Настоящая дисциплина «Международные проекты» включена в учебный план по всем программам подготовки бакалавров по направлению «Менеджмент», профиль «Управление проектом». Дисциплина «Международные проекты» является необходимым элементом профессиональной подготовки менеджеров, специализирующихся в области управления проектами в проектно-ориентированных организациях при реализации международных проектов.

Для успешного освоения курса необходимо предварительно завершить изучение следующих дисциплин:

· Макроэкономика.

· Микроэкономика.

· Основы бизнеса.

· Теория менеджмента.

· Теория маркетинга.

· Управление проектом.

· Управление проектными командами.

· Управление контрактом по проекту.

И в ходе построения и изучения дисциплины «Международные проекты» делается активная опора на основные положения и материалы данных дисциплин.

Международные проекты представляют собой такую сферу деятельности, в которой менеджмент организаций объединяется с различными новейшими инструментами и методами управления проектами применительно к подготовке и реализации международных проектов в условиях глобализации окружающего мира и интеграции в различные сферы деятельности человека в разных культурах.

Концепции и методы проектного менеджмента широко применяются в управлении международными проектами.

Предметом изучения является управление международными проектами.

Объектом изучения служат международные проекты, их особенности, что позволяет решать ряд прикладных задач в области управления проектами в различных сферах деятельности проектно-ориентированных организаций, участвующих в реализации международных проектов.

Изучение данной дисциплины способствуют усвоению теоретических базовых систем знаний, развитию практических умений и навыков у студентов, которые позволяют им сформировать научное мышление и развивать профессиональные качества.

Цель и задачи дисциплины:

Целью изучения дисциплины «Международные проекты» является приобретение студентом базовой системы знаний в данной области, формирование у него научного проектно-ориентированного мышления, а также определенных практических навыков управления международными проектами при их реализации в проектно-ориентированных организациях. Студенты знакомятся с терминами, понятиями, принципами, методами и инструментами, применительно к проектно-ориентированному менеджменту в международном бизнесе.

Задачи:

· раскрытие сущности и содержания проектно-ориентированного менеджмента в международном бизнесе;

· формирование знаний в области участия в международных проектах;

· ознакомление с механизмами поиска международных проектов и программ;

· ознакомление с особенностями участия в международных тендерах;

· развитие научного мышления по проблемам внутрипроектной логистики;

· формирование навыков использования теоретических знаний в практической деятельности при работе в международных командах и при ведении переговоров с партнерами по проекту;

· формирование навыков самостоятельной и командной работы в различных сферах при подготовке международных контрактов;

· формирование навыков применения стандартов отчетности в международных проектах.

Компетенции, формируемые в результате освоения учебной дисциплины.

Процесс изучения дисциплины вносит существенный вклад в формирование общекультурных компетенций и компетенций профессионального цикла, предусмотренных Федеральным государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по направлению подготовки 061100 Менеджмент (квалификация (степень) «бакалавр»).

В результате изучения дисциплины студенты должны:

иметь представление:

· об основных понятиях проекта в контексте международного бизнеса, международного проекта и международного менеджмента;

· об участниках и формах международных проектов;

· о сводах норм и правил по управлению проектом в форме НТК и международном своде знаний по управлению проектом (IPMA и PMBoK);

· об исторических этапах развития в международном бизнесе;

знать:

· стратегии выхода на международные рынки;

· формы участия в международных проектах;

· методы ведения международных проектов;

· особенности участия в международных тендерах;

· особенности международных команд;

· внутрипроектную логистику;

· особенности подготовки международных контрактов;

· стандарты отчетности в международных проектах; схемы описания международных проектов;

уметь:

· различать основные блоки, необходимые для ведения международного бизнеса;

· пользоваться научно-методическими и практическими разработками по управлению международными проектами;

· выделять факторы, влияющие на развитие и ведение международных проектов;

· осуществлять анализ внешней и внутренней среды при выходе проекта на международный уровень;

· подготовиться к участию в международных тендерах;

· управлять взаимодействием участников международного проекта;

· пользоваться Инкотермс-90;

· работать со стандартами отчетности в международных проектах;

· составить описание международного проекта;

приобрести навыки:

· чтения научных трудов в области управления международным проектом;

· анализа содержания различных подходов в управлении международным проектом;

· применения методов проектно-ориентированного управления к решению основных управленческих задач для разработки и реализации международных проектов;

· работы в команде по подготовке и реализации международных проектов;

· самостоятельной и командной работы по решению задач управления проектом в различных сферах менеджмента и управления проектом для разработки и реализации международных проектов.

Тема 1. Международные проекты как наука, ее предмет и задачи

Вопросы темы:

1. Международный бизнес, международные проекты и международный менеджмент.

2. Основные понятия. Предмет, объект, задачи, методы исследования.

Цели и задачи изучения данной темы - получение общетеоретических знаний о роли и значении международного проекта в системе управления организацией. Изучение первой темы познакомит студентов с международным бизнесом, международным проектом и международным менеджментом, как профессиональной области знаний и такими понятиями как: международный проект, международный бизнес, международный менеджмент, интеграция, а также с основами понятийного аппарата изучаемой дисциплины (проект, управление проектами, функции управления проектами).

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· место международных проектов в системе менеджмента в общей модели организации;

· международный бизнес, международные проекты и международный менеджмент;

· предмет, объект, задачи, методы исследования;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· способность эффективно организовать групповую работу на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды (ПК-5);

· способность к анализу и проектированию межличностных, групповых и организационных коммуникаций (ПК-7);

· способность оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений (ПК-8);

· способность анализировать взаимосвязи между функциональными стратегиями компании с целью подготовки сбалансированных управленческих решений (ПК-9);

· способность участвовать в разработке маркетинговой стратегии организации, планировать и осуществлять мероприятия, направленную на ее реализацию (ПК-10).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях: международный проект, международный бизнес, международный менеджмент.

Проект – как система, которой управляют.

Менеджмент – как управление.

Бизнес – как деловое взаимодействие (фирм и их подразделений или сторон-участниц).

Международный – как разделение сторон-участниц по принципу «гео-экономико-политическому», т.е. – в разных или из разных стран, имеющих свои национальные особенности, желающих и способных иметь собственную цель (получение прибыли, создание рабочих мест, создание продукта, помощь, выгоду), с учетом интеграции горизонтальной и вертикальной.

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

Формулировка понятия «управление международным проектом» осуществляется в контексте следующих понятий:

· международный проект;

· международный бизнес;

· международный менеджмент;

· проект – как система, которой управляют;

· менеджмент – как управление;

· бизнес – как деловое взаимодействие;

· международный – как разделение сторон-участниц по «гео-экономико-политическому» принципу, с учетом горизонтальной и вертикальной интеграции.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Международный бизнес, международные проекты и международный менеджмент .

Международные проекты.

Международные проекты, это проекты, в которых участвуют представители двух или более стран. Этим проектам присущи специфические проблемы — в частности, проблема культурного соответствия. Термин «международный проект» может распространяться на множество различных типов проектов, обладающих рядом определенных характеристик.

Международный проект – это вид знания, способ описания, представления проекта и его реализация проект-менеджерами в международной среде (Рис. 1).

Рис. 1. Международные проекты

Проблемы международных проектов.

Проблемы, которые возникают при реализации международных проектов проявляются, в культурном различии участников проекта, а также в разобщенности, таких как:

· корпоративное поведение;

· язык и культура;

· род занятий.

Особенности международных проектов проявляются при их управлении в:

· сфере реализации;

· во внешней и внутренней среде проекта;

· в команде проекта;

· в правовом обеспечении;

· в ресурсном обеспечении;

· в идеологическом составляющем (культура проекта) и др.

Управление проектами за рубежом – это раздел знаний управления проектами, включающими исторический очерк и тенденции развития управления проектами за рубежом как профессиональной сферы деятельности (от истоков до современного состояния).

При рассмотрении управление проектами с позиции «Международные проекты» – речь идет об организации совместной деятельности (практики) ведения проектов сторонами организаторами и участниками проекта (странами, международными организациями и пр.) в любой области деятельности (политика, экономика, промышленное производство, торговля, культура и пр.).

Формулировка понятия «управление международным проектом» осуществляется в контексте следующих понятий: международный проект, международный бизнес, международный менеджмент. При этом рассматриваются:

· проект – как система, которой управляют;

· менеджмент – как управление;

· бизнес – как деловое взаимодействие;

Международный менеджмент.

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

Главная видовая особенность — использование в поиске и реализации конкурентных преимуществ, всех тех возможностей, которые открываются деловой активностью в рамках стран и взаимодействием этих стран.

Рис. 2. Различия в национальном и международном аспектах бизнеса и моделях управления

Рис. 3. Различия в национальном и международном аспектах бизнеса и моделях управления.

При этом следует отметить, что широта возможностей — не является принципиальным, не наблюдается принципиальных отличий (рис. 2, рис. 3).

Сферы управления международным бизнесом.

Структура международного менеджмента включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

· исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

· процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы);

· базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);

· вопросы групповой динамики и руководства;

· вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Вопрос 2. Основные понятия. Предмет, объект, задачи, методы исследования.

Проект – это система, которой управляют.

Менеджмент – это управление.

Бизнес – это деловое взаимодействие (фирм и их подразделений или сторон-участниц.

Международный – это разделение сторон-участниц по принципу «гео-экономико-политическому», т.е. – в разных или из разных стран, имеющих свои национальные особенности, желающих и способных иметь собственную цель (получение прибыли, создание рабочих мест, создание продукта, помощь, выгоду), с учетом интеграции горизонтальной и вертикальной.

Формулировка понятия «управление международным проектом» осуществляется в контексте следующих понятий:

· международный проект;

· международный бизнес;

· международный менеджмент;

· проект – как система, которой управляют;

· менеджмент – как управление;

· бизнес – как деловое взаимодействие;

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

Предмет, объект, задачи, методы исследования.

Предмет исследования - механизмы, процедуры и процессы управления международными проектами.

Объект исследования - часть объективной и субъективной реальности, которая обладает собственными свойствами и изучается только данной наукой: предприятие, сфера деятельности, возможность (способы) реализации проекта в поле реальности.

Задачи:

1. Изучать, анализировать и оценивать внешнюю среду международного проекта.

2. Поиск и реализация источников конкурентных преимуществ международного проекта.

3. Анализ и оценка культурного фона страны – для выработки стратегических, оперативных решений по реализации международного проекта.

4. Оценка, выбор и практическое использование организационных форм – для повышения экономического эффекта и использования правовых особенностей в реализации международного проекта.

5. Учет кросс-национальных особенностей людей, участвующих в международном проекте.

6. Бизнес-сервис в финансовом, технологическом и информационном обслуживании экономических операций.

Из всех перечисленных самой важной задачей является задача 3.

Вопросы для самопроверки:

1. Основные понятия: международный бизнес, международные проекты и международный менеджмент.

2. Основные блоки, необходимые для ведения международного бизнеса.

3. Сходство и различие в ведении бизнеса в России и за рубежом.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». - М.: Омега-Л, 2010.

3. Володин В.В., Лобанов Ф.Б., Алексеева Т.В. и др. Управление проектом. Учебное пособие. М.: МФПУ «Синергия», 2013 г. - 96 с.

Дополнительная литература:

1. «ИНКОТЕРМС-2010»; Международные правила толкования торговых требований. – М.: Омена-Л, 2011.

2. PROJECT MANAGEMENT/ Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. В.Д.Шапиро. - М.: Изд-во «Высшая школа», 2000.

3. Международный менеджмент / Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С. – СПб.: ПИТЕР, 2008.

Обратите внимание на:

· определение понятия международный проект – как предметной области изучения в рамках теории менеджмента;

· проект – как система, которой управляют.

· управление международным проектом.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Основные понятия: международный бизнес, международные проекты и международный менеджмент.

2. Основные блоки, необходимые для ведения международного бизнеса.

3. Сходство и различие в ведении бизнеса в России и за рубежом.

4. Задачи, решаемые международных проектов.

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Международные проекты как элемент интегративных процессов в мировой системе.

2. Адаптация международного проекта в сфере предпринимательства в зарубежье. (Здесь и далее выбор страны в ближнем/дальнем зарубежье – самостоятельный).

3. Адаптация международного проекта в сфере малого бизнеса в зарубежье.

4. Адаптация международного проекта в сфере среднего бизнеса в зарубежье.

Практическое задание:

Приведите определение понятия «международный проект».

Тема 2. Интеграция в мировые системы

Вопросы темы:

1. Процессы интеграции, пути преобразований. Политика закрытости и открытости.

2. Участники и формы международных проектов.

Цели и задачи изучения данной темы – получение общетеоретических знаний о процессах интеграции, путей преобразований, участниках и формах международных проектов.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· процессы интеграции и пути преобразований;

· участников международных проектов;

· формы международных проектов;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· способность использовать основные методы финансового менеджмента для стоимостной оценки активов, управления оборотным капиталом, принятия решений по финансированию, формированию дивидендной политики и структуре капитала (ПК-11);

· способность оценивать влияние инвестиционных решений и решений по финансированию на рост ценности (ПК-12);

· способность участвовать в разработке стратегии управления человеческими ресурсами организации, планировать и осуществлять мероприятия на ее реализацию (ПК-13);

· владение современными технологиями управления персонала (ПК-14);

· готовность участвовать в разработке стратегии организации, используя инструментарий стратегического менеджмента (ПК-15);

· способность учитывать аспекты корпоративной социальной ответственности при разработке и реализации стратегии организации (ПК-16).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Интеграция проекта в международном контексте - это принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем, их решение до того как они станут критическими, и хорошая координация работы проекта в целом.

Лицензионный договор – использование авторского права, товарного знака, патента.

Совместное производство – изготовление комплексного изделия или его компонент одним из зарубежных партнеров.

Контракт-менеджмент - передача одним из партнеров другому ноу-хау в области менеджмента.

Франчайзинг – выдача лицензии на определенную деятельность с предоставлением дополнительной управленческой, маркетинговой и технологической поддержки.

Международный стратегический альянс (МСА) – формально/неформальный союз, создаваемый с определенной целью: для объединения ресурсов, для решения задач реорганизации, повышения рыночной эффективности и с другими целями.

Совместное предприятие (СП) – это форма стратегического альянса; это создание новой компании самостоятельными предприятиями (юридически и экономически).

Многонациональные компании (МНК) – масштабное международное сотрудничество на основе акционерного участия или другого корпоративного контроля.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Процессы интеграции, пути преобразований. Политика закрытости и открытости.

Интеграция в международную среду.

Можно выделить следующие основные предпосылки создания международных интеграционных объединений:

1. Концентрация и переплетение капиталов различной национальной принадлежности, создание транснациональных и многонациональных фирм. Эта предпосылка действует на микроуровне экономического развития.

2. Согласованная межгосударственная политика, направленная на формирование единого рыночного пространства на базе нескольких стран. Это подразумевает создание единого экономического, правового, информационного, политического механизмов для интегрирующихся стран. Формирование этого направления осуществляется на макроуровне.

Эти уровни интеграции тесно связаны между собой: активное развитие межфирменных связей требует принятия соответствующих решений государственными органами. Решения этих органов должны обеспечивать свободу движения товаров, услуг, капиталов, рабочей силы в интеграционном экономическом пространстве.

Интеграция проекта.

В контексте международных экономических отношений в рамках реализации международного проекта, необходимо интеграцию рассматривать в двух основных аспектах:

1) Как степень международного экономического сотрудничества стран, объединения рынков.

2) Как интеграцию процессов внутри самого проекта.

Интеграция – это принятие решения о том, где концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, и хорошая координация работы проекта в целом. Интеграция также подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами. Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и работы по идентификации, определению, объединению, унификации и координации различных процессов и работ по управлению проектом.

С момента вступления на путь рыночных преобразований Россия очень изменилась. Так, политика закрытости (для единиц – дипломатов и специалистов) изменилась на политику открытости (для всех).

И стало обыденным явлением – в политике (первые визиты в США, выступления в ООН, «дипломатия открытости» ... до вступления в ВТО), в социуме (в международных поездках и мероприятиях – по организации и проведению молодежных фестивалей, спортивных Олимпиад, туризме), на уровне личности (обмен студентами и детьми в рамках обучающих программ, подготовка молодых бизнесменов в рамках западных стандартов ведения бизнеса), на уровне экономики (разные системы хозяйствования, экономических расчетов), в культуре ведения бизнеса (различие стран в системе «Восток-Запад») ... .

Примеры интеграции на уровне участия в реализации различных международных проектов: строительство гидроэлектростанций за рубежом (в Египте, Ираке ... ), образовательные проекты (обучение иностранных студентов в вузах России), совместные космические исследования (станция «Мир», совместные полеты), экономическое сотрудничество (уникальный проект «СЭВ») ... .

Обычно потребность в интеграции появляется при взаимодействии различных процессов. Например, для подготовки сметы проекта необходима интеграция процесса планирования в проект, который подробно описан в процессах управления стоимостью, сроками и рисками проекта.

Для управления интеграцией проекта необходимо знание процессов и операций для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов и операций управления в рамках групп процессов управления проектом. Для этого необходимо знание и управление такими характеристиками, как унификация, консолидация, артикуляция и интегративные действия для завершения проекта, удовлетворения требований заказчика и других участников проекта, и их ожиданиями (Рис. 4).

Рис. 4. Проект (как система) – это совокупность ряда подсистем

Интеграция проекта в международном контексте:

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы:

· разработка устава проекта;

· разработка плана управления проектом:

· управление исполнением проекта;

· мониторинг хода выполнения;

· общее управление изменениями;

· закрытие проекта (или фаз проекта).

Интеграция проекта в международном контексте это: интеграция экономики стран, международная интеграция компаний и интеграция проектов. Международный – как разделение сторон-участниц по принципу «гео-экономико-политическому», т.е. – в разных или из разных стран, имеющих свои национальные особенности, желающих и способных иметь собственную цель (получение прибыли, создание рабочих мест, создание продукта, помощь, выгоду), с учетом интеграции горизонтальной и вертикальной.

Вопрос 2. Участники и формы международных проектов.

Для реализации международных проектов надо знать основные формы его реализации. Для этого необходимо знать:

· сферу деятельности;

· направление деятельности;

· страну;

· партнеров;

· особенности взаимодействия в международной проектной среде;

· иметь опыт ведения внешнеэкономической деятельности и др.

Формы участия:

Лицензионный договор – использование авторского права, товарного знака, патента.

Совместное производство – изготовление комплексного изделия или его компонент одним из зарубежных партнеров.

Контракт-менеджмент - передача одним из партнеров другому ноу-хау в области менеджмента.

Франчайзинг – выдача лицензии на определенную деятельность с предоставлением дополнительной управленческой, маркетинговой и технологической поддержки.

Международный стратегический альянс (МСА) – формально/неформальный союз, создаваемый с определенной целью: для объединения ресурсов, для решения задач реорганизации, повышения рыночной эффективности и с другими целями.

Совместное предприятие (СП) – это форма стратегического альянса; это создание новой компании самостоятельными предприятиями (юридически и экономически).

Многонациональные компании (МНК) – масштабное международное сотрудничество на основе акционерного участия или другого корпоративного контроля.

Для МСА необходимо наличие:

· партнеры должны быть из 2-х разных стран;

· значимость проекта для обоих партнеров (то есть, должно быть, объединение ресурсов, и создан продукт с более высокой ценностью, чем при раздельном производстве каждым из партнеров);

· их создают для входа на рынок, для снижения издержек, для снижения рисков.

Для МНК необходимо наличие:

· акционерного участия;

· единая цель и общие стратегические задачи;

· единая управленческая вертикаль и единый центр контроля;

· время существования МНК безгранично.

Виды МСА/МНК:

· горизонтального типа (стороны осуществляют производство однородной продукции или находятся на одной стадии производства);

· вертикального типа (стороны заключают дополнительные договора с поставщиками);

· по дистрибьюции (с дистрибьютерами или заказчиками на длительный период времени);

· родственные диверсифицированные (с организациями, производящими взаимодополняемые товары/услуги или их заменители).

Механизм участия в международных проектах.

Этот процесс не случаен, так как реализация международных проектов позволяет компаниям:

· быть крупным конкурентом;

· лидировать на рынке;

· быть организационно гибким и соответствовать изменчивости и неопределенности ситуации внешней среды, уменьшению ресурсов;

· сотрудничество – через поиск субъектов по интересам и намерениям.

Процедуры участия в международных проектах.

а) Формальные – должно быть юридическое документирование сотрудничества.

б) Неформальные – должно быть доверие, развитие отношений.

В обоих случаях должно быть обязательно – «контрактирование», то есть составление контрактов/договоров/соглашений.

Например:

1. Функциональные соглашения: без долевого участия (сотрудничество имеет ограничения) или без создания СП (нет создания новой организации). Такие контракты – гибки и могут быть трансформированы в любое время.

2. Картельное соглашение (олигополия) – наличие негласной договоренности и возможно антимонопольное разбирательство.

3. Лицензионное соглашение - возможно на основе выбора между созданием технологии и покупкой лицензии, нет взаимозависимости сторон.

4. Традиционный контракт.

5. Франчайзинг с покупкой лицензии на использование товарного знака, технологий.

Внутри всех соглашений могут быть несколько функциональных соглашений, чтобы использовать совместную деятельность партнеров.

6. Покупка доли, но эта сделка может повлечь «дружественное поглощение».

Источники средств (капитала) финансирования проекта.

Источниками финансирования международного проекта являются:

· государство;

· частные инвесторы;

· частный капитал (семейный) и др.

Механизм трансформации средств осуществляется через:

· банковскую систему;

· прямые инвестиции;

· инвестиционные конкурсы;

· аукционы (залоговые).

Механизм создания компаний для реализации международных проектов.

Для России характерны:

1. Холдинговые формы (материнская) – то есть с владением контрольного пакета акций для делового контроля над партнером и управления им.

2. Смешанные холдинговые компании - занимаются промышленной, транспортно-логистической, кредитно-финансовой деятельностью.

Механизм создания групп компаний:

· процесс идет «сверху-вниз»;

· процесс «снизу-вверх»;

· процесс идет «с обеих сторон».

Особенности этих процессов:

«Сверху-вниз»:

· создается дочерняя фирма в выбранной стране;

· или открывается отделение (филиал – по Российскому законодательству) зарубежной компании;

· контроль идет со стороны главного холдинга.

«Снизу-вверх»:

· идет объединение юридически независимых компаний с образованием «ядра»-группы;

· должен быть учредительный вклад:

· материальные активы (денежные средства, ценные бумаги, здания, сооружения, оборудование);

· нематериальные активы (права пользования природными ресурсами, право на интелллектуальную собственность, патенты, лицензии), если создаются АО – в качестве взносов могут быть акции (паи) членов общества.

«С обеих сторон» – в качестве предложений, рассматриваемых и реализуемых.

Вопросы для самопроверки:

1. Путь рыночных преобразований в современной России.

2. Интеграция в мировые системы и международный бизнес.

3. Задачи интеграции.

4. Интернационализация проектов.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. PROJECT MANAGEMENT/ Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник./ Под ред. В.Д.Шапиро.- М.: Изд-во «Высшая школа», 2000.

2. Международный менеджмент/ Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С. – СПб.: ПИТЕР, 2008.

Обратите внимание на:

· определение понятия интеграция – это нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами;

· определение понятия формы международных проектов;

· участники международного проекта;

· формы международных проектов.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Субъекты и объекты международных проектов.

2. Виды деятельности и формы действий.

3. Задачи, решаемые в международных проектах.

4. Виды международных проектов.

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Участники и формы международных проектов.

2. Виды международных проектов.

3. Формы участия в международных проектах.

4. Методы ведения международных проектов.

Практическое задание:

Сравните обычную команду проекта и международную команду проекта. В чем их сходство и различия?

Тема 3. Адаптация научно-методических и практических разработок

Вопросы темы:

1. Свод норм и правил по управлению проектом в форме НТК (IPMA).

2. Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK).

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний о нормах и правилах по управлению проектами в форме НТК (IPMA).

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· свод норм и правил по управлению проектом в форме НТК (IPMA);

· основные стандарты в области управления проектами;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· владеть методами принятия стратегических, тактических и оперативных решений в управлении операционной (производственной) деятельностью организаций (ПК-18);

· способность планировать операционную (производственную) деятельность организаций (ПК-19);

· владеть методами управления проектами и готовностью к их реализации с использованием современного программного обеспечения (ПК-20);

· готовность участвовать во внедрении технологических и продуктовых инноваций (ПК-21);

· знание современных концепций организации операционной деятельности и готовностью к их применению (ПК-22).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

· свод норм и правил по управлению проектом в форме НТК (IPMA);

· свод знаний по управлению проектом (PMBoK);

· классификация стандартов по управлению проектами.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Свод норм и правил по управлению проектом в форме НТК (IPMA).

Для адаптации научно-методических и практических разработок в области совместной организации и ведения международных проектов сторонами –участницами разработаны:

а) свод норм и правил, определяющих работу профессионалов по управлению проектами. Они были изданы IPMA и Российской Ассоциацией Управления Проектами в форме НТК – «Национальные требования к компетентности специалистов по Управлению Проектами». В нее вошла ICB (International Competence Baseline) – это «путь к знанию, опыту и индивидуальному мастерству в сфере управления проектом», это «основа всех сертификационных программ национальной ассоциаций и их сертификационных центров, ратифицированных IPMA»;

б) свод знаний по управлению проектами – разработан PMBоК (Project Managment Body of Knowledge), «это основа для оценки знаний профессионалов по управлению проектами»;

в) существуют национальные программы Великобритании (1991), Швейцарии, Франции, Германии (1996) –по оценке и сертификации специалистов, работающих в области Управления проектами;

г) оценка специалистов осуществляется в специальных ассесмент-центрах и в форме самооценки (по ICB) «таксономия» – требования к знаниям, навыкам и личным качествам, и для разных уровней управления проектами;

д) цель адаптации научно-методических и практических разработок:

· координация работ в области управления проектами;

· унификация национальных программ по управлению проектами;

· создание единых сертификационных программ;

· установление единых международных требования, предъявляемых к разработке национальных документов по сертификации;

· логотип ICB используется как инструмент для унификации национальных подходов к сертификации и в целях их гармонизации.

