых разнообразных действий определяется официально устанавливаемыми или фактически складывающимися нормами, привычными ориентирами, ожиданиями, рекомендациями. Такие нормы изначально носят не только более мягкий, чаще адаптирующийся или изменяемый, но, что особенно важно, координационно само оптимизирующий характер. Их действие обеспечивает нормализацию процессов и систем как естественное приведение параметров их строения, функционирования и развития к наиболее свойственным формам и уровням.

Особое место в стабилизирующих методах менеджмента занимает инструктирование. Оно далеко не всегда правильно воспринимается подчиненными и не часто конструктивно осуществляется менеджерами. Дело в том, что традиционное, для отечественного менталитета, пренебрежение к требованиям инструкций, кажущихся «излишними» «бюрократическими» или «отжившими», обусловлено не только их несовершенством, что, конечно, имеет место. Чаще, отказ от соблюдения инструкций обусловлен дилетантизмом исполнителей, что, в конечном счете, приводит к негативным последствиям. В период проведения радикальных рыночных преобразований на это наложились еще и попытки ангажирования содержания инструкций с целью разработки и проведения «теневых схем» перераспределения и управления собственностью, налогообложения, оплаты труда и т. д.

Все это ни в коем случае не ставит под сомнение необходимость и конструктивность применения инструктирования, как одного из основных стабилизирующих воздействий. Напротив, в рыночных условиях, априори более свободных, разработка, освоение и применение инструкций, апелляция к их содержанию и соблюдению, в том числе в «третейских» режимах, приобретают особое значение. Понятно, что в рыночных условиях это обращение определяет значительно большую ответственность за их содержание, противоречия которого теперь не могут компенсироваться необязательностью исполнения. В этой связи необходимо подробно остановиться на современных требованиях к разработке и применению организационных инструкций, представляющих одну из основ администрирования.

Широко распространенное последнее время пренебрежение, девальвация и высмеивание содержания инструкций, чаще всего, основываются на излишне примитивном понимании их содержания ( «неужели и так непонятно?»). Между тем, например, арбитражная практика убедительно показывает, что абсолютная однозначность формулировок, рассчитанных на самый низкий уровень квалификации исполнителя, становится единственной гарантией от его апелляции к тому, что «...можно понять и так, и эдак». На самом деле, профессиональная инструкция должна быть составлена именно так, чтобы ни у кого, в том числе и заинтересованного в этом лица, не было повода ставить под сомнение, как ее содержание, так и обязательность ее исполнения. При этом необходимо понимать, что инструктированием должны предваряться, сопровождаться, обеспечиваться далеко не все процессы и системы, а только те, которые своей сложностью, потенциальной кризисностью или ответственностью обуславливают необходимость его применения.

Стабилизирующие методы формируют, сопровождают и обеспечивают основополагающие правила, форматы и условия целенаправленного функционирования организации на длительный период времени. Они и названы так, поскольку призваны сохранить стабильность организации, обеспечивающую определенность планирования, реальность сопровождения, предсказуемость деятельности. Консервативно настроенный менеджмент стремится осуществить ими максимум организации, но вероятностный характер социально-экономических процессов в рыночных условиях обуславливает необходимость их корректировки. Такие задачи решаются распорядительными средствами, применяемыми «во исполнение», «в дополнение», «во изменение» положений, закрепленных стабилизирующими методами.

Классификация распорядительных методов выделяет три такие основные группы, условно определяющие их сущность и содержание, как: «приказ», «распоряжение», «указание». Первая группа «приказов» объединяет четкие, лаконичные, строгие требования, обладающие юридической силой воздействия, осуществляемые узким кругом уполномоченных на это высших руководителей организации. Группу методов «распоряжения» применяют как высшие руководители организации, так и все остальные менеджеры, осуществляя, с их помощью постоянное воздействие в оперативной, устной или письменной развернутой форме.

В отличие от первых двух групп, классическое «указание», как правило, не содержит в себе конкретных положений, но обязывает подчиненных самостоятельно разрешить проблему или устранить диссонанс, делегируя им необходимые полномочия. Эти методы и получили свое наименование по сущности того, что подразумевает понятие «указание», поскольку они именно указывают конкретному исполнителю на необходимость разрешения, так или иначе, сформулированной проблемы, теми или иными, доступными им средствами.

Анализ эффективного соотношения и применения системы распорядительных методов был подробно приведен в предыдущем разделе настоящего учебника. Он контрастно подчеркивает превалирующие в приказах и распоряжениях тенденции централизации, регламентации, детализации и детерминирования, в отличие от делегирования, инициирования, активизации, свойственных применению указаний. Не возвращаясь здесь к оценке эффективности тех или иных распорядительных методов, отметим, что реальная организация возможна только на основе их комплексного сочетания и агрегированного применения.

Распорядительные методы действуют ограниченный период времени, обеспечивая оперативное воздействие, корректировку, изменение складывающейся ситуации или регулирующих ее положений. При необходимости, сущность и содержание составляющих или в целом самих положений, реализуемых распорядительными методами, закрепляются в стабилизирующих документах соответствующими изменениями, принимаемыми и закрепляемыми, в свою очередь, опять же распорядительными методами. Это определяет органичный и эффективный механизм агрегирования и взаимодействия стабилизирующих и распорядительных методов менеджмента организации.

Разнообразно и комбинированно используя две взаимосвязанные основы формирования всей палитры способов реальной организации, именно стабилизирующие и распорядительные методы исчерпывающе обеспечивают функционирование и развитие структуры организации. Вместе с тем, решение прикладных задач организации требует выработки и применения специфических методов, которые объектно, предметно, функционально и т.д. ориентированы и основываются, в том числе, на тех же стабилизирующих и распорядительных началах. В предыдущей главе настоящего раздела в качестве таковых рассматривались методы разработки решений, в следующей главе будут представлены способы обеспечения реализации принятых решений. Комплекс этих и, самых разнообразных других задач разрабатывается и обеспечивается производными методами, агрегирующими составляющие всей методической палитры организационных, социальных и экономических способов действий.

В 20-х годах прошлого века в качестве одного из актуальных направлений менеджмента выделилась научная организация труда (НОТ), в том числе и персонала управления. Это обусловило тогда и в последующем освоение и применение соответствующих методов исследования и воздействия, обеспечивавших решение задачи внедрения в организацию труда персонала последних достижений науки и техники. Со временем НОТ вошла соответствующим разделом в отраслевые и производственные методики и положения, целенаправленно обеспечивая последовательную детализацию, специализацию и оптимизацию производственных и организационных процессов.

С самого начала своего становления приоритетное значение НОТ отводила методам обеспечения безопасных, необходимых, благоприятных условий труда персонала. Длительное время такое внимание, объяснявшееся исключительными возможностями существенного повышения производительности и качества труда, искусственно стимулировало это направление. И сегодня в круг содержательных задач менеджера естественно входит такая задача, как обеспечение оптимальных условий функционирования персонала (помещения, оргтехника, освещенность и т. д.) Но это решается через работников соответствующих специализированных служб организации.

При развитии подобных тенденций управленческие методики и положения НОТ так же последовательно специализировались и разделялись, например, на методы корпоративной организации, отошедшие к социальной группе, персональной работы, вошедшие в группу организационных методов. Отсюда же берет свое начало система методов гумманизации труда, активно и содержательно развивающая самостоятельное направление в социальной группе. Особое место в оригинальных разработках тех лет А.К. Гастева и П.М. Керженцева традиционно занимали рекомендации «целесообразного администрирования», ставшие в дальнейшем основанием для выделения группы административных методов. Ряд исследователей и практиков и сегодня выделяют такую группу методов, что требует определенного анализа и оценки.

Администрирование, основанное на организационных методах, представляет собой процесс формализации и регламентации, обеспечивающий, в той или иной степени, применение любых методов постановки и достижения цели. Значит, «административные методы» вряд ли могут выделяться в формируемой классификации наравне с другими и, скорее всего, представляют собой процедуры обеспечения их проведения и оформления. Вместе с тем, администрирование, безусловно, является одной из основ профессионального менеджмента.

Универсальное, комплексное и, в то же время, открытое позиционирование методической палитры формирования и применения способов действий современного менеджера ориентирует его на непрерывное освоение, использование и совершенствование содержания этой палитры способов . Такой процесс обуславливает не только освоение собственно методических ресурсов, но и разработку и адаптацию индивидуальных модификаций прикладных комплексов применения методических приемов исследования и воздействия большинством профессиональных менеджеров. Причем, навыки и опыт менеджера накапливают, систематизируют и обеспечивают использование методов в виде агрегированных и адаптированных комплексов.

Подобные тенденции не только неизбежны, но и исключительно конструктивны, поскольку позволяют персоналу организации и корреспондирующим структурам эффективно адаптироваться к прозрачно представляемой системе действий. Ее прозрачность, адаптируемость, предсказуемость становятся важнейшими факторами обеспечения эффективного взаимодействия всего персонала организации. В предыдущем разделе такие процессы исследовались на примере выработки и адаптации стилей руководства и управления в организации, здесь же мы рассмотрим их с позиций формирования организационно-методического обеспечения менеджмента. Его состав, содержание, практика применения исключительно разнообразны, что обуславливает необходимость представления свода общих для него правил.

Вопрос 4. Обеспечение системы методов менеджмента.

Реализуя процесс постановки и достижения цели, необходимо, прежде всего, выделить коммутационное значение организационных методов, обеспечивающих в реальном менеджменте взаимосвязь разработки и осуществления любого действия, как на стадии исследования, так и на стадии воздействия. Это обусловлено универсальным применением и всеобщим действием организационных методов как основы обеспечения всех действий. Иными словами, организационные методы обеспечивают разработку, постановку и применение всех групп социальных, экономических и любых других используемых в организации методов исследования и воздействия, используемых в организации. Наиболее полно и точно этот статус организационных методов определяется следующим правилом:

Целенаправленная деятельность менеджера допускается регламентами, предусматривается нормами, раскрывается инструкциями, оформляется приказами, детализируется распоряжениями, делегируется указаниями.

Такая формулировка первого и наиболее важного правила организационно-методического обеспечения менеджмента объединяет представленную в предыдущем параграфе классификацию в общий механизм. Позиционируя классифицированные методы стабилизирующего и распорядительного воздействия в рамках единой организации, этот механизм создает необходимую основу их адаптации и применения в реальных условиях. В рамках конкретной организации стабилизирующие и распорядительные методы формируют комплексный механизм организационно-методического обеспечения менеджмента, представленный следующим образом:

Рис. 59. Организационно-методическое обеспечение менеджмента

Приведенная модель организационно-методического обеспечения менеджмента позиционирует классифицированные методы стабилизирующего и распорядительного воздействия в рамках единой организации. Это позволяет сформулировать три основополагающих правила организационно-методического обеспечения менеджмента, формирующих комплексное представление о его разработке, постановке и применении.

Первое правило обращает внимание менеджера на необходимость органичной взаимоувязки выбираемого и применяемого метода с организационно-методическим обеспечением менеджмента, уже сложившимся в организации на данный момент времени. В реальной организации это обусловливает поэтапно накапливаемую сложную систему параллельно-последовательного взаимодействия методов. Развитие подобной ситуации определяет выделение первого правила организационно-методического обеспечения построения системы постановки и применения методов менеджмента организации. Формулируется оно следующим образом:

Менеджмент обеспечивается применением комплекса взаимодействующих и сталкивающихся между собой стабилизирующих и распорядительных методов.

Следование этому правилу исключительно важно, поскольку способствует обеспечению того, чтобы вновь применяемые воздействия не могли противоречить, с одной стороны, ранее установленным регламентам, нормам и инструкциям, а, с другой, оперативно действующим приказам, распоряжениям и указаниям. Противоречия, нарастающие в результате допускаемых нарушений первого правила, не только дезорганизуют процессы и системы, но и полностью дезавуируют менеджмент организации, поскольку, разрушают его организационно-методические основы.

В идеале, организационно-методическое обеспечение менеджмента должно представлять собой комплекс содержательно взаимоувязанных, взвешенно позиционированных и оптимально взаимодействующих методов. Наращивание этого комплекса должно строго подчиняться содержательным требованиям действующих положений или корректироваться введением новых, оперативно адаптируемых к изменяющейся ситуации. Это особенно важно, поскольку, как уже отмечалось выше, посредством организационных методов реализуется вся совокупность реальных процессов осуществления исследований и воздействия организации.

Второе правило устанавливает процедурно иерархическое ранжирование способов построения организационно-методического обеспечения менеджмента, определяющее приоритеты воздействия этих способов друг на друга и наиболее распространенные конфигурации взаимодействия следующим образом:

Приоритеты взаимодействия определяются позиционированной последовательностью, проведенной классификацией ранжирования: регламент - норма – инструкция, приказ – распоряжение – указание.

Этим правилом предусматривается обязательность согласования содержания инструкций с действующими нормами, а тех, в свою очередь, с утвержденными регламентам не только по степени жесткости, но и по составу, распределению, ответственности и т. д. Аналогичным образом данный принцип устанавливает прямое или косвенное соподчинение содержания указаний распоряжениям, а их основных положений, в свою очередь, букве и духу приказа.

Подобное, статусно-иерархическое ранжирование позволяет не только четко установить координирующие приоритеты, но и обеспечивает применение единых правил построения процедур реорганизации. Именно такие процедуры закладывают общую процессуальную основу, сохраняют стабильность, обеспечивают преемственность методического сопровождения менеджмента организации в ходе ее целенаправленной модернизации или, что еще более важно, эволюционной трансформации. По сути, жизненный цикл организации, на всем его протяжении, объединяет последовательно сменяющиеся стадии в значительной мере именно на общей процессуально методической основе. Соблюдение правила организационно-методического обеспечения имеет особое значение в разработке и реализации процедур администрирования. Это естественно, поскольку, все, даже исключительно совершенные организационно-методические положения, рано или поздно, устаревают и, уже в силу этого, нуждаются в корректировке, модернизации или пересмотре.

Третье правило организационно-методического обеспечения менеджмента определяет и раскрывает условия построения и реализации процедур реорганизации при изменении действия положений, устанавливаемых стабилизирующими методами:

Стабилизирующие методы устанавливаются распорядительными, применяемыми в рамках существующих стабилизирующих воздействий на момент их применения.

Эффективное освоение и адекватное применение данного правила обеспечивает проведение необходимых корректировок и коренных изменений содержания регламентов, норм, инструкций путем принятия или утверждения новых редакций в форме соответствующих приказов или распоряжений. С этой целью допустимо даже использование указаний на «…необходимость приведения в соответствие» и т. д., в условиях соблюдения действующих на данный момент стабилизирующих и распорядительных положений.