Основные стандарты в области управления проектами.

Стандарт – общепринятое определение компонента технических или программных средств, являющихся результатом соглашения. На сегодняшний момент различными организациями и инициативными группами разработано достаточно большое количество стандартов, имеющих отношение к проектному менеджменту. Некоторые наиболее известные стандарты международного и национального уровня представлены на рисунке 5.

По основным направлениям стандарты могут быть разделены на следующие группы:

1) Применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управление.

2) Применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд УП) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов т процессу оценки квалификации.

3) Применимые к системе УП и организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы менеджмента.

По основным направлениям стандарты могут быть разделены на следующие группы.

Рис. 5. Наиболее известные стандарты в области проектного менеджмента

Классификация стандартов.

Стандарты можно классифицировать следующим образом:

по типу установления требований:

· устанавливающие требования к объекту;

· устанавливающие требования к процессу;

по масштабу:

· международные;

· государственные;

· отраслевые;

· предприятий;

по степени юридического оформления:

· принятые юридически;

· действующие фактически.

Общие стандарты управления проектами.

Стандарты по управлению единичным проектом представлены:

· Руководством к своду знаний по управлению проектами – PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

· Руководством по качеству при управлении проектами (Guidelines to Quality in Project Management) — ISO 10006.

· Системой знаний о процессах управления проектами — PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments), и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов.

В группе стандартов по управлению портфелями проектов заслуживает внимания готовящийся к официальному принятию PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели организационной зрелости управления проектами — OPM3.

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проекта, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт — Национальные требования к компетенции СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов профессионализм менеджера проекта определяется четырехуровневой системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF, согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP).

Комплексное представление о системе знаний управления проектами в масштабах всей организации, или управления масштабными программами или портфелями проектов можно получить, познакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – Модели организационной зрелости управления проектами OPM3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M). Кроме того, разработано множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими. Вот некоторые из наиболее популярных национальных стандартов: BS 6079 (British Standards Board, 1996 г.), DIN 69 900 series x-50-100 series (German standards DIN 69 900 to 69 903 and 69 905), APM BOK (версия. 3.0) (APM Association for Project Managers: Body of Knowledge, пересм. март 1996 г. (версия 3), High Wycombe, 1996 г.), Australian National Competency Standards for Project Management (AIPM (Sponsor), 1996 г.).

Вопрос 2. Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK).

Разработчиком данного руководства является Американский Институт Управления Проектами (PMI – Project Management Institute).

PMBoK Guide является американским национальным стандартом управления проектами, содержащий сумму профессиональных знаний, основанных на лучших практиках (best practices) с использованием навыков, инструментов и методов, позволяющих успешно достичь целей проектов в различных сферах общественной и бизнес деятельности.

Целью стандарта является:

· унифицировать терминологическое пространство в области управления проектами;

· внедрить стандарт терминологии для обсуждения тем и написания статей;

· использовать данный документ как базовое справочное пособие для сертификации профессионалов по управлению проектами – РМР (Project Management Professionals);

· использовать свод знаний в образовательных целях и в обучении управлению проектами.

Это единственным на сегодняшний день стандарт в области управления проектами, который полностью соответствует ISO 9001:2000. Кроме того, он имеет весьма широкое международное распространение.

Методология управления проектами, изложенная в PMBoK, интегрирует как знания, выходящие собственно за рамки управления проектами, так и знания, относящиеся исключительно к этой области: методы структурной декомпозиции работ, критического пути, освоенного объема и др. В PMBoK вошли как знания, уникальные для управления проектами, так и общие с другими дисциплинами управления: определение жизненного цикла проекта, пять групп процессов управления проектом, девять областей знаний.

В стандарте описаны разные жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения) и их взаимодействие между собой, выделены основные и поддерживающие процессы, определены девять областей знаний (управление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками). Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные. Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами.

В настоящее время PMI пошел по пути специализации и расширил PMBoK, выделив в нем следующие области:

· управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBoK;

· управление проектами в строительстве — Construction extension to PMBoK;

· управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management;

· построение структур декомпозиции работ — Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

С 1999 года PMI PMBoK является национальным стандартом в области проектного менеджмента. Третья редакция PMBoK Guide, датированная 2000 годом, подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 года. Популярность PMBoK PMI объясняется простотой представления части знаний PM в процессном виде и активной политикой PMI по распространению своего подхода за пределами США. Методическая простота PMBoK PMI достигнута за счет описания упрощенной модели PM в процессном виде, которая используется для управления одним обособленным проектом.

Руководство по качеству при управлении проектами (ISO 10006).

Во второй половине 1980-х гг. анализ накопленного обширного материала о многочисленных неудачах реализации тысяч проектов стран ЕС и США поставил под сомнение первоначально завышенные ожидания относительно возможностей управления проектами и выявить корни возникающих перед проектно-ориентированными организациями проблем. Обращение к вопросам эффективности управления выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к существенным отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.

Порожденный многочисленными проблемами обеспечения качественного выполнения процессов проекта настоящий стандарт является первым (и основополагающим) из стандартов рассматриваемого профиля, где основной упор был сделан на процессы. В нем процессы по проекту сгруппированы в две категории: процессы управления проектом и процессы, связанные с продуктом. Описанию этого, посвящен стандарт ISO 9004-1.

ISO 10006 представлен десятью группами процессов управления проектом. Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ проекта. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп — это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально- техническим снабжением (закупками).

Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра — малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий и безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Реализованные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Стандарт заимствует ключевые определения из ISO 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.

Профессиональные международные и национальные квалификационные стандарты.

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области PM определяется следующими компонентами (рис. 6):

Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту, устанавливаются в разном виде для различных компонентов.

Рис. 6. Компоненты профессиональной компетентности менеджеров проектов и их нормирование посредством стандартов

Определение профессиональной компетентности происходит посредством сертификационных испытаний и в разных странах проводится по-разному. Скажем, международная сертификация IPMA предусматривает 4 уровня компетентности и проводится асессорами, уполномоченными IPMA. Процедура испытаний длится от одного до трех дней, в зависимости от уровня притязаний кандидата, и предусматривает его обязательное личное участие. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших стандарт IPMA в качестве базового. В Австралии AIPM предусматривает 7 уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. PMI (США) предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов; основной критерий отбора — наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по PM.

Ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Главное же их различие заключается в концептуальном подходе к проекту. При преобладании процессного подхода наиболее адекватная модель PMI, при главенстве системного подхода — модель AIPM, если же в основу положен «менеджерский» подход, целесообразно использование модели IPMA, APM, GPM и др.

IPMA ежегодно издает специальный сборник, в котором информирует о состоянии вопроса по сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и проч.

Своды знаний.

Требования к знаниям определяются «Сводами знаний» (Body of Knowledge). Они образуют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и специалистов по PM. Своды знаний поддерживаются и развиваются международными и национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время ассоциации более чем в 20 странах имеют официальные национальные Body of Knowledge on Project Management (PMBoK) и национальные системы сертификации.

В области PM международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB IPMA. На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA.

Ряд не входящих в IPMA стран (в том числе США, Австралия и Япония) имеет собственные Своды знаний и системы сертификации.

Международный Свод знаний.

International Competence Baseline (ICB) — официальный международный Свод знаний в области PM, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран-членов IPMA он является основой для разработки национальных Сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные Своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

ICB определяет области квалификации и компетентности в менеджменте проектов, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of Knowledge of APM (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d’analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline — NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.

Национальные Своды знаний.

ICB служит основой для разработки и использования в качестве национальных систем требований и стандартов национальных Сводов знаний в странах, которые входят в IPMA. Национальные Своды знаний и процедуры сертификации имеются и в ряде стран, не являющихся членами IPMA, в частности, в США, Австралии, Южной Корее и в некоторых других странах. Из национальных стандартов наиболее распространенным документом в области PM, используемым специалистами многих стран, является PMI PMBoK Guide.

Стандарты управления проектами разработки программного обеспечения.

Об управлении проектами в области разработки программного обеспечения прямо или косвенно говорят стандарты:

· ISO 12207 в части определения процессов жизненного цикла и их характеристик;

· серия стандартов ISO 9000:2000 в части управления качеством разработки;

· группа стандартов CMM/CMMI в части определения уровня зрелости организации-разработчика в отношении способности разработки качественного программного обеспечения;

· ISO/IEC15504 (SPICE) в части самооценки организации-разработчика.

Рассмотрим основные идеи, лежащие в основе этих стандартов.

Стандарт ISO 12207.

Стандарт ISO 12207 в России принят как ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-99. Он разработан Всероссийским научно-исследовательским институтом стандартизации (ВНИИстандарт) Госстандарта России; принят и введен в действие постановлением Госстандарта России от 23 декабря 1999 г. № 675-ст. Стандарт устанавливает, используя четко определенную терминологию, общую структуру процессов жизненного цикла программных средств, на которую можно ориентироваться в программной индустрии. Стандарт определяет процессы, работы и задачи, которые используются: при приобретении системы, содержащей программные средства, или отдельно поставляемого программного продукта; при оказании программной услуги, а также при поставке, разработке, эксплуатации и сопровождении программных продуктов.

Определения процессов, работ и задач носят описательный характер, указывается, что должно делаться, но не дается рекомендаций как это делать. Детальное решение вопросов реализации стандарта возлагается на организацию, использующую стандарт. На практике стандарт используется следующим образом: из общего перечня процессов, работ и задач выбираются те, которые адекватно соответствуют специфике конкретной организации. Выбранные элементы уточняются до уровня документированных процедур, и таким образом, регламентируются процессы, установленные в организации.

Группа стандартов ISO 9000.

Серия стандартов ISO 9000:2000 устанавливает общие требования к системе менеджмента качества любой организации, желающей продемонстрировать свою способность стабильно давать продукцию, отвечающую требованиям потребителя и соответствующим нормативным требованиям, и способствующую повышению степени удовлетворенности потребителя. Стандарт основан на трех основополагающих идеях: ориентация на потребителя; процессный подход; постоянное улучшение.

Ориентация на потребителя означает, что качество (продукта, услуги) определяется как степень удовлетворенности потребителя. Вопросы организации взаимодействия с потребителем занимают важное место в стандарте.

Процессный подход подразумевает, что качественно работающая организация имеет установленные процессы, и что качество процесса предопределяет качество продукта. Требования стандарта определяют, что процессы в организации должны быть установлены (то есть надежно воспроизводиться, не быть случайными и рассчитанными на удачу) и должны быть определены (то есть должны быть детально документированы используемые операции, регламенты, формы документов и т.д.).

Принцип постоянного улучшения требует, чтобы все основные процессы были измеримыми и чтобы были установлены и определены процессы постоянного улучшения основных процессов.

Стандарт имеет развитую систему поддержки сертификации, то есть подтверждения соответствия стандарту. Сертификация производится независимыми специализированными органами по сертификации, имеющими международную признанную аккредитацию. Аудиторы органа по сертификации проверяют, что все процессы в организации установлены и документированы, и что процессы фактически выполняются в точном соответствии с тем, как это описано в документах организации. В обязанности аудиторов ни в коем случае не входит определение того, какие процессы являются «правильными» для данной организации. Сертификация удостоверяет, что организация делает ровно то, что обещает, не более, но и не менее. Поэтому стандарты этой серии являются гибкими, динамичными и наиболее широко используемыми во всем мире.

Следует подчеркнуть, что применение стандартов серии ISO 9000 в организациях по разработке программного обеспечения является довольно трудоемким. Стандарты этой серии ориентированы на систему менеджмента качества любой организации в целом, и практически не касаются специальных вопросов управления разработкой программных продуктов. Организации надлежит самостоятельно детально проработать все вопросы разработки программного продукта в соответствии с буквой и духом стандарта. С другой стороны, сертификация по ISO 9000 действительно подтверждает не только то, что организация может однократно произвести качественный программный продукт, но и то, что организация постоянно прогрессирует, ориентирована не на себя, а на внешний мир и работает по строгим, прозрачным для внешнего наблюдателя правилам.

Группа стандартов CMM/CMMI.

Группа стандартов CMM/CMMI была создана SEI (Software Engineering Institute). Первая официальная версия стандарта вышла в 1993 г., хотя работы над ним начались гораздо раньше — основные его положения были опубликованы еще в 1986 г. Основная идея стандарта состоит в использования модели CMM (Capability Maturity Model — модель зрелости возможностей) для приписывания каждой организации определенного уровня, с тем, чтобы организации можно было бы сравнивать по уровням. Список уровней приведен в таблице 1.

Таблица 1.

Список уровней

№ уровня	Название уровня	Ключевые области процесса
1.	Начальный	Если организация находится на этом уровне, то ключевых областей процессов для нее не предусмотрено.
2.	Повторяющийся	Управление программными конфигурациями. Обеспечение качества программных продуктов. Управление контрактами подрядчиков. Контроль за ходом проектов. Планирование программных проектов. Управление требованиями.
3.	Определенный	Экспертные оценки. Координация взаимодействий проектных групп. Инженерия программного продукта. Комплексный менеджмент ПО. Программа обучения персонала. Определение организационного процесса. Область действия организационного процесса.
4.	Управляемый	Менеджмент качества ПО. Управление процессом на основе количественных методов.
5.	Оптимизируемый	Управление изменением процесса. Управление технологическими изменениями. Предотвращение дефектов.

Деление на уровни позволяет последовательно внедрять CMM, используя стандарт в качестве руководства, которое может обеспечить постоянное совершенствование процесса разработки.

Стандарт CMM оказался весьма успешным, и впоследствии на его основе была создана целая серия стандартов (таблица 2).

Однако практическое применение стандартов серии CMM показало, что они не обеспечивают безоговорочного успеха в разработке ПО. Эти стандарты не были хорошо согласованы между собой — одновременное внедрение различных модификаций CMM могло оказаться достаточно сложной задачей и приводило в недоумение специалистов организаций, которые с этим сталкивались.

Также существенная проблема CMM состоит в необходимости «выравнивания» всех процессов. Если организация пытается сертифицироваться на определенный уровень, то она должна обеспечить соответствующий уровень для всех своих процессов. Даже если специфика, методология или особенности разработки не располагают к выполнению определенных процессов, сертификация этого требует.

Еще одна проблема вызвана тем положением, которое заняли стандарты CMM в современной индустрии ПО. Поскольку организация, обладающая высоким уровнем в соответствии с CMM, должна обеспечивать более высокие показатели программных продуктов по сравнению с теми, кто сертифицирован на низших уровнях, этот стандарт стал применяться в качестве критерия отбора для участия в тендерах на разработку ПО или в аутсорсинговых проектах. Спрос на сертифицированные организации породил предложение по «быстрой и безболезненной сертификации».

Таблица 2.

Развитие стандартов CMM

System Engineering CMM (SE-CMM)	Ориентирован на вопросы системного инжиниринга – разработку продуктов (анализ требований, проектирование систем продукта и их интеграция) и их производство (планирование производственных линий и функционирование).
Trusted CMM (TCMM)	Предназначен для обслуживания чувствительных и закрытых программных систем, которые требуют гарантии высокого качества ПО.
System Security Engineering CMM (SSE-CMM)	Сфокусирован на аспектах безопасности программной инженерии, обеспечивает безопасный процесс разработки, в том числе и безопасность членов команды создателей.
People CMM (PCMM)	Рассматривает вопросы развития персонала в софтверных организациях
Software Acquisition CMM (SA-CMM)	Охватывает вопросы приобретения программных продуктов у внешних организаций.
Integrated Product Development CMM (IPD-CMM)	Служит средой для интеграции усилий по разработке на всех этапах жизненного цикла и со стороны каждого отдела компании.

Подобная ситуация стала возможной благодаря недостаткам процесса сертификации. Сертификации по CMM подлежит не вся организация в целом, а только определенный проект. Ничто не мешает организации создать «образцово-показательный» проект, выполняемый с учетом всех требований высоких уровней стандарта CMM, получить соответствующий уровень сертификации и заявить о том, что все продукты отвечают такому-то уровню стандарта.

Разрешить большинство проблем CMM призван новый стандарт SEI — Capability Maturity Model Integrated (CMMI) — Интегрированная модель зрелости возможностей. Стандарт CMMI изначально создавался таким образом, чтобы объединить существующие варианты CMM и исключить какие-либо противоречия при его практическом применении в различных сферах деятельности высокотехнологичных компаний.

Для того чтобы устранить необходимость «выравнивания» процессов организации и быть более приспособленным к ее потребностям, стандарт CMMI имеет две формы представления — классическую, многоуровневую, соответствующую CMM, и новую, непрерывную. Непрерывная форма представления рассматривает не уровни зрелости (Maturity Levels), а уровни возможностей (Capability Levels), которые оцениваются для отдельных областей процессов. В таблице 3 дано соответствие уровней зрелости стандарта CMM, а также уровней зрелости многоуровневого представления CMMI и уровней возможностей непрерывного представления CMMI.

Таблица 3.

Соответствие уровней СММ и CMMI

№ уровня	Уровень зрелости СММ	Уровень зрелости многоуровневого представления CMMI	Уровень возможностей непрерывного представления CMMI
0	-	-	Незавершенный
1	Начальный	Начальный	Выполнимый
2	Повторяющийся	Управляемый	Управляемый
3	Определенный	Определенный	Определенный
4	Управляемый	Управляемый количественно	Управляемый количественно
5	Оптимизируемый	Оптимизируемый	Оптимизируемый

Стандарт SPICE.

Аббревиатура SPICE раскрывается как Software Process Improvement and Capability dEtermination. Основные цели SPICE:

· удовлетворение растущих потребностей в оценке возможностей процессов производства программного обеспечения в подразделениях;

· гармонизация методов и моделей, используемых для оценки процессов.

Проект SPICE был начат ISO в июле 1991 года и к настоящему времени объединил лучшие из существующих в мире практик. В основу SPICE легли такие стандарты, как:

· STD (Compita);

· CMM (SEI);

· TRILLIUM (Bell);

· SQPA (HP);

· BootStrap (Esprit);

· HealthCheck (BT);

· ISO 9001;

· SAM (BT).

В отличие от одномерной модели CMM архитектура SPICE двумерна и состоит из так называемых «уровней возможностей», их насчитывается 6 (плюс 9 атрибутов процессов и 32 правила менеджмента); категорий процессов (5) и типовых процессов (29), а также наилучших известных практик (best known practices, их более 200). Центральной идеей SPICE является оценивание возможностей не одним числом, как в CMM, а путем построения так называемого профиля организации. Сама организация может проанализировать свою деятельность, выявить, какие из наилучших практик в ней применяются, а какие нет, и построить профиль — кривую, наглядно показывающую, в каких областях деятельности организация сильна, и где в ней узкие места. Наличие масштабируемого механизма самооценки является важнейшим достоинством SPICE. В таблице 4 проведено сравнение механизма самооценки SPICE и процедуры аудита в ISO 9000.

Таблица 4.

Сравнение самооценки и аудита

Самооценка	Аудит
Детальные критерии	Абстрактные критерии
Внутреннее участие	Внешний независимый
Постоянная	Краткий
Позитивное суждение	Негативное суждение
Поиск фактов	Поиск ошибок
Взаимодействие	Противостояние
Открытость	Защита
Общее обсуждение	Индивидуальное интервью

SPICE предлагает достаточно подробную модель, предоставляющую пользователям свободу в выборе путей к улучшению работы. Модель улучшения процессов в SPICE трехмерна, где по одной оси откладывается Эффективность работы (удовлетворенность заказчиков, качество продукции и продуктивность), по другой — Возможности персонала, и по третьей — Адекватность процесса. Таким образом, можно выбирать траекторию улучшения процесса в трехмерном пространстве, где улучшения по каждой из осей идут параллельно с улучшениями по другой. Собственно, параллельность не является требованием, это, скорее, рекомендация, позволяющая избежать серьезных перекосов в процессе производства.

Хотя, как уже говорилось, SPICE вобрал в себя все самое лучшее из целого ряда популярных стандартов, он не стал простым их объединением. Для того чтобы показать, чем же SPICE отличается от своих предшественников, целесообразно провести сопоставление SPICE и других наиболее известных стандартов (Таблица 5).

Таблица 5.

Сравнение SPICE и ISO 9001

*SPICE*	ISO 9001
Развитая документация	Малая документация
Детальная модель	Абстрактная модель
Разработан для производства ПО	Разработан для производства в целом
Улучшение процессов и оценка возможностей	Сертификация
Требования к самооценке, руководство по применению	Не содержит
Дополняет ISO 9001	Дополняет *SPICE*

Рис. 7. Проектный менеджмент

Менеджмент проектов по разработке программного продукта требует ясного осознания области эффективного применения, учета типа программного продукта, выбора подходящей модели жизненного цикла, знания соответствующих стандартов и проведения комплекса работ по внедрению (Рис. 7).

Вопросы для самопроверки:

1. Цель адаптации научно-методических и практических разработок.

2. Свод норм и правил по управлению проектом в форме НТК (IPMA).

3. Свод знаний по Управлению проектом (PMBoK).

4. Особенности адаптации международных проектов в России.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литератуа:

Интернет-ресурсы:

1. Управление проектами, project management, обучение управлению проектами // http://www.sovnet.ru/.

Обратите внимание на:

· нормы и правила по управлению проектом в форме НТК (IPMA);

· руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK);

· общие стандарты управления проектами.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Сходство и различие в ведении бизнеса в России и за рубежом.

2. Интернационализация проектов.

3. Адаптация научно-методических и практических разработок.

4. Свод норм и правил по управлению проектом в форме НТК (IPMA).

5. Свод знаний по Управлению проектом (PMBoK).

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Нормы и правила по управлению проектом в форме НТК (IPMA).

2. Управление проектом (PMBoK).

3. Профессиональные международные и национальные квалификационные стандарты.

Практическое задание:

Заполните таблицу. Приведите примеры по каждому из вариантов.

Сравнительная характеристика

Субъекты международного проекта	Объект международного проекта

Тема 4. Исторические этапы развития в международном бизнесе

Вопросы темы:

1. Период колониальных империй. Период концессий.

2. Период развития национального бизнеса и международного сотрудничества. Период глобализации международного бизнеса и международных проектов.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний об исторических этапах развития международного бизнеса. Изучение темы познакомит студентов с периодом глобализации международного бизнеса и международных проектов.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· о периодах колониальных империй и концессий;

· о развитии национального бизнеса и международного сотрудничества;

· о глобализации международного бизнеса и международных проектов;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· знание основных этапов эволюции управленческой мысли (ПК-1);

· способность проектировать организационную структуру, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования (ПК-2);

· способность использовать основные теории мотивации, лидерства и власти для решения управленческих задач (ПК-4).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Предпосылки развития международного бизнеса. Это период 1500 – 1850 гг. - время географических открытий. Этот период связан с трудностями, которые связаны с: ограничениями властей стран-участниц в совместном ведении дел (проектов).Управление внешними факторами.

Период колониальных империй. Это период с 1850 –1914. Сопровождался захватом территорий (экспансия), бумом промышленной революции в США, усилением технологического развития.

Период концессий (1914 – 1945). Особенности: развитие колониальных территорий, подъем национального самосознания, усиление политических процессов, признание государства как неэффективного собственника, но очень эффективного в управлении внешнеэкономической деятельностью; усиление интернационализации рынка рабочей силы, усиление соперничества на рынке сырья.

Период развития национального бизнеса и международного сотрудничества (1945 – 1970). Особенности: новые технологии, размещение капитала, информационный бум, развитие образования, появление консалтинговых услуг.

Период глобализации (с 70-х гг.). Особенности: идут революция технологических изменений, реализуются экономические, социальные и политические перемены, есть интеграция в международный бизнес и есть риски (зависящие, в основном, от этого процесса интеграции).

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Период колониальных империй. Период концессий.

Исторические этапы.

1. Предпосылки развития международного бизнеса.

Это период 1500 – 1850 гг. - время географических открытий. Этот период связан с трудностями, которые связаны с: ограничениями властей стран-участниц в совместном ведении дел (проектов). Например; в торговле, и с поддержкой со стороны собственных стран (выгода, влияющие факторы, особенности поддержки и возможные риски).

2. Период колониальных империй.

Это период с 1850 –1914. Сопровождался захватом территорий (экспансия), бумом промышленной революции в США, усилением технологического развития. Особенности:

· эффективное использование ресурсов;

· увеличение рынков сбыта;

· расширение финансирования проектов (приток инвестиций);

· необходимость лучшего знания и использования местных законодательств (для согласования действий с властями и учета национальных особенностей ведения дел);

· лучше знать местные культурные особенности.

В этот период получили развитие такие проекты: финансовый сервис (открытие западных банков на территории России), приглашение иностранных специалистов, внедрение международного транспорта.

3. Период концессий (1914 – 1945).

Особенности:

· развитие колониальных территорий;

· подъем национального самосознания;

· усиление политических процессов;

· признание государства как неэффективного собственника, но очень эффективного в управлении внешнеэкономической деятельностью;

· усиление интернационализации рынка рабочей силы;

· усиление соперничества на рынке сырья.

Вопрос 2. Период развития национального бизнеса и международного сотрудничества. Период глобализации международного бизнеса и международных проектов.

Период развития национального бизнеса и международного сотрудничества (1945 – 1970).

Особенности:

· новые технологии;

· развмещение капитала;

· информационный бум;

· развитие образования;

· появление консалтинговых услуг.

С этого момента мир начинает рассматриваться как область для делового сотрудничества. США совершает прорыв в мультинациональных проектах, демонстрируется прорыв в конкуренции, начинается период глобализации международного бизнеса и международных проектов (по линии укрупнения), появляется необходимость учета культуры и национальных стереотипов.

Период глобализации (с 70-х гг.).

Особенности:

· идут революция технологических изменений;

· реализуются экономические, социальные и политические перемены;

· есть интеграция в международный бизнес и есть риски (зависящие, в основном, от этого процесса интеграции).

Факторы развития международных проектов.

Страны могут быть задействованы по разному в международных проектах:

· низкий уровень (разовые проекты, разовые сделки, операция купли/продажи);

· средний уровень (нанят местный персонал, развернуто производство, есть торговая сеть, участвуют в различных местных мероприятиях);

· высший уровень (нет культурных различий и очень высокий уровень культурной схожести и адаптации, есть абсолютно свободный выбор и деятельности, и страны ведения проекта).

Факторами развития международных проектов могут быть:

· деятельность в качестве подрядчика для зарубежных заказчиков в их странах;

· проекты для заказчиков из другой страны, осуществляемые в третьих странах;

· многонациональные совместные предприятия;

· деятельность в качестве подрядчика для зарубежных заказчиков в их странах;

· проекты для заказчиков из другой страны, осуществляемые в третьих странах;

· многонациональные совместные предприятия.

Особенности участия в международных проектах:

Особенности участия в международных проектах заключаются (рис. 8):

· развитие колониальных территорий;

· подъем национального самосознания;

Рис. 8. Проект в контексте бизнес-целей его участников

· усиление политических процессов;

· усиление интернационализации рынка рабочей силы;

· усиление соперничества на рынке сырья, товаров и услуг.

Вопросы для самопроверки:

1. Исторические этапы развития в международном бизнесе.

2. Факторы, влияющие на развитие и ведение международных проектов.

3. Стратегия выхода на международные рынки.

4. Влияние межэтнических конфликтов на реализацию международных проектов.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. «ИНКОТЕРМС-2010»; международные правила толкования торговых требований. – М.: Омена-Л, 2011.

2. PROJECT MANAGEMENT/ Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. В.Д.Шапиро.- М.: Изд-во «Высшая школа», 2000.

3. Международный менеджмент/ Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С. – СПб.: ПИТЕР, 2008.

Обратите внимание на:

· факторы развития международных проектов и адаптацию к условиям внешней среды;

· особенности участия в международных проектах.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Факторы, влияющие на развитие и ведение международных проектов.

2. Стратегия выхода на международные рынки.

3. Направления поиска: освоение новых рынков, использование эффективных ресурсов, использование возможностей правовой среды.

4. Примеры развития международного бмзнеса на разных исторических этапах развития общества.

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Пример международного проекта в сфере экологии.

2. Пример международного проекта в социо-культурной сфере деятельности.

3. Пример международного проекта в торговой сфере.

4. Пример международного проекта для транспорта нефтепродуктов.

5. Поиск партнеров по международному проекту.

Практическое задание:

Изобразите графически понятийную схему жизненного цикла международного проекта. Приведите примеры основных проблем, с которыми приходится сталкиваться команде проекта по фазам жизненного цикла проекта в международном проекте.

Тема 5. Особенности участия в международных проектах

Вопросы темы:

1. Анализ внешней и внутренней среды при выходе проекта на международный уровень.

2. Стратегия выхода на международные рынки.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний о методах проведения анализа внешней и внутренней среды при выходе проекта на международный уровень. Изучение темы познакомит студентов со стратегией выхода на международные рынки.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· содержание понятия внутренняя среда проекта;

· содержание понятия внешняя среда проекта;

· стратегия выхода на международные рынки;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· знакомство с основами межкультурных отношений в менеджменте, способность эффективно выполнять свои функции в межкультурной среде (ПК-25);

· способность к экономическому образу мышления (ПК-26).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

· Внутренняя среда проекта.

· Внешняя среда проекта.

· Международные рынки.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Анализ внешней и внутренней среды при выходе проекта на международный уровень.

Возможность участия в международных проектах позволяет осуществлять любые действия, предусмотренные проектом, сторонами-участницами, представляющими более чем одну страну.

Особенности участия в международных проектах:

1. Доступность – это стратегия и тактика, усиливающая деловую активность.

2. Всеобщность по деятельности и участникам национальных фирм.

3. Ступенчатость развития - разные формы сотрудничества, разные рынки (по ресурсам). От простых форм сотрудничества, когда, например, должно быть обеспечено только качество продукции, до мультинациональных корпораций МНК, когда необходимость наладить реализацию (дистрибьюцию) продукта, обеспечить рынок капитала, труда, ресурсов и пр.

4. Технологичность (использование РС, информации, ТВ – для работы «в домашнем офисе», режиме реального времени, для охвата всех видов бизнес-рынка).

5. Финансирование (международные деловые операции направлены на – интересы, решения, стратегии).

6. Национальное и интернациональное - это сложное взаимовлияние, которое усиливает национальную и культурную дифференциацию, национальную и религиозную нетерпимость.

7. Знания и компетентность (их неучет дает существенные финансовые потери) – необходимо привлекать большой багаж знаний и опыта, необходимо изучать конкурентов, динамику рынков, экономическую конъюнктуру, иметь информацию о политических и социальных потрясениях.

Анализ внешней и внутренней среды международного проекта.

Проект, как сложная система с целевой ориентацией, существует не «в себе», а тесно связан со своим внешним окружением. Задачами управления во внешней среде является:

· управление взаимодействием с внешней средой;

· адаптация к внешней среде (Рис. 9).

Рис. 9. Внутренняя и внешняя среда проекта

Ближнее окружение – иначе говоря, среда активных действий (стратегическое пространство):

· среда организации, в рамках которой может осуществляться проект;

· ресурсные рынки, задействованные в обеспечении проекта необходимыми материалами, конструкциями, полуфабрикатами;

· рынки сбыта готовой продукции проекта;

· информационные рынки; рынки иных, в том числе и консалтинговых, услуг и т. д.

Дальнее окружение составляют политика, экономика, общественное мнение, законодательные акты, научно-технические возможности, культура социальной среды, природное окружение, экологическая обстановка, инженерная инфраструктура и т.д.

Инфраструктура, связанная с рынком услуг, выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному, инженерному обеспечению и др.. Инфраструктура дальнего окружения проекта включает сети и средства транспорта, связи и коммуникации, компьютерные сети и информационные системы, энергоснабжение, коммунальные службы, наличие сырья и услуг, сбытовую сеть, систему материально-технического снабжения, размещение промышленных объектов и проч.

Политические факторы включают политическую стабильность в стране, поддержку проекта правительством, националистические проявления, уровень преступности и т.д.

Экономические факторы характеризуются структурой национального хозяйства, видами ответственности и имущественными правами, тарифами и налогами, страховыми гарантия ми, уровнем инфляции и стабильностью валюты, развитостью банковской системы, источниками инвестиций и капитальных вложений, уровнем цен и др.

Факторы социального окружения проекта оказывают влияние на проект через условия и уровень жизни людей, уровень образования, свободу перемещений, трудовое законодательство, организацию здравоохранения и состояние медицины, условия отдыха, общественные организации, прессу, телевидение, отношение местного населения к проекту.

Законы и право отражают положение с правами человека, условиями предпринимательства, правами собственности, ситуацию с предоставлением гарантий и льгот.

Состояние науки и техники определяется уровнем развития фундаментальных и прикладных наук, уровнем информационных технологий и компьютеризации, уровнем промышленных технологий, энергетическими системами и т. д.

Уровень культуры внешней среды проекта зависит от уровня информированности населения, истории, культурных традиций, религии, удовлетворения культурных потребностей в повседневной жизни, работе, организации отдыха, спорта, уровня требований к качеству результатов и условий труда.

Внешняя среда проекта в значительной степени формирует требования, связанные с рынками сбыта, предпочтениями покупателей, наличием и действиями конкурентов и т. д. Изготовление продукции связано с рынком средств производства и выдвигает свои специфические требования по использованию технологических процессов и оборудования. Фактор материального обеспечения связан с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует требования к проекту, вытекающие из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.

Управление как внутренней средой проекта (трансформация, адаптация), так и взаимодействием с внешним окружение требует от менеджмента совокупности специфических навыков, объединяемых в три крупные группы (Рис. 10).

Рис. 10. Навыки управления проектами

Специфика внешней среды при выходе на международный уровень требует знать: язык, культуру, экономику, политику, право, социальные процессы и другие особенности. Также необходимо владеть: информацией, языком, быть профессионалом в своей области, уметь принимать решения, знать и понимать людей, учитывать национально-культурные факторы.

Требуется также знания в области коммуникации (язык, ритуалы, поведение, невербальное общение) и управленческой культуры. Быть восприимчивым к переменам, уметь управлять конфликтами и учитывать неуспех личности и группы.

Вопрос 2. Стратегия выхода на международные рынки.

Проект, с точки зрения стратегии фирмы, есть специфический инструмент, используемый для достижения заранее определенной цели.

Цель проекта вписывается в рамки стратегии всех участников проекта, т.е. связана с решением их стратегических задач. Стратегия рыночных субъектов направлена на достижение их бизнес-целей в условиях рынков.

Аспекты реализации международных проектов в контексте управления международной компанией можно увидеть на рисунке 11.

Рис. 11. Реализация международных проектов в международной компании

Рис. 12. Международные проекты в управления международными деловыми операциями

Управление реализацией международных проектов в контексте управления международными деловыми операциями показано на рисунке 12.

Вопросы для самопроверки:

1. Особенности участия в международных проектах.

2. Стратегия выхода на международные рынки.

4. Поиск иностранного партнера.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. Голубкова Е.Н., Сейфуллаева М.Э. Международный маркетинг. –Уч. пособие. – М.: Дело и Сервис, 2007.

2. Международный менеджмент/ Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С. – СПб.: ПИТЕР, 2008.

3. Мировая экономика и международный бизнес: практикум/ Под ред. В.В.Полякова, Р.К.Щенина. – М.:КНОРУС, 2002.

4. Михайлов Д.М. Международные контракты и расчеты.- 2-е изд.- М.: Юрайт, 2006.

Обратите внимание на:

· анализ внутренней и внешней среды проекта;

· особенности международного проекта;

· международные рынки.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Факторы, влияющие на развитие и ведение международных проектов.

2. Особенности участия в международных проектах.

3. Стратегия выхода на международные рынки.

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Особенности участия в международных проектах.

2. Стратегия выхода на международные рынки.

Практическое задание:

Разработайте и рассмотрите возможные схемы и этапы реализации международных проектов.

Тема 6. Механизм поиска международных проектов и программ

Вопросы темы:

1. Направления поиска международных проектов и программ.

2. Субъекты и объекты международных проектов.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний о поиске основных направлений международных проектов. Изучение темы познакомит студентов с субъектом и объектом международного проекта.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· содержание понятия субъект и объект международного проекта;

· основные направления поиска международных проектов и программ;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· понимание основных мотивов и механизмов принятия решений органами государственного регулирования (ПК-28);

· способность анализировать поведение потребителей экономических благ и формирование спроса (ПК-29);

· знание экономических основ поведения организации, наличие представлений о различных структурах рынков и способность проводить анализ конкурентной среды отрасли (ПК-30);

· умение применять количественные и качественные методы анализа при принятии управленческих решений и строить экономические, финансовые и организационно-управленческие модели (ПК-31).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Формы поиска международных проектов: целевой, «самотеком».

Проект как субъект рыночных отношений, субъект бизнеса – это активная сторона любой сделки, носитель прав и обязанностей, возникающих в ходе подготовки и реализации сделки.

Проект как объект конкуренции является эффективным инструментом достижения бизнес-целей компании.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Направления поиска международных проектов.

Формирование инвестиционного замысла.

Основные причины появления (источники идей) международных проектов:

· неудовлетворенный спрос;

· избыточные ресурсы;

· инициатива предпринимателей;

· реакция на политическое давление;

· интересы кредиторов.

После формирования определенного числа альтернативных идей проекта проводят предварительную экспертизу и исключают на дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:

· цель и объект инвестирования, место, район размещения;

· продукция проекта - характеристика и объем выпуска;

· срок окупаемости;

· доходность проекта;

· назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;

· предполагаемые источники и схема финансирования.

Типовые международные проекты имеют сходство и отличие по участию в нем. Сходства могут быть в деятельности, в операциях, в компаниях. Отличия по участию в международных проектах проявляются в странах, в деловой активности, в активности (внутри или вне), в валюте, в правовой системе, в культуре, в степени доступности ресурсов в разных странах, по специалистам (работают в компании и вовлечены в проект; работают в СП; повышают свою компетентность). Поиск международных проектов идет по трем направлениям:

· поиск и освоение новых рынков;

· поиск и использование эффективных ресурсов;

· использование возможностей в рамках данной страновой и / или межстрановой правовой среды.

Для поиска международных проектов необходимы знания:

1. Юридические – по Основам права (Международного, Таможенного, Авторского и др.).

2. Экономические - по уровню экономического развития страны.

3. Культурологические - сходству/различию стран.

4. Экологические - природные особенности стран (их ресурсы, климат и др.).

5. Социологические - характеристики демографии (население, степень размещения по стране, уровень урбанизации и др.).

6. Психологические – адаптивность (главное стратегическое оружие).

7. Менеджмента – управление знаниями – сбор и анализ информации (главный стратегический ресурс).

8. Информатики.

9. Статистики.

Формами поиска международных проектов могут быть:

1. Целевой: по государственным программам, по грантам, по предложению другой заинтересованной стороны (страна, предприятие…), по производственной необходимости (технологической/ресурсной).

2. «Самотеком»: самостоятельный поиск, отсутствие поиска («ожидание»).

Следует отметить, что имеются определенные трудности в процессе участия в международных проектах:

· культурные, языковые и терминологические барьеры;

· определение целей проекта участниками проекта;

· функционирование проектных команд в рамках существующей корпоративной системы управления;

· процессы внутренних и внешних согласований;

· координация взаимодействия иностранных инжиниринговых компаний и российских проектных институтов и др.

При поиске и реализации международных проектов необходимо знание основ Международного права, Таможенного права, Авторского права и др.

Также необходимо знать: уровень экономического развития страны, культурное сходство/различие стран, природные особенности стран (ресурсы, климат и др.), характеристики демографии (население, степень размещения по стране, уровень урбанизации и др.), уметь собирать и анализировать информацию. Так как управление знаниями дает возможность считать информацию главным стратегическим ресурсом, а адаптивность – главным стратегическим оружием при реализации международного проекта.

Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о намерениях, а также задания (исходных данных) на разработку предпроектных обоснований инвестиций. В строительстве регламент и состав Ходатайства (Декларации) содержится в « Типовом положении по разработке и составу Ходатайства (декларации) о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий, сооружений» Рекомендованное Министерством строительства РФ 13.03. 97.

Примерный состав Ходатайства (Декларации) о намерениях:

1. Инвестор (заказчик) – адрес.

2. Местоположение (район, пункт) намечаемого к строительству предприятия, сооружения.

3. Наименование предприятия, его технические и технологические данные:

· объем производства промышленной продукции (оказании услуг) в стоимостном выражении;

· срок строительства.

4. Обоснование социально-экономической необходимости намечаемой деятельности.

5. Примерная численность рабочих и служащих, источники удовлетворения потребности в рабочей силе.

6. Потребность предприятия в сырье и мтериалах (в соответствующих единицах).

7. Потребность предприятия в водных ресурсах (объем. Количсетво, источник водоснабжения.

8. Потребность предприятия в энергоресурсах (электроэнергия, тепло, пар, топливо), источник снабжения.

9. Транспортное обеспечение.

10. Обеспечение работников и их семей объектами жилищно-коммунального и социально-бытового назначения.

11. Потребность предприятия в земельных ресурсах.

12. Водоотведение стоков. Методы очистки, качество сточных вод, условия сброса, использование существующих или строительство новых очистных сооружений.

13. Возможное влияние предприятия, сооружения на окружающую среду:

· виды воздействия на компоненты природной среды (типы нарушений, наименование и количество инградиентов загрязнителей);

· возможность аварийных ситуаций (вероятность, масштаб, продолжительность воздействия;

· отходы производства (виды, объемы, токсичность) способы утилизации.

14. Источники финансирования намечаемой деятельности, учредители, пайщики, финансовые институты, правительство, коммерческие банки, кредиты поставщиков.

15. Использование готовой продукции (распределение).

Вопрос 2. Субъекты и объекты международных проектов.

Проект, с точки зрения стратегии фирмы, есть специфический инструмент, используемый для достижения заранее определенной цели. Цель проекта вписывается в рамки стратегии всех участников проекта, т.е. связана с решением их стратегических задач. Стратегия рыночных субъектов направлена на достижение их бизнес-целей в условиях рынков (Рис. 13).

Проект является субъектом рыночных отношений и включает в себя:

— субъект бизнеса – это активная сторона любой сделки, носитель прав и обязанностей, возникающих в ходе подготовки и реализации сделки;

— рыночные отношения – это система экономических и др. отношений между субъектами рынка, протекающих в условиях многообразия форм собственности и конкуренции.

Таким образом, проект внешне может рассматриваться как субъект бизнеса, т.к. выгоды от его реализации соответствуют определенному рынку (или рынкам) и затрагивают бизнес цели как участников проекта, так и остальных субъектов рынка в процессе конкуренции.

Таким образом, проект внешне может рассматриваться как субъект бизнеса, т.к. выгоды от его реализации соответствуют определенному рынку.

Рис. 13. Проект в контексте бизнес-целей его участников

Таким (или рынкам) и затрагивают бизнес цели как участников проекта, так и остальных субъектов рынка в процессе конкуренции.

Интегрирующее влияние проектов на рынки. Субъектами, заинтересованными в реализации проекта могут быть как прямые конкуренты (в ряде случаев), т.е. субъекты, бизнес-цели которых распространяются на один рынок, так (чаще) и представители смежных рынков (Рис. 14).

Рис. 14. Проект как субъект рыночных отношений

Таким образом взаимосвязь «бизнес-цели – конкуренция – стратегия – проекты» на одном рынке порождает связь «проекты – стратегия – конкуренция – бизнес-цели» на связанных через проекты (рис. 15).

Рис. 15. Проект как объект конкуренции

Проект как объект конкуренции является эффективным инструментом достижения бизнес-целей компании, и как следствие оказывают влияние на конкурентное поле, вполне логично сделать вывод о том, что проекты сами по себе являются объектом конкуренции. Проекты существуют не «сами в себе». Цель проекта интегрирована в бизнес-цель компании. Проект и компания – взаимозависимые системы.

Вопросы для самопроверки:

1. Направления поиска международных проектов и программ: освоение новых рынков, использование эффективных ресурсов, использование возможностей правовой среды.

2. Поиск иностранного партнера.

3. Субъекты и объекты международных проектов.

4. Виды деятельности и формы действий в рамках международных проектов.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. «ИНКОТЕРМС-2010»; международные правила толкования торговых требований. – М.: Омена-Л,2011.

2. PROJECT MANAGEMENT/ Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник./ Под ред. В.Д.Шапиро.- М.: Изд-во «Высшая школа», 2000.

3. Международный менеджмент/ Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С. – СПб.: ПИТЕР, 2008.

4. Мировая экономика и международный бизнес: практикум/ Под ред. В.В.Полякова, Р.К.Щенина. – М.:КНОРУС,2002.

5. Ньюэлл М.В. Управление проектами для профессионалов. – М.: Кудиц-Образ, 2006.

6. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2003.

Журналы:[1]

1. «Бизнес - журнал».

2. «Эксперт».

3. «Компании».

4. «Мировое и национальное хозяйство».

5. Менеджмент в России и за рубежом. Издательство «Финпресс» // http://www.mevriz.ru/.

6. Harvard Business Review. Издательство «Юнайтед Пресс» // http://www.hbr-russia.ru/.

Обратите внимание на:

· поиск и освоение новых рынков;

· поиск и использование эффективных ресурсов;

· использование возможностей в рамках данной страновой и / или межстрановой правовой среды;

· проект как субъект рыночных отношений;

· проект как объект конкуренции.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Механизм поиска международных проектов и программ.

2. Стратегия выхода на международные рынки.

4. Поиск иностранного партнера.

5. Субъекты и объекты международных проектов.

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Адаптация международного проекта в сфере среднего бизнеса в зарубежье.

2. Адаптация международного проекта в сфере ПК (промышленного комплекса) в зарубежье.

3. Адаптация международного проекта в сфере АК (агрокомплекса) в зарубежье.

Практическое задание:

Разработайте и рассмотрите возможные схемы и этапы поиска международных проектов.

Тема 7. Задачи и виды международных проектов

Вопросы темы:

1. Задачи, решаемые международными проектами.

2. Виды международных проектов.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний о задачах, решаемые международными проектами. Изучение темы познакомит студентов с видами международных проектов.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· о задачах, которые решаются международными проектами;

· виды международных проектов;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· способность анализировать поведение потребителей экономических благ и формирование спроса (ПК-29);

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Международные проекты имеют различные типы:

· проекты, осуществляемые в своей стране для иностранных заказчиков;

· проекты, осуществляемые в своей стране с привлечением иностранных подрядчиков;

· проекты в зарубежных странах, по которым вы являетесь заказчиком;

· деятельность в качестве подрядчика для зарубежных заказчиков в их странах;

· проекты для заказчиков из другой страны, осуществляемые в третьих странах;

· многонациональные совместные предприятия.

Изучение, анализ и оценка внешней среды международного проекта. В этой задаче происходит поиск и реализация конкурентных преимуществ проекта, проводиться анализ и оценка культурного фона страны - для выработки стратегических и оперативных решений по реализации проекта.

Международные проекты бывают простые и сложные, малые и большие, локальные и глобальные, производственные и сервисные, специальные и уникальные.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Задачи, решаемые международными проектами.

Целенаправленность является важнейшей и неотъемлемой характеристикой проекта. Определение целей проекта предшествует разработка ее миссии (стратегии). Уже на основе сформулированной миссии определяются цели и устанавливаются конкретные задачи проекта.

1. Под содержанием проекта подразумевается деятельность, необходимая для получения результата проекта со специфическими характеристиками и функциями. Соблюдение содержания проекта соотносится с требованиями к нему, как к конечному результату, тогда как соблюдение содержания проекта соотносится с планом проекта.

Содержание проекта должно быть представлено теми работами, которые необходимы для успешной реализации проекта. Основными процессами управления содержанием проекта являются:

· инициирование проекта;

· планирование содержания;

· контроль над изменением содержания.

2. Под содержанием работ проекта понимают описание работ, которые должны быть выполнены, и ресурсов, которые должны быть обеспечены.

С другой стороны, для эффективного управления содержанием необходимо определить:

· работы для выполнения;

· последовательность работ;

· продолжительность работ;

· потребность в ресурсах и стоимость работ.

Описание/ определение работ и ресурсов для их выполнения являются важным этапом при управлении содержанием работ проекта.

3. Определение работ включает в себя идентификацию и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта, определенных в структуре разбиения работ. В данном процессе необходимо определять работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть достигнуты.

4. Планирование (описание) ресурсов включает в себя определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта.

При назначении работам ограниченных ресурсов необходимо учитывать их пределы потребления, что в дальнейшем позволит проводить анализ профилей их использования.

5. Эффективное управление временем связано с достижением результатов деятельности. Деятельность с ориентацией на результат является важным инструментом осуществления управления по результатам. Схема деятельности на результат отличается от традиционной – с ориентацией на задание. Она охватывает годичный отрезок времени и составляется на каждый отчетный период путем установки новых целей.

Схема связана со всеми стадиями управления по результатам. Это часть процесса определения результатов. Она используется постоянно в процессе контроля за результатами. При этом дается оценка результатам деятельности в истекшем отчетном периоде, где ставятся новые конечные цели.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, контроль, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленное на достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта – специальная группа, которая становится самомтоятельным участником проекта и осуществляет управление инвсетиционным процессом в рамках проекта.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Подсистемы управления проектом включают:

· управление содержанием и объемами работ;

· управление временем, продолжительностью;

· управление стоимостью;

· управление качеством;

· управление закупками и поставками;

· управление распределением ресурсов;

· управление человеческими ресурсами;

· управление рисками;

· управление запасами ресурсов;

· интеграционное управление;

· управление информацией и коммуникацией.

Управление международным проектом основывается на разбиении проекта как целого на отдельные работы, увязке их с их возможными диапазонами сроков и продолжительностей, с потребными ресурсами с учетом всевозможных ограничений и требований по стоимости и качеству. При этом надо учитывать, что при реализации международных проектов надо исходить от их типов и видов.

Исходя из этих типов, международные проекты решают различные

задачи:

1. Изучать, анализировать и оценивать внешнюю среду международного проекта.

2. Поиск и реализация источников конкурентных преимуществ проекта.

3. Анализировать и дать оценку культурного фона страны – для выработки стратегических, оперативных решений по реализации международного проекта.

4. Дать оценку, сделать выбор и практически использовать организационные формы – для повышения экономического эффекта и использования правовых особенностей в реализации международного проекта.