Применение данного правила создает необходимые предпосылки и расширенные легитимные возможности модернизации, совершенствования и развития организационно-методического обеспечения менеджмента организации конструктивным и радикальным образом, в рамках действующих положений. Оно становится необходимой основой разработки и осуществления любых программ реформирования организации, позволяет контролировать, оценивать и корректировать происходящие в ней открытые и латентные трансформации.

В целом, организационно-методическое обеспечение менеджмента объединяет, взаимоувязывает и сопровождает постановку и применение всей палитры методов работы менеджера в единый, оптимально взаимодействующий комплекс. Такой комплекс объединяет приведенные выше правила и ряд дополнительно разрабатываемых и адаптируемых менеджментом правил функционирования организации. Именно такой комплекс становится необходимой и достаточной основой построения и применения современной системы администрирования, которая раскрывает, детерминирует и адаптируют его содержание.

Резюме.

Разрабатываемые подходы, используемые средства, применяемые способы постановки и достижения цели определяют уровень совершенства менеджмента. Природа методов менеджмента в значительной степени аналогична методам управления. Единство проявляется именно в способах достижения цели. Вместе с тем, органичность подобного сочетания основывается на природе и содержании менеджмента, которые упорядочивают взаимодействие и комплексную реализацию складывающейся последовательности исследование – воздействие. Модели таких связей, последовательностей, процедур, конфигураций широко и разнообразно используются в программах администрирования менеджмент-процессов в организации.

Содержание применяемого метода и его адаптация во многом определяются степенью участия конкретного работника и его иерархическим положением в организации. В большей степени это касается применения методов воздействия, но выбор и адаптация способов исследования специалистом и исполнителем во многом определяются менеджером. В этом заключается методическое отличие менеджмента от управления, в котором специалистами и исполнителями применяется система методов, сложившаяся в организации.

В этом плане особенно важно последовательно выделять и реализовывать приоритет принципа необходимого разнообразия при формировании и подготовке состава специалистов и аппарата администрирования организации. Проведенный анализ позволяет достаточно определенно подойти к классификации разнообразия применяемых в менеджменте методов. Прежде всего, их разделяет на методы исследования, обеспечивающие определение состояния, и методы воздействия, целенаправленно изменяющие это разнообразие. Административный менеджмент широко и разнообразно использует те и другие в организационно исследовательских целях. Универсальное, комплексное и открытое позиционирование методической палитры применения способов действий современного менеджера ориентирует его на непрерывное освоение и совершенствование содержания этой палитры способов.

Однако именно организационные методы обеспечивают применение всех групп методов исследования и воздействия: социальных, экономических и др. В идеале, организационно-методическое обеспечение менеджмента должно представлять собой комплекс взаимоувязанных и взаимодействующих методов. Такой комплекс становится необходимой и достаточной основой построения и применения современной системы администрирования.

Тема 16. Место и роль решения в менеджменте

Цели обучения:

Определение подхода и формирование концепции представления места и роли решения в процессе постановки и достижения целей менеджментом организации.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Понимание и применение решений в менеджменте.

3. Жизненный цикл решения в организации.

4. Классификация решений в менеджменте организации.

5. Выполнение и оценка решения.

6. Резюме.

Введение.

В первом модуле настоящей программы решение было представлено в качестве центрального звена управления, а в менеджменте в аналогичной роли была позиционирована цель. Такое сопоставление действительно необходимо для того, чтобы показать различия в подходах к построению содержания менеджмента и управления. Вместе с тем, оно ни в коем случае не девальвирует и, тем более, не исключает позиционирования решения в качестве одной из основных составляющих менеджмента. Напротив, управленческая природа решения, определяющая его, в том числе, как путь достижения поставленной цели, прямо устанавливает его место и роль в менеджменте. Широкий спектр проявления и представления, понимания и применения решения в менеджменте обусловливает необходимость комплексного исследования его места и роли, сущности и содержания.

Вопрос 1. Понимание и применение решений в менеджменте.

Природа и понятие решения.

Современные концепции менеджмента и управления выделяют решение в качестве центрального звена своего проектирования, построения или осуществления. Вне зависимости от того, представляет оно выработку плана действий на основе складывающегося субъективного восприятия, собственно принимаемый вариант или выработанную оценку и выводы из произошедшего, решение становится доминантой процесса постановки и достижения цели организации, во многом его определяющей и раскрывающей. Это обусловливает необходимость детального и комплексного анализа места и роли решения, методов и процессов его реализации в менеджменте.

Решение, представляющее адаптируемую программу деятельности организации, является основополагающей формой проявления реакции менеджера на происходящее. Формирование решения, как теоретический процесс выработки и принятия варианта действий, представляется процедурой деятельности организации. Результатом осуществляемого по ней процесса становится разрешение проблем формирования, функционирования и развития организации. Не важно, относится ли такое решение к целенаправленному воздействию на внешнюю систему или отражает вариант самоорганизации, оно представляет модель организации деятельности.

Сущность и содержание решения в менеджменте.

Прикладное формирование модели организации не завершается на уровне принятия. В процессе его практической реализации оно является объектом и становится продуктом предметной адаптации, а, в ряде случаев, и реорганизации. Это означает, что на самом деле в конкретном процессе реализуется не принятая ранее модель деятельности организации, а некая ее производная, осуществление которой потребовало тех или иных изменений по ходу выполнения. Эти изменения, как правило, являются организационными процедурами, разрабатываемыми и реализуемыми менеджером в режиме реального времени.

Но в сознании менеджера или на других информационных носителях, как правило, остается первоначальный, разработанный и принятый вариант построения и осуществления деятельности организации. Именно к этой, первоначально разработанной и зафиксированной процедуре, как правило, осознанно или непроизвольно обращается менеджер в аналогичных ситуациях, что вновь порождает необходимость их корректировки в процессе реализации. Наконец, рано или поздно, это вырабатывает у менеджера достаточно устоявшуюся процедуру построения и осуществления тех или иных процессов, адаптируемую и применяемую им, как правило, на подсознательной основе.

Это обстоятельство сформировало необходимость такого понимания и применения решения, как накапливаемый менеджером опыт планирования и осуществления организационной деятельности. Его значение в организации деятельности менеджера, определяющее его профессиональный уровень, трудно переоценить. Именно опыт, как основной ресурс разработки и осуществления решений менеджера, становится определяющим фактором адекватного восприятия реальной оценки и эффективной реакции на происходящее, собственно и представляющие собой содержание менеджмента.

Большинству профессионалов хорошо знакомо осуществление тех или иных процессов «по накатанной схеме», «с закрытыми глазами», отражающее не что иное, как применение накопленного опыта предыдущих процессов разработки и реализации аналогичных действий в подобных ситуациях. Собственно опыт менеджера представляет собой определенный банк апробированных и адаптируемых вариантов, в котором черпаются аналоги и прообразы разрабатываемых, принимаемых и реализуемых решений. Концептуально такая модель может выглядеть следующим образом:

Рис. 60. Место и роль решения в менеджменте

Представленная модель комплексно, универсально и исчерпывающе раскрывает и отражает весь спектр проявления, восприятия и применения понятия «решение» в процессе постановки и достижения целей организации.

Место и роль решения в менеджменте.

В профессиональных концепциях современного менеджмента управленческое решение проявляется, рассматривается и применяется как:

Р-1 – решение, отражающее процесс разработки и принятия варианта действий;

Р-2 – решение, отражающее принятый, но еще не реализованный вариант действий;

Р-3 – решение, отражающее практический процесс реализации принятого варианта;

Р-4 – решение, отражающее фактически осуществленный вариант действий.

Причем, разделение решений на теоретические и практические процессы и их соответствующие результаты, является конструктивной основой теории решений, систематизирующей совокупность представлений в этой сфере менеджмента.

На практике большинство менеджеров, да и значительная часть ученых, применяя или воспринимая этот термин, далеко не всегда отдают себе отчет в многообразии его идентификации и понимания как ими самими, так и их подчиненными и окружающими. Исследования, проведенные автором в 2000-2003 годах среди менеджеров среднего звена (департаменты, службы, производства, цеха) десяти крупных отечественных компаний, показывают, что:

· 25% профессиональных менеджеров воспринимают решение, прежде всего, как Р-1, то есть процесс исследования проблемы и выработки базового, но еще не принятого варианта ее разрешения;

· 55% - ассоциативно понимают под решением Р-2, как принятый, но еще не реализованный вариант осуществления их собственных действий и деятельности организации в конкретной ситуации;

· 15 % - обращают приоритетное внимание на Р-3, как на процесс практической адаптации и реализации принятого варианта действий;

· 5% - акцентирует внимание на Р-4, как на фактически разработанном, принятом, адаптированном и успешно осуществленном варианте признанных необходимыми и оправданными действий.

Анализ этих данных показывает, что процессуальной фазе решения приоритет отдает только 40% менеджеров, несмотря на то, что именно выработка, принятие и реализация решения во многом определяют общий успех менеджмента. Это объясняется целым рядом специфических факторов и проявлений особенностей отечественного менеджмента, к которым относятся:

· излишне высокая структурная и процедурная централизация деятельности менеджера по принятию решения;

· неоправданно большой удельный вес штатных, типовых, формально «штампуемых решений» в составе полномочий менеджера;

· низкая эффективность систем регистрации и анализа процессов разработки и реализации решений менеджером;

· исходная латентность и сложность построения и исполнения процедур выработки, принятия и реализации решения;

· ограниченные ресурсы и устаревшие программы профессиональной подготовки менеджеров по сравнению с современными методами организации процессов выработки, принятия и реализации решений.

Все это существенным образом деформирует настрой отечественного менеджера на приоритетное и содержательное участие в процессах решений, что, например, для японских компаний и составляет более 80% в ориентации менеджеров.

Стратегическая ориентация и активное, содержательное участие менеджера в теоретической и практической фазах выработки, принятия и реализации решения является основой построения процессов современного менеджмента. Сначала в теории, а затем и на практике профессионально решая стоящие перед организацией задачи, менеджер и осуществляет тот самый процесс постановки и достижения цели, который называется менеджментом. В этом смысле, эффективное построение процедуры и осуществление процесса разработки и принятия решения менеджером становятся определяющими условиями и путями достижения цели организации.

Одной из определяющих тенденций специализации профессионального менеджмента в последнее время становится выделение фазы реализации решения. Как бы совершенен не был теоретический процесс, он всегда нуждается в естественном и важнейшем продолжении по его осуществлению практической деятельностью менеджера. Необходимо отметить, что в практической фазе последнее время все активнее разрабатываются и совершенствуются новые методы и формы, например, на основе социально-психологических подходов, рассмотренных в предыдущем разделе настоящего учебника. И действительно, мотивация, инициирование, стимулирование, активизация исполнителей в рыночных условиях принципиально по-новому определяют их место и обуславливают содержательное участие в процессе реализации принятого варианта действий. В конечном счете, это проявляется в делегировании все большего объема действий исполнителям, наиболее заинтересованным в результате их осуществления.

Вопрос 2. Жизненный цикл решения в организации.

Решение в процессе достижения цели.

Разработка, принятие и реализация конкретного варианта действий менеджера в организации воспринимаются, как решение стоящих перед ним задач, приводящее к результату, выражающемуся, например, в приказе и аналитическом отчете о его исполнении. Причем, последние только в той или иной степени полно, всесторонне, своевременно и т. д. отражают и закрепляют достигнутые менеджером и организацией в целом результаты. Такое положение нередко приводит к тому, что в принципе правильное, ожидаемое и разделяемое большинством решение далеко не всегда становится эффективным в данной конкретной организации. Подобный диссонанс позволяет сделать конструктивно важный вывод о том, что решение как процесс, например, адаптации и практической реализации не только обладает приоритетом, но и во многом обуславливает результативность и эффективность решения как результата.

Четкое разграничение представления и понимания решения в менеджменте совершенно необходимо, поскольку все последующие исследования и оценки, разработки и реализации должны применяться не к общему понятию решения, а к его конкретному проявлению в том или ином виде. Так, методы и процессы, применяемые при разработке и принятии решения, существенным образом отличаются от продуктивно используемых при его реализации. Соответственно и принятое, но еще не реализованное решение, требует постановки и применения особых методик и процедур анализа и оценки, существенно отличных от тех, которые используются при реализации или адаптации уже осуществленных вариантов действий и полученных результатов.

Вопрос 3. Классификация решений в менеджменте организации.

Анализ управленческих решений.

Проведенные обоснование и представление решения как процесса и результата, в их теоретическом и практическом выражении, обусловили необходимость исследования и отражения всего многообразия классификации решений в каждом из их проявлений. Теория решений, многочисленная научная и учебная литература предлагают сегодня исключительно широкий и разнообразный спектр их классификаций в качестве процесса и результата. В этом спектре классификаций решения позиционируются по таким совокупным характеристикам, как время, место, процедура, способ, вид, форма, содержание, субъект, объект, иерархия, направленность, организация, специализация, кооперация, координация, результат, ответственность, документооборот, делопроизводство и т. п.. При этом охват, разнообразие и уникальность классификаций, которые проведены на этой основе, не являются, как показывает практика, обязательными для практического использования.

Все это позволяет не повторять, детализировать и развивать собственно системы классификации решений, что каждый менеджер, так или иначе, осуществляет самостоятельно, адаптируя их к своей конкретной организации. Вместо привычно абстрактных перечислений и группировок целесообразнее исследовать и представить общую, комплексную и универсальную типологию решений для процесса администрирования любых организаций и всех менеджеров. Она позволит раскрыть и позиционировать необходимое и достаточное разнообразие решений в менеджменте, на основе которого можно формировать и применять востребованные менеджером классификации для конкретной организации, адаптированные к ее целям и условиям.

Казалось бы, отказ от исчерпывающего перечисления и систематизации всех возможных проявлений решений в менеджменте нарушает такие основополагающие принципы администрирования, как объектная идентификация, комплексная классификация, сквозная регистрация и т. д.. Но на самом деле это совсем не так, потому что основой практического построения системы решений конкретной организации, например, в делопроизводстве, должна быть не бесконечная теоретизированная классификация, а единая типология и объектная адаптация. Типологический подход позволяет сформировать единую методическую основу представления, не втягиваясь в бесконечный, и уже поэтому бесперспективный, процесс перечисления всех возможных форм проявления решений. Именно такая методология становится эффективной основой администрирования всего разнообразия построения и применения решений как процесса и результата.

Характеристики и критерии решений в менеджменте.