5. Учитывать кросс-национальные особенности людей, участвующих в международном проекте.

6. Использовать бизнес-сервис в финансовом, технологическом и информационном обслуживании экономических операций.

Из всех перечисленных самой важной задачей является задача 3.

Изучать, анализировать и оценивать внешнюю среду международного проекта. В этой задаче происходит поиск и реализация конкурентных преимуществ проекта, проводиться анализ и оценка культурного фона страны - для выработки стратегических и оперативных решений по реализации проекта.

Вопрос 2. Виды международных проектов.

Методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба ( размера проекта), сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализаций. Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов.

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Международные проекты подразделяются на следующие типы:

· проекты, осуществляемые в своей стране для иностранных заказчиков;

· проекты, осуществляемые в своей стране с привлечением иностранных подрядчиков;

· проекты в зарубежных странах, по которым вы являетесь заказчиком;

· деятельность в качестве подрядчика для зарубежных заказчиков в их странах;

· проекты для заказчиков из другой страны, осуществляемые в третьих странах;

· многонациональные совместные предприятия.

Международные проекты бывают простые и сложные, малые и большие, локальные и глобальные, производственные и сервисные, специальные и уникальные. Области, в которых могут быть востребованы международные проекты: производство, экономика, образование, медицина, культура, полиграфия и издательское дело, шоу-бизнес, оказание услуг, социальных нужд и др. Это может быть любая сфера деятельности. Например, инжиниринговые услуги – предоставление услуг по созданию и эксплуатации объектов промышленности и инфраструктуры.

Вопросы для самопроверки:

1. Рассмотрите, какие виды проектов чаще всего востребованы?

2. Задачи, решаемые международными проектами.

3. Виды международных проектов.

4. Приведите примеры международных проектов, которые сегодня реализуются в России.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. Международный менеджмент/ Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С. – СПб.: ПИТЕР, 2008.

2. Мировая экономика и международный бизнес: практикум/ Под ред. В.В.Полякова, Р.К.Щенина. – М.:КНОРУС,2002.

3. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004.

4. Ньюэлл М.В. Управление проектами для профессионалов. – М.: Кудиц-Образ, 2006.

Обратите внимание на:

· задачи, решаемые международными проектами;

· виды международных проектов;

· классификация проектов;

· типы международных проектов.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Виды деятельности и формы действий в международных проектах.

2. Задачи, решаемые международными проектами.

3. Виды международных проектов.

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Виды международных проектов.

2. Формы участия в международных проектах.

3. Методы ведения международных проектов.

Практическое задание:

1. Приведите примеры международных проектов, которые сегодня реализуются в России.

2. Рассмотрите, какие виды проектов чаще востребованы участвующими сторонами для их реализации.

Тема 8. Формы, процедуры и механизм участия в международных проектах

Вопросы темы:

1. Лицензионный договор, совместное производство, контракт-менеджмент, франчайзинг, стратегический альянс, совместное предприятие, многонациональная компания.

2. Механизм создания компаний. Методы ведения международных проектов.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний о формах, процедурах и механизмах участия в международных проектах. Изучение темы познакомит студентов о формах участия в международных проектах и формах создания компании.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· содержание понятий лицензионный договор, совместное производство, контракт-менеджмент, франчайзинг, стратегический альянс, совместное предприятие, многонациональная компания;

· механизмы создания компаний;

· методы ведения международных проектов;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· способность проводить оценку инвестиционных проектов при различных условиях инвестирования и финансирования (ПК-43);

· понимать роли финансовых рынков и институтов, способность к анализу различных финансовых инструментов (ПК-46);

· умение находить и оценивать новые рыночные возможности и формулировать бизнес-идею (ПК-48).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

· лицензионный договор;

· совместное производство;

· контракт-менеджмент;

· франчайзинг;

· стратегический альянс;

· совместное предприятие;

· многонациональная компания.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Лицензионный договор, совместное производство, контракт-менеджмент, франчайзинг, стратегический альянс, совместное предприятие, многонациональная компания.

Формами участия в международных проектах являются:

1. лицензионный договор – использование авторского права, товарного знака, патента;

2. совместное производство – изготовление комплексного изделия или его компонент одним из зарубежных партнеров;

3. Контракт - менеджмент - передача одним из партнеров другому ноу-хау в области менеджмента;

4. франчайзинг – выдача лицензии на определенную деятельность с предоставлением дополнительной управленческой, маркетинговой и технологической поддержки;

5. международный стратегический альянс (МСА) – формально/неформальный союз, создаваемый с определенной целью: для объединения ресурсов, для решения задач реорганизации, повышения рыночной эффективности и с другими целями;

6. совместное предприятие (СП) – это форма стратегического альянса; это создание новой компании самостоятельными предприятиями (юридически и экономически);

7. многонациональные компании (МНК) – масштабное международное сотрудничество на основе акционерного участия или другого корпоративного контроля.

Для МСА необходимо наличие:

· партнеры должны быть из 2-х разных стран;

· значимость проекта для обоих партнеров (то есть должно быть объединение ресурсов и создан продукт с более высокой ценностью, чем при раздельном производстве каждым из партнеров);

· их создают для входа на рынок, для снижения издержек, для снижения рисков.

Для МНК необходимо наличие:

· акционерного участия;

· единая цель и общие стратегические задачи;

· единая управленческая вертикаль и единый центр контроля;

· время существования МНК безгранично.

Виды МСА/МНК:

· вертикального типа (стороны заключают дополнительные договора с поставщиками);

· по дистрибьюции (с дистрибьютерами или заказчиками на длительный период времени);

Механизм участия в международных проектах неслучаен, он связан с необходимостью быть крупным конкурентом, быть лидером на рынке, быть организационно гибким и соответствовать изменчивости и неопределенности ситуации внешней среды, уменьшению ресурсов, сотрудничество – через поиск субъектов по интересам и намерениям (Рис. 16).

Процедуры участия в международных проектах бывают:

а) Формальные – должно быть юридическое документирование сотрудничества.

б) Неформальные – должно быть доверие, развитие отношений.

В обоих случаях должно быть обязательно – «Контрактирование», то есть

составление контрактов/договоров/соглашений. Например:

· функциональные соглашения: без долевого участия (сотрудничество имеет ограничения) или без создания СП (нет создания новой организации). Такие контракты – гибки и могут быть трансформированы в любое время;

Рис. 16. Преимущества международного бизнеса

· картельное соглашение (олигополия) – наличие негласной договоренности и возможно антимонопольное разбирательство;

· лицензионное соглашение - возможно на основе выбора между созданием технологии и покупкой лицензии, нет взаимозависимости сторон;

· традиционный контракт;

· франчайзинг с покупкой лицензии на использование товарного знака, технологий.

Внутри всех соглашений могут быть:

· несколько функциональных соглашений, чтобы использовать совместную деятельность партнеров;

· покупка доли, но эта сделка может повлечь «дружественное поглощение».

Источники средств (капитала)могут быть: государство, частные инвесторы, частный капитал (семейный).Механизм трансформации средств осуществляется через: банковскую систему, прямые инвестиции, инвестиционные конкурсы, аукционы (залоговые).

Вопрос 2. Механизм создания компаний. Методы ведения международных проектов.

Для России характерны механизмы создания компаний:

· холдинговые формы (материнская) – то есть с владением контрольного пакета акций для делового контроля над партнером и управления им;

· смешанные холдинговые компании - занимаются промышленной, транспортно-логистической, кредитно-финансовой деятельностью.

Механизм создания групп компаний идет как процесс «сверху-вниз», процесс «снизу-вверх» и процесс идет «с обеих сторон». Особенности этих процессов. «Сверху-вниз»:

· создается дочерняя фирма в выбранной стране;

· или открывается отделение (филиал – по Российскому законодательству) зарубежной компании;

· и контроль идет со стороны главного холдинга.

«Снизу-вверх»:

· идет объединение юридически независимых компаний с образованием «ядра»-группы;

· должен быть учредительный вклад: материальные активы (денежные средства, ценные бумаги, здания, сооружения, оборудование), нематериальные активы (права пользования природными ресурсами, право на интелллектуальную собственность, патенты, лицензии), если создаются АО – в качестве взносов могут быть акции (паи) членов общества.

«С обеих сторон» – в качестве предложений, рассматриваемых и реализуемых.

Вопросы для самопроверки:

1. Формы участия в международных проектах: лицензионный договор, совместное производство, контракт-менеджмент, франчайзинг, стратегический альянс, совместное предприятие, многонациональная компания.

2. Механизм создания компаний.

3. Методы ведения международных проектов: бартерные сделки, встречные закупки, выкуп техники и др.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. Харрингтон Дж.Л., Макнеллис Т.Совершенство управления проектами. Искусство управления проектами.- М.: ИД Вильямс, 2008.

2. Хелдман К. Профессиональное управление проектами. – М.:Бином, 2005.

Журналы:

1. «Бизнес-журнал».

2. «Эксперт».

3. «Компании».

4. «Мировое и национальное хозяйство». Менеджмент в России и за рубежом. Издательство «Финпресс». http://www.mevriz.ru/.

Обратите внимание на:

· формы участия в международных проектах являются лицензионный договор, совместное производство, контракт-менеджмент, франчайзинг, стратегический альянс, совместное предприятие, многонациональная компания;

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Формы участия в международных проектах:

· лицензионный договор;

· совместное производство;

· контракт-менеджмент;

· франчайзинг;

· стратегический альянс;

· совместное предприятие;

· многонациональная;

· компания.

2. Механизм создания компаний.

3. Методы ведения международных проектов: бартерные сделки, встречные закупки, выкуп техники и др.

4. Транснациональные, государственные и корпоративные формы реализации проекта.

5. Международные посреднические операции.

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Формы участия в международных проектах.

2. Методы ведения международных проектов.

3. Пример международного проекта в социо-культурной сфере деятельности.

4. Пример международного проекта в торговой сфере.

5. Пример международного проекта для транспорта нефтепродуктов.

Практическое задание:

Выберите один из вариантов ответа: формальный или неформальный союз, который создается с определенной целью – объединения ресурсов, решения задач реорганизации, повышения рыночной эффективности, - называется:

а) международный стратегический альянс;

б) международный тактический союз;

в) международный форум.

Обоснуйте свой ответ и раскройте их содержание.

Тема 9. Разработка технического задания, особенности участия в международных тендерах, ведение переговоров с партнерами по проекту

Вопросы темы:

1. Техническое задание. Тендер.

2. Ведение переговоров с партнерами по проекту.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний о техническом задании и тендере. Изучение темы познакомит студентов с целями и задачами проведения тендера и как вести переговоры с партнерами по проекту.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· содержание понятия техническое задание. Тендер;

· техническое условие;

· о ведении переговоров с партнерами по проекту;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· владение средствами программного обеспечения анализа и количественного моделирования систем управления (ПК-33);

· умение моделировать бизнес-процессы и знакомство с методами реорганизации бизнес-процессов (ПК-35);

· способность применять основные принципы и стандарты финансового учета для формирования учетной политики и финансовой отчетности организации (ПК-38);

· способность проводить оценку инвестиционных проектов при различных условиях инвестирования и финансирования (ПК-43).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Техническое задание (ТЗ) это перечень требований, условий, целей, задач, поставленных заказчиком в письменном виде документально оформленных и выданных исполнителю работ проектно-исследовательского характера.

Тендер – это конкурс, на который представляется пакет документов (ТЭО, бизнес-план, материал и др.) с приложением предоставления услуг и осуществления поставки на конкурсных условиях заказчика.

Виды тендеров. Открытые. Любая фирма может в них принять участие, При этом тендерный комитет делает публикацию в прессе, делает приглашения к участию в конкурсе. Могут быть ограничения: опыт работы в данной области, финансовый отчет, географическое положение и пр.

Внутренние. Закрытые. Число участников ограниченно, список заранее определен устроителем, предквалификационные (идет фильтрация допуска), могут быть гласные/негласные, без правил, нет открытости результатов. Ведение переговоров с партнерами по международному проекту требует определенной управленческой культуры от проектного менеджера. Управленческая культура занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности и эффективности управления международным проектом.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Техническое задание. Тендер.

Разработка технического задания.

Техническое задание (ТЗ) это перечень требований, условий, целей, задач, поставленных заказчиком в письменном виде документально оформленных и выданных исполнителю работ проектно-исследовательского характера. Это исходный документ для проектирования промышленного комплекса конструирования технического устройства, для проведения научно-исследовательских работ (НИР). Техническое задание обычно предшествует проекту.

Технические условия на выполнение работ (ТУ) это перечень всех требований и ограничений, накладываемых на процесс выполнения работ и услуг. Иногда называются – Рабочие ТУ.

Требования к содержанию ТЗ: государственный стандарт, общие положения, состав ТЗ (введение, характеристика объекта управления, назначение, основные требования, технико-экономическое обоснование

(ТЭО), показатели, состав, содержание и организация работ, порядок приемки работ), содержание ТЗ.

Разработка технического задания / технических условий:

1. Осуществляется на этапе планирования предложений в рамках процесса планирования проекта – для выбора отдельных исполнителей (ТЗ на выполнение работ).

2. Осуществляется на прединвестиционном этапе проекта (разработка концепции) – для выбора генподрядной организации / управляющей компании (ТЗ на разработку проекта).

Тендер.

Тендер – это конкурс, на который представляется пакет документов (ТЭО, бизнес-план, материал и др.) с приложением предоставления услуг и осуществления поставки на конкурсных условиях заказчика.

Тендер – конкурсная форма организации заключения договоров купли-продажи или подряда с партнерами, предусматривающая конкурсное сопоставлений предложений на предварительно сформулированную заявку и содержит (стоимость, сроки, ТУ, и другие условия, на которых претендент предлагает выполнить работу для заказчика). Тендер бывает по типам:

· международные;

· внутренние;

· двухэтапные.

Организации, проводящие международные тендеры: Европейский банк реконструкции и развития, Международный валютный фонд, Мировой банк, ТАСИС и USAID (Фирма США, от Госдепартамента) и др.

Виды тендеров. Открытые. Любая фирма может в них принять участие, При этом тендерный комитет делает публикацию в прессе, делает приглашения к участию в конкурсе. Могут быть ограничения: опыт работы в данной области, финансовый отчет, географическое положение и пр.

Внутренние. Закрытые. Число участников ограниченно, список заранее определен устроителем, предквалификационные (идет фильтрация допуска), могут быть гласные/негласные, без правил, нет открытости результатов.

Причины проведения тендера:

· получить наилучшие предложения;

· избавиться от конкурентов;

· получить лучшую цену;

· получить лучший продукт;

· определиться со своими желаниями и ожиданиями.

Виды и особенности проведения Международных Тендеров. Тендеры при проведения бывают двухэтапные:

1 – выбор технологии;

2 – выбор поставщика.

Рассмотрим возможные варианты тендеров. «Псевдотендеры»: формальные (в практике встречаются редко), неформальные (в практике имеют мягкие условия участия). «Заказные тендеры»: по госзаказу, по заказу крупных международных донорских организаций (Всемирный Банк, Европейский Банк Реконструкции и развития).

Подготовка тендера. При подготовке и проведении тендера очень важно соблюдение качества подготовки, степень доверия к нему, компания- заказчик имеет отличную репутацию, тщательно подготовленное ТЗ (правильно, профессионально, исчерпывающе), структурированность и жесткость условий проведения.

Основные этапы проведения тендера:

1. Приглашение к участию.

2. Подача заявки на участие.

3. Рассылка документации.

4. Подготовка пакета документов.

5. Заседание тендерной комиссии и оценка проектов.

6. Составление, согласование и заключение контракта.

7. Исполнение контракта, составление отчета о выполненном проекте и передачей в комитет.

Реальная модель проведения тендеров в России. Основные позиции те же, что и для идеальной модели, однако имеются отличия:

· описание и условия тендера не составляются или не доводятся до участников;

· «коррупционная составляющая»;

· отсутствует торжественное оповещение о победителях;

· не проводятся повторные торги (если организация –победитель отказывается в участии, то вступают в реализацию со следующими по списку претендентами).

Конкурентный инжиниринг это подход к обеспечению проекта трудовыми ресурсами на конкурентной основе (приглашение исполнителей на этапе проектирования).

Для достижения целей проекта используют интегративный подход, который реализует руководитель проекта и, который объединяет различные интересы, действия и результаты, требует соответствия индивидуальности, адекватных технических знаний, организационных и управленческих навыков.

Вопрос 2. Ведение переговоров с партнерами по международному проекту.

Ведение переговоров с партнерами по международному проекту требует определенной управленческой культуры от проектного менеджера. Управленческая культура занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности и эффективности управления международным проектом. Специфика управленческого труда состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы: юридические, моральные, организационные и экономические.

При ведении переговоров одним из важнейших факторов являются культурные различия. Различия между культурами проявляются в системе ценностей, которая оказывает непосредственное влияние на коммуникацию, способы ведение дел ит.д. Поэтому при ведении переговоров с партнерами.

Менеджеры должны максимально изучать обычаи целевой страны, национальный язык, особенности ведения дел, конкурентной борьбы и соответствуюшим образом менять поведение в межличностных контактах, а также менять стиль и методы деловой практики и руководства. Для этого следует руководствоваться и применять знание:

· этики и психологии ведения переговоров (вербальная и невербальная связь);

· этики и психологии общения (совещания, презентации, имидж);

· культуры речевого поведения;

· корпоративного дресс-кода.

Примеры ведения переговоров по международному проекту в разных культурах. Например, англичане: не уделяют внимание тщательной подготовке, прагматичны и стремятся к оптимальному решению в ходе переговоров, пунктуальны, требовательны к соблюдению «буквы закона», сдержаны, терпеливы, не категоричны.

Вопросы для самопроверки:

1. Техническое задание.

2. Тендер: подготовка и проведение.

3. Ведение переговоров с партнерами по проекту.

4. Транснациональные, государственные и корпоративные формы реализации проекта.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. Михайлов Д.М. Международные контракты и расчеты.- 2-е изд.- М.: Юрайт, 2006.

2. Ноздрева Р.Б. Организация и управление внешнеэкономической деятельностью. 17-модульная программа для менеджеров: Модуль 10. – М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004.

4. Ньюэлл М.В. Управление проектами для профессионалов. – М.: Кудиц-Образ, 2006.

5. Романова М.В. Управление проектами. – М.:ИНФРА-М, 2007.

6. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2003.

7. Ципес Г.Л., Товб. А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. - М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006.

8. Управление проектами: Практическое пособие. / Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. и др. – М.: Юркнига, 2004.

9. Управление проектами: Практическое руководство. – Пер. с англ./ Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – М.: Изд-во ДИС, 2003.

Обратите внимание на:

· разработку технического задания (ТЗ);

· разработку технических условий (ТУ);

· проведение тендера;

· ведение переговоров с партнерами по проекту.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Техническое задание.

2. Тендер: подготовка и проведение.

3. Ведение переговоров с партнерами по проекту.

4. Транснациональные, государственные и корпоративные формы реализации проекта.

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Методы ведения международных проектов.

2. Техническое задание для международного проекта.

3. Тендер: подготовка и проведение.

4. Реализация международного проекта.

Практическое задание:

Деловая игра.

Темы:

1. Разработка технического задания для международного проекта.

2. Тендер: подготовка и проведение.

3. Ведение переговоров в рамках международного проекта: интеркультурные особенности.

Подберите материал по представителям других этнических групп (французы, немцы, китайцы и др.), которые также могут представлять интерес в качестве партнеров по международным проектам.

1. Определите общее и различия в их поведении в деловых переговорах.

2. Представьте материал в табличной форме.

Сценарий деловой игры

Название этапа, время	Действия
Название этапа, время	Преподаватель	Студент
1. Информационный блок (10 мин.).	Оглашение темы и целей игры	Слушают, задают вопросы
2. Постановка задачи (5-10 мин.).	Оглашение задания и формы оценки	Слушают, пишут
3. Деление на группы/распределение ролей (3-5 мин.).	Оглашение ролей и формирование команд	Распределение ролей между участниками команд
4. Выдача задания (3-5 мин.).	Раздача проектов с комплексами и качественными характеристиками	Ознакомление с заданием, вопросы
5. Работа в группах (40-45 мин.).	Мониторинг деятельности команд	Выполнение задания, обсуждение результатов в группе
6. Презентация работы (25-30 мин.).	Слушает, задает уточняющие вопросы, отмечает положительные и отрицательные моменты	Презентация работы командой, ответы на вопросы, студентов, преподавателя
7. Подведение итогов (7-10 мин.).	Резюме по проделанной работе, предварительные оценки	Слушают, высказывают мнения, обсуждают
8. Обратная связь (7-10 мин.).	Совместное обсуждение	Совместное обсуждение результатов работы

Тема 10. Формы реализации проектов

Вопросы темы:

1. Транснациональные, государственные и корпоративные формы реализации международных проектов.

2. Схемы и этапы реализации международных проектов.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний о транснациональных, государственных и корпоративных формах реализации проектов. Изучение темы познакомит студентов с схемами и этапами реализации международных проектов.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· транснациональные формы реализации проектов;

· государственных формы реализации проектов;

· корпоративные формы реализации проектов;

· схемы и этапы реализации международных проектов;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· способность планировать процессы от достигнутого результата;

· способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития новых организаций (ПК-49);

· способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности (ПК-50).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Направления международной интеграции компаний в рамках проектов, осуществляемой в форме слияний и поглощений:

· горизонтальные;

· вертикальные;

· родовые;

· конгломератные.

Интеграция компаний в рамках международных проектов обусловлена поиском новых конкурентных преимуществ, поиском и освоение новых рынков, поиском и использованием эффективных ресурсов, использованием возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках данной страновой и/или межстрановой правовой среды.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Транснациональные, государственные и корпоративные формы реализации международных проектов.

На всем протяжении своего развития международный бизнес создавал новые формы интеграционного взаимодействия компаний, в которых реализовывались международные проекты. Формами реализации международных проектов бывают такие как транснациональные, государственные, корпоративные. Данные формы предполагают как частичную кооперацию, так и полную интеграцию (в т.ч. абсорбцию и симбиоз) компаний.

— Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются международные проекты фирм. Они связаны с тем, чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.

— Формирование и развитие мультинационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

— Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций.

Международный бизнес существенно варьируется в зависимости от глубины вовлечения (уровня интернационализации). Своего рода ось развития t «чисто страновый бизнес — мультинациональный бизнес» как раз и включает этапы роста этого уровня от разовых экспортных поставок на зарубежный рынок до развитой структуры мультинациональной корпорации, для которой НИОКР, производство и дистибьюция являются сферами, покрывающими весь земной шар и охватывающими десятки стран и сотни рынков.

Чем более интернационализируется любой страновый бизнес, тем в большей мере ему доступен глобальный бизнес-сервис, то есть абсолютно не зависящий от национальной принадлежности и ориентированный только на экономическую эффективность пакета разнообразных услуг: от научных до финансовых и от транспортных до подбора интернациональных коллективов, который позволяет сегодня максимально реализовать возможности международности в бизнесе (Рис. 17). Есть ряд непременных условий, которые ставит международный бизнес перед любой фирмой, стремящейся серьезно войти в него, и важнейшее из них — учет в бизнесе культурного фактора, то есть всей совокупности требований и ограничений,накладываемых культурой данной страны на тех, кто ведет в ней (или с ней) бизнес. Эта проблема остра ровно настолько, насколько разнятся культуры страны базирования данной фирмы и той или иной страны ее пребывания. Извлечение (или потеря) дополнительной прибыли за счет культурного фактора зависят, естественно, от организации, ситуационных факторов и т.д.

Рис. 17. Международный проект и конкуренция

В отличие от внутристрановой конкуренции международный бизнес может ощущать поддержку своего государства в борьбе с конкурентами во многих неявных формах. Для того, чтобы определить формы реализации международных проектов необходимо знать: сферу деятельности, направление деятельности, страну, партнеров, особенности взаимодействия в международной проектной среде, иметь опыт ведения внешнеэкономической деятельности и др.

Вопрос 2. Схемы и этапы реализации международных проектов.

Существует несколько принципиальных направлений международной интеграции компаний в рамках проектов, осуществляемой в форме слияний и поглощений:

· горизонтальные;

· вертикальные;

· родовые;

· конгломератные.

Горизонтальные слияния / поглощения – объединение (приобретение) компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства.

Вертикальные слияния / поглощения – объединение (приобретение) компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, то есть расширение компанией – покупателем своей деятельности; либо за счет приобретения предыдущих производственных стадий, вплоть до источников сырья, либо последующих – до конечного потребителя.

Родовые слияния / поглощения – объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары.

Конгломератные слияния / поглощения – объединение (приобретение) компаний различных отраслей, без наличия производственной общности. Объединяемые в рамках конгломерата компании не имеют ни технологического ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-инвестора.

Лицензионный договор – использование авторского права, товарного знака, патента.

Сопроизводство – изготовление комплексного изделия или его компонент одним из зарубежных партнеров.

Франчайзинг - выдача лицензии на определенную деятельность с предоставлением дополнительной управленческой, маркетинговой и технологической поддержки.

Стратегический альянс - формальный или неформальный союз, создаваемый с целью объединения ресурсов для решения задач реорганизации, повышения рыночной эффективности и т. д., либо достижения «эффекта масштаба», либо с другими целями.

Совместное предприятие - одна из распространенных форм стратегичского альянса, сопряженная с созданием новой компании юридически и экономически самостоятельными предприятиями.

Многонациональная компания - наиболее «жесткая» форма международного сотрудничества, основанная на механизме акционерного участия и/или других способах корпоративного контроля.

Рассмотрим для примера выбора форм реализации международного проекта, проект, в сфере международной торговли. Международная торговля имеет свои особенности: старейшая и важнейшая сфера деятельности, осуществляются различные коммерческие сделки (простые и сложные), целесообразны при правильном формировании структуры экспорта и импорта (40% - на сырье, 60% - на готовую продукцию), экспорт – первичен (валюта для импорта), продукция должна быть потребительского и производственного назначения и конкурентоспособной. Бывают следующие виды сделок:

· экспортные;

· импортные;

· реэкспортные;

· реимпортные.

Методы оформления международных проектов: контракт купли-продажи, контракт на безвалютной основе (при равноценном обмене продукцией).

Экспортные сделки. Это продажа и вывоз за границу товаров национального производства. Для осуществления которого необходимо: изучить конъюнктуру рынка, выбрать стратегию поведения, изучить таможенный режим страны партнера, провести рекламу своей продукции, определить перспективных покупателей, провести переговоры, подготовить и подписать контракт, осуществлять контроль исполнения контракта.

Реэкспортные сделки. Продажа и вывоз из страны ранее ввезенного в нее продукции без ее переработки. Страна, которая ввозит и вывозит продукцию без переработки – реэкспортер/посредник. Применяется при более выгодном предложении страной-экспортером, чем стране-импортера.

Реимпортные сделки. Это несостоявшиеся экспортные сделки. В страну возвращается ранее вывезенная и не проданная продукция.

Встречная торговля. Ранее – это натуральный обмен продукцией. Бывают следующего вида: встречная, бартерная, выкуп устаревшей продукции, операции с давальческим сырьем, компенсационные операции.

Организация международных НИОКР. Эта форма не включается в фирменную иерархию. Выбирается для международных проектов, комплексных, но ограниченных по времени. В этих проектах повышенные требования к руководителю проекта.

Иные формы участия в МП:

· открытие международного бизнеса;

· транснациональные формы (например, научное и научно-технические исследования);

· государственная форма (например, в сфере спорта, туризма, молодежной политики);

· корпоративная форма (например, международные маркетинговые исследования).

Вопросы для самопроверки:

1. Транснациональные, государственные и корпоративные формы реализации проекта.

2. Международные посреднические операции.

3. Структура и содержание посреднических соглашений.

4. Схемы и этапы реализации международных проектов.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. Управление проектами: Практическое руководство. – Пер. с англ./ Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – М.: Изд-во ДИС, 2003.

2. Харрингтон Дж.Л., Макнеллис Т.Совершенство управления проектами. Искусство управления проектами.- М.: ИД Вильямс, 2008.

3. Хелдман К. Профессиональное управление проектами. – М.: Бином, 2005.

Журналы:

1. «Бизнес-журнал».

2. «Эксперт».

3. «Компании».

4. «Мировое и национальное хозяйство».

5. Менеджмент в России и за рубежом. Издательство «Финпресс» // http://www.mevriz.ru/.

6. Harvard Business Review. Издательство «Юнайтед Пресс» // http://www.hbr-russia.ru/.

7. Искусство управления. Журнал является российским партнером британского журнала The economist.

Обратите внимание на:

· транснациональные формы реализации проектов;

· государственные формы реализации проектов;

· корпоративные формы реализации проектов.

Практическое задание:

Кейс. Разработайте схемы и этапы транснациональных форм реализации проектов.

Тема 11. Особенности формирования команд международного проекта

Вопросы темы:

1. Команда проекта.

2. Особенности формирования международных команд.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний о команде международного проекта и о формировании команды международного проекта. Изучение темы познакомит студентов с особенностями формирования и управления командой международного проекта.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· содержание понятия команда международного проекта;

· особенности формирования международных команд;

· команда управления международного проекта;

· содержание понятия управление командой международного проекта;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· готовность к разработке процедур и методов контроля (ПК-3);

· способность использовать основные теории мотивации, лидерства и власти для решения управленческих задач (ПК-4);

· владение современными технологиями управления персонала (ПК-14);

· знакомство с основами межкультурных отношений в менеджменте, способность эффективно выполнять свои функции в межкультурной среде (ПК-25).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Команда проекта это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Факторы влияющие на формирование международной команды проекта:

· взаимная заинтересованность партнеров по проекту;

· восприимчивость к инновациям;

· ориентация на конкурентоспособность;

· профессиональные и личностные качества членов команды.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Команда проекта.

Команда проекта - это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

· формирование команды проекта;

· организация эффективной работы команды.

Основными характеристиками команды являются: состав, структура, групповые процессы.

Состав. Совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной состав, половой состав и т.д. (Рис. 18).

Рис. 18. Организационная форма проектного менеджмента

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций (рис. 19, рис. 20).

Рис. 19. Организационная форма проектного менеджмента

Рис. 20. Матричная организационная форма проектного менеджмента

К групповым процессам относятся, такие показателя динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Команда проекта – управленческая Основными факторами, определяющие принцип формирования команды проекта являются:

· специфика проекта;

· организационно-культурная среда;

· особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера.

Принципы формирования команды проекта. Организационная форма команды проекта должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. При формировании команды могут возникнуть два варианта:

1. Проект реализуется в рамках предприятия – например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации:

а) Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности.

б) Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия).

в) Смешанные формы – назначается освобожденный от всех видов деятельности опытный менеджер проекта и привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью.

2. Проект реализуется вне рамок одного организации, т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций.

Вопрос 2. Особенности формирования международных команд.

Число международных проектов продолжает увеличиваться и в новом тысячелетии. Потребуется все больше и больше управляющих проектом, чтобы выполнять международные проекты, однако существует мало инструкций для начинающего управляющего международным проектом. Подготовка международных проектов может осуществляться через обучение. В качестве главной подготовки потенциальные управляющие могут многое почерпнуть из основного курса по бизнесу, который даст им возможность узнать о степени изменения в глобальной экономике и культурных различиях. Изучение иностранного языка также очень рекомендуется.

Дальнейшее обучение, основанное на изучении особенностей страны-устроительницы, является очень полезной подготовкой к проекту. Продолжительность и тип обучения обычно зависят от длительности задания по проекту. Самообучение, обучение на рабочем месте и опыт все же самые лучшие учителя по международным проектам.

Подготовка конкретного международного проекта требует серьезного выполнения работы на фирме в своей стране. Понимание мотивации фирмы в выборе проекта и места для него обеспечивает большую способность проникновения в работу. Какие основные политические, географические, экономические и инфраструктурные факторы были ключевыми для решения? Как они повлияют на выполнение проекта?

Наконец, подготовка и понимание культурных различий в стране-устроительнице создадут положительные впечатления о местных жителях и о том, как управлять проектом.

Международные проекты — это работа с разными личностями. Отличий внутри и между странами и культурами достаточно много, и все они сложные. Управляющим следует принимать эти различия и относиться к ним, как к реальности.

Способ, который вы применяли в своей стране в работе с проектами, может не подходить для зарубежного задания. Трудность состоит в том, чтобы завершить проект вовремя, в соответствии с бюджетом, в культурном окружении страны-устроительницы.

В глобальной работе американцев считают дружелюбными, но также нужно отметить, что американцы иногда равнодушны к различиям в местной культуре, обычаях и предпочитают говорить на английском языке. Хотя самое большое внимание направлено на техническую сторону, нельзя забывать, что проект выполняется в окружении социальных обычаев страны, в условиях контроля со стороны правительства и религиозных воззрений. В большинстве влияющие факторы оказывают влияние на:

· эффективное функционирование;

· на жизненный цикл команды.

Для формирования международной команды проекта необходимо учитывать такие факторы:

· взаимная заинтересованность партнеров по проекту;

· восприимчивость к инновациям;

· ориентация на конкурентоспособность;

· профессиональные и личностные качества членов команды.

При формировании команды обязательно надо учитывать профессиональные качества менеджера международного проекта:

· отличное знание иностранного языка;

· знание письменного и устного стиля делового общения;

· умение работать с деловой корреспонденцией;

· детальное понимание фаз жизненного цикла проекта;

· уметь эффективно сотрудничать с членами команды и другими участниками проекта;

· доверять и уважать партнеров;

· умение неформально общаться с партнерами;

· соблюдение международного бизнес-этикета (рис. 21).

Рис. 21. Общая модель компетенций

Также обязательно надо при подборе членов команды международного проекта учитывать личностные качества менеджера:

· коммуникативные способности;

· понимание психологии других людей;

· способность аргументированно отстаивать те или иные решения;

· активность и энергичность;

· способность предугадывать и быть готовым к любым поворотам событий;

· умение видеть цель и ориентироваться на достижение данной цели.

Вопросы для самопроверки:

1. Особенности международных команд.

2. Участники и команда управления проекта

3. Формы международных проектов.

4. Субъекты и объекты международных проектов.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. Романова М.В. Управление проектами. – М.:ИНФРА-М, 2007.

2. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2003.

3. Ципес Г.Л., Товб. А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. - М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006.

4. Управление проектами: Практическое пособие. / Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. и др. – М.: Юркнига, 2004.

5. Управление проектами: Практическое руководство. – Пер. с англ./ Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – М.: Изд-во ДИС, 2003.

Обратите внимание на:

· команда международного проекта;

· особенности формирования международных команд;

· управление командой международного проекта.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Команда международного проекта.

2. Как окружающие факторы влияют на выполнение проекта?

3. Какую роль играют местные посредники, чтобы помочь иностранцу завершить проект?

4. Почему важно уважать обычаи и традиции страны во время работы над международным проектом?

5. Как вы должны действовать, чтобы подготовиться к международному проекту?

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Поиск партнеров по международному проекту.

2. Интеркультурные особенности ведения международных проектов.

3. Интеркультурные особенности делового взаимодействия по международному проекту.

Практическое задание:

Кейс. Разработайте процессы:

1. Формирование команды проекта.

2. Поиск партнеров по международному проекту.

3. Интеркультурные особенности делового взаимодействия по международному проекту.

Сценарий проведения кейса

Название этапа, время	Действия
Название этапа, время	Преподаватель	Студент
1. Информационный блок (10 мин.).	Оглашение темы и целей игры	Слушают, задают вопросы
2. Постановка задачи (5-10 мин.).	Оглашение задания и формы оценки	Слушают, пишут
3. Деление на группы/распределение ролей (3-5 мин.).	Оглашение ролей и формирование команд	Распределение ролей между участниками команд
4. Выдача задания (3-5 мин.).	Раздача проектов с комплексами и качественными характеристиками	Ознакомление с заданием, вопросы
5. Работа в группах (45-55 мин.).	Мониторинг деятельности команд	Выполнение задания, обсуждение результатов в группе
6. Презентация работы (20-25 мин.).	Слушает, задает уточняющие вопросы, отмечает положительные и отрицательные моменты	Презентация работы командой, ответы на вопросы, студентов, преподавателя
7. Подведение итогов (7-10 мин.).	Резюме по проделанной работе, предварительные оценки	Слушают, высказывают мнения, обсуждают
8. Обратная связь (7-10 мин.).	Совместное обсуждение	Совместное обсуждение результатов работы

Тема 12. Подготовка международных контрактов

Вопросы темы:

1. Международный коммерческий договор.

2. Содержание контракта и его обязательные позиции.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний об организации и управлении контрактами в международных проектах. Изучение темы познакомит студентов с методами управления контрактами в международных проектах.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· содержание понятия контракт, договор, соглашение;

· структура и содержание договора;

· задачи организации процессов как функции;

· виды организационного взаимодействия;

· типы производств и схемы планировок;

· методы организации процессов и операций;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· способность оценивать влияние инвестиционных решений и решений по финансированию на рост ценности (ПК-12);

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Договор, соглашение, контракт – юридическое соглашение между двумя или более сторонами, заключенное в соответствии с положениями закона, согласно которому одна сторона или несколько сторон получают право на совершение некоторых действий или запрещение третьим лицам совершать какие-либо действия.

Управление контрактами в международном проекте – это функция управления проектом, с помощью которой обеспечивается взаимодействие заказчика с другими участниками проекта. Это официальное соглашение между заинтересованными сторонами, находящихся в разных странах, в котором одна из них обязуется выполнять определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной.

Структура договора. Структурно договор может быть условно разделен на четыре части:

1. Преамбулу (или вводную часть).

2. Предмет договора.

3. Дополнительные условия договора.

4. Прочие условия договора.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Международный коммерческий договор.

Договор, соглашение, контракт – юридическое соглашение между двумя или более сторонами, заключенное в соответствии с положениями закона, согласно которому одна сторона или несколько сторон получают право на совершение некоторых действий или запрещение третьим лицам совершать какие-либо действия. Договор может быть устным или письменным.

Виды договоров. Существует большое количество классификаци1 контрактов по самым разнообразным признакам, однако можно выделить наиболее важные:

· способы установление цены контракта;

· характер взаимоотношений участников проекта и разделение ответственности между ними.

Виды контрактов с фиксированной ценой:

1. Контракт с твердой фиксированной ценой. Здесь по условиям контракта требуется, чтобы продавец поставил покупателю оговоренные товары или работы по твердой фиксированной цене без возможности возмещения каких-либо издержек, если во время его выполнения возникли риски, увеличившие затраты подрядчика. Такой контракт является наиболее безопасным способом передачи риска – продавец берет на себя весь риск. Часто в контрактах такого вида оставляется некоторое пространство для переговоров даже после согласования и подписания на случай, если поставщик не может выполнить контракт за обусловленную сумму.

2. Контракт с фиксированной ценой плюс экономическая корректировка. Цена контракта корректируется по некоторой формуле в соответствии с оговоренными экономическими показателями. В таком виде контрактов часть рисков берет на себя покупатель. Продавец берет на себя риски, связанные с контрактом, за исключением тех, которые порождаются изменениями в экономике. Такой тип контракта может применяться в случае периодов высокой инфляции. Контракты такого типа называют еще «с плавающей ценой».

3. Контракт с фиксированной ценой и вознаграждением за результаты. В контрактах с фиксированной ценой плюс премия имеется оговоренная фиксированная цена, к которой добавляется поощрительное вознаграждение за превышение показателей контракта, например, за выполнение проекта раньше установленного срока, с улучшенной спецификацией или качеством работ. В такой ситуации риск, связанный с удовлетворением условий контракта, берет на себя подрядчик, но покупатель учитывает некоторый дополнительный риск. Этим достигается также поощрительный эффект при выполнении контракта.

Виды контрактов с возмещением затрат:

1. Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение. В таком контракте подрядчику возмещаются все деньги, потраченные им на выполнение требований контракта, а также выплачиваются комиссионные. Эти фиксированные комиссионные по существу являются прибылью подрядчика от выполнения контракта. Естественно, что в контрактах с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение у подрядчика минимальный стимул к контролю затрат и сокращению сроков его выполнения.

2. Контракт с возмещением затрат плюс периодическая премия. В таком контракте устанавливается премиальная система, поощряющая подрядчика за выполнение частей контракта. Премии могут определяться многими различными критериями, включая качество, сроки, четкость предоставления отчетов и т.д. Когда каждое из таких требований удовлетворено, то назначается премия, которая выплачивается подрядчику.

3. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты. В таком контракте создается система стимулирования поставщика к достижению повышенных показателей работы. Так же, как и контракт с фиксированной ценой плюс премия, контракт затраты плюс премия разрешает подрядчику превышать параметры спецификаций и требований контракта. Когда проект выполняется досрочно или превышены проектные критерии и спецификация, то выплачивается премия. Контракт с возмещением затрат плюс премия является наименее предсказуемым из всех типов контрактов. В контракт не только входят переменные издержки работы, но и должна учитываться переменная премия, которую необходимо выплатить подрядчику.

С современной деловой практике контракт является самым распространенным видом сделок, создающим для сторон определенные права и обязанности. Внешнеторговые сделки двух или более сторон в процессе их производственной и хозяйственной, включая торговую, деятельности оформляются контрактом (договором), совершаемым, как правило в письменной форме. Отношения, возникающие из контракта, называются контрактными (договорными), а обязательства сторон, вытекающие из контракта, - обязательствами по контракту (по договору).

Под международным контрактом понимается сделка (соглашение) между двумя или несколькими сторонами, находящимися в разных странах, по поставке установленного количества товарных единиц и/или оказании услуг в соответствии с согласованными сторонами условиями.

Контракт не будет считаться международным, если он заключен между сторонами разной государственной принадлежности, коммерческие предприятия которых находятся на территории одного государства, например, между филиалами и дочерними компаниями фирм разных стран, находящихся на территории одной страны.

Контракт будет признан международным, если он заключен между сторонами одной государственной (национальной) принадлежности, но их коммерческие предприятия находятся на территории разных государств. Такое толкование контракта содержится в конвенции ООН о договорах международной купли-продажи товаров (Венская конвенция 1980 г.) и в Новой Гаагской конвенции о праве, применимом к договорам купли-продажи, 1985 г.

Соглашение сторон, как правило, оформляется письменным документом, который может носить название «Контракт (Contract)», «Соглашение (Agreement)», «Предварительный контракт (Preliminary Contract)», «Общий (Генеральный) контракт (General Contract)», Употребляется также наименование «Договор (Contract)». В зависимости от предмета и объекта, а также иных условий возникают разные виды контрактов, которые весьма существенно отличаются по форме и содержанию. Общие (типовые) правила заключения и исполнения контрактов содержатся в различных международных документах (соглашениях, конвенциях, правилах), а также в многочисленных методических документах.

Управление контрактами в проекте – это функция управления проектом, с помощью которой обеспечивается взаимодействие заказчика с другими участниками проекта. Это официальное соглашение между заинтересованными сторонами, находящихся в разных странах, в котором одна из них обязуется выполнять определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной. Например, поставка установленного количества товарных единиц и/или оказание услуг в соответствии с согласованными сторонами условиями.

Подготовка плана контракта международного проекта.

Для подготовки плана контракта необходимо:

1. Изучить конъюнктуру рынка по соответствующему виду продукции.

2. Определить свою политику на рынке (обоим партнерам).

3. Осуществить планирование внешнеторговых операций.

4. Провести рекламную компанию.

5. Подготовить и заключить контракта на исполнение сторонами обязательств, вытекающих из контракта.

Деятельность по управлению контрактами международного проекта состоит из:

· определения этапов работ проекта;

· описания последовательности реализации работ проекта;

· определения ключевых участников проекта (внутренних и внешних);

· определения состава работ по контрактам, за исполнение которых отвечают внешние участники проекта на каждом этапе проекта.

Рассмотрим пример контракта купли-продажи продукции международного проекта. По форме этот контракт оформляется на двух языках, подписывается обеими сторонами, проходит регистрацию, согласно установлений международного права.

Вопрос 2. Содержание контракта и его обязательные позиции.

Договор является частью торгов, его результатом. Структурно договор может быть условно разделен на четыре части:

1. Преамбулу (или вводную часть).

2. Предмет договора,

3. Дополнительные условия договора.

4. Прочие условия договора (табл. 6).

Содержание договора составляют его условия, в которых определяются права, обязанности и ответственность сторон. Они излагаются, в зависимости от объема и сложности договора, в отдельных разделах, пунктах. От формулировки условий и зависит качество договора. Условия не есть что-то произвольное, каждый раз заново придумываемое сторонами при заключении конкретного договора. В основе договорных отношений лежит нормативное регулирование их условий. Именно оно позволяет хозяйствующим субъектам планировать свою предпринимательскую деятельность, предвидеть поведение своих партнеров, руководствующихся теми же социальными нормами, и, исходя из тех же социальных норм, адекватно реагировать на него.

Условия договора подразделяются на две группы: существенные и иные, несущественные (случайные, обычные). Особого внимания заслуживают существенные условия.

Договор считается заключенным, если между сторонами, в требуемой в подлежащих случаях форме, достигнуто соглашение по всем существенным условиям договора.

Таблица 6.

Структура типового договора

Раздел	Содержание раздела
1	2
1. Преамбула (вводная часть).	· наименование договора; · дата подписания договора (число, месяц и год подписания); · место подписания договора (город или населенный пункт); · полное фирменное наименование контрагента; · должности, фамилии, имена и отчества лиц, заключающих договор.
2. Предмет договора.	· предмет договора, т.е. о чем конкретно договариваются стороны; · обязанности сторон по договору; · цена договора, порядок расчетов и т.д.; · сроки выполнения сторонами своих обязательств.
3. Дополнительные условия договора.	· срок действия договора; · ответственность сторон; · способы обеспечения обязательств; · основания изменения или расторжения договора в одностороннем порядке; · условия конфиденциальности информации; · порядок разрешения споров между сторонами; · особенности перемены лиц по договору.
4. Прочие условия договора.	· законодательство, регулирующее отношения сторон; · особенности согласований между сторонами: а) лица, полномочные давать информацию и решать вопросы, относящиеся к исполнению договора; б) сроки связи между сторонами; в) способы связи: телефон, факс, телекс, телеграф, телетайп с указанием их номеров и иных данных; · судьба преддоговорной работы и се результатов после подписания договора; · реквизиты сторон: а) почтовые реквизиты; б) местонахождение (адрес) предприятия; в) банковские реквизиты сторон (номер расчетного счета, г) учреждение банка, код банка, МФО или данные РКЦ); д) отгрузочные реквизиты (для железнодорожных отправок, для контейнеров, для мелких отправок). · количество экземпляров договора; · подписи сторон с приложением каждой организации (предприятия).

Договора и контракты формируются на контрактной фазе проекта, когда проводится заключение контрактов на проектирование, закупки и поставки ресурсов и услуг, подрядные работы и прочее.

Отбор потенциальных исполнителей, поставщиков международного проекта производится, как правило, на основе выбора из нескольких претендентов, которые приглашаются для переговоров (торгов). На основании результатов торгов оформляется контракт с выбранной проектной организацией. Выбор и оформление отношений с подрядными организациями и фирмами – последний этап контрактной фазы проекта.

Рассмотрим для примера структуру международного контракта:

· преамбула;

· предмет контракта;

· сроки поставки;

· цена;

· качество;

· упаковка и маркеровка;

· отгрузка и транспортировка;

· информация об отгрузке;

· приемка-сдача продукции и проверка качества;

· расчеты за поставленную продукцию;

· санкции;

· форс-мажорные обстоятельства;

· срок исковой давности. Арбитраж;

· прочие условия;

· юридические адреса сторон. Подписи.

Особенности международного контрактинга.

Контракт имеет международный характер и отражает мнения национального законодательства и международного права. Он имеет ряд функций, связующую и координирующую интересы сторон. Российское законодательство и международный контрактинг предусматривает несколько классификаций договоров:

· односторонние и двусторонние;

· возмездные и безвозмездные;

· консенсуальные и реальные;

· с единовременным и с длящимся исполнением.

Международное законодательство и международный контрактинг рассматривает контракты как основание для осуществления международных коммерческих операций. Эти операции обеспечивают совершение международного обмена товарами, услугами, результатами научно- технического и производственного сотрудничества. Базисные условия поставок основаны на международной торговой практике и торговых обычаях. Международная торговая палата (МТП) в 1923 г. впервые опубликовала сведения о принятых в разных странах обычаях относительно базисов поставки продукции (10 базисов в 18 странах). Многие типовые контракты имеют ссылку на данный документ (ИНКОТЕРМС).

В международной торговле субъекты рынка могут выступать участниками различных видов сделок по разным причинам:

· необходимость закупить товар или получить услуги за рубежом, поскольку нельзя их приобрести у отечественных производителей;

· желание получить прибыль, продавая свои товары или оказывая услуги на рынках за рубежом; в этом случае субъекты становятся экспортерами;

· в качестве экспортной торговой фирмы или импортно-экспортного коммерсанта, т. е. являясь посредниками между покупателями и продавцами в разных странах.

Купля-продажа товаров на международном рынке предусматривает обмен на денежные средства либо на другой товар и носит характер сделки.

Международные коммерческие операции – это операции, связанные с совершением международного обмена товарами, услугами, результатами научно-технического и производственного сотрудничества.

Правовой формой, опосредующей международные коммерческие операции, является международная торговая (внешнеторговая) сделка.

Прежде всего, нужно отметить, что внешнеторговая сделка представляет собой одну из разновидностей сделок вообще и на нее в полной мере распространяются положения ст. 153 ГК РФ, в которой дано общее понятие сделки, а именно: сделками признаются действия граждан и юридических лиц, направленные на установление, изменение или прекращение гражданских прав и обязанностей.

Все международные сделки, учитывая их возмездный характер, бывают двух- или многосторонними. Однако из-за специфики международных коммерческих операций внешнеторговые сделки обладают определенными особенностями, позволяющими выделить их из сделок вообще.

Эти особенности связаны с самой сущностью внешнеторговой деятельности, которая определяется как «предпринимательская деятельность в области международного обмена товарами, работами, услугами, информацией, результатами интеллектуальной деятельности».

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое контракт? Если ли сходство с понятиями договор и соглашение?

2. Структура и содержание договора.

3. Какие виды договоров знаете?

4. Каков порядок заключения договоров?

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. «ИНКОТЕРМС-2010»; международные правила толкования торговых требований. – М.: Омена-Л,2011.

2. PROJECT MANAGEMENT/ Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. В.Д.Шапиро.- М.: Изд-во «Высшая школа», 2000.

3. Михайлов Д.М. Международные контракты и расчеты.- 2-е изд.- М.: Юрайт, 2006.

4. Ноздрева Р.Б. Организация и управление внешнеэкономической деятельностью. 17-модульная программа для менеджеров: Модуль 10. – М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004.