Единство типологического подхода проявляется в разработке и использовании общих основ для теоретических и практических, процессуальных и системных проявлений решений, их идентификации по основополагающим, содержательным признакам менеджмента. Это, прежде всего, обуславливает исследование и применение процессуальных характеристик выработки, принятия и реализации решения, определяющих, в конечном счете, его системное представление. Более того, применение общих, процессуальных по своей природе, признаков идентификации и позиционирования решений приоритетно обеспечивает возможность их содержательной оценки во всех фактических проявлениях.

Применение типологического подхода позволяет вместо предлагаемых большинством классификаций решений разделять решения на прецедентные, инновационные, заданные, адаптируемые, синтезируемые и другие типы. При этом выбираемые признаки идентификации не только одинаково адаптивно применяются как к процессуальным, так и к системным проявлениям решения, но и, что особенно важно, объединяют их в законченные циклы выработки, принятия и реализации конкретного варианта действий. Иными словами, адаптивная типология, в отличие от теоретизированной классификации, не формально разделяет, а методически объединяет представляемый спектр проявлений решения в процесс менеджмента.

Типологический подход к исследованию и представлению места и роли решения в менеджменте достаточно инновационен и требует последовательной апробации, адаптации, совершенствования и развития. Вместе с тем, уже сегодня основополагающую конфигурацию формирования и позиционирования типологии решений в менеджменте можно представить следующим образом:

Рис. 61. Типология решений в менеджменте

Представленная модель конфигурации и позиционированные в ней подходы к характеристике решений позволяют любому менеджеру формировать, применять и совершенствовать прикладную, адаптированную классификацию в условиях реально действующей организации. В ней изначально выделяются только используемые, а в последующем добавляются востребованные формы проявления решений. Они четко и адекватно ориентированы на построение и осуществление целостного и результативного процесса выработки, принятия и реализации решения в условиях данной организации. Это позволяет целенаправленно ориентировать разрабатываемую конфигурацию на выделение, детализацию и использование узко специализированных аспектов применения типологии решений.

Так, в рассматриваемой модели конфигурации контрастно выделяется административный метод в качестве основы разработки, построения и применения типологии решений в процессе постановки и достижения цели. Он позволяет последовательно применить следующие прикладные подходы администрирования ко всему комплексу используемых в организации решений:

· адекватного выделения процессов и результатов решений;

· строгой формализации их реквизитов и составляющих;

· четкого детерминирования состава и содержания решений;

· структурной специализации участия в их выработке и реализации;

· процедурной адаптации осуществления процесса решения;

· процессуального сопровождения реализации принятого решения;

· документационной регистрации регламентации и ответственности.

Такой формализованный метод объясняется специализацией настоящего учебника, ориентированного на аудиторию программы МВА, и требует более подробного исследования и представления.

Систематизация и использование банков решений.

Постановка и решение задач администрирования обусловливают применение соответствующих характеристик и признаков типологии решений в менеджменте. Они призваны приоритетно формализовать, идентифицировать, регистрировать, ранжировать, разграничивать, распределять решения менеджера, обеспечивать оптимизацию процессов разработки, принятия и реализации. Такие характеристики определяются составом и содержанием задач, решаемых администрированием на основе принимаемой типологии и ее адаптации к конкретным условиям организации. В спектре актуальных задач администрирования, эффективно решаемых отечественным менеджментом, в последнее время выделяются:

· разработка и построение типовых, штатных, базовых процедур выработки, принятия и реализации решений в организации;

· формирование банка штатных решений организации;

· обеспечение сбора, анализа и представления материалов по выработке, принятию и реализации инновационных решений;

· построение моделей разработки и реализации решений организации в проблемных и кризисных ситуациях;

· определение функционального участия персонального состава в выработке, принятии и реализации решения;

· регистрация формы и содержания участия персонала в стадиях выработки, принятия и реализации решения;

· оценка вклада каждого участника в данное решение и конкретные результаты работы организации в целом;

· программирование и автоматизация процедур обеспечения сопровождения и оценки исполнения принятого решения.

Понятно, что постановка и решение таких задач во многом стала возможной именно на основе разработки и применения положений и рекомендаций представленной типологии решений. Ее разработка и применение в практике администрирования каждого менеджера необходимо обеспечивают организационно-методическую основу постановки и достижения целей организации.

Основой такого использования могут служить разработка, внедрение и сопровождение применения процедур сопровождения и обеспечения исполнения принятого решения в администрациях региональных, территориальных и муниципальных образований. Так, в те из них, где традиционно были сильны административные начала, с приходом рыночных отношений стали коренным образом модернизироваться и перестраиваться системы и процессы взаимодействия с развивающимся бизнесом. Основываясь на типологии разработки, построения и применения спектра регламентируемых, регулируемых и делегируемых процедур реализации принятого решения, они смогли быстро и эффективно адаптировать инструментарий классического администрирования к реальным рыночным условиям.

Например, в течение 1996-2001 годов в администрациях городов Ивантеевка и Королев разрабатывались, внедрялись и совершенствовались такие комплексы процедур, как: «Обеспечение структурного построения органов администрирования», «Организация функционального взаимодействия в аппарате администрации», «Подготовка и выдвижение профессиональных администраторов», «Административное содействие развитию малого бизнеса». Опыт построения и применения этих процедур, конкретные успехи в решении задач адаптации систем управления к рыночным условиям и задач совершенствования взаимодействия администраций и бизнес- организаций наглядно показали необходимость, возможность и перспективы эффективного администрирования. Проведенный анализ показал, что осуществление процедур на основе представленной типологии эффективно обеспечило приоритеты адекватного развития систем управления, потенциала менеджмента, инфраструктуры малого бизнеса и позволил сделать на этой основе следующие важные выводы:

1. Типологический подход инициирует рационализацию администрирования на основе адаптации сложившейся системы взаимодействия в организации.

2. Типология становится единой, универсальной базой прикладной классификации решений во всех подразделениях и процессах организации.

3. Типизация процессов и систем административных решений обеспечивает необходимый уровень формализации для осуществления эффективного программирования и автоматизации менеджмент - процессов.

Приведенные выводы одинаково характерны и эффективно применяемы для крупных бизнес-организаций, несмотря на то, что делались на основе опыта перестройки и совершенствования работы городских администраций. Понятно, что эти образования, с одной стороны, изначально основываются на администрировании, а, с другой стороны, по своей миссии существенно отличаются от бизнеса, но их опыт в использовании типологии решений может оказать существенную помощь менеджерам любых структур. Это еще раз подчеркивает необходимость и полезность разработки и применения типологического подхода к построению и использованию комплексного представления решений в организации профессиональным менеджером.

Вопрос 4. Выполнение и оценка решения.

Выполнение и оценка эффективности, определяемая, отношением результатов к затратам, применительно к решениям особо обусловливают проблему выделения результата. Если определение затрат, а значит, и оценка их целесообразности, обоснованности и т. д., представляет собой чисто техническую проблему, то завуалированная в конечном результате работы организации составляющая решения далеко не всегда достоверно выделяется и оценивается. Результат решения, также может выражаться спектром взаимодействующих процессов и систем, что существенно усложняет его определение и оценку.

И действительно, рассматриваем ли мы решение как теоретический или практический процесс, с одной стороны, или как соответствующим образом разрабатываемый и реализуемый вариант действий организации, с другой, мы неизбежно сталкиваемся с трудностью, а порой и невозможностью, выделения его непосредственного результата. Прежде всего, эти трудности обусловлены опосредованным характером реализации большинства решений, который вуалирует их непосредственное влияние, как на промежуточный, так и на конечный результат деятельности организации. Такая особенность выделения и оценки результата реализации решения обуславливается самыми разнообразными факторами, среди которых особо следует учитывать:

· информационную природу менеджмента, обуславливающую соответствующие особенности процесса и результата решения,

· параллельно-последовательное построение процесса, накладывающее последствия реализации других действий на результаты решения,

· существенный, в значительной части случаев, временной лаг между стадиями разработки, принятия и реализации решения,

· большую, как правило, численность участников, воздействующих на результат процесса выработки, принятия и реализации решения,

· неизбежное делегирование содержания выполнения принятого решения исполнителям, не участвовавшим в его разработке и принятии,

· спонтанные, в том числе латентные, воздействия деловой среды на результат выполнения принятого в организации решения.

И все же, несмотря на эти и другие сложности, менеджер постоянно вынужден, так или иначе, разрешать практическую проблему выделения и оценки результата решения. Помимо традиционного применяемых в таких случаях методов «экспертного подхода» или «общего результата», сегодня широко используются методики сравнительных оценок с предыдущими, типовыми, прогнозируемыми, расчетными или прецедентными ситуациями. Они позволяют, в той или иной степени, достоверно определить тенденции, темпы, изменения, произошедшие в процессе реализации решения и, сопоставив их с избранными или вычисленными эталонами, получить достаточно точную оценку результата данного решения. Подробнее выделение, анализ и оценка результата принятия и реализации решения рассматриваются в теории решений и разработках прикладных методик, хотя, в целом, эту научную и практическую проблему нельзя на сегодняшний день считать успешно разрешенной.

Значительно проще обстоит дело с оценкой затрат на выработку, принятие и реализацию решения в организации. Помимо позиций типовых предусмотренных затрат, традиционно выделяемых в современных методиках, последнее время стали учитываться и такие составляющие, как сопутствующие потери, упущенные возможности или риски принятия и реализации решения. В ряде случаев они обусловили даже разработки методик страхования ответственных решений в организации, хотя последние, на сегодняшний день, не нашли достаточного научного обоснования и практического применения. Как уже отмечалось выше, такие конкретные инструменты требуют самостоятельного представления и изучения, выходящие за рамки программы общего менеджмента, что предполагает необходимость освоения менеджером самостоятельного курса. Здесь же мы только выделяем данную проблему с тем, чтобы остановиться более подробно на соотношениях основных составляющих оценки эффективности решения.

Традиционно, в качестве одного из таких существенных факторов выделяется время, характеризующее процессуальное проявление решения. Это хорошо видно на примере вопроса из программы тестирования менеджера: «Что лучше, поторопиться с неправильным, или опоздать с правильным решением?» В конкретной организации именно временная зависимость эффективности решения является одной из наиболее актуальных зависимостей для менеджера, что обуславливает необходимость ее подробного анализа и представления. В целом, ее конфигурация строится понятно и ожидаемо, что отражается следующим образом:

Рис. 62. Временная зависимость эффективности решения

Важным моментом, выделяемым представленной зависимостью, является позиционирование периода времени 0 – Т опер, необходимого для принятия эффективного решения. Причем, эффективность решения продолжает возрастать и за его границей, вплоть до Т опт., что обусловлено сложностью решаемой проблемы и отражает целесообразность временных затрат на принятие и реализацию решения. В соответствии с представленной зависимостью, определение Т опт. становится ключевым моментом обеспечения эффективности решения не только потому, что соответствует ее максимальному значению, но и, в значительной степени, в силу того, что после этого эффективность решения начинает резко снижаться. Необходимо обратить внимание на установление предельно допустимого времени решения Т пред., что противоречит широко известной поговорке: «Лучше поздно, чем никогда».

В реальном менеджменте опоздание с правильным решением означает неправильное, а в ряде случаев, недопустимое решение. Значит, в ответе на поставленный выше вопрос необходимо рассматривать не то, правильно принимаемое решение или нет, а то, пытаемся мы решать проблему или уходим от этого. Понятно, что положительного результата не будет при любом выбранном варианте, но в ситуации опережения у менеджера останется больше времени на исправление принятого, осуществленного и допустимого решения.

Временная зависимость эффективности решения обуславливает необходимость разработки и применения целого спектра методов и приемов, обеспечивающих ее учет и использование. Так, в каждой конкретной организации ими должны необходимо обеспечиваться такие рассмотренные выше свойства процесса выработки, принятия и реализации решения, как динамичность, ритмичность, оперативность. Это особенно важно для синхронизации процессов функционирования и развития организации и постановки и достижения целей в ней.

Следующим, но далеко не менее важным аспектом повышения эффективности решения является стоимость его разработки, принятия и реализации. В сегодняшних отечественных условиях этот аспект приобретает особое значение в связи с широкой дифференциацией, а, в ряде организаций, многократным ростом затрат на содержание менеджмента, далеко не всегда приводящим к повышению эффективности организации в целом. Чаще всего, это связано с искусственным разрушением связи между затратами и результатами, что, рано или поздно, сказывается на работе всей организации. Между тем, стоимостная зависимость эффективности решения давно определена и вполне обоснованно представляется следующим образом:

Рис. 63. Стоимостная зависимость эффективности решения

Представленной моделью выделяется четыре стоимостных периода решения: необходимый, экономичный, эффективный и чрезмерный, причем, каждый из них, включая последний, имеет реальные прецеденты. С мин. характеризует затраты, необходимые для реализации решения с минимально допустимой эффективностью. С эк. не только характеризует соответствующий период, но и выделяет ступень экономичной эффективности, обеспечиваемой ограниченными средствами. Вторая ступень характеризует достижение оптимальных значений, после чего увеличение стоимости решения меньше влияет на увеличение его эффективности.

Но и в этой зависимости наступает перелом, после которого дополнительные расходы не только не повышают, но, напротив, начинают все больше и больше снижать эффективность решения. Это обуславливается целым рядом факторов, отражающих кажущуюся парадоксальной избыточность или даже убыточность вложений в решение. Такая зависимость совершенно естественна, поскольку освоение (особенно непроизводительное) поступающих средств не только не приносит результата, но и сокращает уже полученный ранее результат соответствующими временными, иерархическими, рекреационными и другими издержками. Вот почему в организациях, необоснованно повышающих затраты, например, на содержание менеджмента, управление часто не только не обеспечивает более эффективное решение, но и начинает оставлять достигнутые позиции.

В этой связи особенно важно определиться с комплексной оценкой эффективности решений, на основе которой можно обеспечивать необходимый сегодня уровень менеджмента организации. Наиболее полно она представляется на сводном графике зависимости эффективности и качества решения от его времени и стоимости следующим образом:

Рис. 64. Комплексная функция оценки решения в менеджменте

Представленная модель выделяет три периода зависимости качества решения от его стоимости и времени: 0-1, 1-5 и 5-, в пределах которых оно сначала резко увеличивается, затем растет более плавно, а по достижении периода 5 практически не изменяется. Этим не только ограничивается целесообразность увеличения временных и стоимостных затрат на повышение качества решения, но и во многом определяется зона обеспечения его максимальной эффективности. На данной модели оптимальная зона затрат на решение представлена эпюрой, определяемой точками 22-34-43, что обусловлено снижением его эффективности после достижения максимума в точке 3.