6. Ньюэлл М.В. Управление проектами для профессионалов. – М.: Кудиц-Образ, 2006.

Обратите внимание на:

· контракт и его структура;

· управление контрактами в международном проекте;

· подготовка плана контракта международного проекта;

· особенности международного контрактинга.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Контракт. Сходство с понятиями договор и соглашение.

2. Структура и содержание договора.

3. Виды договоров.

4. Порядок заключения договоров в международных проектах.

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Международный контракт и его содержание.

2. Подготовка контрактов в международных проектах.

3. Международный характер контракта.

4. Международный коммерческий договор.

Практическое задание:

Кейс. Разработайте план контракта международного проекта на выполнение работ на основе Технико-экономического обоснования проекта.

Тема 13. Внутрипроектная логистика в международном проекте

Вопросы темы:

1. Концепция логистики в международном проекте.

2. Транспортные условия. Организация транспортной логистики.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний о концепции логистики в международном проекте и внутрипроектной логистике. Изучение темы познакомит студентов с концепцией логистики в международном проекте, транспортных условиях и организации транспортной логистики.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· содержание понятия логистика;

· о внутрипроектной логистике;

· об организации транспортной логистики;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· способность решать современные управленческие задачи, связанные с операциями на мировых рынках в условиях глобализации (ПК-24);

· понимание основных мотивов и механизмов принятия решений органами государственного регулирования (ПК-28);

· способность выбирать математические модели организационных систем, анализировать их адекватность, проводить адаптацию моделей к конкретным задачам управления (ПК-32);

· способность оценивать эффективность использования различных систем учета и распределения затрат; иметь навыки калькулировать и анализировать себестоимости продукции и способность принимать обоснованные управленческие решения на основе данных управленческого учета (ПК-41).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Логистический подход к обеспечению оптимальности материальных потоков полностью соответствует системному подходу в управлении проектами в области ресурсного обеспечения.

Логистика в международных проектах - это инструмент, обеспечивающий подготовку, проведение и завершение коммерческих операций купли-продажи, производство и управление им, закупочно-снабженческая деятельность, транспортирование и складирование, управление запасами и оптимизация, времени выдачи всего необходимого производству, для поддержки его ритмичности и качества.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Концепция логистики в международном проекте.

Сначала концепция логистики в международном проекте рассматривался как проект «ввоз-вывоз». Однако следует отметить, что материальные ресурсы – один из важнейших управляемых аспектов проекта, поэтому система управления ресурсами выступает как подсистема управления проектом. Логистический подход к обеспечению оптимальности материальных потоков полностью соответствует системному подходу в управлении проектами в области ресурсного обеспечения.

Таким образом, логистика, имея своей целью повышение эффективности функционирования системы управления проектом, является неотъемлемой частью и занимается управлением потоками материальных ресурсов.

Важнейшими общими задачами логистики в управлении проектами являются:

· создание интегрированной системы управления материальными потоками на основе информационных систем;

· разработка методов управления движением ресурсов и контроля материальных потоков;

· определение стратегии и технологии физического распределения ресурсов по работам проекта.

· стандартизация полуфабрикатов и упаковок;

· прогнозирование объемов поставок, перевозок и складирования;

· выявление дисбаланса между потребностями и возможностями закупки и поставок;

· оптимизация технической и технологической структур транспортно-складских комплексов.

В подсистемах управления проектом с позиций логистических подходов и с учетом интересов каждого участника взаимно увязываются такие вопросы, как:

· разработка общей концепции распределения ресурсов;

· выбор формы снабжения;

· размещение складского хозяйства;

· выбор вида транспорта и типа транспортных средств;

· организация транспортировки ресурсов и продукции;

· выбор рациональных направлений перевозок;

· выбор пунктов и поставок;

· выбор рационального радиуса складского обслуживания;

· дислокация складских систем (центральных, региональных, перегрузочных) и т.п.

Выбор конкретной формы организации управлением материальными ресурсами зависит от специфики проекта. Логистическая подсистема управления проектами ориентирована на материальные (ресурсные) потоки, то есть она является подсистемой проекта.

Требования к закупкам.

Логистика закупок представляет собой процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов. Для эффективного функционирования логистики закупок нужно знать, какие именно ресурсы, материалы необходимы для реализации проекта, составить план закупок, обеспечивающий согласованность действий всех участников проекта.

Эффективное планирование и информационное логистическое обслуживание позволяет снять противоречие между необходимостью бесперебойного снабжения реализации проекта и минимизацией складских запасов.

Требование к поставщикам.

Имеются два основных критерия выбора поставщика:

· стоимость приобретения продукции и услуг;

· качество обслуживания.

Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и не имеющую денежного выражения прочую стоимость, к которой можно отнести, например, изменение имиджа и репутации команды проекта, социальную значимость сферы деятельности по проекту, перспективы роста и развития команды и т.п.

Качество обслуживания включает в себя качество продукции или услуги и надежность обслуживания.

Требования к доставке ресурсов.

Очевидно, что решающая часть этой системы – транспортное обеспечение поставок ресурсов. Основные параметры системы: место концентрации грузов, порт отгрузки, морское транспортное агентство, порт назначения, место таможенного контроля и внутренняя автотранспортная и железнодорожная компания.

Транспортировка является важным элементом логистической цепочки «закупка – поставки - транспорт – распределение ресурсов».

Требования к системе запасов.

Подсистема логистики, занимающейся запасами материальных ресурсов, необходимо увязать понятие запасов с предметом науки логистика, т.е. с движением материального потока в рамках которог запасы создаются. Запас – это форма существования материального потока. Фиксация места нахождения запаса не ограничивавает второго параметра движения – времени. Таким образом, классификация запасов необходима для решения двух задач:

1. Конкретизации объекта изучения в рамках заданного материального потока;

2. Управления запасами в рамках заданной логистической системы.

Критериями классификации могут стать два параметра, определяющих понятие движение. Это – пространство и время. Логистическая система управление запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения работ проекта каким-либо видом материального ресурса.

Требования к складам для хранения ресурсов.

Хранение запасов при традиционной системе закупок предполагает наличие комплекса складов с присущими им административными издержками и затратами труда. Склады рассматриваются не изолированно, а как интегрированная часть логистической цепи. Основные требования к складам включают:

· обеспечение качественного хранения ресурсов и доставку их по месту назначения в срок;

· минимизацию издержек хранения.

Основные статьи издержек по содержанию складов можно сгруппировать следующим образом:

1. Содержание складских помещений.

2. Затраты на обслуживающий персонал.

3. Затраты на транспортные средства.

4. Убытки от хранения запасов.

Вопрос 2. Транспортные условия. Организация транспортной логистики.

В 80-х гг. ХХ в. введена американская система EDIFACT - электронная система обмена информационными данными по финансовым положениям, управлению маркетингу и транспортного обслуживания деятельности предприятия в условиях конкуренции. Логистика использует данную систему для оптимизации снабженческих и сбытовых товаропотоков. Предметная область логистики связана с товарной и взаимосвязанной с ними информационными и финансовыми потоками в пространстве и времени.

Логистика в международных проектах - это инструмент, обеспечивающий подготовку, проведение и завершение коммерческих операций купли-продажи, производство и управление им, закупочно-снабженческая деятельность, транспортирование и складирование, управление запасами и оптимизация, времени выдачи всего необходимого производству, для поддержки его ритмичности и качества.

Транспортные условия поставки материальных ресурсов в международном проекте - это способ синхронизации всех звеньев доставки продукции в международном проекте. Транспорт – связующее звено между сторонами-участницами международного проекта. Цель транспорта – своевременно доставлять груз в конечный пункт и в хорошем состоянии. При доставке материальных ресурсов устанавливают базисные условия.

Международная Торговая Палата выпускает сборники толкований базисных условий (ИНКОТЕРМС), который определяет: вид груза, расстояние и маршрут перевозки, время, стоимость перевозки. Это специальные условия, которые определяют обязанности Продавца и Покупателя. Они помогают упростить составление договоров и их согласование, найти способ разделения ответственности, найти способ разрешения возникающих конфликтов. В эти обязанности входят:

· доставка товара (продукции);

· установка момента выполнения продавца своих обязанностей по поставке товара;

· установка момента перехода риска случайной гибели или повреждения товара с продавца на покупателя;

· определение возможных расходов в данном случае.

Базисные условия различают 13 базисных условий: по видам транспорта, по обязанностям Продавца и Покупателя, по отличиям базисных условий и др.

Инкотермс – 2000 предлагает общий подход к решению проблем транспорта, делать ссылку на него в контракте и в таможенной декларации, согласовывать и моделировать необходимые позиции базиса. Обобщенная схема видов внешнеторговых сделок представлена на рисунке 22.

Классификация условий ИНКОТЕРМС по видам транспорта следующая:

1. Железнодорожный.

2. Воздушный.

3. Морской и речной.

4. Любой вид.

Классификация условий по ИНКОТЕРМС по группам:

· Группа E – Отправление.

· Группа F - Основная перевозка не оплачена.

· Группа C – Основная перевозка оплачена.

· Группа D – Прибытие.

(определенных видов транспорта, с перечислением обязанностей Продавца, Покупателя).

Основные договоренности по ИНКОТЕРМС -2000 (по условиям групп):

1. Срок отгрузки либо доставки (пункт/порт отправления/назначения).

2. Наименование пункта/порта.

3. Порядок сдачи товара «Продавец – Покупатель» или через перевозчика «Владелец транспорта – Покупатель».

Рис. 22. Классификация внешнеторговых сделок

4. Наименование пунктов/портов перегрузки и передачи.

5. Срок отгрузки либо доставки (пункт/порт отправления/назначения).

6. Наименование пункта/порта.

7. Порядок сдачи товара «Продавец – Покупатель» или через перевозчика «Владелец транспорта – Покупатель».

8. Наименование пунктов/портов перегрузки и передачи.

9. Порядок информирования Продавец и Покупатель о готовности к грузовым операциям.

10. О сроках прибытия транспорта под грузовые операции.

11. Условия оплаты расходов по погрузке/выгрузке/аренде транспорта.

12. Согласование вида договора сделки международной перевозки: координация условий договора перевозки с контрактом купли-продажи, по ответственности фрахтователя, по перечню транспортных документов (чартер, товарораспределение и пр.).

13. Нормы погрузки/выгрузки товара.

14. Сведения о транспортировке транзитом через третьи страны.

15. Транспортная упаковка и маркировка, другие условия (по особенностям перевозки конкретного товара, по агентам и экспедиторам и др.).

16. Нормы погрузки/выгрузки товара.

17. Сведения о транспортировке транзитом через третьи страны.

18. Транспортная упаковка и маркировка.

19. Другие условия (по особенностям перевозки конкретного товара, по агентам и экспедиторам и др.).

20. Обязательства (по хранению товара в ходе доставки, экспорта и пр.).

21. Страхование грузов в процессе доставки.

В ряду этапов управления ресурсами эффективные закупки являются залогом успешности управления.

Вопросы для самопроверки:

1. Транспортные условия при реализации международных проектов.

2. Стандарты транспортных условий: Инкотермс, 2010.

3. Концепция логистики в международном проекте.

4. Задачи транспортной логистики.

5. Организация транспортной логистики.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. «ИНКОТЕРМС-2010»; международные правила толкования торговых требований. – М.: Омена-Л,2011.

Журналы:

1. «Бизнес-журнал».

2. «Эксперт».

3. «Компании».

4. «Мировое и национальное хозяйство».

5. Менеджмент в России и за рубежом. Издательство «Финпресс» // http://www.mevriz.ru/.

Обратите внимание на:

· требования к закупкам;

· требование к поставщикам;

· требования к доставке ресурсов;

· требования к системе запасов;

· требования к складам для хранения ресурсов.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Концепция логистики в международном проекте.

2. Задачи транспортной логистики.

3. Базисные условия в контрактах.

4. Инкотермс-2010.

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Концепция логистики в международном проекте.

2. Задачи транспортной логистики.

3. Организация транспортной логистики.

4. Адаптация международного проекта в сфере среднего бизнеса в зарубежье.

Практическое задание:

Кейс. Рассмотрите действия сторон-участниц для осуществления транспортных логистических операций в международных проектах.

Тема 14. Возможные схемы и этапы реализации проектов

Вопросы темы:

1. Схемы реализации международных проектов.

2. Этапы реализации международных проектов.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний о схемах и этапах реализации международных проектов. Изучение темы познакомит студентов со схемами и этапами реализации международных проектов.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· содержание понятия схемы реализации международных проектов;

· этапы реализации международных проектов;

· механизм функционирования проектных структур;

· схемы налогообложения международных проектов;

· финансово-правовые схемы международных проектов;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· владение методами и программными средствами обработки деловой информации, способность взаимодействовать со службами информационных технологий и эффективно использовать корпоративные информационные системы (ПК-34);

· умение использовать в практической деятельности организации информацию, полученную в результате маркетинговых исследований и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте (ПК-36);

· умение проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику организационной культуры (ПК-37);

· владение навыками финансовой отчетности и осознание влияния различных методов и способов финансового учета на финансовые результаты деятельности организации (ПК-039);

· способность проводить анализ рыночных и специфических рисков, использовать его результаты для принятия управленческих решений (ПК-42).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

«Традиционная схема» - наиболее распространена.

«Под ключ». Выстраивание системы подрядных отношений заказчика с различными исполнителями при общем руководстве проектом со стороны заказчика.

Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Схемы реализации международных проектов.

При реализации международных проектов существую различные схемы реализации проектов:

1. «Традиционная схема»- наиболее распространена;

2. «Под ключ». Выстраивание системы подрядных отношений заказчика с различными исполнителями при общем руководстве проектом со стороны заказчика.

Также существуют схемы консолидации в рамках международных проектов:

· поглощение с целью выхода на региональные рынки. Например, Агропромышленный Комплекс «Аркада» приобрело компанию «Мелькрукк», европейские производители молочной продукции;

· поглощение с целью диверсификации бизнеса. Например, «Эрконпродукт» – сырные заводы;

· поглощение с целью усиления контроля над поставщиками;

· слияние с целью избавления от конкурента. Например, РУСАЛ, СУАЛ, Glencore;

· слияние с целью усиления позиции компании на рынке и для повышения конкурентоспособности. Например, сети «Алтэкс» и «Технион», производители минеральной воды);

· объединение с целью реализации совместной инвестиционной и инновационной политики и пр.

Практика показывает, что схемы консолидации в рамках международных проектов имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Это может быть:

1. Увеличение доходов: за счет улучшения каналов сбыта и специализации, получения стратегических преимуществ в конкурентной среде, усиления рыночной позиции.

2. Снижение затрат: за счет экономии масштабов, экономии на вертикальной интеграции, взаимодополняющих ресурсов.

3. Снижение налогов: за счет большего использования заемных средств и лучшего использования внутренних источников инвестиций.

4. Снижение стоимости капитала: более выгодное размещение ценных бумаг.

Следует также отметить, что имеются свои особенности финансирования инвестиций в международные проекты. Это показывают схемы финансирования международных проектов, которые требуют в первую очередь определения структуры и последовательности использования источников финансирования инвестиций в конкретном проекте.

Схемы налогообложения международных проектов.

В области налогообложения следует точно выполнять требования действующего законодательства и находить эффективные решения по снижению налоговой нагрузки. При этом возможно консультирование юристов экономистов по вопросам налогообложения, а также иметь внешнюю комплексную юридическую поддержку в следующих областях:

· налоговое планирование, в том числе по разработке схем минимизации налогообложения;

· международное налоговое планирование, включая планирование сделок по внесению имущества в уставные капиталы российских организаций, применению международных соглашений в области налогообложения;

· налоговый аудит;

· представление интересов в налоговых спорах.

Финансово-правовые схемы международных проектов.

Финансово-правовые схемы, которые разрабатываются для реализации международных проектов включают в себя:

1. Формализацию модели взаимодействия участников проекта.

2. Регламенты ключевых процедур подготовки и заключения сделок.

3. Разработку схем финансирования, налогообложения, регистрации прав, привлечения инвесторов, закрытия проектов, владения общим имуществом и т.д.

Эффективность использования концепции проектного менеджмента для проектно-ориентированных компаний определяется взаимосвязанной совокупностью стратегии, культуры, организационно-управленческих моделей и обеспечения менеджеров разнообразными инструментами для их повседневной работы. Для этого используются знания, инструменты и практика таких областей деятельности, как общий менеджмент, менеджмент проектов и более узких направлений менеджмента (Рис. 23).

Однако вся деятельность в рамках проектного менеджмента носит целевой практический характер – это проектно-ориентированная деятельность, которая удовлетворяет потребности рынка в инновациях и изменениях и организуется в такой форме, как проект.

В мировой практике явно выражена тенденция перехода от управленческой деятельности по отдельным проектам к менеджменту группами проектов. Поэтому понимание тенденций развития рынка для использования проектного менеджмента является основой для стратегического планирования деятельности проектно-ориентированных компаний.

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами есть мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем.

Рис. 22. Проектный менеджмент: составные части знаний и практики и ориентация на потребности рынка

Радикальное изменение системы организации инвестиционной деятельности предприятия (компании) требует осуществления специальной программы перевода его управленческих структур на систему управления по проектам.

Реализация программы должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления деятельностью предприятия.

В процессе реализации такой программы должны быть решены следующие задачи:

· создание новых или адаптация действующих структур управления;

· разработка механизма функционирования проектных структур;

· подготовка и переподготовка кадров;

· модернизация технологии управления.

Рассмотрим каждую из этих четырех задач более подробно.

Создание новых или адаптация действующих структур управления.

Различают следующие схемы решения указанной задачи:

· создание, наряду с традиционными – как правило, функционально ориентированными подразделениями компаний (производство, планирование, учет, кадры и др.), новых – проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и т.д.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной основе, так и на временной – проектной;

· создание специализированных фирм – профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта.

Такие фирмы могут создаваться:

· «на пустом месте» - с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга;

· на базе управляющих компаний или проектных институтов (предпочтительнее, выполняющих функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектно-изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участием в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого ядра могут быть сформированы (на той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;

· на основе одного из подразделений заказчика - например, дирекции строящегося предприятия. Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».

Разработка механизма функционирования проектных структур.

Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных структур является их статус – то есть, мера ответственности за результаты своей деятельности:

· подготовка и переподготовка кадров;

· подготовка кадров в высших учебных заведениях;

· повышение квалификации и переподготовка специалистов;

· учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами;

· модернизация технологии управления.

Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом автоматизирован на основе применения современных информационных технологий, для чего необходимо: создать и в дальнейшем поддерживать в актуальном состоянии базы данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов; внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а, значит, и цена) используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери – как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Вопрос 2. Этапы реализации международных проектов.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

В жизненном цикле проекта выделяют ряд этапов и их считают необходимыми для реализации международных проектов и усиливающими конкурентные преимущества сторон-участниц. Выделение этапов проекта зависят от вида международных проектов (инвестиционный, социальный, экологический, девелоперский и др.).

Рис. 24. Структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

Рисунок 24 и рисунок 25 показывают взаимосвязь затрат времени, ресурсов и трудоемкость в проекте.

Каждый проект состоит из этапов (фаз). Этапы проекта могут следовать один за другим, пересекаться и идти параллельно. Совокупность таких этапов и называют жизненным циклом проекта. Жизненный цикл проекта определяют фазы, которые связывают начало проекта с его завершением. Каждая фаза знаменуется получением одного или нескольких результатов.

Рис. 25. Характеристики фаз проекта

Жизненный цикл проекта определяют фазы, которые связывают начало проекта с его завершением. Каждая фаза знаменуется получением одного или не скольких результатов. Результат — это материальный, измеримый продукт работы.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

· какие работы должны быть проведены в каждой фазе;

· в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты;

· кто участвует в каждой фазе;

· как контролировать и подтверждать каждую фазу;

С помощью жизненного цикла проекта определяется:

· начало и окончание проекта, а значит, и его продолжительность;

· формируется структура проекта и устанавливается состав работ;

· в первом приближении устанавливается динамика расходов и занятости персонала, привлеченного к выполнению проекта;

· на основании структуры жизненного цикла проекта устанавливаются основные этапы проекта с целью обеспечения его контроля и управления.

Поскольку понятие проекта, прежде всего, связывается с целенаправленными изменениями больших систем, самое общее определение понятия «управление проектами» (УП) - это «управление изменениями». Некоторые руководители характеризуют УП как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают УП исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы.

Этапы реализации международных проектов.

Рассмотрим для примера этапы международных инвестиционных проектов:

· идентификация проекта, предварительные исследования по проекту;

· подготовка обоснований инвестиций в проект;

· составление бизнес-плана;

· определение источников финансирования;

· подготовка ТЭО;

· реализация проекта;

· эксплуатация объекта.

Вопросы для самопроверки:

1. Транснациональные, государственные и корпоративные формы реализации проекта.

2. Международные посреднические операции.

3. Структура и содержание посреднических соглашений.

4. Схемы и этапы реализации международных проектов.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2003.

2. Ципес Г.Л., Товб. А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. - М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006.

3. Управление проектами: Практическое пособие. / Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. и др. – М.: Юркнига, 2004.

4. Управление проектами: Практическое руководство. – Пер. с англ./ Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – М.: Изд-во ДИС, 2003.

5. Харрингтон Дж.Л., Макнеллис Т. Совершенство управления проектами. Искусство управления проектами.- М.: ИД Вильямс, 2008.

6. Хелдман К. Профессиональное управление проектами. – М.:Бином, 2005.

Обратите внимание на:

· схемы налогообложения международных проектов;

· финансово-правовые схемы международных проектов;

· этапы реализации международных проектов;

· механизм функционирования проектных структур.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Схемы реализации международных проектов.

2. Этапы реализации международных проектов.

3. Поглощение, слияние и объединений компаний в рамках международного проекта.

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Пример международного проекта в сфере образования.

2. Пример международного проекта в сфере экологии.

3. Пример международного проекта в социо-культурной сфере деятельности.

4. Пример международного проекта в торговой сфере.

5. Пример международного проекта для транспорта нефтепродуктов.

6. Поиск партнеров по международному проекту.

Практическое задание:

Кейс. Разработайте этапы реализации международного проекта в сфере предпринимательства.

Тема 15. Стандарты отчетности в международных проектах

Вопросы темы:

1. Стандарты и нормы отчетности.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний о стандартах и нормах отчетности в международных проектах. Изучение темы познакомит студентов со стандартами и нормами отчетности в международных проектах.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· стандарты отчетности в международных проектах;

· нормы отчетности в международных проектах;

· стандарты, определяющие учетную политику международных проектов и влияние на отчетность различных факторов;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· знание современных концепций организации операционной деятельности и готовностью к их применению (ПК-22);

· умение моделировать бизнес-процессы и знакомство с методами реорганизации бизнес-процессов (ПК-35).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Стандарт – общепринятое определение компонента технических или программных средств, являющихся результатом соглашения. Профиль – набор юридических и/или фактических стандартов, ориентированных на выполнение конкретной задачи.

Международные стандарты финансовой отчетности представляют собой обобщение мирового опыта ведения бухгалтерского учета и составления отчетности и являются базой для формирования национальных стандартов многих стран.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Стандарты и нормы отчетности.

Для международных стандартов по проектному менеджменту в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы. Для тех же областей проектного менеджмента, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по PM (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Всеохватывающих систем международных стандартов по проектному менеджменту. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации деятельности в социальных системах, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по широкому кругу вопросов.

Стандарты всегда оказываются «палкой о двух концах». С одной стороны, они нормируют проектную деятельность, то есть отвечают на вопрос «как правильно делать». С другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности - по определению уникальной - сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющейся среде.

Стандарт – общепринятое определение компонента технических или программных средств, являющихся результатом соглашения. Профиль – набор юридических и/или фактических стандартов, ориентированных на выполнение конкретной задачи.

Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют «рамочными»). К таким документам относится PMBoK Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 21500:2012, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 21500) к стандарту предприятия состоят в их специализации и детализации. Специализация означает включение в стандарт предприятия только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и связаны с его реалиями. Такие реалии должны иметь четко определенные понятия, измеримые показатели и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов компании.

По областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

1. Применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления.

2. Применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд управления проектами) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации.

3. Применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента.

При выборе подхода к управлению проектами необходимо учитывать большой выбор методологий.

Отдельные аспекты регулируются международными стандартами. Так, основными международными стандартами по менеджменту качества и управлению конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и другие (см. табл. 7), которые в ряде стран приняты и в виде национальных стандартов.

В области управления системами также используется ряд международных стандартов, которые определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, проектирования и т. п.

Таблица 7.

Международные стандарты в области ПМ

ISO 10006:1997	Quality management – Guidelines to quality in project management.
ISO 10007:1995	Quality management – Guidelines for configuration management.
ISO 9000:2000	Quality management Systems – Fundamentals and Vocabulary.
ISO 9004:2000	Quality management Systems – Guidelines for performance improvements.
ISO 15188:2001	Project management guidelines for terminology standardization.
ISO 15288:2000	Life Cycle Management – System life Cycle Processes.
ISO/AWI 22799	Building construction – Process management – Guidelines for project management systems.
ISO/IEC TR 16326:1999	Software engineering – Guide for the application of ISO/IEC 12207 to project management.

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. В международных стандартах используют разные подходы к стандартизации содержания Проектного менеджмента. Это связано с различием подходов к структуризации деятельности и моделей Проектного менеджмента, используемых на практике в разных странах и отраслях. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы.

Стандарты отчетности и нормы отчетности в международных проектах.

В зависимости от законодательства страны и принятых стандартов отчетности на предприятии, где реализуется проект, заполняется отчетная документация. Периодичность заполнения отчетной документации бывает ежемесячной, ежеквартально или годовой. Выполняют эту работу специалисты по управленческой отчетности. Главный принцип при составленни отчетной документации состоит в том, требуется установить некоторый стандарт, относительно которого измеряют фактическое выполнение работ по плану проекту. Существуют различные формы отчетности. Рассмотрим примеры.

Отчетность по освоенному объему работ международного проекта.

Наиболее распространенный метод отчетности исполнения проекта и его управления. В отчете представляют сведения об исполнении расходов и об исполнении календарного плана работ (в денежном исполнении в определенной валюте). Также возможен выбор отчета по расходу проекта по календарному плану работ. Для составления отчета используют запланированный бюджет и расписание, затем измеряют реальный прогресс в бюджете и расписании. Прогресс измеряют в валюте по календарному плану работ. Для этого можно использовать диаграмму Гантта для характеристики ситуации (какое отставание и сколько людей занято).

Отчетность с нарастающим итогом.

Это отчет по освоенному объему работ проекта. К значениям текущего отчетного периода прибавляют к значениям предыдущего отчетного периода.

Итог наносится на диаграмму отклонений с нарастающим итогом для каждого отчетного периода (сравнение плановых показателей и фактических). При сравнении плановый объем, фактическая стоимость и освоенный объем должны быть одинаковыми. Если есть отклонения, то необходимо синхронизировать моменты формирования отчетов по плановому объему и по фактической стоимости. Это связано с моментами сбора данных по проекту. Например, в области стоимости материалов важно согласовать по времени бюджет и отчеты о фактических затратах.

Отчетность о выполнении работ по международному проекту.

Считают, что процент выполнения работ соответствует проценту времени, которое ушло на ее выполнение. Для его решения используют метод «правило 50/50».

Стандартные отчеты за период.

Стандартные отчеты за какой-то период, это:

· отчет о прибылях и убытках;

· бухгалтерский отчет;

· чистый объем продаж;

· ежемесячные объемы продаж;

· персонал (кадры);

· капитальные затраты;

· аффилированные (внутрифирменные) пункты.

Стандарты, определяющие учетную политику международных проектов и влияние на отчетность различных факторов.

К первой основополагающей группе следует отнести Международные стандарты финансовой отчетности, которые позволяют формировать и применять учетную политику экономических субъектов.

Международные стандарты финансовой отчетности представляют собой обобщение мирового опыта ведения бухгалтерского учета и составления отчетности и являются базой для формирования национальных стандартов многих стран. В России международные стандарты выбраны ориентиром для трансформации существующего бухгалтерского учета и отчетности. Система международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) создана для унификации принципов и методик бухгалтерского учета, используемых компаниями разных стран для составления финансовой отчетности. Поскольку отчетность составляется и представляется для внешних пользователей, в разных странах мира существуют различия в содержании, формировании и представлении показателей, характеризующих результаты деятельности.

Содержание форм финансовой отчетности определено МСФО 1 «Представление финансовой отчетности». Это стандарт общего назначения, в котором выработаны базовые подходы составления отчетности компании для достижения ее сопоставимости с показателями предшествующих периодов и данными отчетности других организаций. Кроме этого в стандарте представлены рекомендации по структуре финансовой отчетности и минимальные требования к ее содержанию. Комплект финансовой отчетности компании по МСФО включает:

· Бухгалтерский баланс. Отчет о прибылях и убытках. Отчет, который показывает либо все изменения в капитале, либо изменения в капитале, отличные от операций капитального характера с владельцами и распределения им. Отчет о движении денежных средств. Учетную политику и пояснительные примечания. Пояснительные примечания.

Помимо финансовой отчетности компании могут составлять финансовые обзоры для руководства, в которых приводятся результаты деятельности компании, ее финансовое положение, основные трудности и неопределенности, в которых она работает. В финансовом обзоре могут быть представлены также результаты анализа факторов, определяющих финансовые результаты работы, инвестиционная политика компании, политика в области дивидендов.

Под учетной политикой, согласно Международным стандартам финансовой отчетности, понимают конкретные принципы, основы, условия, правила и их практическое применение, принятые экономическим субъектом с целью подготовки и представления бухгалтерской (финансовой) отчетности. Несмотря, на наличие большого сходства между вариантами учетных политик, использование которых разрешено в соответствии с российскими и международными стандартами бухгалтерского учета, применение этих вариантов зачастую строится на различных основополагающих принципах, теориях и целях. Расхождения между российской системой бухгалтерского учета и МСФО приводят к значительным различиям между финансовой отчетностью, составляемой в России и в западных странах. Основные различия между МСФО и российской системой учета связаны с исторически обусловленной разницей в конечных целях использования финансовой информации. Финансовая отчетность, подготовленная в соответствии с МСФО, используется инвесторами, а также другими предприятиями и финансовыми институтами. Финансовая отчетность, которая ранее составлялась в соответствии с российской системой учета, использовалась органами государственного управления и статистики. Так как эти группы пользователей имели различные интересы и различные потребности в информации, принципы, лежащие в основе составления финансовой отчетности, развивались в различных направлениях.

Руководство экономических субъектов должно формировать и применять учетную политику таким образом, чтобы вся бухгалтерская (финансовая) отчетность соответствовала требованиям каждого применяемого Международного стандарта финансовой отчетности.

В том случае, если отсутствует конкретное требование или Международный стандарт финансовой отчетности, руководство экономического субъекта должно вырабатывать учетную политику, исходя из своих суждений, которая бы обеспечивала заинтересованных пользователей бухгалтерской (финансовой) отчетности наиболее полезной информацией, позволяющей принимать оптимальные экономические решения.

Однако, при этом руководству экономического субъекта следует опираться на требования Международных стандартов финансовой отчетности, относящиеся к аналогичным или смежным проблемам и ситуациям.

Согласно Международным стандартам финансовой отчетности, в число подлежащих раскрытию элементов учетной политики следует включать лишь такие моменты, раскрытие которых будет помогать заинтересованным квалифицированным пользователям, понять способы отражения операций и фактов в результативных показателях финансово-хозяйственной деятельности и финансового положения экономического субъекта.

По этой причине в МСФО 1 «Представление финансовой отчетности» рекомендован перечень моментов, которые должны быть раскрыты при формировании учетной политики. Эти моменты представляют собой элементы учетной политики.

Несмотря на то, что указанный выше перечень элементов, подлежащих раскрытию в учетной политике, весьма обширный, однако, на практике, часто возникают моменты, которые не входят в данный перечень. Этому способствует и то, что экономический субъект индивидуален и не типичен.

Поэтому Международные стандарты финансовой отчетности допускают расширение рекомендованного перечня элементов

Процесс утверждения бухгалтерской (финансовой) отчетности к выпуску зависит от структуры управления, нормативных требований и действующих процедур составления и окончательного оформления финансовой отчетности.

Предоставление финансовой отчётности и ее состав.

Международный стандарт финансовой отчетности «Первое применение МСФО (IFRS 1)» (МСФО-1) раскрывает структуру и содержание каждой из форм отчетности. Он был пересмотрен в 2003 г. и вступил в силу в 2004 г.

Целью данного стандарта является раскрытие основных требований к содержанию финансовой отчетности. Эти требования направлены в первую очередь на обеспечение сравнимости информации, содержащейся в финансовых отчетах.

Финансовая отчетность – это структурированное представление данных о хозяйственной деятельности и финансовой позиции компании. Главной задачей отчетности является удовлетворение потребностей широкого круга пользователей в финансовой информации, необходимой для принятия экономических решений. Для выполнения этой задачи финансовая отчетность должна включать данные об активах, обязательствах, собственном капитале, доходах и расходах (включая прибыли и убытки), движении денежных средств. Эти материалы, содержащиеся в приложениях к финансовым отчетам, помогают пользователям в прогнозировании способностей предприятия аккумулировать экономические выгоды.

Промежуточная финансовая отчетность.

Промежуточная финансовая отчетность в соответствии с МСФО 34 содержит набор финансовых отчетов за период более короткий, чем полный отчетный год данной организации. Промежуточная отчетность может состоять из сокращенных форм финансовых отчетов, хотя не запрещается составлять ее в полном объеме, предусмотренном международными стандартами финансовой отчетности.

Каждый рассматривающий промежуточную финансовую отчетность имел в своем распоряжении годовую финансовую отчетность за предшествующий год, поэтому примечания к годовой финансовой отчетности не повторяются и не обновляются, в промежуточной отчетности. Последняя должна содержать примечания по тем событиям и изменениям, которые произошли после отчетной даты последнего годового отчета и раскрывают результаты деятельности компании в новом отчетном году.

Стандарт не настаивает на обязательном составлении промежуточной финансовой отчетности, но поощряет к ее составлению те компании, ценные бумаги которых свободно обращаются на фондовом рынке. Стандарт рекомендует составлять такую отчетность не позднее, чем через 60 дней по завершении промежуточного отчетного года.

Периодичность промежуточной финансовой отчетности может быть полугодовой и квартальной. Бухгалтерский баланс представляется по состоянию на конец текущего промежуточного периода, и сравнительный бухгалтерский баланс – по состоянию на конец предшествовавшего отчетного года.

Отчеты о прибылях и убытках представляются за текущий промежуточный период и нарастающим итогом с начала года; сравнительные отчетные показатели – за сопоставимый промежуточный период прошлого года и нарастающим итогом с начала прошлого года до даты окончания сопоставимого промежуточного периода; отчет о движении денежных средств и отчет об изменениях собственного капитала – нарастающим итогом с начала отчетного периода по дату окончания промежуточного периода; сравнительные отчетные данные – за сопоставимый промежуточный период, нарастающим итогом с начала прошлого года.

Учетная политика для промежуточной отчетности применяется та же, что и для годовой финансовой отчетности, за исключением изменений, внесенных в учетную политику после годовой отчетной даты. Оценки для промежуточной отчетности должны производиться – исходя из периода, прошедшего с начала года до даты составления промежуточной отчетности. Но принципы признания активов и обязательств, доходов и расходов в промежуточной отчетности такие же, что применяются при составлении годовой финансовой отчетности.

Вопросы для самопроверки:

1. Виды отчетности в международных проектах.

2. Стандартные отчеты за период.

3. Раскрытие отчетности и конфиденциальность информации.

4. Действия сторон-участниц международного проекта для применения стандарта отчетности.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. Международные стандарты учета и финансовой отчетности, В.Ф.Палий, М., Инфра-М, 2008.

2. Международные стандарты учета и финансовой отчетности, М.А.Вахрушина, М., Вузовский учебник, 2007.

3. Международные стандарты финансовой отчетности в вопросах и ответах, М., Проспект, 2007.

4. Международные стандарты финансовой отчетности, В.П. Сиднева, М., Кнорус, 2007.

5. Международный учет и аудит, С.М. Галузина, М., Питер, 2006.

6. Международные стандарты финансовой отчетности, М., Аскери-АССА, 2006.

7. Международные стандарты финансовой отчетности, под ред. Л.В. Горбатовой, М., Вольтерс Клувер, 2006.

8. Международные стандарты финансовой отчетности и бухгалтерский учет в России, и Е.А. Мизиковский, М., Бухгалтерский учет, 2006.

Интернет-ресурсы:

1. Энциклопедия знаний Pandia // http://www.pandia.ru/.

Обратите внимание на:

· стандарты отчетности;

· нормы отчетности;

· международные стандарты финансовой отчетности.

Для подготовки к семинару:

Изучите:

1. Стандарты и нормы отчетности в международных проектах.

2. Таможенные документы.

3. Стандарты международной финансовой отчетности.

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Виды отчетности в международных проектах.

2. Стандарты и нормы отчетности в международных проектах.

3. Формы отчетности и конфиденциальность информации.

4. Применение стандартов и норм отчетности в международных проектах.

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Интеркультурные особенности ведения международных проектов.

2. Интеркультурные особенности делового взаимодействия по международному проекту.

3. Стандарты отчетности на примере международного проекта (в определенном виде деятельности).

Практическое задание:

Кейс. Разработайте стандарты отчетности за квартал по объему выполненных работ международного проекта.

Тема 16. Использование локальных и глобальных коммуникационных сетей для оптимизации проектных работ

Вопросы темы:

1. Управление коммуникациями международного проекта.

2. Пакеты прикладных программ для разработки проектов.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний о коммуникации, локальных и глобальных коммуникационных сетях для оптимизации проектных работ. Изучение темы познакомит студентов с пакетами прикладных программ для разработки проектов.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· содержание понятия управление коммуникациями проекта;

· содержание понятия информация;

· распределение данных проекта;

· пакеты прикладных программ для разработки проектов;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· умение моделировать бизнес-процессы и знакомство с методами реорганизации бизнес-процессов (ПК-35).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, информационными связями) – управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения проектной информации.

Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленное на обеспечение достижения целей проекта.

Методология оценки и анализа программного обеспечения предполагает сопоставление его функциональных возможностей с функциями, выполняемыми управляющим проектом и его командой

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Управление коммуникациями международного проекта.

Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме.

Коммуникация и сопутствующая им информация являются своего рода фундаментом для обеспечения координации действий участников международного проекта.

В качестве основных потребителей информации проекта выступают: проект-менеджер, заказчик, поставщики, проектировщики, непосредственные исполнители проекта.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленное на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта с его функциональными обязанностями. Функции управления информационными связями включают в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и использования информации. Процессы управления коммуникациями предусматривают создание необходимых связей между людьми и информацией. Эффективность связей определяется их быстродействием, снижением затрат времени на коммуникации со всеми участниками проекта, отражают успешность проекта в целом. Элементами процессов коммуникации являются:

· планирование системы коммуникаций;

· сбор и распределение информации;

· отчетность о ходе исполнения проекта;

· управление участниками проекта;

· документирование хода работ.

Эти процессы взаимодействуют друг с другом и с процессами в других областях (информация).

Планирование коммуникаций. План коммуникаций является частью плана проекта. Он определяет потребности участников в коммуникации и информации и отвечате на такие вопросы:

· кто?

· кому?

· как?

· когда?

· в каком объеме?

План коммуникаций включат в себя:

· план сбора информации;

· план распределения информации;

· детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан;

· план ввода действий тех или иных видов коммуникаций;

· методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

Для планирования коммуникаций нужно определить факторы внешней среды проекта, активы организационного процесса (прошлый опыт по проблемам коммуникации), описание содержания проекта, план управления проектом (ограничения по месту пребывания, несовместимые версии программного обеспечения для коммуникации), технические возможности средств коммуникации.

Инструментами и методами планирования коммуникаций являются:

· анализ требований к коммуникациям (сводка информпотребностей участников, тип и формат информации, передача информации, способствующей успеху, знание общего количества каналов коммуникации, n (n -1)/ 2 (N – число участников проекта);

· средства коммуникации.

Для разработки плана коммуникаций требуется следующая информация:

· организационные диаграммы;

· распределение ответственности;

· кто принимает участие (численность);

· о потребностях информации внутри проекта;

· о внешних информационных потребностях в рамках проекта;

· об участниках проекта.

Вопрос 2. Пакеты прикладных программ для разработки проектов.

Под информационной технологией понимают совокупность процесса сбора, передачи, переработки, хранения и доведения до пользователей информации, реализуемые с помощью современных программных средств.

Информационная система управления проектом – организационно- технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами.

В процессе реализации проектам менеджерам приходиться оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера.

Развитие систем управления проектами для персональных компьютеров прошло через несколько этапов. На сегодняшний день применение информационных технологий для управления проектами можно представить так:

· internet/internet, видеоконфеенция;

· распределенные интегрированные системы;

· персональные компьютерные системы для поддержки принятия решения.

Персональные компьютерные системы, оснащенные программным обеспечением для управления проектами, должны обеспечивать выполнение функций для поддержки принятия решения.

Распределенные интегрированные системы в качестве основных инструментов используют:

· архитектуру клиент – сервер (база данных, система управления базами данных);

· системы телекоммуникаций (передача цифровых данных, вычислительные сети и т.д.);

· портативные компьютеры;

· программное обеспечение поддержки групповой работы (обмен электронной почтой, документооборот, групповое планирование деятельности, проведение «мозгового штурма» и т.д.).

Internet/Internet являются технологиями, сближающими организации и проекты. Они предоставляют доступ к информации проектов, не требуя на его организацию значительных средств. Размещение сайта проекта в сети Интернет является самым оптимальным способом информирования участников о его состоянии в тех случаях, когда они находятся в различных точках земного шара.

Программное обеспечение для управления проектами.

Методология оценки и анализа программного обеспечения предполагает сопоставление его функциональных возможностей с функциями, выполняемыми управляющим проектом и его командой. При оценке рассматриваю следующее:

· общая информация программного обеспечения;

· системная архитектура и пользовательский интерфейс;

· функциональность;

· ограничения;

· маркетинговая информация.

Критерии, по которым производится выбор программного обеспечения, можно разделить на три группы:

1. Операционные критерии.

2. Критерии, по которым оцениваются возможность функционирования программного обеспечения в рамках любой информационно-управляющей системы.

3. Критерии, связанные с затратами на программное обеспечение (жизненный цикл программного обеспечения).

Процесс выбора программного обеспечения.

Процесс выбора включает следующие шаги:

1. Определение необходимых данных (характеристики проекта, потребность в ресурсах и т.д.).

2. Анализ типов, принимаемых решений, которые должно поддерживать программное обеспечение.

3. Формирование списка критериев для выбора наиболее подходящего программного обеспечения.

Существуют различные модели оценки программного обеспечения, наиболее распространенной является балловая модель. Суть ее состоит в следующем. Каждому критерию присваивается вес в соответствии с оценкой его значимости, например в диапазоне от 1 до 5 (1 – совсем не важен, 5 – очень важен). В процессе оценки реализация каждого критерия в программном обеспечении оценивается значением от 1 до 10. Затем оно переводится в баллы умножением на соответствующий вес. В результате подводится общий балл, который дает возможность сравнивать различные программные средства.

Обзор программного обеспечения по управлению проектами.

На российском рынке программных средств управлениә проектами представлены пакеты, сильно различающимися своими функциональными возможностями и ценой. Существуют различные подходы к классификации программного обеспечения для управления проектами:

· по стоимости - на дорогое программное обеспечение (более 1000$) и не дорогое (менее 1000$), ориентированные для начинающих менеджеров;

· по количеству поддерживаемых функций на профессиональное и настольное (непрофессиональное).

Программные продукты недорогой части рынка. К недорогим можно отнести американские пакеты Microsoft Project, Time Line, CA-Super Project, SureTrak. Разработчики этих программ особое вниманиие уделяют легкости использования и обучения.

Из профессиональных пакетов на Российском рынке представлены Российский пакет Spider Project и американские Artemis Shedule Publisher, Primavera Project Planner, Open Plan, Artemis Project View. Эти пакеты более ориентированы на широту функциональных возможностей управления.

Правильный выбор пакета очень важен для успешного внедрения управления проектами в организации и зависит от многих факторов. Основные – это:

1. Технические требования.

2. Управленческие требования.

Очень важно, чтобы выбранное программное обеспечение удовлетворяло требованиям команды проекта и обеспечивало полную и качественную поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами в компании.

Как правило, наиболее важные требования, которые рассматриваются при выборе системы, это:

· пользовательский интерфейс;

· управление данными;

· обеспечение совместной работы.

Для оптимального выбора программного обеспечения, необходимо решить вопрос какие данные необходимо вводить, считать или выводить с использованием указанных возможностей. Может ли программное средство, которое рассматривается, справляться с этими данными.

Помимо этого, необходимо оценить достаточными ли возможностями обладают программные алгоритмы, чтобы правильно составлять календарные планы. Может ли рядовой менеджер проекта без специальной подготовки повторять расчет и получать при этом правильный результат.

Можно ли выходить за рамки ограничений и сколько это стоит. Соответствует ли график планирования ресурсов графику выполнения работ. Правильным ли является расчет стоимости проекта с учетом объема работ. Все эти вопросы и задачи являются очень важными в процессе интеграции Проектного офиса в существующею глобальную и локальную коммуникационную среду компании.

Выбор подходящего пакета управления проектами можно рассматривать как самостоятельный проект, к которому надо отнестись серьезно. Неправильное решение на этой стадии могут принести к значительным потерям и к невозможности решения тех или иных задач управления. Правильный выбор связан с необходимостью проведения серьезного предварительного обследования потребностей организации и специфики выполняемых проектов.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое коммуникация?

2. В чем заключается управление коммуникациями проекта?

3. Планирование коммуникаций.

4. Инструменты и методы в планировании коммуникаций.

5. Локальные сети в международных проектах.

6. Глобальные сети в международных проектах.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. Володин В.В. Технологии деловых коммуникаций. – Уч.пособие.-М.: МЭСИ, 2002.

2. Голубкова Е.Н., Сейфуллаева М.Э. Международный маркетинг. –Уч. пособие. – М.: Дело и Сервис,2007.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. – Справочное пособие./ Под ред.И.И.Мазура. – М.: Высшая школа, 2000.

4. Международный менеджмент/ Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С. – СПб.: ПИТЕР, 2008.

5. Мировая экономика и международный бизнес: практикум/ Под ред. В.В.Полякова, Р.К.Щенина. – М.:КНОРУС,2002.

Обратите внимание на:

· управление коммуникациями проекта;

· распределение данных проекта;

· пакеты прикладных программ для разработки проектов.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Коммуникация. Управление коммуникациями проекта.

2. Инструменты и методы в планировании коммуникаций.

3. Глобальные и локальные коммуникационные сети для оптимизации проектных работ (интернет, онлайн, пакеты прикладных программ).

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Эффективное управление международным проектом с использованием глобальных коммуникационных сетей для оптимизации проектных работ (интернет, онлайн).

2. Эффективное управление международным проектом с использованием локальных коммуникационных сетей для оптимизации проектных работ (пакеты прикладных программ).

3. Элементы процессов коммуникаций в проекте.

Практическое задание:

Кейс. Рассмотрите процессы использования пакета прикладных программ для оптимизации проектных работ (Ехсel, Microsoft Project).

Тема 17. Примеры международных проектов

Вопросы темы:

1. Схема описания международного проекта.

2. Примеры международных проектов.

Цели и задачи изучения данной темы - получение знаний о схемах описания международных проектов. Изучение темы познакомит студентов с примерами международных проектов.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

· о схемах описания международных проектов;

· о доступах к новым рынкам;

· о доступах к новым источникам ресурсов;

· о методах достижения конкурентных преимуществ;

приобретете следующие профессиональные компетенции:

· способность обосновывать решения в сфере управления оборотным капиталом и выбора источников финансирования (ПК-44);

· владеть техниками финансового планирования и прогнозирования (ПК-45);

· способность проводить анализ операционной деятельности организации и использовать его результаты для подготовки управленческих решений (ПК-47);

· умение находить и оценивать новые рыночные возможности и формулировать бизнес-идею (ПК-48);

· способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития новых организаций (ПК-49).

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Повышение эффективности. Рационализация международного производства в рамках международных проектов предполагает, что определенные компоненты больше не производятся в двух местах с разными затратами, а переносятся туда, где издержки ниже. Но здесь есть еще и дополнительное преимущество. Так как объем производства в более благоприятном месте теперь выше, дальнейшее снижение средней стоимости единицы продукции может быть достигнуто за счет «эффекта масштаба» — повышения эффективности по мере расширения производства, которое выражается в снижении средних затрат при увеличении объема выпуска.

Снижение рисков в процессе международной интеграциив рамках международных проектов достигается путем страновой (региональной) диверсификации операций, выхода на новые перспективные рынки, использования более разнообразных каналов сбыта.

Теоретический материал по теме

Вопрос 1. Схема описания международного проекта.

Одной из основных тенденций, характеризующих мировую экономику на современном этапе развития, является ее глобализация. При этом, во-первых, возрастает межгосударственная и межфирменная конкурентная борьба за экономические ресурсы и рынки сбыта, во-вторых происходит поэтапное развитие межгосударственных союзов сопряженных стран, создаваемых с целью достижения глобальных преимуществ перед общими конкурентами на мировом рынке (ЕС, НАФТА, АСЕАН и др.). Интеграционные процессы на региональном, межгосударственном уровнях происходит в рамках международных проектов. Глобализация вызвала новые стратегические подходы во многих отраслях.

Одновременно мощный импульс развития получает интеграционная хозяйственная деятельность на уровне компаний: все возрастающий уровень международной конкуренции вынуждает компании искать пути объединения потенциалов и сотрудничества в борьбе за выживание, либо за рыночное лидерство. Установление деловых партнерских отношений между компаниями различных стран и создание корпоративных структур различной степени интегрированности — одна из самых распространенных организационных стратегий в последние десятилетия, которые происходят в рамках международных проектов и программ.

Рост и развитие международного бизнеса вызваны действием ряда взаимовлияющих факторов, приводящих к глобализации производства и маркетинга:

1. Достижения в области компьютерных технологий и телекоммуникаций привели к бурному росту взаимообмена информацией и идеями через границы государств, что позволяет потребителям больше узнать о зарубежных товарах. Так, распространение спутникового и кабельного телевидения, а также Интернета способствует формированию глобального спроса на определенные товары или услуги. Глобальные сети телекоммуникаций позволяют менеджерам компаний координировать деятельность персонала по разработке, внедрению, производству и продажам продукции на многочисленных предприятиях по всему миру.

2. Правительства многих стран последовательно снижают барьеры для инвестиций и торговли, что открывает новые рынки для международных компаний. Так, большинство стран Восточной Европы приняли законодательные, акты, стимулирующие внешнеторговые операции и прямые инвестиции из-за рубежа.