В целом, представленные подходы к оценке эффективности решения в менеджменте отражают, но далеко не исчерпывают всей палитры методов ее проведения и перспектив использования. Их разнообразие и специализация обуславливаются особенностями конкретной организации, процессов ее функционирования и развития, уровня профессионализма и квалификации менеджмента. Вместе с тем, приведенный материал позволяет сформировать общее представление об основных способах выделения и сопоставления результатов и затрат в качестве основных аргументов анализа и оценки эффективности решения.

Резюме.

Современные концепции менеджмента и управления выделяют решение в качестве центрального звена. Решение, как адаптируемая программа деятельности организации, является основополагающей формой проявления реакции менеджера на происходящее. Эффективное построение процедуры и осуществление процесса разработки и принятия решения менеджером становятся определяющими условиями достижения цели организации. Стратегическая ориентация и активное участие менеджера в теоретической и практической фазах выработки, принятия и реализации решения является основой построения процессов современного менеджмента.

Одной из определяющих тенденций специализации профессионального менеджмента в последнее время становится выделение фазы реализации решения. Мотивация, инициирование, стимулирование, активизация исполнителей в рыночных условиях по-новому определяют место решения и обуславливают содержательное участие в процессе реализации. В принципе правильное, ожидаемое и разделяемое большинством решение далеко не всегда становится эффективным в данной конкретной организации. Такое представление решения как процесса и результата обусловили необходимость исследования и отражения всего многообразия классификации решений. Применение типологического подхода позволяет вместо предлагаемых большинством классификаций разделять решения на прецедентные, инновационные, заданные, адаптируемые, синтезируемые и другие типы, то есть представить конфигурацию решений, в которой контрастно выделяется административный метод в качестве основы.

Выполнение и оценка эффективности, определяемая, отношением результатов к затратам, применительно к решениям особо обусловливают проблему выделения результата. Традиционно, в качестве существенных факторов затрат выделяется время и стоимость разработки, принятия и реализации решения. Результат решения, также может выражаться спектром взаимодействующих процессов и систем, что существенно усложняет его определение и оценку.

В целом, представленные подходы к оценке эффективности решения в менеджменте отражают, но далеко не исчерпывают всей палитры методов ее проведения и перспектив использования. Их разнообразие и специализация обуславливаются особенностями конкретной организации. В этой связи особенно важно определиться с комплексной оценкой эффективности решений, на основе которой можно обеспечивать необходимый сегодня уровень менеджмента организации.

Тема 17. Процессуальное построение менеджмента

Цели обучения:

Овладение методами и формами процессуального подхода к проектированию, построению и осуществлению программ менеджмента организации.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Природа процесса постановки и достижения цели.

3. Принятие и реализация решения.

4. Управление процессом достижения цели.

5. Реорганизация процесса менеджмента.

6. Резюме.

Введение.

Любая бизнес-организация и все, что ее окружает, возникает, создается, существует, функционирует, реализуется и распадается в сложном и многообразном процессе движения. Складываясь случайно или осуществляясь целенаправленно, именно движение в виде последовательности эволюционных изменений или целенаправленных взаимодействий и обуславливаемых ими преобразований выражает сущность всего происходящего. Причем, как эволюционно происходящие изменения или целенаправленно осуществляемые взаимодействия, так и последовательность обуславливаемых ими преобразований представляют собой, прежде всего, суть той или иной организации. Вот почему методической основой профессиональных знаний менеджера необходимо является процессуальное представление бизнес-организации и осуществляемых ею постановки и достижения целей.

Вопрос 1. Природа процесса постановки и достижения цели.

Эволюция организации.

Наиболее распространенное определение понятия процесса достижения цели как последовательности действий, самым непосредственным образом указывает на его дискретно-динамическую природу. На основе представления непрерывной последовательности причинно следственных изменений менеджер воспринимает все происходящее вокруг и собственное участие в этом. Более того, теоретическое планирование и практическое участие менеджера в разработке и осуществлении бизнес-процессов, в конечном счете, выражаются именно в организации таких изменений. Это обусловило необходимость разработки и применения процессуального подхода к исследованию, проектированию и участию менеджера в бизнес-процессах.

Если рассматривать универсальную природу формирования, реализации и последствий осуществления самых разнообразных бизнес-процессов, то, наиболее полно и всесторонне, она может быть представлена выражением именно процессуальной организации. Хорошо всем известное, крылатое высказывание Гераклита: «…все течет, все изменяется» прямо указывает и на то, что динамика менеджмента бизнес-процессов и ее отражение в сознании менеджера представляются, прежде всего, непрерывно осуществляющейся последовательностью видимых и скрытых изменений. Значит, именно процесс изменений в организации, представляемый, так или иначе сформированной, временной последовательностью является той универсальной формой, которая раскрывает и отражает все осуществляющееся в ней.

Соотношение процесса и системы.

Традиционное для большинства восприятие организации и ее менеджмента начинается с таких статических понятий, как форма, структура, состав, содержание. Дело в том, что регистрация происходящих перемен, чаще всего, осуществляется в сравнении и оценке конкретно выделяемых и анализируемых предыдущего и последующего состояний системы. Это обуславливается тем, что перманентность изменений не позволяет адекватно идентифицировать их в динамике, и менеджер вынужден, весьма условно, выделять сравниваемые состояния, абстрагируясь от невозможности остановить время. На самом деле, анализируя конкретно сложившуюся ситуацию, он рассматривает не настоящее, а, в той или иной мере, прошедшее состояние организации, не учитывая уже происходящие с ней, в данный момент преобразований.

Реализуя дискретно-динамический подход, менеджер условно представляет его традиционным спектром трех состояний системы: что было, что есть, что будет. Сравнение их между собой, гипотетическое сопоставление с иным, возможным или желаемым состоянием и дает ему основание для конкретной оценки произошедшего. Понятно, что такая оценка не только условна, поскольку отражает, в той или иной степени, уже прошедшее, но и абстрактна, так как проецируется на субъективно выбираемую шкалу реальных или представляемых таковыми возможных или желательных действий.

В этом, двойственном характере сопоставления изначально процессуального осуществления и поэтапно системной оценки процесса постановки и достижения цели, во многом, и проявляется комплекс противоречий, с которыми сталкивается менеджер, наблюдая и анализируя происходящее. Совершенно необходимое, для формирования адекватного представления реальности, системное восприятие окружающего, фактически отражает уже прошедшее состояние, на основании анализа которого, менеджер разрабатывает программу еще не осуществленных и, возможно, уже и не осуществимых действий. То есть, идентифицируемые применением системного подхода действия менеджера достаточно точно отражают, как правило, только направление, вектор, тенденции осуществляющегося процесса преобразований и одно из только что или относительно недавно пройденных им состояний.

Это приводит к необходимости непрерывного прогнозирования, планирования и проведения комплекса целенаправленных действий менеджера, в условиях той или иной неопределенности, что существенно усложняет решение конкретных организационных задач. Так, реальное состояние организации и, происходящих с ней преобразований, отличаются от теоретически представляемого менеджером в данный момент времени настолько существенно, на сколько динамичны, радикальны и непредсказуемы осуществляющиеся в ней преобразования.

Преемственность менеджмента организации.

Менеджер вынужден постоянно корректировать исходные оценки, допускать необоснованно широкие расхождения планируемых и фактических состояний, искусственно ограничивать рассматриваемые параметры и условия. Естественно, что эти вводные также представляются в системном выражении, привносящем все те же, существенные деформации регистрации, анализа и оценки динамики менеджмента организации. Понятно и то, что все это деформирует адекватность, своевременность, результативность как соответствующей оценки происходящего, так и разработки и осуществления необходимых действий менеджера.

Деятельность каждого менеджера в частности, и всех создаваемых или управляемых им социальных и других организаций, в целом, наиболее полно и всесторонне представляется сложнейшим процессом осуществления вероятностной коммутации происходящих в них изменений. Отдавая отчет в их многообразии, инвариантной предсказуемости и ограниченной управляемости, менеджер, так или иначе, пытается только частично понять, ограниченно упорядочить или необходимо компенсировать реально произошедшие или теоретически прогнозируемые перемены.

Любой процесс, и бизнес в том числе, как последовательное изменение состояния, определяется, прежде всего, во времени и при выявлении сущности, состава, содержания наиболее полно представляется последовательностью явлений или событий. При этом основные организационные различия между этими двумя понятиями заключаются в том, что явления по своей природе объективны, а события содержат или допускают возможность субъективного участия в своей организации.

Формированием и развитием причинно-следственных связей между объективными и субъективными переменами, обусловливаются их место и роль в осуществлении и представлении любого процесса. Позиционируясь в качестве субъективного целенаправленного процесса менеджмент, необходимо исследует, учитывает, использует происходящие в организации и вне ее объективные изменения. Содержание менеджмента как процесса можно достаточно полно определить последовательностью происходящих в организации и с ней перемен. Причем, наблюдаемые или осуществляемые перемены так же можно классифицировать по природе или причинам их происхождения, на объективные, субъективные и смешанные. Естественно, что последние, и составляют подавляющее большинство реально происходящих и учитываемых менеджментом изменений в рассматриваемых социально-экономических организациях. Схематически, такую модель можно представить следующим образом:

Рис. 65. Динамическая модель менеджмент-процессов организации

Представленная модель подчеркивает двойственную природу возникновения, становления и развития менеджмента организации как смешанного, чаще всего, целенаправленно формируемого в реальных условиях, субъективно-объективного процесса постановки и достижения цели.

Вопрос 2. Принятие и реализация решения.

Основные составляющие процессуальной организации.

Процессуальный подход к представлению и осуществлению менеджмента предполагает четкое выделение основных, структурных, содержательных и иных составляющих, во многом его определяющих. Это объясняется тем, что конкретное построение любого процесса необходимо основывается не только на последовательности и динамике, как отмечалось при процедурном анализе, но, и, в значительной мере на сущности, характере, особенностях и специализации его составляющих. Последовательность процесса как порядок и конфигурация взаимосвязи таких составляющих определяет их место и роль в его организации.

Первое их выделение происходит уже в самом определении понятия менеджмента как процесса постановки и достижения цели организации. Здесь процесс представляется двумя последовательными составляющими, которые в дальнейшем раскрываются более детально. Дискретность такой детализации определяется, с одной стороны, исполняемой процедурой построения менеджмент-процесса, имеющей, как правило, общепринятый состав, а, с другой стороны, конкретным участием в нем разработчиков, распорядителей и исполнителей. Это естественно, поскольку самые разнообразные участники, обладающие соответственно различным потенциалом, обусловливают значительные различия, расхождения, разбросы в составе и содержании конкретной дискретизации процесса. Понятно, что научно обоснованная и практически адаптированная дискретизация состава и содержания элементов типовой конфигурации менеджмент-процесса основывается на общепринятом представлении. Но, в конкретной организации и, главное, адаптированной к ее условиям системе администрирования учитываются и специфические факторы.

В целом, методика выделения и позиционирования составляющих менеджмент-процесса, построения взаимосвязей между ними основывается на следующих принципиальных положениях:

· формирование циклов позволяет установить периодичность повторения, последовательность, взаимодействие составляющих процесса;

· разделение на фазы используется для определения хода развития процесса на основе внешних наблюдений, позволяющих установить его общее состояние на данный момент времени;

· выделение этапов позволяет разграничить цикл на отдельные составляющие, характеризующиеся получением промежуточного результата, что организовать механизм управления по оценке эффективности получения такого промежуточного результата;

· обозначение стадий отражает превалирующее, на их протяжении содержание деятельности менеджмента, определяющее специализацию основных подразделений организации;

· операционное наполнение стадий определяет функциональную специализацию, профессиональную кооперацию и административное закрепление видов деятельности за соответствующими подразделениями организации;

· сочетание универсальных действий непосредственно формирует содержание профессиональных операций и обеспечивает построение всего процесса в целом.

Эти положения достаточно четко дифференцируют, детерминируют, структурируют процедуру менеджмента, позволяя оптимизировать процесс ее построения и осуществления.

Такой сущностно-содержательный анализ и предметная адаптация представления состава процесса позволили окончательно сформировать, апробировать и осуществить прикладной подход к пониманию и применению критериев определения основных составляющих базовой процедуры менеджмента в следующем виде:

Таблица 10.

Критерии дискретизации процедур менеджмента

Составляющая	Критерии определения
Действие	Первичность, однозначность, законченность
Операция	Профессиональная ориентация и специализация
Стадия	Функциональная однородность и последовательность
Этап	Промежуточная результативность и управляемость
Фаза	Выделяющаяся и характеризующая образность
Цикл	Периодически повторяющаяся последовательность

Представленное в таблице 10 определение критериев позволяет не только более четко их идентифицировать, но и, во многом, предопределяет цели и содержание конкретного применения каждого из них. Им выделяется суть, квинтэссенция каждой конкретной категории составляющих процесса, позволяющие однозначно их идентифицировать, комплексно классифицировать, последовательно выстроить, содержательно ориентировать и целенаправленно кооперировать. Вместе с тем, детализация и детерминирование критериев, в целом определяет общую конфигурацию построения базовой процедуры менеджмента организации как устойчиво сложившийся, периодически повторяющийся цикл.

Модель организации процесса управления.

Простейшие действия, объединенные в профессиональные операции, обеспечивают целенаправленное формирование и последовательное осуществление производственными и управленческими подразделениями соответствующих функциональных стадий процесса менеджмента. Эффективное проведение стадий позволяет получить конкретные промежуточные результаты, выделяющие этапы, последовательно формирующиеся в фазы исследования и воздействия осуществляющегося цикла процесса постановки и достижения цели. Периодически повторяющаяся последовательность циклов складывается в единый процесс, который, тесно переплетаясь с другими параллельно и последовательно осуществляющимися процедурами, формирует общую деятельность менеджмента организации, В конечном счете, комплексная модель построения процесса постановки и достижения цели организации представляется следующим образом:

Рис. 66. Модель построения процесса

Как видно на представленной модели первичным элементом построения процесса постановки и достижения цели объективно является действие, раскрывающееся исследованием или воздействием. Действие является и основным конструктивным элементом деятельности менеджера, которая может быть представлена соответствующей процедурой. Именно в ней, в последовательности объединения и развития ее составляющих, как и в базовой модели проектирования процедур менеджмента, наиболее точно отражается процесс конструирования.

Взаимодействие составляющих процесса достижения цели.

Первоначально, в ходе получения образования будущий менеджер осваивает выполнение простейших универсальных действий, например, таких как сравнение, умножение, распределение. Их количество и разнообразие ограничивается двумястами позициями, в зависимости от степени детерминирования и определяет общий уровень развития обучающегося. Затем, путем определенной компоновки, подобно тому, как из атомов строятся молекулы, из действий формируются определенные операции, осваиваемые каждым в процессе самостоятельного развития, профессиональной подготовки или работы по специальности. Этим завершается предварительное обучение менеджера содержательному участию в выполнении конкретной процедуры.

Операции и другие структурные элементы процедуры последовательно объединяются, представляя: стадии как совокупности однородных операций, этапы как отрезки процесса, определяемые получением промежуточного результата, фазы, как выделяющие части цикла процедуры по наиболее характерным внешним признакам и собственно циклы, как периодически повторяющиеся последовательности. Они формируют последовательность построения процедур менеджмента, представляемую следующим образом:

Рис. 67. Модель построения процесса менеджмента

Вопрос 3. Управление процессом достижения цели.

Администрирование процесса наиболее свойственно управленческому подходу, выражающемуся в приоритете разработки и реализации целенаправленного воздействия. В нем наиболее контрастно проявляется опускаемые многими учеными и практиками, достаточно существенные различия между управлением и менеджментом. В данном случае, они заключаются в приоритетной опоре управления на конструирование содержания процедур выработки, принятия и реализации решения, в отличие от менеджмента, стратегически ориентированного и оперативно тактически направляемого на достижение конечной цели самыми разнообразными, зачастую не формализуемыми способами.

Вопрос 4. Реорганизация процесса менеджмента.

Менеджмент чаще и точнее всего определяется как искусство постановки и достижения цели, а управление как разработка, принятие и реализация решения, выражающего и обеспечивающего собой целенаправленное воздействие. Уже в сравнении приведенных определений проявляется существенное различие в том, что процедурами менеджмента, в качестве ключевого звена выделяется цель, а, большинством, декларируемых сегодня концепций управления – решение. Вместе с тем, представленная выше, базовая процедура менеджмента идентифицирует цель и решение в качестве взаимосвязанных этапов, объединяемых общим циклом. На этом основываются единство и различия в подходах к построению и осуществлению процедур менеджмента и управлении соответственно.

Резюме.

Процесс достижения цели как последовательности действий обусловливает необходимость процессуального подхода к участию менеджера в бизнес-процессах и представлению бизнес-организации. Реальное состояние организации отличается от теоретически представляемого менеджером в данный момент времени настолько, на сколько динамичны в ней преобразования, что позволяет соотносить понятия процесса и системы.

Процессуальный подход к представлению и осуществлению менеджмента предполагает четкое выделение основных, структурных, содержательных и иных составляющих. Прикладной подход к пониманию и применению критериев определения основных составляющих базовой процедуры менеджмента организации позволяет в целом определить общую конфигурацию построения базовой процедуры менеджмента как цикл. Простейшие действия, объединенные в профессиональные операции, обеспечивают последовательное осуществление функциональных стадий процесса менеджмента. Эффективное проведение стадий позволяет выделение в результирующие этапы, последовательно формирующиеся в фазы цикла процесса постановки и достижения цели. Периодически повторяющаяся последовательность циклов складывается в единый процесс, который, тесно переплетаясь с другими процедурами, формирует общую деятельность менеджмента организации.

Администрирование процесса наиболее свойственно управленческому подходу, выражающемуся в приоритете разработки и реализации целенаправленного воздействия. Управленческим подходом в качестве ключевого звена выделяется решение, в то время как процедурами менеджмента в качестве такового позиционируется цель. Вместе с тем базовая процедура менеджмента идентифицирует и цель, и решение как взаимосвязанные этапы, объединенные общим циклом. Такое представление отражает единство и различия в подходах к построению и осуществлению процедур менеджмента и управлении соответственно относительно процессуального подхода.

Тема 18. Эффективность и совершенствование менеджмента

Цели обучения:

Освоение концепции и инструментария постановки и проведения оценки эффективности и разработки и осуществлении программ совершенствования менеджмент процессов в организации.

Содержание темы:

1. Введение.

2. Оценка эффективности менеджмента.

3. Сущность совершенствования менеджмента.

4. Административное обеспечение совершенствования.

5. Организационное развитие потенциала менеджмента.

6. Резюме.

Введение.

Классический подход к оценке эффективности процессов и систем предполагает отношение их результатов к связанным с их организацией затратам. Понятно, что повышение эффективности, в том числе и такого специфического объекта, можно достигать двумя способами: увеличивая результаты или сокращая затраты. В этой связи, тривиальный подход к решению задачи повышения эффективности менеджмента предполагает простые и понятные действия. Они могут выражаться соответственно как в достижении более значимых результатов труда, высокого должностного положения и карьерного продвижения, так и в сокращении временных, трудовых и прочих, связанных с этим затрат. Исторически складывались и развивались три основных построения менеджмента: эволюционное, прецедентное и инновационное, отражающие принципиально различную природу планирования, построения и осуществления процесса постановки и достижения цели. Выражая конструктивное сочетание объективных и субъективных начал, они во многом определяют характер, содержание и результаты менеджмента. Его оценка и совершенствование, опираясь на этот подход, обеспечивают повышение эффективности постановки и достижения цели.

Вопрос 1. Оценка эффективности менеджмента.

Сущность эффективности менеджмента.

Длительное время в отечественной экономике превалировала тенденция «борьбы за повышение эффективности» путем периодических компаний «сокращения аппарата управления». При этом полученная экономия не только очень быстро съедалась новым ростом количества управленцев, но, как правило, провоцировала искусственное завышение планируемой численности в расчете на будущее сокращение вакансий. Сэкономленные средства, так или иначе, все равно расходовались на сокращенный аппарат, что далеко не всегда повышало конечный результат его деятельности. И хотя по этой и ряду других причин сокращение, а на практике и сдерживание роста аппарата управления, было, есть и будет насущной задачей организации, ясно, что повышения эффективности менеджмента перспективнее добиваться другим путем.

Эффективность работы менеджера.

Повышение эффективности работы сотрудника путем увеличения результатов его труда, то есть числителя алгоритма безусловно решает поставленную задачу. Но в этом случае правильнее оперировать понятием результативности, широко и разнообразно применяемым современным менеджментом. Этот подход позволяет выделять такие сколь угодно малые дискретные составляющие организации работы менеджера, как решения, операции, действия и т. д., оперативно реагируя на ситуацию. Вместе с тем, прямое повышение результативности работы менеджера в организации, действительно четко и однозначно определяя его вклад, не редко осуществляется на основе принципа «любой ценой». Именно это не позволяет применять «результативный подход» в оценке и управлении эффективностью менеджера в организации и обусловливает поиск новых, оригинальных методов.

В реальной жизни, как сам менеджер, так и организация, чаще всего, оценивают не абсолютную эффективность работы, а относительную, сравниваемую с некой гипотетически возможной. При этом рассматриваются не столько возможности конкретного менеджера или насущные требования организации, сколько маловероятная, идеальная модель достижения желаемого результата, порой просто невозможного в данной ситуации. Сформированная и применяемая на экспертной основе, она все же позволяет проводить достаточно полную и достоверную оценку и оперативно воздействовать на эффективность работы менеджера. Моделирование и экспертная оценка могут успешно применяться в качестве инструмента определения ориентира, стандарта, эталона организации самых разнообразных видов и процедур управленческой деятельности, решая параллельно текущие задачи оптимизации работы менеджера в организации.

Экспертные оценки, чаще всего, применяются ко всему трудовому периоду жизненного цикла конкретного менеджера, позволяя только «пост фактум» констатировать достигнутые результаты. С профессиональных позиций гораздо важнее анализировать и применять оценки эффективности осуществления решения, этапа, карьерного цикла менеджера, цикла управления карьерой и их взаимодействия соответственно. Это позволяет перейти от констатации к реальному воздействию на процесс, обеспечивая, возможность его последовательного совершенствования. Математическое описание цикла и происходящих в нем процессов хорошо известны, что обеспечивает применение формализованного инструментария анализа и оценки эффективности карьерного цикла работника и управления им.

Математическую модель развития карьерного цикла менеджера в конкретной должности можно адекватно представить с помощью функции эффективности его деятельности E_eff_{, ,}при этом на первом этапе подготовки:

tI[0;t₁]: , A₁=f₁(C_o,C_n,C_c,C_t,…), s₁=f₂(C_o,C_n,C_c,C_t,…),

где C_o- объем финансирования подготовки работника,

C_n- оценка навыков работника на предыдущих карьерных циклах,

C_c- характеристика способности работника к данной деятельности,

C_t- возрастные ограничения работника при усвоении новых навыков.

На втором этапе накопления знаний и освоения навыков:

tI[t1;t2]: , A2=f1(Cm,Cc,Ct,…),

где Cm - оценка навыков работника на предыдущих карьерных циклах,

Cc - характеристика способности работника к данной деятельности,

Ct - возрастные ограничения работника.

На третьем этапе релаксации:

tI[t2;…]: , s2=f2(Cm,Cc,…),

где Co - объем финансирования обучения работника,

Cm - оценка навыков работника на предыдущих карьерных циклах,

Cc - характеристика способности работника к данной деятельности.

На рисунке 68 приведена функция эффективности работы менеджера от времени нахождения в данной должности и временной порог экономической эффективности нахождения его в данной должности для организации.

Рис. 68. Изменение эффективности функционирования менеджера на протяжении карьерного цикла

Как видно из рисунка 68, только на интервале времени tI[t₀₁;t₀₃] деятельность работника приносит максимальный эффект, при этом с момента времени t₀₂ окупаются средства, затраченные на подготовку работника новой специальности. Оценка динамики изменения эффективности организации проводится инструментом бета-распределения вероятности.

Если принять, что жизненный цикл организации изменяется от 0 до 1, то эффективность будет определяться функцией:

где параметры m и n неотрицательны и нормирующий множитель B(m,n) есть бета-функция Эйлера:

При этом показатель m характеризует положительные факторы воздействия на развитие самоорганизации, а n - отрицательные. Причем, динамика развития самоорганизации определяется не только соотношением факторов m и n, но и их мощностью.

В моделируемом случае при m=n=1 получаем равномерное распределение эффективности Э_{самоорг} в течение всего карьерного цикла работника - Э_{самоорг}=1. На рис. 69 приведены характерные зависимости изменения эффективности самоорганизации работника Э_{самоорг} при незначительной мощности позитивных (m) и негативных факторов (n).

Рис.69. Модель симметричного распределения эффективности менеджера на протяжении карьерного цикла

Для прочих значений факторов распределение является унимодальным, причем при m=n динамика формируется симметрично относительно середины жизненного цикла организации.

Такое положение характеризует оптимальную конфигурацию формирования и использования потенциала менеджера. При m>n эффективность его функционирования интенсивно возрастает и затем, достигая максимума, медленно снижается (см. рис.70), что характеризует эффект «доживания в должности»:

Рис. 70. Функция асимметрично форсированной эффективности менеджера на протяжении карьерного цикла

Проявление данной зависимости характерно для менеджеров, что имеет под собой как объективные, так и субъективные основания. С одной стороны, объективно обусловлено более активное проявление работника в начале его трудового периода, когда неиспользованные личные ресурсы и более простые обязанности обуславливают высокие результаты работы. С другой стороны, уже рассматривавшийся ранее эффект «привыкания» и исчерпание ресурсов обуславливают тенденцию снижения эффективности труда.

Но такая зависимость характерна далеко не для каждого менеджера и каждой должности в каждой организации. С одной стороны, объективно более сложные обязанности требуют значительно больше, прежде всего, временных ресурсов для профессионального овладения ими. С другой стороны, востребованный ими высокий уровень квалификации так же, не может быть достигнут быстро, что обусловливает длительность их профессионального освоения.

Парадоксом здесь является то, что, достигая профессиональных вершин, менеджер быстро утрачивает интерес, а за ним и эффективность работы в данной должности. Так, при n>m максимум эффективности достигается ближе к концу конкретного карьерного цикла менеджера, а затем следует быстрое падение эффективности его функционирования, отражающее смену тенденций заинтересованности на утрату желания работать в данной должности, см. рис. 71:

Рис. 71. Функция асимметрично резервируемой эффективности менеджера на протяжении карьерного цикла

На рисунках 70 и 71 приведены функции изменения эффективности менеджера в случаях значительного преобладания одного из факторов или их мощности. Вертикальной границей на моделях отмечено значение длительности жизненного цикла, за пределами которого остается только 5% суммарной эффективности использования потенциала функционирования менеджера. В соответствии с динамикой, отражаемой представленными моделями для каждого конкретного работника и каждой должности организационной структуры управления, разрабатывается и реализуется адаптированная методика и пакет практических рекомендаций по реализации потенциала самоорганизации, обеспечивающие комплексный учет основных факторов осуществления его карьерного цикла.

Формирование ряда периодически повторяющихся карьерных циклов внутри общего жизненного цикла, осуществление в рамках каждого из них сложившейся последовательности действий, возврат, оценка и корректировка организации карьерного цикла менеджера в новой должности иллюстрируют проявления определяющих свойств цикла управления карьерой. Их исследование, систематизация и адаптация к системам и процессам функционирования и развития менеджера является одним из важных ресурсов повышения эффективности службы персонала организации.

Направления повышения эффективности менеджера складываются скорее эмпирически, чем научно обоснованно и все же здесь можно выделить ряд, уже утвердившихся и доказавших эффективность их успешного решения, задач. К ним относятся: профессиональная диагностика и ориентация, прогнозирование, планирование и построение карьеры, освоение профессии и достижение мастерства, увеличение отдачи и планирование роста. Их решение обеспечивает повышение эффективности использования потенциала менеджера как основного источника решения стоящих задач и улучшения результатов работы организации в целом.

Совершенствование работы менеджера.

Основными направлениями и ресурсами повышения эффективности профессионального потенциала менеджера на сегодняшний день являются:

· индивидуально профессиональная диагностика;

· перманентное самообразование;

· карьерно-должностная ориентация;

· социально психологическая подготовка;

· объектно-предметно проблемная адаптация;

· систематическое повышение квалификации;

· стажировки на перспективных должностях и т. д.

Понятно, что освоение этих ресурсов должно основываться на содержательном взаимодействии соответствующих целей, функций и структур организации. Со стороны работодателя административное участие в этом процессе, чаще всего, принимает непосредственный руководитель менеджера. Именно он отбирает, оценивает и направляет кандидата по пути профессионального освоения административной деятельности. На определенном этапе, он же решает или не решает вопрос о назначении кандидата на первую должность руководителя. Со стороны менеджера такое и назначение должно поддерживаться инициативой и самосовершенствованием, отражающими уровень профессиональной грамотности, деловые амбиции и активность личности в достижении поставленных целей. Естественно, что такое взаимодействие должно быть целенаправленно и глубоко интегрировано в процессы управления персоналом корпорации, что обеспечивает перманентность отбора, подготовки и выдвижения наиболее перспективных работников.

Полномочия является одним из основных стимулов, а использование статуса должности - мотивом повышения эффективности работы менеджера. На оптимальном сочетании и конструктивном взаимодействии этих мотивов и стимулов основывается вся система повышения эффективности менеджмента. Но должностное продвижение становится определяющим показателем ряда, но далеко не всех менеджеров. Его периодичность объективно предопределяется необходимостью смены вида, характера и содержания деятельности менеджера, обусловленной его привыканием к должности. Особенностью проявления такой, индивидуальной, психофизиологической характеристики отношения менеджера к своим обязанностям является устойчивое снижение эффективности труда по прошествии периода работы в должности.

Необходимость преодоления этого негативного эффекта, подчеркивается широко известным и используемым принципом «периодической сменяемости». Так в практике японского менеджмента на его основе применяются 3-х–5-ти летние циклы ротации, обеспечивающие своевременное обновление профессиональной деятельности работника. Особенностью такой ротации является использование правила периодического перехода менеджера с руководства производственным на руководство управленческим подразделением. Эффективно применяется такой подход и при проведении ознакомительной стажировки будущего руководителя в должности каждого из своих намечаемых заместителей. Решая ряд параллельных задач, эти процедуры основываются на использовании принципа периодической сменяемости вида, формы и содержания профессиональной деятельности, существенно повышая ее конечные результаты.

Эффективность менеджера отражает результат выполнения им работ, функций, заданий, его влияние на конечную эффективность работы организации. В соответствии с законом онтогенеза, принципами необходимого разнообразия и периодической сменяемости эффективность труда менеджера в каждой конкретной должности, после определенного ее спецификой периода роста и достижения максимума, снижается до минимально допускаемого организацией уровня. Этим обусловливается необходимость продвижения менеджера на параллельные, ниже или вышестоящие должности по истечении периода эффективного функционирования.

Оцениваемое как 2-х-4-х кратное отставание производительности труда на отечественных предприятиях, по сравнению с ведущими западными компаниями, отчасти и объясняется искусственным сдерживанием должностного и профессионального обновления обязанностей персонала. Ориентация служб персонала на как можно больший стаж работы при подборе кандидата, особенно из своей организации, оправдана далеко не для всех, особенно управленческих должностей. Нередко, она приводит к эффектам «номенклатурной пассивности», «статусного привыкания», «манкирования обязанностями» обусловливающим стагнацию профессиональной деятельности работника и организации в целом.

Смена приоритетов, кадровое обновление, применение новых подходов, взглядов, оценок совершенно необходимы и естественны в рыночных условиях, прежде всего, на управленческих должностях. Здесь мобильность, гибкость, обновление знаний, опыта, приоритетов, стиля менеджмента становятся совершенно необходимым ресурсом адаптации организации к постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре. Более того, это активно продвигает рыночные механизмы конкурентной среды, сопоставления спроса и предложения на руководящие должности, внедрение инструментов конкурсного отбора в процессы выдвижения и контрактных процедур в условия назначения конкретного менеджера. В ряде случаев, осуществленные на этой основе кадровые решения изначально становятся обязательными составляющими разработки и проведения инновационных проектов, обеспечивая соответствие обновленных управленческих подходов сущности и содержанию рыночных условий и внедряемых инноваций. Подобные требования, все чаще выдвигают не только собственники или инвесторы, что вполне ожидаемо, но и службы управления персоналом компаний, обеспечивая ими гарантии и закладывая механизмы достижения адекватности и эффективности управления организацией в рыночных условиях.

На эффективное и комплексное решение задач эффективности и направлена программа совершенствования работы менеджера в организации. Она должна разрабатываться и реализовываться в каждой организации для всего состава менеджмента в процессе отбора, подготовки и оценки его резерва и ресурса. Объединяя индивидуальный и корпоративный подходы, она позволяет целенаправленно и взвешенно повышать эффективность деятельности менеджмента организации. Такая программа, реальность ее практического осуществления в отношении каждого менеджера организации становится комплексным фактором мотивации, стимулирования и, в конечном счете, активизации его деятельности. Обеспечивая не только взвешенную и объективную, но и значимую оценку труда менеджера она становится, если не глобальной, то, как минимум его стратегической целью.

Вопрос 2. Сущность совершенствования менеджмента.

Организация менеджмента как объект совершенствования.

Процесс постановки и достижения цели по своей природе является смешанным, что определяет необходимость постоянного целенаправленного совершенствования его организации и осуществления. Объективно складывающиеся и развивающиеся процессы выражают природу, сущность и результат последовательного взаимодействия случайностей и, уже в силу этого, воспринимаются как эволюционные. Неотвратимость и устойчивость этих преобразований всегда вызывают у менеджера ощущение их фундаментальности, всеобщности, обязательности, что обусловливает восприятие их в качестве основополагающих условий всех иных перемен и преобразований.

Модели совершенствования.

Эволюционная модель совершенствования менеджмента организации, наиболее полно реализующая это начало, формируется на основе восприятия, уяснения и следования складывающемуся процессу перемен. Не редко она отвечает принципу «будь что будет», основывается на наблюдении, непротивлении и безусловном принятии происходящего как данности. Опирается ли такой подход на общие идеалистические взгляды исполнителей или реализуется самостоятельно и осознанно, его суть заключается в адаптации организации к любым переменам на основе выработки конформистского стиля поведения менеджера.

В отличие от эволюционной, прецедентная модель совершенствования менеджмента формируется гораздо практичнее, воспринимая, осваивая и повторяя, имевшую место организацию. Она не только допускает, но и целенаправленно стремится к позитивному изменению происходящего, используя при этом хорошо зарекомендовавшие себя способы. Основанное на чужом прецеденте решение менеджера идет существенно дальше, целенаправленно выстраивая последовательность наиболее эффективных процессов и систем. Опираясь на них, менеджер, все чаще реализует знание сложившихся зависимостей, последовательностей, опыт уже собственных, ранее успешно осуществлявшихся в подобных ситуациях действий.

Рассчитывая на приведение процесса к уже, когда-то происходившей процедуре и строгое следование знакомой и понятной последовательности действий менеджмент закрепляет их административно. Распространенным примером подобного подхода могут служить типовые, штатные, аналоговые процедуры разработки, принятия и реализации решений в самых разнообразных модификациях базовой ситуации. Именно они, в свое время, стали основой разработки, построения и применения автоматизированных систем управления технологией производства. В последующем, такой подход позволил автоматизировать на основе современных информационных технологий подавляющее большинство рутинных процедур систем управления, но в менеджменте не получил существенного развития.

Это объясняется уже рассматривавшимися выше различиями между менеджментом и управлением, которые собственно и обусловили формирование третьего подхода. Инновационная модель менеджмента организации изначально ориентирована на разработку и реализацию новой, никогда ранее не применявшейся последовательности и содержания действий, вырабатываемых каждый раз как самостоятельный ответ менеджера на новую ситуацию. Принципиально и модульно она может основываться на эволюционном и прецедентном процессе, но, в целом, обязательно представляет собой то, что ранее не осуществлялось. Инновационный менеджмент призван обеспечить стратегию и тактику поступательного развития организации, радикальные преобразования бизнеса на основе собственного, уникального «ноу-хау». Именно этим обуславливается ее ведущее место и конструктивная роль в разработке и осуществлении концепций высоко конкурентного позиционирования на рынке, устойчиво прибыльного функционирования, стратегического развития организации.

Процедуры совершенствования менеджмента.

Динамическая природа менеджмента обусловливает приоритет процедурного представления его построения. Конкретные исследования эволюционных, восприятие и адаптацию прецедентных, разработку и реализацию инновационных по своей природе процессов менеджер осуществляет на единой конструкционной основе, представляя их процедурой. Она определяет формализовано обусловленное отражение конструкции, последовательности и содержания построения процесса, позволяющее в универсальной графической форме представлять, исследовать, моделировать, контролировать и модернизировать его проведение. Именно процедура становится унифицированной моделью, динамически отражающей интеграцию составляющих менеджмента.

Это предопределяет необходимость обоснования, разработки и предложения единых методических основ формирования и представления любых процедур. Значительная часть таких положений уже сформировалась, выработана и активно применяется в различных сферах и целях, но принятие и использование общих, методических основ, унификация и повышение эффективности процедурного подхода требуют более четкой определенности и конкретизации. Решение этой задачи необходимо основывается на разработке единой концепции процедурной организации, объединенной общей методикой и отражающей универсальный механизм ее адаптации и применения в конкретных условиях. Такая концепция становится также совершенно необходимой, универсальной основой представления и применения всего комплекса средств и методов администрирования менеджмента организации.

Практика подтверждает эффективность процедурного подхода к представлению функционального, инструментального и других способов администрирования. Это свидетельствуют об эффективности использования конструкционных приемов в процессе обоснования, разработки и представления как статических, так и динамических проявлений менеджмента организации. Оснащение процедурного подхода конструкционными приемами, заложенное в основу выделения, формирования и представления сущности и содержания действий менеджера, во многом предопределяет и его основные функции.

В формировании и осуществлении логической последовательности исследование–воздействие, процедура администрирования конструктивно предваряет, обусловливает и обеспечивает определение состояния с целью стабилизации или изменения его параметров. Конкретное решение об осуществлении воздействия или отказе от него может приниматься только на основе оценки исследованного состояния. Иными словами, организация, в рамках единого объекта, проявляется в виде неизбежной последовательности и органичной преемственности процесса исследования и воздействия, непосредственно определяющих его необходимость, содержание и условия осуществления в виде процедуры. Именно это положение становится одним из конструктивных принципов построения и проведения процедур менеджмента.

Именно процедурное представление менеджмента обеспечивает единую методическую основу планирования и осуществления постановки и достижения целей организации, проявляясь в следующих основных формах:

· объединения субъекта и объекта в общую систему на единой организационно-методической основе;

· стабилизации функционирования созданной системы на основе действующей организационной структуры;

· организации процесса целенаправленного процедурного воздействия на единой распорядительной основе;

· алгоритмизации представления последовательности построения и осуществления процедуры менеджмента.

Эти формы не только иллюстрируют исследуемые проявления, но и сами становятся источником содержательного насыщения разнообразных процедур. Так, администрирование взаимосвязи, интеграции или полного объединения объекта и субъекта в процессах и системах осуществляется способами, состав и содержание которых постоянно модернизируются. Содержание, характер, степень такого администрирования проявляются во взаимосвязях, от фрагментно непосредственных к системно опосредованным. Они раскрывают эволюцию проявлений процедурного представления менеджмента организации в процессах и системах, определяет его последовательность и содержание.

Вопрос 3. Административное обеспечение совершенствования.

Понятие и содержание процедур администрирования.

На основе анализа и проецирования результатов на сущность одного из определений понятия администрирования как организационного обеспечения объединенного функционирования, можно сделать вывод о том, что целенаправленно организованная и применяемая совокупность способов объединения элементов исследования и воздействия представляет собой не что иное, как универсальную модель процедуры менеджмента организации. Она становится базой для целенаправленного функционирования и развития организации в рамках проектирования и реализации, выражающих ее процедур, представляет собой методическую основу их разработки, построения и применения.

Понятно, что такая методика необходимо становится предметом исследования, разработки и освоения для любого, целенаправленно функционирующего субъекта. Это предъявляет соответствующие требования к определению состава, содержания, построения и осуществления процедурного обеспечения менеджмента организации. Оно необходимо предваряет не столько организационно-административный процесс, который итак достаточно строго регламентируется, сколько успешное достижение учебно-методических целей освоения конкретных процедур менеджерами организации. На этой основе, в качестве базовых методических элементов построения процедур менеджмента организации выделяются ее составляющие и объединяющие их связи. Этим определяется структура методики, представляемая двумя разделами, последовательно раскрывающими состав, содержание и особенности конструирования соответствующих элементов процедур.

В первом разделе методики разработки и применения процедур менеджмента организации последовательно выделяются конкретные задачи и обеспечивающие их решение, следующие конструктивные составляющие: состояние, операция, условие, направление, переход. Они не только исчерпывающе представляют самостоятельные элементы любой процедуры, но и формируют определенный контур, периодически полностью или частично повторяющегося базового цикла исследование–воздействие. Собственно взаимосвязь, конфигурация и другие коммуникационные характеристики построения процедур регулируются вторым разделом методики.

Построение процедур администрирования.

Состояние, как стартовый элемент процедуры, отражает необходимость осуществления и получения конкретных результатов исследования, выражающиеся достаточно широкой палитрой конкретных форм. К ним относятся: определение, выяснение, идентификация, соответствие, соотношение, анализ, оценка, экспертиза, контроль и т. д. исследуемого состояния организации или ее составляющих, с целью определения направления, конструкции и способов процедурного развития. Элемент «состояние» может выделяться, блокироваться или даже включаться в состав других элементов процедуры, обеспечивая палитру возможностей исследования организации.

Операция, представляющая ключевой элемент организации, непосредственно отражает сущность и содержание осуществляемого шага и, тем самым, во многом, определяет не только наполнение, но и последовательность процедуры. Одно из определений процедуры, как обусловленной последовательности операций, определяет этому элементу центральное место и ключевую роль в построении конкретной конфигурации. Содержательно определяющее значение и разнообразие, компонуемых в процедуру операций, предполагает специальное и подробное их исследование.

В соответствии с приведенным определением процедуры, условие является вторым, ключевым элементом формирования ее конфигурации. Оно выступает в роли конструктивного фактора, определяющего содержание и обстоятельства предложения и выбора вариаций процедурного развития. Более того, условие обеспечивает перманентность проектирования, сопровождения и оценки процедурного развития организации, непосредственно обуславливающие ее процессуальное единство. В этом смысле, условие, может поэтапно выполнять роли «золотника», «катализатора», «регулятора» процедурного развития организации, обеспечивая его гибкость, маневр, реорганизацию и т.д. Особенно контрастно и конструктивно эта регулирующая роль условия проявляется в программных продуктах.

Направление как элемент процедуры не редко объединяют с условием, что, казалось бы, вполне обоснованно, поскольку оно, как правило, выбирается на основании последнего. Но, данный подход не учитывает конфигурации безусловных направлений, широко применяемых, например, в «ветвящихся» процедурах, где используются принципы параллельности и одновременности осуществления действий. Вместе с тем, направление выполняет координационно-коммуникационную роль, обеспечивающую реализацию потенциала взаимодействия между различными процедурами, что так же исключительно важно в программировании.

Переход, как элемент, завершающий очередной цикл, отрезок процедуры или просто взаимоувязывающий соседние составляющие, так же, не редко объединяется, а, на самом деле, необоснованно смешивается с понятием связи процедуры. В частном случае, он действительно способен, так или иначе, обеспечивать связь между отдельными элементами и агрегациями процедуры, но суть перехода заключается в выделении позиции, устанавливающей конфигурации возможных связей и формализующей действие механизма их выбора и осуществления. В этом смысле, переход выполняет так же одну из ключевых ролей в построении конструктивного механизма координации осуществления конкретной процедуры.

Пять элементов процедурной организации позволяет представить все многообразие ее составляющих, и, в конечном виде, позиционировать их в единой логически выверенной модели. Решение этой задачи определяется вторым разделом методики процедурной организации, непосредственно раскрывающим разнообразие, модификации и применение связей между элементами процедуры. Классификация их конфигураций основывается на свойствах корпоративной организации и представляется в виде: дифференцированного, последовательного, параллельного, смешанного, цикличного, ротационного, интегрирующего или иного взаимодействия, собственно и раскрывающего конфигурацию и динамику осуществления процедуры.

Понятно, что конкретные формы такого взаимодействия отражаются не только, приведенным рядом и развивающими его проявлениями, но и могут формироваться в процессе их разнообразного сочетания, позиционирования, комбинирования. Более того, собственно процедура, одним из своих прагматических определений, непосредственно квалифицируется как отражение сочетания различных форм взаимодействия составляющих целенаправленного процесса. Значит, разнообразие выбора формы и содержания ее элементов и построения и реализации связей между ними представляют собой методически важный ресурс проектирования процедуры, как основы администрирования менеджмента организации.

Современные методики мобилизации и использования ресурса комбинирования элементов процедуры опираются на фундаментальные исследования соответствующих разделов такой, бурно развивающейся науки, как комбинаторика. Они достаточно подробно обоснованы, разработаны и представляют собой самостоятельный предмет изучения. Здесь же, мы только выделяем его в качестве важнейшего конструктивно композиционного ресурса процедурной организации, адресуя заинтересованных пользователей к содержанию этих разделов данной науки.

Представление процедуры предназначается для отражения возможного разнообразия путей и способов решения главной конструктивной задачи менеджмента – совершенствования постановки и достижения цели. Количество вариантов решения этой задачи прямо пропорционально множеству субъектов, объектов, ресурсов, условий и других факторов ее конкретизации, то есть практически бесконечно. На столько же велико и разнообразие возможных вариаций построения отдельных конфигураций конкретных процедур организации, что ставит под сомнение возможность эффективной и исчерпывающей классификации процедурной организации. От части, разрешение этой проблемы осуществляется путем разработки и представления типологии процедурной организации, но, концептуальная постановка и решение этой задачи осуществляется путем универсального моделирования.

Моделирование процедуры администрирования.

Проведенным анализом обусловливается общая конфигурация разработки и построения базовой модели процедурной организации, которая может быть представлена следующим образом:

Рис. 72. Базовая модель процедурной организации

Представленная модель разделяет элементы процедуры на два створа: содержательный, отражающий исследование и воздействие, объединяя состояние и действие и структурный, позиционирующий условие, направление и переход, как основные элементы коммутации процедуры.

Составом элементов этих створов формируются два соответствующих сегмента разработки и построения процедуры, определяющие и развивающие ее структурную и содержательную стороны.

Понятно, что все приведенные на рисунке 72 разграничения достаточно условны и служат только одним из возможных методических подходов к организации разработки, построения и осуществления конкретных процедур. Вместе с тем, они подчеркивают необходимость выработки, адаптации и использования подобного подхода в проектированию и реализации каждой конкретной процедуры менеджмента организации. Это особенно важно в связи с исключительным разнообразием условий, особенностями организаций, спецификой их функционирования, уровнем профессиональной подготовки персонала управления.

Процедурное администрирование широко применяется управленческими подразделениями с целью обеспечения устойчивой организации разработки и реализации целенаправленного воздействия. Здесь в нем наиболее контрастно проявляется опускаемые многими учеными и практиками, достаточно существенные процедурные различия между управлением и менеджментом. В данном случае, они заключаются в приоритетной опоре управления на конструирование и регламентирование содержания процедур, в отличие от менеджмента, стратегически ориентированного и оперативно тактически направляющего на достижение конечной цели самыми разнообразными способами их построения.

Вопрос 4. Организационное развитие потенциала менеджмента.

Уровень менеджмента организации во многом определяется его способностью накапливать и использовать собственный и заимствованный опыт, применяя инструментарий адаптации, специализации и реализации типовых и инновационных решений. Исследование этого аспекта проблемы обеспечивается представлением анализа состава процедурной организации, как конкретного выражения одного из основных проявлений потенциала организации. Это предполагает проведение определенной классификации построения процедур организационной деятельности и их составляющих. Основными направлениями такой классификации являются: целевое, содержательное, процедурное, группировочное и объектное представление разнообразия построения и осуществления реальной процедурной организации.

Прежде всего, необходимо остановиться на самой общей типологии процедур, основанной на последовательном выделении конструктивных особенностей ее построения и осуществления. Таким, достаточно традиционным и понятным подходом процедурная организация делится на:

· случайную и целенаправленную;

· ориентируемую и программируемую;

· спонтанную, ожидаемую и планируемую;

· временную, регулярную и постоянную;

· последовательную и параллельную;

· прямую, обратную и циклическую;

· официальную и осуществляемую;

· латентную, смешанную и открытую;

· комплексную, общую и частную и т.д.

Приведение и анализ конкретных примеров проявления той или оной позиции типологии позволяют достаточно четко представить, выделенные в качестве конкретных критериев, особенности ее построения и осуществления. Именно они становятся ключевыми моментами апробации, адаптации и реализации примеров соответствующих организационных процедур, накапливаемых и востребуемых на основе складывающегося или, что бывает гораздо реже, целенаправленно формируемого банка типовых решений.

Типология процедур менеджмента организации складывается не только из определенных совокупностей реализации однородных форм, разнообразия способов применения или характерных и специфических видов ее практического проявления, но и позиционирует конкретные механизмы возможного использования в различных процессах и системах. Так, на этой основе формируется, функционирует и модернизируется:

· алгоритм процесса планирования бизнеса;

· пакет программ информационного обеспечения;

· методика оценки эффективности функционирования;

· инструментарий оценки и оплаты персонала;

· механизм документооборота организации;

· система контроля исполнения,

· и частные процедуры, оперативно обеспечивающие деятельность организации.

На практике, каждая из таких функциональных составляющих имеет отработанную процедурную основу, обеспечивающую административное сопровождение решения задач менеджмента организации, унификацию профессионального взаимодействия подразделений и отдельных исполнителей, реорганизацию базовых и освоение новых средств и методов управления, постановку их осуществления на основе современных информационных технологий. Совершенствование и развитие процедурной организации на базе ее типологии позволяет детерминировать актуальные задачи и конкретизировать участие в их постановке и разрешении непосредственных разработчиков и исполнителей.

Резюме.

Оценка эффективности процессов и систем предполагает отношение их результатов к связанным с их получением затратам. Повышение эффективности можно достигать двумя способами: увеличивая результаты или сокращая затраты. Длительное время в отечественной экономике превалировала первая тенденция, хотя наиболее успешной оказывается вторая, и тогда в этом случае правильнее оперировать понятием результативности.

Эффективность менеджера отражает результат выполнения им работ, функций, его влияние на конечную эффективность организации. Оценивать и оперативно воздействовать на эффективность работы менеджера позволяет моделирование и экспертная оценка. Однако экспертные оценки позволяют только «по факту» оценивать результаты, а с профессиональных позиций важнее переход к воздействию. Направления повышения эффективности менеджера в организации складываются как эмпирически, так и научно обоснованно: профессиональная диагностика и ориентация, прогнозирование, планирование и построение карьеры.

Устойчивое снижение эффективности труда сотрудников по прошествии определенного периода работы в должности требует незамедлительных кадровых решений и непрерывного совершенствования процессов организации. Прецедентная модель совершенствования целенаправленно стремится к позитивному изменению происходящего, используя при этом только хорошо зарекомендовавшие себя средства. Приводя процесс к уже когда-то происходившей процедуре и строго следуя знакомой последовательности действий, менеджмент закрепляет их административно-типовыми процедурами. Так, процедура администрирования обеспечивает определение состояния с целью стабилизации или изменения его параметров. Универсальная модель процедуры менеджмента организации представляет собой методическую основу, базовыми элементами построения которой выступают ее составляющие и объединяющие их связи: состояние, операция, направление, переход.

Процедурное администрирование широко применяется управленческими подразделениями с целью обеспечения устойчивого целенаправленного воздействия. Уровень совершенства процедурной организации во многом определяется ее способностью накапливать и использовать собственный и заимствованный опыт, применяя разнообразный инструментарий адаптации, специализации и реализации типовых и инновационных решений.

Задания для самопроверки

Задание 1.

СККС 1. Построение

Задание 2.

СККС 2. Развитие

Задание 3.

СККС 3. Кризис

Задание 4.

СККС 4. Реорганизация

Задание 5.

СККС 5. Реинжиниринг

Задание 6.

СККС 6. Реконструкция

Задание 7.

СККС 7. Бизнес-планирование

Задание 8.

СККС 8. Формирование

Задание 9.

СККС 9. Функционирование

Глоссарий

Автократический - стиль едино начального руководства, опирающийся на жесткое подчинение лидеру и принуждение к действию.

Авторитарный - стиль руководства и управления, опирающийся на исключительное подчинение авторитету лидера.

Администрация - совокупность звеньев управления организацией.

Административный - стиль руководства и управления опирающийся на жесткую регламентацию и централизацию власти.

Администрирование - распределение, закрепление и исполнение комплекса полномочий, прав, обязанностей и ответственности, в аппарате управления на основе строгой системы регламентации и контроля.

Алгоритм - математически формализованная процедура.

Анархический - стиль организации основанный на абсолютной децентрализации всей полноты и содержания власти.

Андеррайтинг - программирование осуществления организации.

Бизнес план - структурировано обоснованная программа организации.

Блок - конструктивное объединение элементов организации.

Бюрократический - стиль руководства и управления, опирающийся на приоритет методов формальной организации.

Венчурные - рискованные, экспериментальные организации.

Воздействие - изменение состояния.

Генезис - процесс возникновения, становления и развития.

Гибкость - способность к адаптации и модернизации.

Дедукция - метод анализа организации «от общего к частному».

Деловая игра - форма ролевого моделирования организации.

Демократический - стиль руководства и управления, опирающийся на расширение прав и активное участие работников.

Диктаторский - стиль руководства, узурпирующий всю полноту власти.

Дискретность - прерывность, выделенность составляющих.

Договор - соглашение о правилах организации.

Жизненный цикл - период существования определенной организации.

Закрытое акционерное общество - объединение участников не несущих ответственности по его обязательствам, учрежденное акционерным капиталом строго ограниченного круга участников.

Звено - элемент структуры или процесса, представляющий первичную часть или подразделение организации.

Иерархия - соподчиненность организаций по властной вертикали.

Имидж - формирующийся образ, отношение к организации.

Ингрессивность - постепенная адаптация формированием организацией новых качеств ее составляющих.

Индукция - метод синтеза «от простого к сложному».

Инновационная - процесс, система, разрабатывающие и реализующие организация принципиально новые решения.

Инсайт - основанное на опыте, спонтанное восприятие ситуации.

Инструментарий - упорядоченная совокупность, комплекс средств целенаправленного воздействия и методов применения.

Инструмент - универсальное средство, метод, форма внешнего воздействия на организацию.

Интеграция - состояние взаимосвязи отдельных организаций.

Исследование - определение состояния.

Классификация - представление совокупности системой соподчиненных, обусловленных группировок.

Коллегиальный - стиль руководства и управления, опирающийся на обязательность совместной выработки решений.

Коммандитное товарищество - объединение участников предпринимательской деятельности (товарищей) с вкладчиками, несущими ответственность в пределах внесенных ими сумм.

Комбинаторность - потенциал, ресурс возможных способов соединения.

Коммуникационность - способность, расположенность к взаимосвязи.

Коммутация - временная взаимосвязь.

Композиционность - возможность построения адекватной организации путем целенаправленного составления из элементов.

Конгломерат - тесное, устойчивое соединение организаций.

Консорциум - соглашение об объединении финансовых ресурсов.

Контагиозность - эффект сопереживания членов организации.

Контент - метод целевого выделения составляющих организации.

Конъюгированность - способность к внутреннему обмену и объединению качеств элементов и организаций.

Конформистский - стиль адаптивного поведения, приспособления.

Кооперация - построение устойчивых, внешних программных связей.

Корпоративность - склонность к групповой ассоциации и кооперации.

Корреляционность - способность к активизации разнообразия взаимосвязи.

Либеральный - стиль руководства и управления, опирающийся на обеспечение максимальной свободы организации.

Механизм - целенаправленно функционирующая система.

Морфология - исследование и описание формы.

Мотивация - внутреннее, опосредованное побуждение.

Некоммерческая организация - добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства и участия в корпоративном процессе удовлетворения уставных потребностей.

Общество с ограниченной ответственностью - объединение участников не несущих ответственности по его обязательствам, учрежденное долевым капиталом одного или нескольких, отвечающих им лиц.

Онтогенез - отражение жизненного цикла организации стадиями возникновения, становления, развития, стагнации, распада и ликвидации.

Оперативность - быстрота и своевременность.

Операция - профессионально выполняемая комбинация действий по достижению необходимого результата.

Орган - структурная часть организации, наделенная самостоятельными, законченными функциями.

Организационная структура - отражение внутреннего строения системы четко определенной конфигурацией элементов и связей.

Организация - 1 - объединение людей для достижения целей; 2 - внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого, обусловленная его строением; 3 - совокупность целенаправленных действий, ведущих к образованию необходимых связей; 4 - строение, взаимосвязь составляющих; 5 - представление о модели устройства объективных, субъективных или смешанных процессов или систем в материальном, интеллектуальном или смешанном выражении.

Открытое акционерное общество - объединение участников не несущих ответственности по его обязательствам, учрежденное свободно вносимым и обращающимся акционерным капиталом.

Период - продолжительность процесса или любой его повторяющейся части во времени.

Перманентный - постоянный, непрерывно развивающийся.

Перт - метод организации, основанный на строго соблюдении программ, процедур, форм, сроков, графиков.

Полномочия - свод прав по исполнению вмененных обязанностей.

Полное товарищество - договорное участие граждан в предпринимательской деятельности от имени товарищества, с отнесением ответственности на принадлежащее им имущество.

Порядок - складывающееся или устанавливаемое и поддерживаемое соотношение составляющих.

Правила - устанавливаемые, ожидаемые в выполнении и контролируемые положения.

Прецедентная - организация, осуществляемая по аналогу, образцу.

Принцип - руководство, правило, норма, рекомендация.

Производственный кооператив - добровольное объединение средств и труда граждан для совместной деятельности на основе членства, непосредственного участия в работе, имущественных или паевых взносов и субсидиарной ответственности.

Процедура - формализованное отражение обусловленной последовательности действий.

Процесс - последовательность изменений.

Реверсивность - свойство возвращения к повторению исходного состояния.

Реквизит - присваиваемый организации необходимый для идентификации признак.

Реформирование - целенаправленные преобразования.

Ротационность - эффект взаимного замещения, перемещения по циклической траектории.

Рычаг - первичный механизм или его непосредственная неотъемлемая составляющая.

Самоуправление - непосредственное участие объекта в разработке, принятии и реализации решения в организации.

Свойства - совокупность проявлений, отражающих общие, характерные и специфические черты организации.

Сегмент - результат централизованного разделения организации на части.

Селективность - способность организации к осуществлению самосовершенствования путем отбора закрепления и развития необходимых качеств.

Синергия - эффект превышения потенциала организации над суммой потенциалов ее составляющих.

Система - совокупность взаимосвязанных элементов.

Случайность - объективная, как правило, сложная по своей внешней природе, маловероятная связь.

Соединение - создание единого или общего из различных составляющих.

Социально- экономическая - организация, объединяющая людей с целью совместного решения экономических задач.

Стадия - часть процесса, характеризующаяся однородностью происходящего.

Статус - официально или общественно признаваемое положение в организации.

Створ - прием структуризации отражения, позволяющий определить очередность, этапность или последовательность выделения и анализа.

Стимулирование - внешнее, целенаправленное принуждение.

Структура - отражение внутреннего строения системы.

Ступень - совокупность звеньев и органов, позиционированных на общем уровне структуры.

Сущность - внутреннее содержание организации, выражающееся в единстве реализации ее свойств и отношений.

Тип - характеристика признаков организации.

Толерантность - устойчивость к внешним воздействиям.

Трансформация - вероятностные изменения организации.

Унитарное предприятие - коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепляемое за ней собственником и используемое для предпринимательства имущество.

Унификация - применение единого подхода к определенному ряду разных организаций.

Уровень - горизонталь, определяющая равнозначное по иерархии расположение элементов структуры.

Фаза - момент или часть процесса, характеризующиеся явно воспринимаемым образом.

Форма - целостный образ, внешнее проявление.

Формализация - выделение и позиционирования элементов и связей.

Форматирование - установление формы представления.

Формация - сложившаяся макро организация.

Формирование - создание организации приданием ей конкретной формы.

Целенаправленность - ориентация организации на цель.

Цель - субъективное, желаемое, достижимое, необходимое состояние процесса или системы.

Цикл - периодически повторяющаяся последовательность.

Цикличность - свойство повторение последовательности.

Эгрессивность - достижение максимального уровня реализации качеств и ресурсов организации.

Эмерджентность - свойство оперативного формирования, мобилизации принципиально новых качеств организации.

Этап - отрезок процесса, выделяемый получением промежуточного результата.

Эшелон - последовательная часть оперативного построения.

Ярлык - формализованный или принятый идентификатор.

Литература

1. Алексеев А.В., Пигалов В.И. Деловое администрирование на практике: Инструментарий руководителя. - M.: Технологическая школа бизнеса, 1998.-142 с. (организация, распределение, кооперация труда)

2. Byers P. Organizational Communication. Theory and Behavior – Boston: A/B 1999. (взаимодействие, координация, организация, развитие)

3. Балашов В.В. Годин В.В. Райченко А.В. Тезаурус рыночной экономики и управления. – М.: ГАУ, 1996. – 89 с. (комплекс основополагающих понятий, концепций и моделей управления бизнес организацией)

4. Басовский Л. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М.,2000.-216с. (наука, практика, искусство постановки и достижения целей)

5. Бахрак Д.Н. Административное право России. – М.: Норма, 2000. – 623. (основы отечественного законодательства администрирования)

6. Бляхман Л. Основы функционального и антикризисного менеджмента.2000.-380 с. (управление программами, проектами, процессами)

7. Веселов П.В. Аксиомы делового письма: культура делового общения и деловой переписки. -М.: ИВЦ Маркетинг ,1993.- 74 с. (информация, коммутация, взаимодействие, стиль, имидж)

8. Веснин В.Р. Менеджмент для предпринимателей: раздел 1У. Руководитель и коллектив. - M.: АНТИКВА, 1999.-208c. (организация работ, руководство, подчинение, контроль)

9. Вествуд Дж. Маркетинговый план. – Питер.,2001.-256с. (прогнозирование, планирование, программирование деятельности)

10. Виханский О. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. - М.: Гардарика, 2000.-528 с. (закономерности, принципы, функции, методы, процессы)

11. Gabrial Yiannis. Organizing and organization: an introduction. - London: SAGE, 2000. – 388 p. (организация, структура, процедура, внедрение)

12. Гастев А.К. Как надо работать. – Пермь: ПГУ, 1999. - 42 с. (исторический опыт отечественного администрирования)

13. Гелловей Л. Операционный менеджмент. – С. Пб.: Питер, 2001. – 219 с. (современная практика процедурного администирования)

14. Герчикова И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. – М., 2000.-501с. (функции, структуры, формы, операции, процедуры, решения)

15. Гибсон Дж. Л. Организация: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра-М, 2000. (организация как процесс, система, деятельность)

16. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. – М.: Дело, 1999. – 495 с. (организационные изменения и развитие организации)

17. Глущенко В.В. Исследование систем управления.- См.: Крылья, 2000. (подходы, анализ, оценка, совергшенствование, развитие)

18. Гуняр Франсис Ж. Преобразование организации. – М.: Дело, 2000. (бизнес, менеджмент, маркетинг, контроллинг, консалтинг)

19. Дункан У. Джек Основополагающие идеи в менеджменте. – М.: Дело, 2001 (современные концепции становления, совершенствования, развития)

20. Зигель Эрик С. и др. Пособие Эрнст энд Янг: Cоставление бизнес-плана /Пер. с англ. - М.: АОЗТ Джон Уайт энд Санз, 1999. – 224 c. (последовательность, процедура, содержание, применение)

21. Карнеги Э. История моей жизни.-М.:Манускрипт,2002 -224с. (автобиография делового успеха, психология бизнеса)

22. Carr Clay. Chice, Chance and Organizational Cange.- N.Y.: Amacom, 2002. (организационные изменения и развитие организации)

23. Керженцев П.М. Принципы организации. – М.: Экономика, 1989. - 216 с. (отечественный опыт организационного администрирования)

24. Кравченко В.Ф. Организационный инжиниринг Пермь: ПГУ, 1999. (организация управления процессами и системами)

25. Кравченко А. История менеджмента. – М.:Дело,2000.-352с. (возникновение, становление, развитие менеджмента)

26. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н., Райченко А.В. и др. Организационное поведение. Учебник.- Спб.:Питер, 2004, 432 с. ( социальные аспекты)

27. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н., Райченко А.В. и др. Организационное поведение. Учебное пособие. – М.: Айрис-Пресс, 2002. – 228 с. (социальные модели административных отношений)

28. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – Спб.: Питер,2003 (основы организации и управления ею)

29. Лафта Д.К.Эффективность менеджмента организации.– М.:Дело,1999.-320 с. (анализ и оценка процесса и результата)

30. Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха: Практическое пособие. - Изд. 2-ое, перераб.и доп.-М.: Дело,1999.-112с. (методы разработки, структура, содержание, исполнение)

31. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФА-М, 2000.(современная организация как процесс, процедура, система и структура)

32. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. С.Пб.: «Питер», 2001. – 512 с. (формирование и совершенствование)

33. Молл Е. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Ф.С.,1999.-154 с. (социально-психологический аспект руководства и управления)

34. Ньюстром Дж. Организационное поведение. – Питер.,2000.-448с. (работник в организации: основы организации и взаимодействия)

35. Ониси Хироси. Российский путь в капитализм и японский путь в посткапитализм /Пер. с яп. Б.В.Крылова.- М.:Изд. Восточная литература РАН,1994.-150 с. (анализ особенностей и перспектив развития)

36. Папкин А. Основы практического менеджмента. Уч пособие для вузов., 2000.-288с. (опыт организации постановки и достижения цели)

37. Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. - М.: Прогресс, 1989. – 446 с. (ассоциативные зависимости администрирования)

38. Пивоваров С.Э. Международный менеджмент. Краткий курс. – Питер., 2000.- 256с. (постановка и достижение целей в бизнесе)

39. Питер Л.Дж. Закон Мерфи. – М.: Попурри, - 2000.

40. Поршнев А.Г., Разу М.Л. и др. Менеджмент – маркетинг. Психология организации. – М.: АКДИ Экономика и жизнь, 1997. - 295с. (социально-экономические основы управления и развития бизнеса)

41. Радугин А. Основы менеджмента.,2000.-432с. (теория и методология принятия и реализации решений)

42. Райченко А.В. Общий менеджмент для мастера бизнес администрирования.- М.: Инфра-М, 2004, 304 с. (содержание программы курса)

43. Райченко А.В. Парадигма организации /Новое мировоззрение/. – М.: ГУУ, 2002.- 128 с. (современная концепция управления организацией)

44. Райченко А.В. Прикладная организация – М.: ГУУ, 2002, 92 с. (прикладной подход к составляющим администрирования)

45. Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. – М.: Дело, 1996. – 198 с. (основы организационного проектирования и изменения организации)

46. Роджерс Э. и др. Коммуникации в организациях. – М.: Экономика, 1980.- 176 с.(совершенствование внутренней организации)

47. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. – М.: ИНФРА-М, 1999.- 288 с. (теория и практика управления предприятием)

48. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. Пер. с фин.– М.: Прогресс, 1988. - 318 с. (оценка администрирования)

49. Сироткин В.Г., Марк Масарский: Путь наверх российского бизнесмена. - М.: Международные отношения,1994.- 272 с. №3. (общество и бизнес, государство, нравственность)

50. Scott W. R. and an. Formal Organizations. – S. Fr., 1992.- 87 р. (администрирование формализацией и регламентированием)

51. Скрипник К. Управленческая деятельность: Структура, функции, навыки. - М.: И, 1999. (распределение, специализация и кооперация)

52. Смирнова В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. – М.: ИНФРА-М, 2000.- 192 с. (организация как объект функционирования и управления)

53. Современное управление. Энциклопедический справочник. Пер. с англ. – М.: Издатцентр, 1997. - 649 с. (основополагающие понятия и категории современных школ менеджмента)

54. Соколова Л.В. Регулирование инновационного процесса. Учеб. пособ.– М.: ФиС., 1999. - 265 с. (администрирование инновации)

55. Сорман Ги. Либеральное решение. Пер. с франц.– М.: Н., 1992. - 267 с. (актуальные альтернативы администрированию)

56. Спивак В. Организационное поведение и управление персоналом.,2000.-416с. (кадровый менеджмент и взаимодействие в коллективе)

57. Strujan Yohanan. Impossible organization: Self-management a. organizational reprod. – N. Y.: Greenwood press, 1999. - 199 p. (современные подходы к административному управлению)

58. Тейлор Ф.У. Научная организация труда. – М.: Республика, 1992.- 148 с. (американский опыт администрирования и управления)

59. Thompson J. D. and an. Organizations in Action. – N.Y., 1967. - 192 p. (организация деятельности администрации)

60. Траут Дж. Питер. Новое позиционирование. – С.Пб.: Питер,2001. - 218 с. (основы административной организации)

61. Управление организацией. Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина и др./ - М.: ИНФРА-М, 2000. - 669 с. (комплексный подход к постановке и достижению целей)

62. Управление организацией. Энциклопедический словарь. /Под ред. А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина/ – М.: ИНФРА-М, 2001.- 822 с. (универсальный комплекс понятий и категорий управления)

63. Управление современной компанией. /Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса./ – М.: ИНФРА-М, 2001. – ХУШ, 586 с. (международный опыт прикладного менеджмента организации)

64. Устинов Г.М. -Информационные системы менеджмента. Уч. Пособие- М.И. , 2000.- 368с. (информационное обеспечение процесса управления)

65. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента: ЭКМОС,2000.-352с. (формирование, развитие, исследование, использование мотивов)

66. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М.: Гардарика, 1992. -111 с. (исторические основы современного управления)

67. Фалмер Р.М. Организация как функция управления. – М.: Экономика, 1992. - 162 с. (функциональные основы администрирования)

68. Фальцман В.К. Основы управления предприятием: Теис,2000.-122с. (производство, организация, эффективность управления)

69. Федеральная исполнительная власть России.- М.: Панорама, 2001.- 562 с. (законодательные и структурные основы администрирования)

70. Фролов Ю. Интеллектуальные системы и управленческие решения. – М.: МГПУ, 2000. (обоснование, разработка, принятие и оценка решения)

71. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – С-Пб.: Питер,- 2001. (сущность и содержание внутрифирменного менеджмента)

72. Храброва И. Корпоративное управление: вопросы интеграции, 2000. - 198с. (акционерные общества и управление корпорациями)

73. Цыпкин Ю.А. Менеджмент. Уч. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-439с. (выбор цели, разработка, принятие и реализация решений)

74. Чеснаков А.Г. Системная организация экономического пространства на основе информационного обеспечения предпринимательства. – М.:Инфра-М, 1997. (администрированное обеспечение инфраструктуры)

75. Шахмалов Ф.Н. Американский менеджмент: теория и практика. - M.: Наука, 1998.-176c. (зарубежный подход, опыт, рекомендации)

76. Якокка М. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1999. - 384 с. (социальные аспекты администрирования продвижения продвижения)

77. Янг С. Системное управление организацией. – М.: Дело, 1992.- 455 с. (системный подход к административным процессам)