3. Существует тенденция к унификации и объединению в рамках мирового сообщества. Например, в европейских странах, подписавших Маастрихтские соглашения о создании Европейского Союза, с 1993 г. создается единый рынок товаров, услуг, капитала и трудовых ресурсов, а с 1999 г. действует Европейский монетарный союз одиннадцати государств, и происходит переход на единую валюту — евро.

В то же время, по-прежнему сохраняются различия многих национальных рынков, а также присущие им несовершенства, выражающиеся, в частности, в относительной дешевизне отдельных ресурсов (сырья, труда, технологий, капитала). Использование таких различий и несовершенств позволяет участникам международных проектов осуществлять, с одной стороны, — глобальный рост своего бизнеса, снижение издержек производства, повышение прибыли, а с другой — привлечение для этого международных ресурсов. Все это обеспечивает финансовую устойчивость международных интегрированных структур бизнеса по отношению к кризисам и потрясениям различного рода.

За счет международной интеграции компании в рамках международных проектов достигают разнообразные цели:

· доступ к новым рынкам, преодоление государственных торговых и инвестиционных барьеров;

· доступ к новым источникам ресурсов — материальных, финансовых, трудовых, технологических, информационных, организационных;

· достижение конкурентных преимуществ, устранение или смягчение конкуренции в интересах партнеров;

· экономия на расширении масштабов производства, рационализация производства, повышение его эффективности, использование преимуществ вертикальной интеграции;

· снижение риска.

Доступ к новым рынкам. Эта цель достигается за счет преодоления правовых ограничений вхождения на зарубежный рынок, открытия благоприятных рынков с точки зрения каналов сбыта и поступления ресурсов, повышения эффективности использования производственных мощностей.

Одной из основных причин реализации международных проектов может являться установление отношений с местными фирмами для проникновения на зарубежные рынки. Организации принимающих стран могут принадлежать к сети местных поставщиков, дистрибьютеров, заказчиков, к которым иностранные партнеры могут присоединиться через альянс или путем включения в МНК.

Важным аспектом вхождения в новый рынок являются торговые ограничения со стороны правительства принимающей стороны. В частности, эти ограничения были первопричиной образования союзов МНК с фирмами и правительствами развивающихся стран. Кроме того, действующее (или ожидаемое) местное законодательство, требующее от иностранных компаний вступления в альянсы с местными партнерами, либо определяющее их минимальный процент участия в местной организации, также приводит к созданию международной интегрированной структуры в рамках международных проектов.

Доступ к новым источникам ресурсов. Посредством международной интеграции компании в рамках международных проектов получают возможность доступа к дополнительным, возможно — более дешевым, материальным, финансовым, трудовым, информационным и другим ресурсам зарубежных стран: МСА — через своих иностранных партнеров, МНК — через свои зарубежные предприятия.

На начальной стадии удовлетворяются потребности в сырье (комплектующих), производственных мощностях, зданиях, сооружениях, в финансовых ресурсах, а также потребности в персонале (за счет доступа к дешевой и квалифицированной рабочей силе, обеспечения предприятий кадрами линейных и функциональных менеджеров).

В современных условиях не менее важное значение приобретает доступ к информационным и технологическим ресурсам:

· знание национальной экономики, политики и культуры, условий и особенностей национальной деловой среды (местное законодательство, государственное регулирование);

· знание современной деловой практики, традиций, методов работы на рынке;

· передача знаний в области маркетинга и менеджмента;

· передача технических ноу-хау, доступ к новым технологиям, результатам научных исследований.

Фактор «знания рынка», включающий понимание социально-культурной и конкурентной среды, имеет особенно важное значение в том случае, если культурные различия между страной базирования фирмы и страной предполагаемой деятельности велики. Зачастую (по крайней мере — на начальном этапе вхождения в новый рынок) организации предпочитают создать совместное предприятие с местной фирмой, чтобы получить необходимые знания о рынке. Особенное значение при этом имеет развитие конкурентных преимуществ, порождающих поток инноваций на стадиях разработки продукции, производства и маркетинга. Такие устойчивые преимущества являются коллективным знанием, присущим международному бизнесу и делающим возможным координацию разнообразного производственного опыта и интеграцию различных технологий.

Японская NEC создала МСА с базирующейся в США компанией Honeywell базирующейся во Франции фирмой Bull с целью использования опыта, навыков и технологий своих партнеров. Способность учиться у других — главный фактор, обусловливающий ее положение как единственной глобальной компании с устойчивой долей рынка в производстве телекоммуникационного оборудования, полупроводниковых чипов и компьютеров.

Достижение конкурентных преимуществ. Рост компетенции, лежащей в основе конкурентного преимущества фирмы, во многом зависит от ее способности воспринимать новые навыки и знания в области производства и менеджмента. Наиболее быстро «генерирующие» новую информацию компании оказываются более конкурентоспособными. В то же время, помимо создания нового знания внутри организационных рамок самой фирмы, существует возможность получать информацию от других участников рынка. Движимые конкуренцией на международных рынках фирмы создают интегрированные структуры бизнеса в рамках международных проектов, в том числе с целью совершенствования совокупности своих знаний и опыта, как актива, имеющего большее значение для результатов деятельности, чем даже запатентованная технология.

Отметим, что развитие партнерских отношений между иностранными и местными фирмами может рассматриваться как жизненно важная функция организации, направленная на достижение конкурентных преимуществ.

В 1990-е гг. необходимым элементом преуспевания международного бизнеса стало организационное знание: совокупность представлений об изменении поведения организации в результате получения информации и опыта. Организационное знание становится особенно важными для фирмы вследствие сокращения жизненного цикла продуктов и технологий в условиях ускоренного развития и глобализации рынков. Как процесс, организационное знание благоприятствует росту компетенции фирмы, а значит, и росту ее конкурентных преимуществ. При этом сотрудничество с партнером, занимающим сильные позиции в той области деятельности, в которой данная фирма желает быть более компетентной, является логичным шагом на пути достижения цели.

В рамках МСА международная компания получает возможность использовать знания и опыт своего партнера-конкурента путем их интеграции и внедрения для достижения некоторых общих целей. Одновременно посредством создания МСА потенциальная или существующая конкуренция для конкретной фирмы может быть ослаблена или даже устранена.

В большинстве случаев сотрудничество с конкурентом является защитной мерой. Вместе с тем, альянс может быть создан и в наступательном духе.

Одним из мотивов соглашения о производстве и сбыте серии дешевых моделей автомобилей, заключенного между японской Mitsubishi Motors и южнокорейской Hyundai Motors, было предотвращение возможного подобного соглашения между конкурентами. Сходным образом, меры заградительного характера, предпринятые американской администрацией против японской автомобильной экспансии на рынок США, явились одной из причин организации совместного предприятия компаниями General Motors и Toyota.

Повышение эффективности. Рационализация международного производства в рамках международных проектов предполагает, что определенные компоненты больше не производятся в двух местах с разными затратами, а переносятся туда, где издержки ниже. Но здесь есть еще и дополнительное преимущество. Так как объем производства в более благоприятном месте теперь выше, дальнейшее снижение средней стоимости единицы продукции может быть достигнуто за счет «эффекта масштаба» — повышения эффективности по мере расширения производства, которое выражается в снижении средних затрат при увеличении объема выпуска.

Снижению затрат способствуют также уход от дублирования инвестиций и затрат на НИОКР, распространение и обмен технологиями и ноу-хау, открытие благоприятных сырьевых рынков, международное разделение труда, возможности финансового и налогового планирования с учетом особенностей функционирования финансовых рынков и государственной экономической политики в различных странах.

General Motors через созданные ею СП получает из Японии коробку передач и задний мост для дальнейшей сборки автомобилей на предприятиях в Канаде, Западной Европе, Южной Африке и Австралии. На принадлежащих МНК Ford заводах в Бразилии производятся двигатели малой мощности для американских и европейских рынков сбыта.

Объединение ресурсов с конкурентами в рамках стратегии сотрудничества является одним из средств для достижения фирмами необходимого масштаба деятельности.

Фирма, создающая МСА с производителями комплектующих для своих изделий, имеет ряд преимуществ:

· удается избежать свойственного крупному бизнесу организационного разбухания;

· не нужно переучивать рабочих и вносить тысячи изменений в процедуры управления и организации внедрения новой технологии;

· сокращаются издержки адаптации к изменениям, вызванным научно-техническим прогрессом.

Современные высокотехнологичные отрасли отличает удорожание средств производства, рост затрат на НИОКР, разработку торговой марки, развитие сбытовой сети продаж. Высокие постоянные издержки требуют расширения объемов производства для того, чтобы максимизировать прибыли и сократить срок окупаемости инвестиций.

Снижение рисков. Снижение рисков в процессе международной интеграциив рамках международных проектов достигается путем страновой (региональной) диверсификации операций, выхода на новые перспективные рынки, использования более разнообразных каналов сбыта. С другой стороны, возможно снижение риска капиталовложений при вовлечении в кооперацию партнеров из числа национальных инвесторов.

Пример краткого описания предприятия:

1. Предприятие может быть Российским или зарубежным.

2. Международный проект предполагается осуществить на данном предприятии.

3. Описание следует привести по определенной схеме.

4. Наименование предприятия.

5. Правовой статус.

6. Основной вид деятельности.

7. Объемы работ или услуг.

8. Предлагаемый международный проект.

9. Цели выхода на внешний рынок.

10. Организационная структура предприятия.

11. Внешнеэкономическая деятельность.

12. Адрес предприятия.

13. Наименование предприятия.

14. Правовой статус.

15. Основной вид деятельности.

16. Объемы работ или услуг.

17. Предлагаемый международный проект.

18. Цели выхода на внешний рынок.

19. Организационная структура предприятия.

20. Внешнеэкономическая деятельность.

21. Адрес предприятия.

22. Конкуренты.

23. Конкурентные преимущества.

24. Клиенты (потребители).

25. Перечень маркетинговых мероприятий для:

а) международного маркетингового исследования;

б) международного комплекса маркетинга.

Вопрос 2. Примеры международных проектов.

Для примера рассмотрим международный проект, который рассматривался в дипломной работе студента-выпускника МФПУ «Синергия». Рассмотрим структуру международного проекта.

Международный проект «Альметьевский фестиваль горных лыж и сноуборда» для компании «Татнефть»:

1. Характеристика компании Татнефть.

2. Миссия компании.

3. Стратегические инициативы компании и задачи.

4. Бизнес-идея проекта «Альметьевский фестиваль горных лыж и сноуборда»:

«Альметьевский фестиваль горных лыж и сноуборда» представляет собой двухдневное мероприятие, в рамках которого пройдут соревнования по горным лыжам и сноуборду в дисциплине Slopestyle, для чего будет подготовлена специальная трасса. Также в рамках фестиваля будет проведен форум, посвященный проблемам развития современного экстремального зимнего спорта в республике Татарстан. Мероприятие будет сопровождаться выступлением музыкальных коллективов – представителей современной рок и хип-хоп сцены, а также ди-джеев.

Подготовка мероприятия займет 2 месяца. Отдельно будут приглашены выдающиеся спортсмены, победители различных соревнований из России и ближайшего зарубежья. Также на форум будут приглашены ведущие экономисты и политики из разных стран.

Общая стоимость проекта – 3 016 703 руб.

В стоимость включены все расходы, связанные с подготовкой и проведением мероприятия.

Технико-экономическое обоснование проекта «Альметьевский фестиваль горных лыж и сноуборда» для компании «Татнефть» (табл. 7).

Таблица 7.

Структурный план

Название главы	Основные положения
Описание проекта	Название, суть мероприятия
Программное описание проекта	Цели, формат проведения, место проведения, участники
Концепция проекта	Основная идея, стилистика мероприятия
Проектно-конструкторская документация	Необходимое строительство
Необходимое оборудование и объекты гражданского строительства	Общий перечень объектов и оборудования
Макет сноуборд парка	Визуализация спортивного склона
Трудовые ресурсы	Штатное расписание. Задействованные на всех этапах выполнения проекта человеческие ресурсы
Планирование сроков осуществления проекта	Перечень работ к выполнению по срокам
Программа мероприятия	Суть фестиваля, все запланированные мероприятия, расписанные по времени
Рекламная кампания проекта.	Способы привлечения зрителей с обоснованием
Стоимость проекта	Общая смета на выполнение проекта
Финансовая и экономическая оценка проекта.	Оценка целесообразности проведения проекта.[2]

При составлении ТЭО «Альметьевский фестиваль горных лыж и сноуборда» были применены рекомендации ЮНИДО, однако, нестандартная для документа область применения, вызвала необходимость в изменении структуры.

Описание проекта.

C 23 по 25 января 2009 года на горнолыжном курорте «Ян» пройдет грандиозное событие в мире экстремального спорта - соревнования формата slopestyle в дисциплине jibbing для сноубордистов и нью-скулеров Wild Vintage Challenge.

Горнолыжный комплекс «Ян», впервые открывает свои склоны для горнолыжников и сноубордистов высшего уровня. Мало того, Ян гостеприимно принимает в своих стенах лучших, самых именитых про-райдеров России, приглашая их принять участие в контесте Wild Vintage Challenge.

Wild Vintage Challenge – это соревнования европейского уровня, в которых примут участие более 60 самых именитых про-райдеров. Призовой фонд контеста в 350 000 рублей и беспрецедентный состав судейской коллегии ставит мероприятие в один ряд с популярными европейскими соревнованиями!

Во второй день соревнований возможность побороться за денежные призы представится не только про-райдерам, но и победителям первого дня любительских состязаний.

Но Wild Vintage Challenge – это не просто соревнования, это глобальное событие, которое не позволит его участникам и гостям скучать после захода солнца! В программе мероприятия тусовка нон-стоп - вечерние живые концерты альтернативных и r’n’b исполнителей, ночные танцевальные и лаунж сеты от модных ди-джеев из Казани и Москвы, а также зажигательное афтерпати с чествованием героев контеста глотком горячего глинтвейна.

«Ян» гостеприимно приглашает всех любителей зимнего катания принять участие в грандиозном празднике Wild Vintage Challenge с 23 по 25 января 2009 года.

Wild Vintage Challenge – это дикий уикенд, который не оставит равнодушным ни одного посетителя, он останется в памяти каждого участника как минимум на год – до следующей встречи в Казани в феврале 2010.

Программное описание проекта.

Цели:

а) Выполнение социальных обязательств, а именно:

1. Популяризация активного и здорового образа жизни и времяпровождения.

2. Развитие зимних экстремальных видов спорта (сноубординг, горные лыжи).

3. Сплочение молодежной культуры, привлечение внимания молодежи к активным видам отдыха.

б) Создание положительного образа компании «Татнефть».

в) Проведение рекламной кампании.

Формат проведения:

Для реализации поставленных целей мы предлагаем использовать формат «outdoor» мероприятия, состоящий из нескольких частей:

1. Соревновательная программа – пройдет в дисциплине «slopestyle».

2. Музыкальная программа – предваряет соревновательную часть во время регистрации, создает необходимую атмосферу праздника во время проведения соревнований и завершает мероприятие живым выступлением современных молодежных групп.

3. Форум по вопросам связанным с развитием горнолыжного спорта в республике Татарстан, на который будут приглашены не только специалисты в этой области, но и руководители крупных международных организаций для возможности оценить необходимость инвестиций в индустрию горных лыж и сноуборда.

Участники.

Место проведения.

Концепция проекта.

Проектно-конструкторская документация:

1. Необходимое оборудование и объекты гражданского строительства

2. Трудовые ресурсы:

а) Подготовительный этап.

б) Дни мероприятия.

в) День после мероприятия.

Рекламная кампания проекта:

1. Программа.

2. Обоснование:

Стоимость проекта:

1. Финансовая и экономическая оценка проекта. Риски проекта.

а) Проектный анализ:

· организационный анализ;

· коммерческий анализ;

· социальный анализ;

· экологический анализ;

· финансовый анализ;

· экономический анализ.

б) Срок окупаемости.

в) Точка безубыточности.

Риски проекта.

В заключение можно сказать о том, что наглядный пример разработки ТЭО для проведения спортивного мероприятия наилучшим образом иллюстрирует возможность применения данного типа проектной документации. В проекте отображено штатное расписание; подробно расписаны все затраты, связанные с проведением фестиваля; дана проектно-конструкторская документация, где подробно описано необходимое оборудование и объекты гражданского строительства. В начале проекта дано подробное описание предстоящего мероприятия, выделены основные цели.

Основная проблема, обозначенная в начале работы, была связана с оценкой эффективности фестиваля. Пример показал, что решение проблемы возможно путем оценки полученных результатов мероприятия в виде решения социальных задач, а также многократного упоминания компании в СМИ. Срок окупаемости и точку безубыточности можно определить весьма условно. Что касается рисков, то наибольшую угрозу для исследуемого проекта представляет экономический риск.

Вопросы для самопроверки:

1. Краткое описание предприятия, предполагающего реализовать международный проект.

2. Схеме описания международного проекта.

3. Основные особенности реализации международных проектов на российских предприятиях.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

Дополнительная литература:

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. – Справочное пособие./ Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2000.

2. Международный менеджмент/ Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С. – СПб.: ПИТЕР, 2008.

3. Мировая экономика и международный бизнес: практикум/ Под ред. В.В.Полякова, Р.К.Щенина. – М.:КНОРУС,2002.

4. Михайлов Д.М. Международные контракты и расчеты.- 2-е изд.- М.: Юрайт, 2006.

5. Ноздрева Р.Б. Организация и управление внешнеэкономической деятельностью. 17-модульная программа для менеджеров: Модуль 10. – М.: ИНФРА-М, 2000.

6. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Изд. Питер, 2004.

7. Ньюэлл М.В. Управление проектами для профессионалов. – М.: Кудиц-Образ, 2006.

Обратите внимание на:

· схемы описания международных проектов;

· доступы к новым рынкам;

· доступы к новым источникам ресурсов;

· методы достижения конкурентных преимуществ;

· пример международного проекта.

Для подготовки к семинару:

Продумайте ответ на следующие предлагаемые к обсуждению вопросы:

1. Организационная структура предприятия, предполагающая реализовать международный проект.

2. Схема описания международного проекта.

3. Особенности реализации международных проектов на российских предприятиях.

4. Примеры международных проектов.

Напишите небольшое эссе (объемом в 2-3 страницы) по одному из перечисленных ниже вопросов:

1. Пример международного проекта в сфере предпринимательства.

2. Пример международного проекта в сфере малого бизнеса.

3. Пример международного проекта в сфере среднего бизнеса.

4. Пример международного проекта в сфере ПК (промышленного комплекса).

5. Пример международного проекта в сфере АК (агрокомплекса).

Практическое задание:

Кейс. Разработайте для примера бизнес-план или технико-экономическое обоснование международного проекта.

Дополнительные практические задания

Портфолио. «Разработка о проекта открытия филиала репертуарного театра «ТЕАТР» за рубежом».

Содержание деятельности родительской организации.

Миссией Театра является формирование и удовлетворение духовных потребностей зрителей в сценическом искусстве, создание произведений театрального искусства в целях сохранения и развития мировых и национальных культурных ценностей, создание условий для роста профессионального мастерства и преемственности артистической школы театра.

Для выполнения стоящих перед ним задач ТЕАТР:

· осуществляет независимый выбор художественных и творческих направлений своей деятельности, репертуара, самостоятельно принимает решения о публичном исполнении спектакля, публикации рекламных материалов;

· осуществляет выбор вида использования созданного им спектакля, передачу другим театрам, иным юридическим и физическим лицам прав на постановку этого спектакля, на показ по телевидению и передачу по радио, съемку и запись на магнитные, кино-, видео- и аудионосители, а также другие материальные носители, их тиражирование, реализацию, распространение и выдачу разрешений на копирование при условии соблюдения прав авторов и иных лиц, чьи объекты интеллектуальной собственности использованы при создании спектакля;

· использует на договорных началах объекты интеллектуальной собственности;

· использует в рекламных целях собственное обозначение (официальное наименование, эмблему), изображения и репродукции художественных и культурных ценностей, находящихся в его собраниях, коллекциях и фондах, а также разрешает такое использование другим юридическим и физическим лицам на договорной основе;

· проводит творческие смотры и конкурсы;

· осуществляет в установленном порядке издательскую деятельность;

· самостоятельно формирует артистическую труппу;

· самостоятельно формирует свою экономическую программу, определяет порядок реализации билетов, других услуг и продукции, устанавливает на них цены, если иное не определено законодательством Российской Федерации;

· привлекает в целях обеспечения своей деятельности на договорных началах другие юридические и физические лица;

· в установленном порядке приобретает или арендует основные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи и получаемых для этих целей ссуд и кредитов в банках, в том числе и в валюте;

· самостоятельно планирует свою основную деятельность и определяет перспективы развития, исходя из заключенных договоров и спроса на проводимые работы и услуги;

· обеспечивает необходимый режим содержания и использования занимаемых театром зданий и сооружений, осуществляет меры противопожарной безопасности, организует разработку программ реставрации и реконструкции этих зданий и сооружений.

Задание на разработку проекта открытия филиала репертуарного театра «ТЕАТР» за рубежом.

Цель проекта разрабатывается в рамках действующей стратегии некоммерческой организации. Деятельность филиала театра соответствует высоким стандартам и требованиям деятельности родительской организации. Миссия проекта – продвижение ценностей и традиций российского театрально искусства зарубеж.

В основное содержание проекта входит (требования заказчика):

1) Разработка планов реализации проекта, в т.ч. основные участники, организационная структура проекта, PR и связи с общественностью, маркетинг, параметры работ, планирование рисков, планирование поставок, оценка стоимости и т.д.

2) Разработка инженерного проекта и строительство здания- включая все инженерные коммуникации и с учетом сценической технологии (с учетом направленности театра - только спектакли или конференции, обучение и т.п.), проектирование зрительской зоны,административной, сценической, производственной и других зон в зависимости от границ проекта (кафе, гостиницы, общежития), проектирование парковок, подъездных путей (для зрителей, персонала, декораций) и т.п.

3) Техническое оснащение- оснащение сцены, репетиционных залов механизмами сцены (верхняя и нижняя механизация), светотехническое оборудование, звуковое оборудование, видео и др., в зависимости от специфики; техническое оснащение административных и обслуживающих помещений, техническое оснащение производственных помещений.

4) Разработка репертуара - планы конкретных постановок, планы переноса и адаптации спектаклей, кастинги (в труппу и на отдельные проекты).

5) Проектирование и формирование организационной структуры театра.

Задание 1. На основе макро-анализа внешнего окружения проекта осуществить выбор страны его реализации.

Задача 1.1. Выявить во внешнем окружении сферы, к которым чувствителен проект (инфраструктура, политическая, экономическая, социальная, правовая, научная и техническая, культурная).

Задача 1.2. Выявить конкретные факторы (например, уровень компьютеризации и промышленных технологий из технической сферы) внешнего окружения (по несколько факторов для каждой из сфер к которым чувствителен проект), влияющие на успешность проекта (определить их веса).

Задача 1.3.Оценить степень влияния факторов внешнего окружения на различные параметры проекта (цена, качество, содержание, сроки) (с учетом весов).

Основными участниками проекта являются российские и местные подрядные организации.

Задание 2. Составить перечень основных участников проекта. Сформулировать требования к ним.

Задание 3. Выявить основные риски проекта, связанные с его дальним окружением, участниками и внутренней средой.

Задание 4. На основе информации об особенностях внешней среды и рисках проекта сформулировать требования к его содержанию (могут как представлять собой ограничения, так и предполагать изменение содержания).

Задание 5. Разработать бизнес- план международного проекта открытия филиала репертуарного театра «ТЕАТР» за рубежом.

[1] Читая статьи в указанных журналах, старайтесь сопоставить, описываемые в них процессы, организации, методы управления и т.п. с теоретическим материалом, изученным на занятиях и в ходе самостоятельной работы. Используйте материалы статей в качестве примеров и иллюстраций своих ответов на экзамене. Большинство статей доступно в Интернете.

[2] Липаев В.В. Технико-экономическое обоснование проектов сложных программных средств.- М.: СИНТЕГ, 2004. - 123 с.

Вопрос 2. Основные понятия. Предмет, объект, задачи, методы исследования.

Практическое задание:

Тема 2. Интеграция в мировые системы

Практическое задание:

Вопрос 1. Свод норм и правил по управлению проектом в форме НТК (IPMA).

Практическое задание:

Практическое задание:

Практическое задание:

Вопрос 2. Субъекты и объекты международных проектов.

Практическое задание:

Практическое задание:

Практическое задание:

Вопрос 2. Ведение переговоров с партнерами по международному проекту.

Практическое задание:

1. Информационный блок (10 мин.).

2. Постановка задачи (5-10 мин.).

3. Деление на группы/распределение ролей (3-5 мин.).

4. Выдача задания (3-5 мин.).

5. Работа в группах (40-45 мин.).

6. Презентация работы (25-30 мин.).

7. Подведение итогов (7-10 мин.).

8. Обратная связь (7-10 мин.).

Практическое задание:

Практическое задание:

1. Информационный блок (10 мин.).

2. Постановка задачи (5-10 мин.).

3. Деление на группы/распределение ролей (3-5 мин.).

4. Выдача задания (3-5 мин.).

5. Работа в группах (45-55 мин.).

6. Презентация работы (20-25 мин.).

7. Подведение итогов (7-10 мин.).

8. Обратная связь (7-10 мин.).

Практическое задание:

Практическое задание:

Практическое задание:

Практическое задание: