Защитился в 2003 году в Диссертационном Совете МГУ по специальности 08.00.05 — экономика и управление народным хозяйством (макроэкономика). Работа была посвящена теме реструктуризации банковских систем в условиях трансформации.

Более 10-ти лет работал в коммерческих структурах. Занимался разработкой и экспертизой бизнес-планов, управленческим консалтингом. Автор-составитель более 20 бизнес-планов по международным стандартам UNIDO. Свой первый бизнес-план по этим стандартам разработал в 1993 году.

Несколько лет работал в Государственной корпорации «Агентство по реструктуризации кредитных организаций», где непосредственно занимался вопросами антикризисного управления банковской системой, оценкой стоимости кредитных организаций.

Научные интересы связаны в первую очередь с проблемами управления экономическими системами и предприятиями в условиях нестабильного развития.

Имеет многочисленные научные и научно-практические публикации в отечественной и зарубежной прессе, посвященные актуальным проблемам развития бизнеса в России и за рубежом.

От автора

Деятельность предприятий изменяется по мере прогрессирующего усложнения условий их функционирования. Наряду с простыми и повторяемыми действиями все большее значение приобретают неповторяемые действия, называемые сложными мероприятиями или проектами, для управления которыми необходимы особые подходы. Такие подходы, объединяются в дисциплине «Управление проектами». Знание принципов, методов и технологий управления проектами является необходимым элементом профессиональных знаний специалистов в области управления.

Реальное использование новой для России концепции так называемого проектного управления (Управления Проектами, Project Management) началось более 20 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики. Методы, принятые в появившейся дисциплине, стали применяться в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной, и некоторых других отраслях Российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом применении в инвестиционных проектах и программах любого назначения с иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере.

Аннотация

Цели и ожидаемые результаты курса:

Цель курса: получить системное мышление в области проектного проектирования, разработки планов проектов, эффективной реализации проектного подхода в управленческой деятельности.

Задачи курса:

· научить пользоваться практическим инструментарием, направленным на проектное управление;

· научить применять на практике специфические особенности менеджмента, характерные для данной области управления;

· ознакомить с основами проектного управления;

· рассмотреть функциональные и институциональные проблемы управления проектами и их решения;

· рассмотреть методы, приемы и инструменты управления проектами, их использование в практике хозяйственной деятельности.

В результате изучения курса студент должен:

Знать:

· основные подходы, используемые руководителями проектов и портфелей проектов для решения задач по эффективному управлению проектами;

· типы организационных структур управления проектами;

· перечень участников проектной деятельности и их функции;

· принципы и последовательность разработки корпоративного стандарта управления проектами;

· аспекты мотивации сотрудников при создании корпоративного стандарта управления проектами;

· инструменты и методы управления проектами;

· принципы расчета экономический смысл и назначение финансовых коэффициентов (ликвидности, рентабельности, деловой активности, финансовой устойчивости);

· экономический смысл и назначение показателей эффективности инвестиций (период окупаемости, чистый приведенный доход, индекс прибыльности, внутренняя норма рентабельности и т.д.);

· назначение анализа чувствительности проекта, определения точки безубыточности.

Уметь:

· разработать и обосновать концепцию проекта;

· оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности;

· выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта;

· осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла;

· оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;

· разработать смету и бюджет проекта, соответствующие заданным ограничениям;

· подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов);

· подготовить и заключить контракты на поставку;

· организовать оптимальную процедуру закупок и поставок;

· организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую «команду» проекта;

· обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта, на основе современных информационных технологий;

· организовать эффективное завершение проекта;

· организовать системное управление качеством продукции проекта;

· в полной мере учесть так называемый «человеческий фактор», нередко оказывающий решающее воздействие на эффективность проекта в целом.

В данном курсе обобщен опыт авторов популярных учебных изданий по управлению проектами, выполненных в ведущих экономических вузах страны, а также результаты российских и зарубежных исследований по проектному управлению.

Связь курса с другими дисциплинами.

Управление проектами — это междисциплинарный курс. С точки зрения места в системе экономических дисциплин курс «Управление проектами» построен во взаимосвязи с такими дисциплинами как: «Оценка бизнеса», «Стратегический менеджмент», «Финансовый менеджмент». Данная дисциплина логически, содержательно и методически взаимосвязана с дисциплинами гуманитарного, социального и обще профессионального циклов: Менеджмент, Маркетинг, Микро- и Макро- экономика, Экономика предприятия, Экономика труда, Управление персоналом, Бизнес-планирование, Логистика, Производственный менеджмент, Анализ ФХД, Внутрифирменное планирование и др.

Тема 1. Теоретико-методологические основы проектного управления

Вопросы темы:

1. Ключевые понятия проектного управления

2. Классификация типов проектов

3. Основные параметры проекта

Вопрос 1. Ключевые понятия проектного управления.

В настоящее время в научной и практической литературе можно найти достаточно много источников, посвященных вопросам управления проектами. Они рассматривают как теоретические, так и практические стороны этой сферы деятельности. Существует ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на существование.

Проект — некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта.

Проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

Проект — это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например:

· задание цели;

· временные, финансовые, людские и другие ограничения;

· разграничения от других намерений;

· специфическая для проекта организация его осуществления.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

Отличительными чертами выполняемых по проекту работ является ограниченность по времени и уникальность. Ограниченность по времени означает, что каждый проект имеет конечную точку, которая знаменует собой либо достижение целей проекта, либо прекращение проекта.

Уникальность выражается в том, что в любом проекте есть что-то, чего не было раньше. На основании приведенных выше определений мы можем выделить общие признаки проекта:

· изменения — основное содержание проекта;

· ограниченная во времени цель;

· ограниченная временная продолжительность проекта;

· бюджет проекта;

· ограниченность требуемых ресурсов;

· новизна;

· комплексность;

· правовое и организационное обеспечение проекта;

· разграничение с другими намерениями и видами деятельности.

При выполнении работ по проекту выделяют два различных процесса — создание продукта проекта и управление этим созданием, то есть управление проектом. Управление проектами — это относительно новая научная дисциплина, раздел теории управления социально — экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

Существуют различные характеристики данной дисциплины. Управление проектом (УП) или Project Management (PM):

· искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта»;

· приложение знаний, опыта, методов и средств к проекту для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта;

· искусство руководства и координации усилий людей и использования ресурсов с применением достижений современной науки и информационных технологий для успешного осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени и качеству , в том числе удовлетворение всех заинтересованных участников проекта.

Принципиальную модель управления проектами (УП), как представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, можно представить в хронологическом (по фазам) и функциональном аспектах. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами можно представить трех мерным пространством в следующих координатах: Подсистемы управления проектом, Функции управления проектом, Фазы жизненного цикла проекта. В таком представлении система базовых понятий УП выглядит следующим образом.

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на конкретную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под его руководством, Другие участники проекта лица, выполняющие отдельные специфические виды деятельности, или процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения установленных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству. Состав работ, объем работ, стоимость, время выполнения, качество результатов проекта представляют основные управляемые параметры проекта. Данные 5 параметров составляют обязательный базовый набор управляемых параметров любого проекта. В общем случае каждый из рассмотренных 5 параметров представляет целую группу. Особенности конкретного проекта находят свое выражение в степени детализации каждой из групп.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (декомпозиции) сводится к дифференциации проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять. Иными словами, структуризация проекта, т.е. установление взаимосвязи его составных частей, представляет такую форму декомпозиции, которая позволяет управлять каждой составной частью.

Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта — специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.

Вопрос 2. Классификация типов проектов.

Методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации. При этом можно выделить «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

· капиталовложения: до $10—15 млн.;

· трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует повышенной точности в определении объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.

Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

· высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

· капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

· трудоемкостью — 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15—20 млн. человеко-часов на строительство; длительностью реализации: 5—7 и более лет; необходимостью участия других стран;

· отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру; влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2—3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость — более $10—15 млрд. Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image001.jpg$

Рис. 1. Классификация проектов

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Вопрос 3. Основные параметры проекта.

Цель и стратегия проекта.

Различают генеральную цель (говорят также миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Иными словами, миссия проекта это основной ориентир в определении всего комплекса целей (всех элементов дерева целей по организационным уровням) проекта. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image002.jpg$

Рис. 2. Пирамида проекта

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

· стратегический анализ;

· разработка и выбор стратегии;

· реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (в научно и практической литературе получивший название. SWOT-анализ).

К числу факторов дальнего окружения относят:

· экономические (инфляция, безработица, ВВП, ВРП и т.д.);

· технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

· экологические (уровень загрязнения, тенденции, мероприятия, которые необходимо осуществить в данной сфере и проч.);

· социо-культурные (демография, привычки, мода и проч.);

· политико-правовые (законодательство, процессы, происходящие во властных структурах).

Ближнее окружение включает в себя следующие факторы:

· конкуренты (количество, размеры, сила);

· целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

· снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

· маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

· сбыт (объем продаж, скидки).

Внутренняя среда включает в себя следующие факторы:

· каналы распределения (как, через кого продается);

· производство (оборудование, технология, площади);

· персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

· исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

· финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

· номенклатура продукции (степень диверсификации).

Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Результат проекта.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать:

· научная разработка;

· новый технологический процесс;

· программное средство;

· строительный объект;

· реализованная учебная программа;

· реструктурированная компания;

· сертифицированная система качества и т.д.

Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управляемые параметры проекта.

К управляемым параметрам проекта относят следующие:

· объемы и виды работ по проекту;

· стоимость, издержки, расходы по проекту;

· временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

· ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

· качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.

Проект и процесс его реализации, осуществления — это сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом — управляющая.

Окружение проекта.

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

· проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

· состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

· проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

· Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

· Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).

Выводы по теме.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

Уникальность выражается в том, что в любом проекте есть что-то, чего не было раньше.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения установленных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Укрупненно, жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Можно классифицировать типы проектов по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий, смыслом которых является получение обозначенных миссией и системой целей результатов проекта.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое проект?

2. Назовите наиболее понравившееся Вам определение проекта. Объясните свой выбор.

3. Дайте определение термину «управление проектом».

4. Какие существуют основные разновидности проектов?

5. Дайте характеристику окружения проекта.

6. Какая информация необходима для разработки стратегии проекта?

7. Что относят к управляемым параметрам проекта?

Тема 2. Проектный цикл, подсистемы, функции и методы управления проектами

Вопросы темы:

1. Проектный цикл.

2. Структуризация проектов.

3. Участники проекта.

Вопрос 1. Проектный цикл.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно, жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:

· концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

· фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

· фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);

· фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;

· эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Жизненный цикл проекта — исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла состоит из следующих фаз: Концепция, Планирование и разработка, Осуществление, Завершение.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

· ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

· перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

· достижение проектом заданных результатов;

· прекращение финансирования проекта;

· начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

· вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д. Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций — участниц проекта.

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image003.jpg$

Рис. 3. Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом. Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта приведено на рис. 3.

Вопрос 2. Структуризация проектов.

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы, компоненты и функции, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта — неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Функции и подсистемы управления проектами.

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование. Перечисленные 13 функций являются развитием 5 базовых функций управления. Особенности проекта как объекта управления выражаются в степени детализации базовых функций, ориентированной на обеспечение управляемости проектом. Понимая управляемость как набор реальных методов воздействия на процессы с тем, чтобы направленно изменять параметры проекта. Так, в частности, функция контроля детализирована на такие функции как мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет.

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области: затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и т.п.

Методы управления проектами.

Методы управления проектами позволяют:

· определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

· определить необходимые объемы и источники финансирования;

· подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты;

· определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

· рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

· обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование (см. Тему 5), календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.

Организационные структуры управления проектами.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы, детально рассмотренные в Теме 4:

· функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

· дивизиональная форма организации управления, разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;

· проектная структура — данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

· матричная структура — промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления.

Могут быть выделены 3 разновидности матричной структуры организации: слабая матрица: координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица: менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; сильная матрица: менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Вопрос 3. Участники проекта.

Участники проекта — основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Генеральному инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это одно и то же лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

· органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

· организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

· международные организации, иностранные юридические лица;

· физические лица граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре (юридическом или физическом лице) обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это юридическое (или физическое) лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта: специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Особенности функционирования команды проекта рассмотрены в Теме 6.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка (Финансиста, Инвестора) одного из основных участников, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Выводы по теме.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно, жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Методы управления проектами позволяют:

· определить необходимые объемы и источники финансирования;

· определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

· рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

· обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Участники проекта — основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

Вопросы для самопроверки:

· Перечислите основные функции управления проектом.

· В чем состоит суть структуризации (декомпозиции) проекта?

· Все ли фазы проекта являются обязательными (необходимыми)?

· Чем отличаются фазы жизненного цикла и этапы реализации проекта?

· В чем различие организационной структуры проекта и предприятия?

· Сравните функции управления проектом с общими управленческими функциями менеджмента? Какое ключевое отличие в них Вы находите?

· Перечислите и назовите роли основных участников проекта.

Тема 3. Бизнес-план проекта

Вопрос темы:

1. Назначение бизнес-плана.

2. Структура бизнес-плана.

Вопрос 1. Назначение бизнес-плана.

Бизнес-план — это документ, который описывает все основные аспекты проекта, содержит анализ всех проблем, с которыми может столкнуться команда проекта во время его реализации, а также способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в дело и принесет ли проект доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Бизнес-план является комплексным документом, который обосновывает и оценивает проект с позиции всех главных признаков, отличающих проект как стратегическое решение от текущих управленческих мероприятий.

Если проект создается и реализуется в конкурентной среде, то для обоснования его эффективности требуется разработка бизнес-плана. В условиях отсутствия конкуренции инициатор проекта ограничивается технико-экономическим обоснованием.

В успешном завершении проекта заинтересованы все его участники. Следовательно, бизнес-план должен содержать аргументированную информацию, удовлетворяющую их интересы. Таким образом, можно выделить следующий набор профитов, получаемых участниками проекта:

· руководитель проекта и команда — долю в полученной прибыли, вознаграждение по результатам работы (в случае работы по найму заказчика проекта), повышение профессионального рейтинга;

· заказчик (владелец) — доходы от реализованного проекта, внедрение новых бизнес-процессов в деятельность фирмы, реинжиниринг действующих бизнес-процессов и в конечном итоге преобразование фирмы в заданном стратегическом направлении;

· органы власти — налоги со всех участников, а также решение социальных, экономических, экологических и других проблем региона, на территории которого реализуется проект;

· потребители — товары и услуги;

· инвесторы — возврат вложенных капиталов с процентами, условия стабильной прибыльной деятельности в выбранной стратегической зоне хозяйствования;

· другие заинтересованные стороны — удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.

Большинство бизнес-проектов носит инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций зависит от всех перечисленных оснований, но прежде всего, от масштабов, длительности и сложности проекта.

Целью бизнес-планирования, как процесса разработки бизнес-плана, может быть:

· получение кредита;

· привлечение инвестиций;

· определение стратегического и тактических направлений и ориентиров фирмы в мире бизнеса для получения максимальной прибыли.

Исходя из вышеизложенных целей, формулируются следующие основные задачи бизнес-планирования:

· Проведение маркетинговых исследований в сфере разрабатываемого продукта (товара или услуги).

· Оценка материальных, финансовых, кадровых возможностей и предполагаемых рисков.

· Разработка управленческих мероприятий.

· Организация производственного процесса.

· Разработка финансового плана и стратегии финансирования.

· Практическая реализация бизнес-проекта.

· Контроль выполнения бизнес-проекта.

Вопрос 2. Структура бизнес-плана.

Титульный лист.

Титульный лист бизнес-плана является визитной карточкой бизнес-проекта и его разработчиков. Следовательно, содержит информацию не только по названию проекта, но и краткую аннотацию сути проекта и его роли в развитии стратегической зоны хозяйствования, выбранной руководством фирмы. Аннотация включает информацию о разработчиках проекта, сфере бизнеса, сроках начала и окончания реализации проекта. Показатели финансирования проекта, возможно в процентах (общая сумма, собственные средства, заемные средства, средства государственной поддержки) желательно указать на титульном листе, несмотря на то, что более детально они представлены в резюме и финансовом плане. Кроме того, на титульном листе, при необходимости, должна быть ссылка на конфиденциальность данного документа.

Резюме.

Резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана. Резюме должно включать следующую информацию:

· наименование проекта;

· характеристика организации, обращающейся за предоставлением средств: наименование;

· организационно-правовая форма, форма собственности, среднесписочная численность, уставной фонд, оборот за последний год, точный почтовый адрес, телефон, банковские реквизиты (в том числе рублевый, валютный, депозитный счета), фамилия, имя, отчество, возраст и квалификация руководителя проекта;

· описание проекта, особо выделив, идет ли речь о начале работы «с нуля» или о расширении существующего дела;

· краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими особенностями, применительно к настоящему проекту, обладает управленческий персонал, каковы доли участия управленческого персонала в капитале предприятия;

· долгосрочные и краткосрочные цели проекта, какого роста можно ожидать, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;

· тактический план, краткое изложение того, как будут достигаться поставленные цели;

· степень согласования проекта с федеральными, региональными и отраслевыми приоритетами;

· потребность в инвестициях, направления их использования, предполагаемые источники финансирования, как они будут возвращаться (погашаться) инвесторам;

· если заявитель является физическим лицом, то инвестор должен знать, каким имуществом он владеет;

· наличие лицензий, сертификатов, разрешений и т.д.;

· ключевые экономические показатели эффективности проекта.

В случае необходимости (возможности) привлечения иностранных инвесторов резюме составляется как на русском, так и на английском языках. В резюме также отражается степень конфиденциальности изложенной в бизнес-плане информации.

Описание вида деятельности, продукции (работы или услуги).

В этом разделе приводится подробная характеристика производимой предприятием продукции или услуг, производится сравнение ее с продукцией конкурентов, анализируются планы развития производства.

Характеристика продукции:

· функциональное назначение продукции, для каких целей она предназначена;

· примеры использования продукции;

· стоимость в зависимости от объемов производства;

· технологичность;

· универсальность;

· соответствие продукции принятым стандартам;

· на какой стадии находится продукт в настоящее время (идея, рабочий проект, опытный образец, серийное производство и т.п.);

· требования к контролю качества;

· требования к подготовке пользователей;

· требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию;

· имеются ли возможности для дальнейшего развития продукта;

· патентно-лицензионная защита.

Анализ рынка.

В этом разделе должно быть показано, что продукция или услуги имеют рынок сбыта, а также возможность предприятия добиться успеха на этом рынке; необходимо показать затраты в связи с выходом на рынок и возможные риски.

Характеристика рынка:

· размеры рынка (регион, РФ, СНГ, мировой рынок);

· уровень и тенденции развития рынка;

· динамика цен на рынке;

· специфические особенности рынка, например, трудности доступа к операциям на рынке;

· независимые прогнозы относительно развития рынка в будущем;

· предполагаемая доля рынка, которую займет продукция предприятия;

· планы относительно зарубежных рынков; экспортный потенциал;

· особые цели на рынке.

Характеристика потребителей продукции:

· тип потребителя (покупатели, производители, единичные самостоятельные потребители и т.п.);

· их географическое расположение;

· их мнение о продукции.

Стратегия продвижения продукции на рынок:

· расчет и обоснование цены. ценовая политика;

· система распределения (продаж) в настоящее время и в перспективе;

· реклама;

· стимулирование сбыта;

· сервисное и гарантийное обслуживание;

· связи с общественностью.

Характеристика конкурентов:

· перечень предприятий — основных конкурентов;

· их сильные и слабые стороны;

· их финансовое положение;

· уровень технологии;

· удельный вес в обороте рынка;

· используемые конкурентами стратегии маркетинга;

· возможная реакция конкурентов.

План маркетинга.

Основательная проработка предшествующих разделов бизнес-плана может позволить разработать содержательный, полезный и убедительный «План маркетинга». Предстоит объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы плана маркетинга, к которым относятся: схема распространения товаров, ценовая политика, реклама, методы стимулирования продаж, организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров), формирование общественного мнения о вашей фирме и клиентах, бюджет плана маркетинга.

В рамках решения данной задачи необходимо изложить главное: как будет организована реклама и сколько планируется выделить на это средств проекта, как будет организована работа по формированию и поддержанию имиджа и, наконец, планируемый объем продаж. Для этого необходимо предоставить подробный план сбыта, который должен отражать стратегию продаж компании в различные временные периоды и показывать:

· цену продукции;

· методы ценообразования и установления гарантийного срока;

· схему реализации продукции (с авансом, в кредит, на экспорт);

· размеры скидок;

· время на сбыт;

· уровень запасов;

· процент потерь;

· условия оплаты (по факту, с предоплатой, в кредит);

· время задержки платежа.

Производственный план.

Этот раздел должен подробным образом описывать путь, посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю. Необходимо отразить все этапы подготовительного периода в календарном плане (сетевом графике). Календарный план выполнения работ в рамках проекта должен включать прогноз сроков действий (мероприятий) и потребности в финансовых ресурсах для его реализации.

Описание технологического процесса должно отразить:

· обеспеченность сырьём, оборудованием, комплектующими, энергией;

· потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования;

· потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, коммуникациях;

· потребность и условия поставки сырья, материалов, комплектующих, производственных услуг, контроль качества и дисциплины поставок;

· требования к источникам энергии и их доступность;

· требования к подготовке производства;

· возможности совершенствования технологии производства;

· требования к контролю качества на всех этапах производства продукции.

Исследования и разработки:

· цели и описание планируемых НИОКР;

· существующие технологические риски;

· технологическое состояние конкурентов, возможность их технологических достижений влиять или повлиять в будущем на деятельность предприятия;

· описание концепции развития продукта следующих поколений.

Финансирование:

· принятая концепция ценообразования;

· оптимальные размеры заказов и формы оплаты;

· условия приобретения сырья, материалов и комплектующих;

· уровень запасов;

· производственная кооперация.

Организационный план.

В данном разделе необходимо показать, кто будет внедрять намеченные мероприятия по проекту. На основании этого раздела потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство проектом (предприятием) и каким образом будут складываться отношения между членами руководства и с коллективом на практике. А также отразить требования к квалификации и наличие необходимого персонала:

· административный персонал;

· инженерно-технический персонал;

· производственный персонал;

· условия оплаты и стимулирования;

· условия труда;

· структура и состав подразделений;

· обучение персонала;

· предполагаемые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия.

Следует дать описание распространяющихся на проект общегосударственных, региональных и местных требований, связанных с защитой окружающей среды, охраной здоровья персонала и обеспечением техники безопасности.

Инвестор должен оценить нормативную базу реализации предлагаемого проекта. Необходимо осветить следующие аспекты:

· какие правительственные лицензии или разрешения потребуются для выполнения проекта; каким образом предприятие намеревается их получить и сколько на это потребуется времени;

· каков характер ввозных тарифов и квот;

· наличие ограничений на импорт на рынках сбыта за рубежом;

· структура тарифов на коммунальные услуги;

· специфические аспекты ценообразования.

Кроме того, в бизнес-плане должно содержаться достаточно сведений относительно экологических аспектов проекта, чтобы можно было оценить его экологические последствия, в том числе:

· местонахождение объектов проекта;

· использование земли отведенной под объект в прошлом и в настоящее время;

· описание строительных работ или физических изменений, связанных с проектом;

· предлагаемые меры по смягчению воздействия на окружающую среду или её улучшению;

· заявление о распределении обязанностей при любом загрязнении и/или ответственности за него;

· размеры штрафов за загрязнение окружающей среды;

· любые заявления предприятия об его экологической политике.

Управление рисками.

Каждое новое предприятие или новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Наибольшее количество ошибок при разработке данного раздела плана встречается из-за недостаточного умения авторов бизнес-плана заранее предугадать все типы и степень рисков, с которыми фирма может столкнуться при его внедрении, источники этих рисков и момент их возникновения, а также разработки эффективной стратегии и их преодоления. Главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, должны быть описаны просто и объективно.

Необходимо проанализировать устойчивость проекта к возможным изменениям как экономической ситуации в целом (изменение структуры и темпов инфляции, увеличении сроков задержки платежей), так и внутренних показателей проекта (изменение объемов сбыта, цены продукции).

Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности (предельных уровней) объемов производства, цен производимой продукции и иных параметров. Эти и им подобные показатели по существу отвечают сценариям, предусматривающим соответствующее снижение объемов реализации, цен реализуемой продукции и т.д., но они не являются показателями эффективности самого проекта. Граница безубыточности (предельный уровень) параметра проекта для некоторого шага расчетного периода определяется как такой коэффициент к значению параметра, при применении которого чистая прибыль участника на данном шаге становится нулевой.

Наиболее часто граница безубыточности определяется для объема производства. Она рассчитывается только в период эксплуатации предприятия и носит название уровня безубыточности (точки безубыточности, break-even point). Уровнем безубыточности называется отношение «безубыточного» объема УБ продаж (то есть объема, которому отвечают нулевая прибыль и нулевые убытки) на некотором шаге т к проектному. При определении этого показателя принимается, что полные текущие издержки производства продукции на шаге т могут быть разделены на условно-постоянные не зависящие от объема производства, и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства.

Уровень безубыточности может определяться также и для цены продукции, или, например, для цены основного используемого в производстве сырья.

Финансовый план.

Этот раздел бизнес-плана должен дать возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об инвестициях).

Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды. Должны быть отражены труднопрогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов развития событий. При этом требуется четкая разбивка расходов по проекту и использования средств.

Должны быть описаны условия всех остальных относящихся к проекту или уже находящихся на балансе кредитов. Необходимо четко показать, как и кем (самим предприятием или независимым подрядчиком) составлялась смета расходов; предполагаемая степень четкости сметы. Должны быть описаны условия, оценки и предположения, базируясь на которых, рассчитывались финансовые результаты проекта.

Необходимо отразить (помесячно, поквартально, по годам):

· изменение курса рубля к доллару;

· перечень и ставки налогов;

· рублевую инфляцию (возможен различный процент, в зависимости от объекта);

· формирование капитала за счет собственных средств, кредитов выпуска акций и т.д.;

· порядок выплаты займов, процентов по ним и т.д.

Обычно финансовый раздел бизнес-плана представлен тремя основными документами:

· отчетом о прибылях и убытках (показывает операционную деятельность предприятия по периодам);

· планом движения денежных средств (Кэш-Фло);

· балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия в определенный момент времени).

При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов.

В дополнение к этому прилагаются расчеты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показатели эффективности проекта.

Сроки прогнозов должны совпадать (как минимум) со сроками кредита/инвестиций, которые запрашиваются по проекту.

Показатели эффективности проекта.

Для оценки эффективности инвестиционного проекта используются следующие основные показатели, определяемые на основе денежных потоков проекта и его участника: чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, потребность в дополнительном финансировании, индексы доходности затрат и инвестиций, срок окупаемости.

· Чистый дисконтированный доход (ЧДД); другие названия: чистая приведенная стоимость, чистый приведенный доход. Net Present Value (NPV).

· Индекс доходности (ИД); другие названия: индекс прибыльности, Profitabily Index (PI).

· Внутренняя норма доходности (ВНД); другие названия: внутренняя норма рентабельности, возврата инвестиций, Internal Rate of Return (IRR).

· Срок окупаемости дисконтированный (Discounted payback period; (PBP) мес.)

Показатели различных видов эффективности относятся к различным экономическим субъектам:

· показатели общественной эффективности — к обществу в целом;

· показатели коммерческой эффективности проекта — к реальному или абстрактному юридическому или физическому лицу, осуществляющему проект целиком за свой счет;

· показатели эффективности участия предприятия в проекте — к этому предприятию;

· показатели эффективности инвестирования в акции предприятия — к акционерам предприятий — участников проекта;

· показатели эффективности для структур более высокого уровня — к этим структурам;

· показатели бюджетной эффективности — к бюджетам всех уровней.

Приложения.

В приложения включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К числу обязательных относятся следующие:

· биографии руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их компетенцию и опыт работы;

· результаты маркетинговых исследований;

· заключения аудиторов (включая аналитическую часть);

· подробные технические характеристики продукции;

· гарантийные письма или контракты с поставщиками и потребителями продукции;

· договоры аренды, найма, лицензионные соглашения;

· заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности, санитарно-эпидемиологических служб;

· статьи из журналов и газет о деятельности предприятия;

· отзывы авторитетных организаций.

Возможно также предоставление в качестве приложения к бизнес-плану:

· фотографий или видеоролика образцов продукции;

· копий авторских свидетельств, патентов;

· плана предприятия;

· сертификатов (ТУ и т.п.) на продукцию.

Однако, не следует абсолютизировать приведенный примерный состав бизнес-плана фирмы. Он может служить лишь лучшему пониманию и эффективному действию, так как окончательный выбор состава и содержания материала, представляемого инвесторам, определяется руководителем проекта с учетом конкретных обстоятельств и путей развития. Кроме того, в международной практике есть свои стандарты составления бизнес-планов для проектов малого и среднего бизнеса.

Выводы по теме.

Бизнес-план — это документ, который описывает все основные аспекты будущего фирмы или новой деятельности, содержит анализ всех проблем, с которыми она может столкнуться, а также способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в дело и принесет ли проект доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Целью бизнес-планирования, как процесса разработки бизнес-плана, может быть:

· получение кредита;

· привлечение инвестиций;

Исходя из вышеизложенных целей, формулируются следующие основные задачи бизнес-планирования:

· Проведение маркетинговых исследований в сфере разрабатываемого продукта (товара или услуги).

· Оценка материальных, финансовых, кадровых возможностей и предполагаемых рисков.

· Разработка управленческих мероприятий.

· Организация производственного процесса.

· Разработка финансового плана и стратегии финансирования.

· Практическая реализация бизнес-проекта.

· Контроль выполнения бизнес-проекта.

Типовая структура бизнес-плана может быть следующей:

· Резюме;

· Описание вида деятельности, продукции (работы или услуги);

· Анализ рынка;

· План маркетинга;

· Производственный план;

· Организационный план;

· Управление рисками;

· Финансовый план;

· Приложения.

Вопросы для самоконтроля:

1. Зачем нужен бизнес-план проекта? Перечислите основные функции бизнес-плана.

2. Какие разделы бизнес-плана Вам кажутся наиболее важными и почему?

3. Составление содержания каких разделов бизнес-плана вызовут у Вас наибольшую трудность и почему?

4. Назовите те разделы, без которых бизнес-план не может быть составлен, на Ваш взгляд.

5. Почему не следует абсолютизировать приведенный примерный состав бизнес-плана фирмы?

Тема 4. Институциональные проблемы управления проектами

Вопросы темы:

1. Типы организационных структур

2. Линейная организационная структура управления

3. Функциональная организационная структура управления

4. Дивизиональная структура управления

5. Матричная структура управления

6. Проектно-целевые организационные структуры

Вопрос 1. Типы организационных структур.

Основное место среди институциональных проблем управления проектом занимает вопрос выбора организационной структуры проекта. Но сначала необходимо выявить отличие организационной структуры управления проектом от организационной структуры управления предприятием. Для проекта организационная структура отличается временем действия, так как для проекта оно ограничено. В отличие от предприятия — организационная структура постоянна в период реализации проекта. Централизованные организационные структуры нацелены на обеспечение ритмичных процессов выпуска серийной продукции и небольшой линейки товаров. Это, как правило, сводится к эксплуатации устойчивой технологии производства, устойчивых по времени бизнес-процессов.

Организационная структура проекта ориентирована на организацию деятельности по достижению цели, то есть это отражение программно-целевого подхода к управлению. Предприятие, как социально-экономическая система, всегда достигает множества целей. Проект достигает только одну цель. В этой связи организационная структура проекта создается для достижения цели. Анализируя именно процесс достижения цели можно отметить, что организационная структура предприятия нацелена на содержание цели, а проекта на процесс ее достижения. Средства для проекта выделяет предприятие, т.е. проект зависит от отношений с руководством предприятия.

Так, например, человеческие ресурсы выделяют во временное пользование в проект руководитель функциональных и линейных подразделений. Здесь обширная почва для конфликтов в силу качественно разного отношения к рабочей силе. С одной стороны это временность существование проекта как формирования. С другой, основная ответственность за использование персонала лежит на предприятии, как организации призванной для маневрирования на рынке и получению дохода. Таким образом, продолжительность существования, характер результатов и преследуемых целей, мера ответственности за общую деятельность предприятия является основными отличительными чертами организационных структур управления предприятия и проекта.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

· линейная;

· функциональная (линейно-функциональная);

· дивизиональная (региональная, продуктовая, ориентированная на потребителя);

· матричная;

· проектная (проектно-целевая).

Вопрос 2. Линейная организационная структура управления.

Линейная структура управления — это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image004.jpg$

Рис. 4. Линейная организационная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Единство и четкость распорядительства

2. Согласованность действий исполнителей

3. Простота управления

4. Оперативность в принятии решения

5. Четко выраженная ответственность

6. Личная ответственность руководителя

1. Высокие требования к руководителю

2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3. Затруднительные связи между инстанциями

4. Концентрация власти у руководителя

Вопрос 3. Функциональная организационная структура управления.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image005.jpg$

Рис. 5. Функциональная организационная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3. Появление тенденций чрезмерной централизации

4. Длительная процедура принятия решения

5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно-функциональная организационная структура управления — ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image006.jpg$

Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

3. Возможность привлечения консультантов и экспертов

1. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями

2. Недостаточно четка ответственность, так как разрабатывающий решение, как правило, не участвует в его реализации

3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Вопрос 4. Дивизиональная структура управления.

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления), или ориентированная по потребителю.

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image007.jpg$

Рис. 7. Принципиальная схема дивизиональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

1. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов

2. Организация директивных связей по линейному принципу

3. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой

4. Быстрая реакция на изменения рынка

5. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

6. Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе

1. Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен

2. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.)

3. Высокая потребность в руководящих кадрах

Организационная структура по региону.

Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент — распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами.

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image008.jpg$

Рис. 8. Региональная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Самостоятельность региональных подразделений

2. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

3. Снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении

4. Быстрая реакция на изменения локального рынка

1. Трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями

2. Сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности

3. Возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах

Продуктовая структура.

Один из распространенных способов развития фирм — это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Эта структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image009.jpg$

Рис. 9. Продуктовая структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание

2. Четкое разграничение ответственности и полномочий

3. Высокие возможности контроля и управления затратами

4. Гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды

5. Отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений

1. Возникающая возможность дублирования ответственности

2. Дублирование производственных и иных функций

3. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image010.jpg$

Рис. 10. Структура, направленная на потребителя

Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу управления организацией, который отличается четко расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы. В отличие от бюрократического, органический тип управления предприятием, как уже было сказано выше, отталкивается от совершенно противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает ответственность каждого отдельно взятого работника за достижение целей, стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации.

Вопрос 5. Матричная структура управления.

Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур управления является матричная. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по проекту (продукту, региону, потребителю). Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали или по горизонтали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

· подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

· определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

· организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image011.jpg$

Рис. 11. Матричная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ

2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов

3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними

4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства

5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне

6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы

7. Достижение большей гибкости и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды

8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации

1. Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура

2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации

3. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам

4. Для этой структуры характерна борьба за власть, т.к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия

5. В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления

Вопрос 6. Проектно-целевые организационные структуры.

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта. По сути, представленная на рис. 12. проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур. Они отличаются от обычных структур тем, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры носят временный характер.

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image012.jpg$

Рис. 12. Проектная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта

2. Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников

3. Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании

4. Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты

5. Существует единство выработки решений и отдачи команд

6. Достигается простота и гибкость в управлении проектом

1. Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов

2. Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются

3. Снижается технологичность в функциональных областях

4. Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования

5. У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после завершения проекта

6. В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Основная задача руководителя проекта в этом случае, зная преимущества и недостатки каждой из структур и особенности самого проекта и его окружения выбрать наиболее оптимальную, то есть подходящую к данному случаю организационную структуру управления.

Выводы по теме.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

· линейная;

· функциональная (линейно-функциональная);

· дивизиональная (региональная, продуктовая, ориентированная на потребителя);

· матричная;

· проектная (проектно-целевая).

Основная задача руководителя проекта в этом случае, зная преимущества и недостатки каждой из структур и особенности самого проекта и его окружения выбрать наиболее оптимальную, то есть подходящую к данному случаю организационную структуру управления.

Вопросы для самопроверки:

1. Какие выделяют типы управления?

2. Что демонстрирует «организационная структура»?

3. Какие типы связей существуют в организации?

4. Назовите известные Вам типы организационных структур, а также их преимущества и недостатки.

5. Чем необходимо руководствоваться при выборе типа организационной структуры?

Тема 5. Сетевое планирование

Вопросы темы:

1. Понятие сетевого планирования.

2. Основные термины сетевого планирования.

3. Правила построения сетевых моделей.

4. Диаграмма Гантта.

5. Метод критического пути (CPM).

6. Метод оценки и пересмотра планов (PERT).

Вопрос 1. Понятие сетевого планирования.

Сетевое планирование — метод управления, который основывается на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели.

Сетевое планирование позволяет определить, во-первых, какие работы или операции из числа многих, составляющих проект, являются «критическими» по своему влиянию на общую календарную продолжительность проекта и, во-вторых, каким образом построить наилучший план проведения всех работ по данному проекту с тем, чтобы выдержать заданные сроки при минимальных затратах.

Сетевое планирование основываются на методе поиска критического пути СРМ (Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Методы сетевого планирования применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, требующими участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.

Основная цель сетевого планирования — сокращение до минимума продолжительности проекта.

Задача сетевого планирования состоит в том, чтобы графически, наглядно и системно отобразить и оптимизировать последовательность и взаимозависимость работ, действий или мероприятий, обеспечивающих своевременное и планомерное достижение конечных целей. Для отображения и алгоритмизации тех или иных действий или ситуаций используются экономико-математические модели, которые принято называть сетевыми моделями, простейшие из них — сетевые графики. С помощью сетевой модели руководитель работ или операции имеет возможность системно и масштабно представлять весь ход работ или оперативных мероприятий, управлять процессом их осуществления, а также маневрировать ресурсами.

Важная особенность СПУ (сетевого планирования и управления) заключается в системном подходе к вопросам организации управления, согласно которому коллективы исполнителей, принимающие участие в комплексе работ и объединенные общностью поставленных перед ними задач, несмотря на разную ведомственную подчиненность, рассматриваются как звенья единой сложной организационной системы.

Использование методов сетевого планирования способствует сокращению сроков создания новых объектов на 15—20%, обеспечению рационального использования трудовых ресурсов и техники.

В основе сетевого планирования лежит построение сетевых диаграмм. Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В СПУ под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Выделяют два типа сетевых диаграмм — сетевая модель типа «вершина-работа» и «вершина-событие» или «дуги-работы».

Сетевые диаграммы первого типа отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Так же этот тип диаграмм называют диаграммой «предшествования-следования». Он является наиболее распространенным представлением сети (см. Рис. 13).

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image013.jpg$

Рис. 13. Фрагмент сети «вершина-работа»

Другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вершина-событие», на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм (см. Рис. 14).

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image014.jpg$

Рис. 14. Фрагмент сети «вершина-событие»

Можно выделить следующие методы сетевого планирования:

· Детерминированные сетевые методы

o Диаграмма Гантта

o Метод критического пути (МКП)

· Вероятностные сетевые методы

o Неальтернативные

· Метод имитационного моделирования (метод Монте-Карло)

· Метод оценки и пересмотра планов (PERT)

o Альтернативные

· Метод графической оценки и анализа (GERT).

Далее будут рассмотрены только некоторые из перечисленных выше. А именно МКП, диаграмма Гантта и метод PERT.

Вопрос 2. Основные термины сетевого планирования.

Следует выделить следующие термины и понятия, необходимые для сетевого планирования.

Работа — производственный процесс, требующий затрат времени и материальных ресурсов и приводящий к достижению определенных результатов.

По своей физической природе работы можно рассматривать как действие (например, заливка фундамента бетоном, составление заявки на материалы, изучение конъюнктуры рынка), процесс (пример — старение отливок, выдерживание вина, травление плат) и ожидание (процесс, требующий только затраты времени и не потребляющий никаких ресурсов; является технологическим (твердение цементной стяжки) или организационным (ожидание сухой погоды) перерывом между работами, непосредственно выполняемым друг за другом.

По количеству затрачиваемого времени работа может быть:

· действительной, то есть протяжённым во времени процессом, требующим затрат ресурсов;

· фиктивной (или зависимостью), не требующей затрат времени и представляющей связь между какими-либо работами: передача измененных чертежей от конструкторов к технологам, сдача отчета о технико-экономических показателях работы цеха вышестоящему подразделению.

Событие — это факт окончания одной или нескольких работ, необходимых и достаточных для начала следующих работ. События устанавливают технологическую и организационную последовательность работ. События ограничивают рассматриваемую работу и по отношению к ней могут быть начальными и конечными. Начальное событие определяет начало работы и является конечным для предшествующих работ. Исходным считается событие, которое не имеет предшествующих работ в рамках рассматриваемого сетевого графика. Завершающее — событие, которое не имеет последующих работ в рамках рассматриваемого сетевого графика. Граничное событие — событие, являющееся общим для двух или нескольких первичных или частных сетей.

Путь — это любая последовательность работ в сети, в которой конечное событие каждой работы этой последовательности совпадает с начальным событием следующей за ней работы. Путь от исходного до завершающего события называется полным. Путь от исходного до данного промежуточного события называется путем, предшествующим этому событию. Путь, соединяющий какие-либо два события, из которых ни одно не является исходным или завершающим, называется путем между этими событиями.

Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Путь, имеющий максимальную длину, называют критическим.

Для сетевой модели типа «работы-вершины» используются такие обозначения, как веха — некое ключевое событие, обозначающее окончание одного этапа и начало другого; дуга — связь между работами.

Различают различные типы связей в сетевой модели:

· начальные работы;

· конечные работы;

· последовательные работы;

· работы (операции) дробления;

· работы (операции) слияния;

· параллельные работы.

При составлении сетевых графиков (моделей) используют условные обозначения.

Для типа «работы-вершины»:
$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image015.jpg$	— работа — любое действие, требующее затрат времени и ресурсов или только ресурсов
$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image016.jpg$	— веха — некоторое ключевое событие, обозначающее окончание одного этапа и начало другого
$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image017.jpg$	— дуга — связь между работами
$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image018.jpg$	— фиктивная работа

Типы связей:
$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image019.jpg$	— начальная работа
$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image020.jpg$	— конечная работа
$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image021.jpg$	— последовательные работы
$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image022.jpg$	— работы (операции) дробления
$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image023.jpg$	— работы (операции) слияния
$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image024.jpg$ $Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image025.jpg$	— параллельные работы

Для типа «дуги-работы»:
$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image026.jpg$	— событие
$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image027.jpg$	— работа
$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image028.jpg$	— фиктивная работа

Вопрос 3. Правила построения сетевых моделей.

Процесс разработки сетевой модели включает в себя определение списка работ проекта; оценку параметров работ; определение зависимостей между работами.

При построении сетевого графика необходимо соблюдать ряд правил.

Правило последовательности изображения работ: сетевые модели следует строить от начала к окончанию, то есть слева направо.

Правило изображения стрелок. В сетевом графике стрелки, обозначающие работы, ожидания или зависимости, могут иметь различный наклон и длину, но должны идти слева направо, не отклоняясь влево от оси ординат, и всегда направляться от предшествующего события к последующему, то есть от события с меньшим порядковым номером к событию с большим порядковым номером.

Правило пересечения стрелок. При построении сетевого графика следует избегать пересечения стрелок: чем меньше пересечений, тем нагляднее график.

Правило обозначения работ. В сетевом графике между обозначениями двух смежных событий может проходить только одна стрелка.

Для правильного изображения работ можно ввести дополнительное событие и зависимость.

В сетевой модели не должно быть «тупиковых» событий, то есть событий, из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего события. Здесь либо работа не нужна и её необходимо аннулировать, либо не замечена необходимость определённой работы, следующей за событием для свершения какого-либо последующего события.

Правило расчленения и запараллеливания работ. При построении сетевого графика можно начинать последующую работу, не ожидая полного завершения предшествующей. В этом случае нужно «расчленить» предшествующую работу на две, введя дополнительное событие в том месте предшествующей работы, где может начаться новая.

Правило запрещения замкнутых контуров (циклов, петель). В сетевой модели недопустимо строить замкнутые контуры — пути, соединяющие некоторые события с ними же самими, т.е. недопустимо, чтобы один и тот же путь возвращался в то же событие, из которого он вышел.

Правило запрещения тупиков. В сетевом графике не должно быть тупиков, т.е. событий, из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего события (в многоцелевых графиках завершающих событий несколько, но это особый случай).

Правило запрещения хвостовых событий. В сетевом графике не должно быть хвостовых событий, т.е. событий, в которые не входит ни одна работа, за исключением начального события.

Правило изображения дифференцированно-зависимых работ. Если одна группа работ зависит от другой группы, но при этом одна или несколько работ имеют дополнительные зависимости или ограничения, при построении сетевого графика вводят дополнительные события.

Правило изображения поставки. В сетевом графике поставки (под поставкой понимается любой результат, который предоставляется «со стороны», то есть не является результатом работы непосредственного участника проекта) изображаются двойным кружком либо другим знаком, отличающимся от знака обычного события данного графика. Рядом с кружком поставки дается ссылка на документ (контракт или спецификацию), раскрывающий содержание и условия поставки.

Правило учета непосредственных примыканий (зависимостей). В сетевом графике следует учитывать только непосредственное примыкание (зависимость) между работами.

Технологическое правило построения сетевых графиков. Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить:

· какие работы должны быть завершены до начала данной работы;

· какие работы должны быть начаты после завершения данной работы;

· какие работы необходимо выполнять одновременно с выполнением данной работы.

Правила кодирования событий сетевого графика. Для кодирования сетевых графиков необходимо пользоваться следующими правилами.

· Все события графика должны иметь свои собственные номера.

· Кодировать события необходимо числами натурального ряда без пропусков.

· Номер последующему событию следует присваивать после присвоения номеров предшествующим событиям.

· Стрелка (работа) должна быть всегда направлена из события с меньшим номером в событие с большим номером.

Вопрос 4. Диаграмма Гантта.

Одним из наиболее распространенных способов наглядного представления производственного процесса или проекта во времени является линейный или ленточный календарный график — Диаграмма Гантта.

Диаграмма Гантта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

Диаграмма Гантта представляет собой график, в котором процесс представлен в двух видах. В левой части проект представлен в виде списка задач (работ, операции) проекта в табличном виде с указанием названия задачи и длительности ее выполнения, а часто и работ, предшествующих той или иной задаче. В правой части каждая задача проекта, а точнее длительность ее выполнения, отображается графически, обычно в виде отрезка определенной длины с учетом логики выполнения задач проекта (см. Рис. 15).

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image029.jpg$

Рис. 15. Диаграмма Гантта

В верхней, правой части диаграммы Гантта располагается шкала времени. Длина отрезка и его расположение на шкале времени определяют время начала и окончания каждой задачи. Кроме того, взаимное расположение отрезков задач показывает, следуют ли задачи одна за другой или происходит их параллельное выполнение.

Наиболее широко график Гантта использовался в строительстве. В качестве расписания работ график Гантта вполне пригоден, но когда возникает необходимость изменения структуры работ, приходится все работы пересматривать заново, учитывая все многообразие возможных технологических связей между ними. И чем сложнее работы, тем сложнее использовать график Гантта. Тем не менее, даже после появления сетевых моделей график Гантта продолжает использоваться как средство представления временных аспектов работ на конечных стадиях календарного планирования, когда продолжительность проекта оптимизирована с помощью сетевых моделей. График Гантта может также использоваться для элементарного контроля работ. Он используется для отражения текущего состояния проекта (статуса проекта) с точки зрения соблюдения сроков.

Вопрос 5. Метод критического пути (CPM).

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.

В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности.

Основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Календарное планирование по МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация (см. Рис. 16).

Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:

· набор работ;

· зависимости между работами;

· оценки продолжительности каждой работы;

· календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы);

· календари ресурсов;

· ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;

· календарная дата начала проекта.

Прямой расчет — определение минимально возможного времени реализации проекта начинается с работ, не имеющих предшественников. В ходе его определяется ES (ранний старт) и EF (ранний финиш). Ранние начала и ранние окончания работ определяются последовательно, слева направо по графику, то есть от исходного события сети к завершающему.

Используются формулы:

ES = 0

EF = ES + Dur (где Dur — продолжительность)

ES_i = EF_i-1, при условии что операция (i) не является операцией слияния.

При слиянии: ES_i = maxEF_i-1

Обратный расчет. Определяются LS (поздний старт), LF (поздний финиш) и R (резерв). Поздние начала и поздние окончания определяются в обратном порядке — от завершающегося события графика к исходящему, то есть справа налево.

EFN = LFN

LS_i = LF_i – Dur

LF_i-1 = LS_i, при условии, что (i-1) не является операцией дробления.

При дроблении:

LF_i-1 = minLS_i

При правильных расчетах должно выполняться условие ES = LS

LF – EF

R = LS – ES

Таким образом, критический путь — это последовательность операций, не имеющих резерва.

Анализ по методу критического пути представляет собой эффективный метод оценки:

· Задач, которые необходимо решить.

· Возможности параллельного выполнения работ.

· Наименьшего времени выполнения проекта.

· Производственных ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

· Последовательности выполнения работ, включая составление графиков и определение продолжительности выполнения работ.

· Очередность решения задач.

· Наиболее эффективного способа сокращения продолжительности выполнения проекта в случае его срочности.

Эффективность анализа по методу критического пути может повлиять на результат проекта, будет он успешным или неудачным. Также анализ может быть очень полезен для оценки важности проблемы, с которой можно столкнуться в ходе внедрения плана.

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image030.jpg$

Рис. 16. Расчет по методу критического пути

Вопрос 6. Метод оценки и пересмотра планов (PERT).

Метод оценки и пересмотра планов (PERT) представляет собой разновидность анализа по методу критического пути с более критичной оценкой продолжительности каждого этапа проекта. При использовании этого метода необходимо оценить наименьшую возможную продолжительность выполнения каждой работы, наиболее вероятную продолжительность и наибольшую продолжительность на тот случай, если продолжительность выполнения этой работы будет больше ожидаемой. Метод ПЕРТ допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом.

Этот метод используется, когда для операции сложно задать и определить точную длительность.

Особенность метода PERT заключается в возможности учета вероятностного характера продолжительностей всех или некоторых работ при расчете параметров времени на сетевой модели. Он позволяет определять вероятности окончания проекта в заданные периоды времени и к заданным срокам.

Вместо одной детерминированной величины продолжительности для работ проекта задаются (как правило, экспертным путем) три оценки длительности:

· оптимистическая (работа не может быть выполнена быстрее, чем за t_а);

· пессимистическая (работа не может быть выполнена медленнее, чем за t_b);

· наиболее вероятная t_n .

Затем вероятностная сетевая модель превращается в детерминированную путем замены трех оценок продолжительностей каждой из работ одной величиной, называемой ожидаемой продолжительностью t_ожид и рассчитываемой как средневзвешенное арифметическое трех экспертных оценок длительностей данной работы:

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image031.jpg$

Определяется критический путь на основании для каждой t_ожид операции.

Определяется среднее квадратичное отклонение каждой операции:

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image032.jpg$

Среднее квадратичное отклонение времени реализации всего проекта:

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image033.jpg$ .

Выводы по теме.

В настоящее время сетевое планирование играет большую роль в проектном управлении. Методы сетевого планирования могут широко и успешно применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, которые требуют участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.

Следует отметить, что сетевое планирование представляет собой метод управления, основывающийся на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели; главной целью сетевого планирования является сокращение до минимума продолжительности проекта.

В основе сетевого планирования лежит построение сетевых диаграмм, которые бывают двух типов: типа «вершина-работа» и «вершина-событие» или «дуги-работы».

При создании сетевого графика в основе построения сети лежат понятия «работа», «событие» и «путь». Существуют различные методы сетевого планирования. В данной теме были рассмотрены три из них: диаграмма Гантта, МКП, и метод PERT.

Диаграмма Гантта представляет собой горизонтальную линейную диаграмму, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.

Метод PERT — метод событийного сетевого анализа, используемый для определения длительности программы при наличии неопределенности в оценке продолжительностей индивидуальных операций. PERT основан на методе критического пути, длительность операций в котором рассчитывается как взвешенная средняя оптимистического, пессимистического и ожидаемого прогнозов. PERT рассчитывает стандартное отклонение даты завершения от длительности критического пути.

Таким образом, можно констатировать, что сетевая модель позволяет использовать ее с целью получения следующих результатов:

· четко представить структуру комплекса работ, выявить с любой степенью детализации их этапы и взаимосвязь;

· составить обоснованный план выполнения комплекса работ, более эффективно по заданному критерию использовать ресурсы;

· проводить многовариантный анализ разных решений с целью улучшения плана;

· использовать для обработки больших массивов информации компьютеры и компьютерные системы.

Вопросы для самопроверки:

1. В чем ключевой смысл особенность сетевого планирования?

2. Дайте классификацию методов сетевого планирования.

3. Назовите и раскройте суть основных понятий, лежащих в основе сетевого планирования

4. Каких двух основных типов бывают сетевые графики?

5. Какому методу сетевого планирования уже более ста лет? С чем было связано его появление?

Тема 6. Управление командой проекта

Вопросы темы:

1. Основные аспекты понятия «команда проекта».

2. Основные принципы управления персоналом команды.

3. Стратегия и методы формирования команды проекта.

4. Специфика кадрового планирования команды.

Вопрос 1. Основные аспекты понятия «команда проекта».

Команду (с точки зрения проектного менеджмента и психологического взаимодействия) можно определить как небольшое количество человек, которые разделяют общие цели, ценности, подходы к реализации цели, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Широкие возможности группы в повышении эффективности деятельности реализуются благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Понятие «команда» широко используется для характеристики высоко сплоченных трудовых коллективов.

В современной литературе в большинстве случаев термины «команда» и «группа» употребляются как синонимы. Однако слово «команда» точнее и предпочтительнее, поскольку оно означает не любую социальную группу, а лишь такую, которая ориентирована на выполнение деловой задачи. Иными словами, команда — это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам орг. деятельности, работающих совместно над выполнением тех или иных задач.

Способность команды выполнять поставленные перед ней задачи напрямую зависит от ее состава и от того, насколько совместимы между собой ее участники. Конечно, любой человек способен приспособиться и частично решить проблему совместимости, однако чем меньше требуется мер, корректирующих поведение членов группы, тем более эффективна командная деятельность. Своевременная доступная информация об особенностях и навыках лидера и членов команды поможет избежать ошибок и сосредоточить внимание на непосредственном управлении командой.

Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств, как:

· умение слушать, сопереживать;

· готовность помогать другим;

· умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;

· четкость и ясность позиций;

· стремление уменьшить разброс мнений;

· открытость, гибкость.

Препятствуют же этому:

· желание доминировать и постоянно вступать в спор;

· безапелляционные заявления;

· оценка идей других как плохих или неверных;

· привычка быть всегда правым;

· потребность быть победителем, брать верх;

· равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

· люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;

· совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;

· большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;

· каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

Таким образом, под командой будем понимать небольшую группу людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей проекта. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High Performance Team).

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image034.jpg$

Рис. 17. Кривая развития команды

Объяснить суть каждой из ступеней развития команды помогают следующие простые примеры.

1. Рабочая группа: 1 + 1 = 2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

2. Потенциальная команда: 1 + 1 = 2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6—12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

3. Реальная команда: 1 + 1 = 3

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

4. Команда высшего качества: 1 + 1 + 1 = 9

Не все команды достигают этого уровня — когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется:

· высоким уровнем навыков командной работы;

· разделением лидерства, ротацией ролей;

· высоким уровнем энергетики;

· своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);

· заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

Вопрос 2. Основные принципы управления персоналом команды.

Вопросы управления персоналом преимущественно рассматриваются в рамках традиционной системы управления персоналом и кадрового менеджмента. Тем не менее, они представляют несомненное значение для управления работой проектных команд.

Основу концепции управления персоналом проекта составляют следующие компоненты: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед командой проекта.

Основные задачи системы управления персоналом команды в современных условиях:

· определение общей стратегии формирования команды проекта;

· планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;

· привлечение, отбор и оценка персонала;

· повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта;

· система продвижения по службе (управление карьерой членов команды);

· эффективное использование персонала в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий;

· управление заработной платой и затратами на персонал.

Результативное управление персоналом команды — это основа управления проектом. Персонал управления проектом (команда менеджеров) — это главный фактор успеха реализации проекта.

Система управления персоналом проектом включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование. В совокупности они представляют систему управления персоналом проекта, которая характеризуется рядом параметров:

· соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

· эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

· избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества и качества;

· сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

· структура интересов и ценностей, превалирующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

· ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

· интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом команды определяется степенью реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Под способностью выполнять соответствующие функции понимается наличие у члена команды необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.

Вопрос 3. Стратегия и методы формирования команды проекта.

Формирование команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении необходимо наличие не только правильно подобранных квалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Предполагается, что этот процесс должен проходить 4 стадии.

Таблица 1.

Стадии создания команд

№	Название стадии	Основные задачи стадии
1.	Подготовка	· Решить, какую работу необходимо выполнить. · Решить, необходима ли команда для выполнения задания. · Решить, какую структуру управления должна иметь команда. · Определить цели команды.
2.	Создание рабочих условий	· Обеспечить всеми необходимыми материалами и оборудованием для выполнения работы. · Гарантировать, что команда состоит из людей, действительно необходимых для выполнения работы.
3.	Формирование и построение команды	· Установить границы: кто является, и кто не является членом команды. · Прийти к соглашению относительно процесса выполнения заданий. · Определить рамки поведения, требующегося от всех членов команды.
4.	Содействие в работе	· Вмешиваться для устранения проблем. · Пополнять команды материальными ресурсами. · Замещать тех, кто покинул команду.

Первая стадия создания эффективной команды, так называемая «предварительная работа», направлена на достижение следующей цели: правильно определить, действительно ли необходимо создание команды. Менеджер должен решить, что ему более необходимо для данного вида работы: несколько отдельных сотрудников для работы лично с ним или сплоченная команда. Как правило, необходимость в создании команды возникает, если предполагается, что необходим творческий подход к выполнению задачи. Для команды необходима четкая постановка целей и перечень навыков, обязательных для выполнения работы. Решение о сфере компетенции команды должно приниматься заранее: определяется, будут ли команды работать только на совещательной основе консультаций по всем текущим проблемам с менеджером или им может быть предоставлена полная самостоятельность для исполнения задания.

2-я стадия включает создание условий для работы: руководство определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны обеспечиваться ресурсами, необходимыми для успешной деятельности.

3-я стадия — процесс формирования и построения команды. На этом этапе, во-первых, менеджеры должны четко определить, кто является, и кто не является членом команды. Некоторые команды терпят крах только потому, что членство некоторых лиц в них остается неопределенным. Устраняя подобную неопределенность можно избежать беспорядка и расстройства планов. Во-вторых, члены команды должны разделять общую цель. Если этого не происходит, то провал командной работы обеспечен. В-третьих, руководству организации необходимо объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции — сделать абсолютно понятным то, какие действия от нее ожидаются.

4-я стадия: начавшую функционировать команду нужно обеспечить постоянной поддержкой со стороны руководства организации.

Главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

· изменение набора целей или приоритетов;

· анализ и распределение способа работы;

· анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

· определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности:

· руководство и качество принятия решений улучшаются;

· изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

· появляются последовательность.

Стратегия формирования команды проекта включает в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений (их характеристики представлены в табл. 2).

Таблица 2.

Стратегия формирования команды проекта

№	Стратегия	Содержание стратегии
1.	Подбор специалистов	Этап определяет успешность работы команды и включает: · определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки); эти требования могут быть довольно точно измерены; · определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику; · проведение предварительно конкурса рекомендаций и резюме, собеседование; · проведение оценки претендентов на основе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики.
2.	Адаптация	Включает цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.
3.	Кадровый мониторинг	Предполагает проведение аттестаций и планирование карьеры. Позволяет руководству проекта получить ряд результатов: · позитивный, «будоражащий» эффект; · возможность объективно оценить персонал; · получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; · поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; · сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности.
4.	Обучение и развитие	Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестация. Используется три варианта обучения и развития: · постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; · совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); · фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.
5.	Мотивация и стимулирование	Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяют следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: · результатами деятельности; · стажем деятельности; · стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; · статусом.
6.	Обеспечение взаимодействия	Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников и интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.
7.	Стабилизация персонала	Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.

Методы формирования команды проекта.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

· целеполагающий (основанный на целях);

· межличностный;

· ролевой;

· проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Вопрос 4. Специфика кадрового планирования команды.

После того, как разработана стратегия формирования проектной команды, осуществляется кадровое планирование, которое основано на решении следующих проблемных вопросов:

· сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;

· каким образом можно привлечь нужный и сократить (или оптимизировать) использование излишнего персонала;

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

· каким образом обеспечить условия для развития персонала;

· каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности проекта в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?». Данная оценка основывается на анализе следующих факторов:

· предполагаемой организационной структуры команды проекта (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности);

· требований технологий производства (форма организации совместной деятельности исполнителей);

· маркетингового плана (план реализации проекта, поэтапность разворачивания работ);

· прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии, этапов проекта).

При этом важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?». Это наиболее сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим команде проекта.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

· разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

· разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

· расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

· реализацию оценочных мероприятий;

· разработку программ развития персонала;

· оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Выводы по теме.

Не все команды достигают высшего уровня — когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется:

· высоким уровнем навыков командной работы;

· разделением лидерства, ротацией ролей;

· высоким уровнем энергетики;

· своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);

· заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

· целеполагающий (основанный на целях);

· межличностный;

· ролевой;

· проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Вопросы для самопроверки:

1. Как соотносятся понятия «команда» и «рабочая группа»?

2. Отобразите кривую развития команды и раскройте основные этапы построения команды.

3. Как можно объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций?

4. Каковы основные принципы и стратегии формирования проектной команды?

5. Раскройте суть методов формирования команды проекта. От чего зависит выбор метода формирования команды в каждом конкретном случае?

Тема 7. Управление коммуникациями проекта

Вопросы темы:

1. Планирование системы коммуникаций.

2. Информационные технологии управления проектами.

3. Процесс выбора программного обеспечения.

4. Особенности внедрения информационных систем управления проектами.

Вопрос 1. Планирование системы коммуникаций.

Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, информационными связями) — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации. Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме. Это решается использованием современных информационных технологий в рамках системы управления проектом.

Коммуникации и сопутствующая им информация являются своего рода фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта. В качестве основных потребителей информации проекта выступают:

· проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту;

· заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта;

· поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т.п., необходимых для выполнения работ;

· проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию;

· непосредственные исполнители работ на местах.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы:

· планирование системы коммуникаций — определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);

· сбор и распределение информации — процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;

· отчетность о ходе выполнения проекта — обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование;

· документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.

План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя:

· план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;

· план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки;

· детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения;

· план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций;

· методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.

Сбор и распределение информации.

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций:

· внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);

· формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

· письменные и устные;

· вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации. Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний. Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных.

Отчетность о ходе выполнения проекта.

Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Отчетность о ходе выполнения включает:

· информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей;

· информацию об отклонениях от базовых планов;

· прогнозирование будущего состояния проекта.

Документирование хода работ.

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы. Документирование результатов хода работ включает в себя:

· сбор и верификацию окончательных данных;

· анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ;

· архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

Вопрос 2. Информационные технологии управления проектами.

Под информационной технологией понимают совокупность процессов сбора, передачи, переработки, хранения и доведения до пользователей информации, реализуемых с помощью современных программных средств.

Информационная система управления проектом — организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пересчет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализы подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.

Персональные компьютерные системы, оснащенные программным обеспечением для управления проектами, должны обеспечивать выполнение функций:

· работа в многопроектной среде;

· разработка календарно-сетевого графика выполнения работ;

· оптимизация распределения и учет ограниченных ресурсов;

· проведение анализа «что-если»;

· сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах, автоматизированной генерации отчетов;

· планирование и контроль договорных обязательств;

· централизованное хранение информации по реализуемым и завершенным проектам и т.д.

Интегрированные информационные системы поддержки принятия решений.

Процесс принятия решения — процесс выбора оптимального (удовлетворительного) решения среди альтернативных вариантов.

Система поддержки принятия решений — соединение комплекса программных средств, имитационных, статистических и аналитических моделей процессов и работ по проекту для подготовки решений по его реализации.

Целью информационной системы поддержки принятия решений является организация и управление принятием решений при разработке и реализации проектов на основе современных технологий обработки информации. Основными функциями этих систем являются:

· сбор, передача и хранение данных;

· содержательная обработка данных в процессе решения функциональных задач управления проектами;

· представление информации в форме, удобной для принятия решений;

· доведение принятых решений до исполнителей.

Интегрированная информационная система управления проектами:

· объединяет данные из различных подразделений и организаций, относящихся к конкретному проекту;

· обеспечивает хранение, сбор, и анализ управленческой информации относительно степени достижения целей проекта;

· создается для каждого проекта и является временной, так как проект представляет собой одноразовое предприятие;

· должна обеспечивать алгоритмы разрешения конфликтующих требований, возникающих по ходу обеспечения проекта;

· должна обеспечивать поддержку деловых взаимоотношений между исполнителями, временно объединенными в команду;

· является динамической системой, которая изменяется в зависимости от стадии проекта;

· является открытой системой, так как проект не является полностью независимым от бизнес-окружения и текущей деятельности предприятия.

Структуру интегрированной информационной системы поддержки принятия решений во многом определяет структура принятых в рамках проекта и организации процессов управления. Как следствие, она может быть структурирована по:

· этапам проектного цикла;

· функциям;

· уровням управления.

Для поддержки различных управленческих функций используется разное информационное и программное обеспечение.

Для описания и анализа проекта на предынвестиционной стадии в применяется специализированное программное обеспечение (ПО) финансового анализа проектов, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обосновать эффективность капиталовложений.

Для детального планирования и контроля графика выполнения работ, отслеживания ресурсов и затрат проекта необходимо использовать ПО для управления проектами.

На стадии выполнения проекта необходимо обеспечить сбор фактических данных о состоянии работ, оптимально представить их для анализа, обеспечить обмен информацией и взаимодействие между участниками проекта. Для выполнения этих функций применяется ПО для управления проектами, ПО поддержки групповой работы, документооборота и формирования отчетов.

Основными функциональными элементами интегрированной информационной системы поддержки принятия решений на стадии выполнения проекта являются:

· модуль календарно-сетевого планирования и контроля работ проекта;

· модуль ведения бухгалтерии проекта;

· модуль финансового контроля и прогнозирования.

Важнейшим компонентом интегрированных информационных систем поддержки принятия решений являются системы управления базами данных (СУБД). Их основными функциями являются поддержка целостности, защищенности, архивации и синхронизации данных в условиях многопользовательской работы.

Вопрос 3. Процесс выбора программного обеспечения.

Процесс выбора включает следующие шаги:

1. Определение необходимых данных. Для этого нужно ответить на следующие вопросы:

· каковы ожидаемые характеристики проектов?

· какое количество ресурсов потребуется для их выполнения?

· сколько организаций будет участвовать в проекте?

2. Анализ типов принимаемых решений, которые должно поддерживать ПО.

3. Формирование списка критериев для выбора наиболее подходящего ПО.

Существуют различные модели оценки ПО, наиболее распространенной из которых является балловая модель. Суть ее состоит в следующем. Каждому критерию присваивается вес в соответствии с оценкой его значимости, например, в диапазоне от 1 до 5 (1 — совсем не важен, 5 — очень важен). В процессе оценки реализация каждого критерия в ПО оценивается значением от 1 до 10. Затем оно переводится в баллы умножением на соответствующий вес. В результате подводится общий балл ПО, который дает возможность сравнивать различные программные средства.

Проведя такой сравнительный анализ различного программного обеспечения, можно принимать решение о выборе того или иного из них как по функциональным возможностям (количество набранных баллов в целом и по отдельным группам критериев), так и соотношению «цена / качество» (количество набранных баллов на единицу общих затрат).

Критерии анализа программного обеспечения.

Методология оценки и анализа программного обеспечения предполагает сопоставление его функциональных возможностей с функциями, выполняемыми управляющим проектом и его командой. В целом при оценке рассматривается следующее:

· общая информация о ПО;

· системная архитектура и пользовательский интерфейс: архитектура системы, простота освоения и использования, оценка руководства пользователя и системы помощи;

· функциональность;

· ограничения: существующие пределы по элементам, поддерживаемым системой, таким как количеству работ, ресурсов в одном проекте и т.д.;

· маркетинговая информация: ценовая политика, техническая поддержка, обучение, пользовательская база, информация о фирме производители.

Критерии, по которым производится выбор ПО, можно разделить на три группы:

· операционные критерии, относящиеся к функциональным возможностям ПО, таким как расчет расписания, затрат и отслеживание выполнения работ;

· критерии, по которым оценивается возможность функционирования ПО в рамках любой информационно-управляющей системы. Они соотносятся с требованиями ПО к аппаратным средствам и оборудованию, возможностью интеграции с другими приложениями и т.п.;

· критерии, связанные с затратами на ПО (жизненный цикл ПО), а именно: покупка, инсталляция, оплата технической поддержки, обслуживание на протяжении всего времени функционирования.

Вопрос 4. Особенности внедрения информационных систем управления проектами.

Освоение систем управления проектами может быть связано с необходимостью внедрения и использования новых управленческих технологий. Таким образом, разработка и настройка программного обеспечения еще не дает гарантии, что оно будет эффективно применено.

Процедура внедрения системы призвана помочь в преодолении данной проблемы. Любая информационная система предполагает автоматизацию тех или иных функций. В случае системы управления проектами в качестве объекта автоматизации могут выступать функции разработки календарно-сетевого графика работ, отслеживания фактического выполнения работ и т.д.

Внедрение информационной системы управления проектами включает в себя следующие стадии:

· подготовку функций управления проектами к вводу информационной системы в действие. Проводятся работы по организационной подготовке подразделений, участвующих в выполнении функций;

· подготовку персонала. Проводится обучение персонала и проверка его способности обеспечить функционирование информационной системы управления проектами;

· комплектацию информационной системы программным обеспечением и техническими средствами;

· проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее доработку;

· проведение приемочных испытаний.

Масштабы использования систем управления проектами в различных организациях могут существенно варьироваться. Сложность задач по внедрению зависит от масштабов.

организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях, план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Еще на стадии проектирования важно вовлечь потенциальных пользователей в процесс разработки, сформировать их требования к информационной системе управления проектами.

В общем случае, внедрить информационную систему, использующую «большие» и сложные программные средства оказывается гораздо труднее, чем использующую небольшие программные пакеты. Это связано и с высокой стоимостью такого решения, и с определенными организационными трудностями, и со сложностью настройки конкретного рабочего места и т.п.

Наиболее типичные проблемы при внедрении информационных систем управления проектами состоят в том, что:

· верхний уровень управления не «хочет» видеть реальную картину проекта. Из информации о ходе выполнения проекта может следовать, что необходимо большее количество времени и ресурсов для выполнения работ, чем первоначально планировалось. С другой стороны, эта же информация требуется проект-менеджеру для соблюдения жестких ресурсных ограничений;

· верхний уровень управления может и не использовать программное обеспечение для планирования, бюджетирования и принятия решений. Персонал верхнего уровня управления в большей степени использует традиционные методы, или отказывается воспринимать реальное положение вещей. В результате разрабатываемые ими планы оказываются необоснованными и далекими от реальности;

· проект-менеджеры могут и не использовать ежедневно программное обеспечение для своих проектов. Они часто полагаются на другие методы и инструменты планирования из опыта предыдущих проектов;

· верхний уровень управления может несерьезно воспринимать потребность в обучении. Проведение тренингов и курсов являются одним из обязательных условий успешного внедрения, несмотря на то, что для каждого проекта требуется отдельный поход;

· использование распределенного программного обеспечения требует четко налаженной системы внутренних коммуникаций. Ответственные за распределение и использование ресурсов должны постоянно обмениваться информацией друг с другом;

· «большие» программные продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом не полного понимания того, как использовать возможности новой системы;

· организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной структуре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла, нечетком понимании зависимостей между работами и т.п.;

· внедрение может «выставить на показ» отсутствие навыков планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед информационной системой может стать одним из основных препятствий при ее внедрении;

· область деятельности и организационная структура могут не подходить для внедрения системы управления проектами. Процессы управления проектами, и в частности процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточно невелика;

· внедрение сложных информационных систем управления проектами требует большого количество ресурсов (персонал, оборудование и т.д.);

· необходимо знать место информационной системы в организации. Должна ли она использоваться на всех уровнях управления? Должна ли она использоваться только для высокоприоритетных проектов?

· информационная система может рассматриваться как замена живому и неформальному общению, передаче навыков и опыта внутри персонала. Она не должна ставить взамен этому жесткие каналы коммуникаций;

· внедрение информационной системы имеет меньше шансов на успех, если в организации нет понимания основных принципов управления проектами, либо у руководства отсутствует желание их изучать.

Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем:

· цели проекта разработки и внедрения информационной системы, внешние условия и ограничения не определены заранее или определены не в полном объеме;

· планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий (например, установку глобальной информационной сети, установку серверов баз данных). Реализация различных функций может влиять на работу разных подразделений и специалистов (например, разные отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию работы системы в целом;

· планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть, вместо того, чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно, отдел за отделом.

Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами включают следующее:

· необходимо четко представлять цели и преимущества, ожидаемые от внедрения новой системы. Результаты внедрения системы должны быть согласованы со всеми, кто связан с ее внедрением или будет участвовать в ее эксплуатации;

· последовательное внедрение разработанных решений от «простого к сложному», от локальных к глобальным. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования и контроля и только после этого переходить к ресурсному планированию. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше переходить после того, как процедуры;

· использования основных ее функций освоены;

· последовательное внедрение системы, начиная с небольших проектов и отделов организации. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники, заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и способные их освоить. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные отделы и проекты в организации.

Выводы по теме:

Управление коммуникациями проекта должно быть нацелено на групповое взаимодействие в рамках управления проектом и включать:

· информацию проекта, то есть собранные, обработанные и распределенные данные, включающие в себя как исходные данные, так и получаемые в результате прямых расчетов, аналитической обработки, экспертных оценок и пр.;

· средства обработки информации, включающие в себя информационные технологии, базирующиеся на современных программных средствах;

· средства коммуникации, ориентированные на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации и базирующиеся на современных средствах связи и передачи данных.

План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя:

· план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;

· план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки;

· план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций;

· методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.

Под информационной технологией понимают совокупность процессов сбора, передачи, переработки, хранения и доведения до пользователей информации, реализуемых с помощью современных программных средств.

Информационная система управления проектом — организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом.

Процесс выбора включает следующие шаги:

1. Определение необходимых данных. Для этого нужно ответить на следующие вопросы:

· каковы ожидаемые характеристики проектов?

· какое количество ресурсов потребуется для их выполнения?

· сколько организаций будет участвовать в проекте?

2. Анализ типов принимаемых решений, которые должно поддерживать ПО.

3. Формирование списка критериев для выбора наиболее подходящего ПО.

Внедрение информационной системы управления проектами включает в себя следующие стадии:

· комплектацию информационной системы программным обеспечением и техническими средствами;

· проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее доработку;

· проведение приемочных испытаний.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте определение понятию «управление коммуникациями проекта».

2. Назовите основных потребителей информации проекта.

3. Что понимается под информационной системой управления проектом?

4. Какие стадии включает в себя процесс внедрения информационной системы управления проектами?

5. Каковы наиболее распространенные ошибки при внедрении информационных систем управления проектами?

Тема 8. Управление стоимостью проекта

Вопросы темы:

1. Основные принципы управления стоимостью проекта.

2. Оценка стоимости проекта.

3. Бюджетирование проекта.

4. Методы контроля стоимости проекта.

5. Оценка эффективности проекта.

Вопрос 1. Основные принципы управления стоимостью проекта.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

· оценку стоимости проекта;

· бюджетирование проекта, то есть установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

· контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

Вопрос 2. Оценка стоимости проекта.

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

· оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

· приспособления, устройства и производственные мощности;

· рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

· расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

· материалы;

· обучение, семинары, конференции;

· субконтракты;

· перевозки и т.д.

Все затраты можно классифицировать как:

· прямые и накладные расходы;

· повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременные затраты;

· постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

· плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов.

Вопрос 3. Бюджетирование проекта.

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета.

Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Бюджетирование является планированием стоимости, то есть определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

· календарных план-графиков затрат;

· матрицы распределения расходов;

· столбчатых диаграмм затрат;

· столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат;

· линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат;

· круговых диаграмм структуры расходов.

Форма представления бюджетов зависит от следующих вводных:

· потребителя документа;

· цели создания документа;

· сложившихся стандартов;

· интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

· предварительными (оценочными);

· утвержденными (официальными);

· текущими (корректируемыми);

· фактическими.

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

Вопрос 4. Методы контроля стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:

· мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

· управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

· предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

· информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, то есть оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, о есть оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

· необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

· расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ.

Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема.

Традиционный метод контроля использует следующие понятия:

Плановые (бюджетные) затраты — BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) — это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата — это дата, на которую имеется фактическая информация:

BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану.

Фактические затраты — ACWP (Actual Cost of Work Performed) — это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

· плановые (бюджетные) затраты — BCWS;

· фактические затраты — ACWP;

· освоенный объем — BCWP (Budgeted Cost of Work Performed).

Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:

BCWP = Плановая стоимость х % использования ресурса.

Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ. Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат):

Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой стоимостью выполненных работ (BCWP).

Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее, данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов.

Вопрос 5. Оценка эффективности проекта.

Существует несколько основных показателей демонстрирующих эффективность проекта:

· Чистый доход (ЧД);

· Чистый дисконтированный доход (ЧДД);

· Внутренняя норма доходности (ВНД);

· Ставка дисконтирования;

· Срок окупаемости;

· Срок окупаемости с учетом дисконтирования;

· Ставка (норма) дисконтирования;

· Потребность в дополнительном финансировании (ПФ);

· Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта (ДПФ);

· Индексы доходности.

Все расчеты показателей эффективности рекомендуется выполнять с поступающих денежных средств и оттоки или выплаты денежных средств в каждом периоде реализации проекта. Разница между притоком и оттоком денежных средств в каждом периоде (t) называется денежным потоком Ф(t) или Кэш Фло (Cash Flow) . Дисконтирование служит для приведения разновременных экономических показателей к какому-либо одному моменту времени; обычно к начальному периоду. Ставка дисконтирования обычно принимается на уровне доходов, которые могут быть получены в результате практически безрискового вложения капитала.

Сумма поступлений формируется путем суммирования следующих статей:

· Поступления от сбыта продукции (услуг);

· Поступления от других видов деятельности;

· Поступления от реализации активов;

· Доходы по банковским вкладам.

Сумма выплат формируется аналогичным образом и включает в себя:

· Прямые производственные издержки, кроме амортизации;

· Затраты на заработную плату;

· Выплаты на другие виды деятельности;

· Общие издержки;

· Налоги;

· Затраты на приобретение активов;

· Другие некапитализируемые издержки подготовительного периода;

· Выплаты % по займам;

· Банковские вклады.

Чистым доходом (ЧД; Net Value — NV) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период:

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image035.jpg$ ,

где

Ф_т — эффект (сальдо) денежного потока на т-м шаге, а сумма распространяется на все шаги в расчетном периоде.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД; интегральный эффект; Net Present Value — NPV) — накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД зависит от нормы дисконта Е и рассчитывается по формуле:

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image036.jpg$ ,

где

a_т — коэффициент дисконтирования.

ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности их разновременности. Их разность (ЧД – ЧДД), которая, как правило, положительна, нередко называют дисконтом проекта, но ее не надо смешивать с нормой дисконта.

Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его ЧДД был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД (при условии, что он положителен).

Следующий показатель возникает, когда ЧДД проекта рассматривается как функция от нормы дисконта Е.

Внутренней нормой доходности (ВНД, внутренней нормой дисконта; внутренней нормой рентабельности; Internal Rate of Return — IRR) обычно называют такое положительное число Е', что при норме дисконта Е = Е' чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0.

Недостаток определенной таким образом ВНД заключается в том, что уравнение ЧДД(Е) = 0 необязательно имеет один положительный корень. Оно может вообще не иметь корней или иметь несколько положительных корней. Тогда внутренней нормы доходности не существует.

Для того чтобы избежать этих трудностей, лучше определять ВНД иначе:

ВНД — это положительное число Е' такое, что ЧДД:

· при норме дисконта Е = Е' обращается в 0;

· при всех Е > Е' отрицателен;

· при всех 0 < Е' < Е положителен.

Определенная таким образом ВНД, если только она существует, всегда единственна.

Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Проекты, у которых ВНД > Е, имеют положительное ЧДД и поэтому эффективны, те, у которых ВНД < Е, имеют отрицательное ЧДД и потому неэффективны.

Сроком окупаемости («простым» сроком окупаемости; payback period) называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый доход в текущих или дефлированных ценах становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Срок окупаемости в соответствии с заданием на расчет эффективности может исчисляться либо от базового момента времени, либо от начала осуществления инвестиций, либо от момента ввода в эксплуатацию основных фондов создаваемого предприятия. При оценке эффективности он, как правило, выступает только в качестве ограничения.

Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый дисконтированный доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Потребность в дополнительном финансировании (ПФ) — максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Данный показатель отражает минимальный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому ПФ называется еще капиталом риска.

Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта (ДПФ) — максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности (см. ниже). Величина ДПФ показывает минимальный дисконтированный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости.

Индексы доходности (profitability indexes PI) характеризуют (относительную) «отдачу проекта» на вложенные в него средства. Они могут вычисляться как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков. При оценке эффективности часто используются:

· индекс доходности затрат — отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным затратам);

· индекс доходности дисконтированных затрат — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков;

· индекс доходности инвестиций (ИД) — увеличенное на I единицу отношение ЧД к накопленному объему инвестиций;

· индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДЦ) — увеличенное на единицу отношение ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций.

При расчете ИД и ИДЦ могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие показатели будут, конечно, иметь различные значения).

Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧД положителен. Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.

Необходимые условия эффективности инвестиционных проектов.

Для того чтобы проект мог быть признан эффективным, необходимо выполнение какого-нибудь из следующих условии:

· ЧДД > 0.

· ВНД > Е при условии, что ВНД этого проекта существует.

· ИД > 1,0.

· Срок окупаемости с учетом дисконтирования Тд < Т.

При этом если выполнено условие 2, остальные условия также будут выполняться, если же выполнено любое из условий 1, 3, 4, то будут выполнены и другие из этих условий (хотя ВНД проекта может и не существовать).

Выводы по теме:

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

· оценку стоимости проекта;

· бюджетирование проекта, то есть установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

· мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

· управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

· предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

· информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

· ЧДД > 0.

· ВНД > Е при условии, что ВНД этого проекта существует.

· ИД > 1,0.

· Срок окупаемости с учетом дисконтирования Тд < Т.

Вопросы для самопроверки:

1. Какие действия включает в себя управление стоимостью проекта?

2. Как называется основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта?

3. Какие выделяют методы контроля стоимости проекта?

4. Для чего необходимо проведение оценки эффективности проектов?

5. Перечислите основные показатели эффективности проектов.

6. Каковы основные признаки эффективности проекта?

Тема 9. Управление рисками проекта

Вопросы темы:

1. Риск и неопределенность.

2. Классификация рисков.

3. Методы анализа рисков.

4. Методы снижения рисков.

Вопрос 1. Риск и неопределенность.

Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной неопределенности, формируемой следующими факторами:

· неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей (даже доступной) информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды;

· наличием фактора случайности, то есть реализации обстоятельств, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;

· наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или несовпадающими интересами.

Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков и эти категории взаимосвязаны. Неопределенность в широком смысле — это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков. Например, неполучение ожидаемой прибыли, дохода или утрата имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными, обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.

Вероятность рисков состоит в том, что в результате принятия решения произойдут потери для предпринимательской фирмы, то есть это вероятность нежелательного исхода. Существуют два метода определения вероятности нежелательных событий: объективный и субъективный. Объективный метод основан на вычислении частоты, с которой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях. Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата. Этот метод определения вероятности нежелательного исхода основан на суждении и личном опыте менеджера. В данном случае в соответствии с прошлым опытом и интуицией предпринимателю необходимо сделать цифровое предположение о вероятности событий.

Измерение рисков — определение вероятности наступления рискового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя организация, исходят прежде всего из специфики и важности того или иного проекта, действия, управленческого решения, а также из наличия необходимых ресурсов для его реализации и возможностей финансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций, запланированный уровень рентабельности и др.

В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого (или среднего) значения как в меньшую, так и в большую сторону.

Таким образом, риск представляет собой событие, которое может произойти в условиях неопределенности с некоторой вероятностью, при этом возможно три экономических результата (оцениваемых в экономических, чаще всего финансовых показателях):

· отрицательный (ущерб, убыток, проигрыш);

· положительный (выгода, прибыль, выигрыш);

· нулевой (ни ущерба, ни выгоды).

Таким образом, имеется четкая взаимосвязь основных категорий: неопределенность — риски — потери.

Управление рисками проекта — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. Подсистема «Управление рисками» является частью системы управления проектом и включает в себя:

· выявление и идентификацию предполагаемых рисков;

· анализ и оценку рисков;

· выбор методов управления рисками;

· применение выбранных методов и принятие решений в условиях риска;

· реагирование на наступление рискового события;

· разработку и реализацию мер снижения рисков;

· контроль, анализ и оценку действий по снижению рисков и выработку решений.

Выявление и идентификация предполагаемых рисков — систематическое определение и классификация событий, которые могут отрицательно повлиять на проект, то есть, по сути, классификация рисков.

Вопрос 2. Классификация рисков.

Классификация рисков — качественное описание рисков по различным признакам.

Анализ рисков — процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения или уменьшения связанных с ними неблагоприятных последствий. На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка их значимости.

Оценка рисков — это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков. Следует различать качественную и количественную оценку риска.

Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача — определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности.

Количественная оценка рисков определяется:

· через вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого);

· через произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.

Различают следующие методы оценки рисков:

· количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики;

· методы экспертной оценки рисков;

· методы имитационного моделирование рисков;

· комбинированные методы, представляющие собой объединение нескольких отдельных методов или их отдельных элементов.

Анализ рисков начинается с их классификации и идентификации, то есть с их качественного описания и определения — какие виды рисков свойственны конкретному предприятию (организации) в данном окружении при существующих экономических, политических, правовых условиях.

Анализ рисков подразделяется на качественный (описание всех предполагаемых рисков проекта, а также стоимостная оценка их последствий и мер по снижению) и количественный (непосредственные расчеты изменений эффективности деятельности организации в связи с рисками). Анализ рисков базируется на оценках рисков, которые заключаются в определении величины (степени) рисков. Методы определения критерия количественной оценки рисков включают:

· статистические методы оценки, базирующиеся на методах математической статистики, т.е. дисперсии, стандартном отклонении, коэффициенте вариации. Для применения этих методов необходим достаточно большой объем исходных данных, наблюдений;

· методы экспертных оценок, основанные на использовании знаний экспертов в процессе анализа проекта и учета влияния качественных факторов;

· методы аналогий, основанные на анализе аналогичных проектов и условий их реализации для расчета вероятностей потерь. Данные методы применяются тогда, когда есть представительная база для анализа и другие методы неприемлемы или менее достоверны. Данные методы широко используются на Западе, поскольку в управлении проектами практикуются оценки проектов после их завершения и накапливается значительный материал для последующего применения;

· комбинированные методы включают в себя использование сразу нескольких методов.

Используются также методы построения сложных распределений вероятностей (дерева решений), аналитические методы (анализ чувствительности, анализ точки безубыточности и пр.), анализ сценариев.

Одним из направлений анализа рисков инвестиционного проекта является качественный анализ, или идентификация рисков. Первым шагом идентификации рисков является конкретизация классификации рисков. В теории рисков различают понятия фактора (причины), вида рисков и вида потерь (ущерба) от наступления рисковых событий.

Под факторами (причинами) рисков понимают такие незапланированные события, которые могут потенциально осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на намеченный ход реализации управленческих решений, или некоторые условия, вызывающее неопределенность исхода ситуации. При этом некоторые из указанных событий можно было предвидеть, а другие не представлялось возможным предугадать (табл. 3).

Вид рисков — классификация рисковых событий по однотипным причинам их возникновения (см. табл. 3).

Вид потерь, ущерба — классификация результатов реализации рисковых событий (см. табл. 4).

Таблица 3.

Общая классификация рисков

Классификационные признаки	Виды рисков в соответствии с классификацией
По степени ущерба	· Частичные — запланированные показатели, действия, результаты выполнены частично, но без потерь. · Допустимые — запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, но без потерь. · Критические — запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, есть определенные потери, но сохранена целостность. · Катастрофические — невыполнение запланированного результата влечет за собой разрушение субъекта (общества в целом, региона, страны, социальной группы, индивида, отрасли, предприятия, направления деятельности и пр.)
По сферам проявления	· Экономические, связанные с изменением экономических факторов. · Политические, связанные с изменением политического курса страны. · Социальные, связанные с социальными сложностями (например, риск забастовок и пр.). · Экологические, связанные с экологическими катастрофами и бедствиями. · Нормативно-законодательные, связанные с изменениями законодательства и нормативной базы
По источникам возникновения	· Несистематический риск, присущий конкретному субъекту, зависящий от его состояния и определяющийся его конкретной спецификой · Систематический риск, связанный с изменчивостью рыночной конъюнктуры, риск не зависящий от субъекта и не регулируемый им. Определяется внешними обстоятельствами и одинаков для однотипных субъектов. Систематические риски подразделяются на следующие подвиды: · непредсказуемые меры регулирования в сферах законодательства, ценообразования, нормативов, рыночных конъюнктур; · природные катастрофы и бедствия; · преступления; · политические изменения
По результирующим потерям или доходам	· Динамические — риски непредвиденных изменений стоимостных оценок вследствие изменения первоначальных управленческих решений, а также изменения рыночных или политических обстоятельств. Могут вести как к потерям, так и к дополнительным доходам. · Статические — риски потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или неудовлетворительной организации. Могут вести только к потерям
Внешние риски по степени предсказуемости	· Непредсказуемые Макроэкономические риски, в том числе: · неожиданные меры государственного регулирования в сферах материально-технического снабжения, охраны окружающей среды, проектных нормативов, производственных нормативов, землепользования, экспорта-импорта, ценообразования, налогообложения; · нестабильность экономического законодательства и текущей экономической ситуации; · изменение внешнеэкономической ситуации (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.); · политическая нестабильность, риск неблагоприятных социально-политических изменений; · неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей; · колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.; · неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий. Экологические риски (природные катастрофы), в том числе: · наводнения; · землетрясения; · штормы; · климатические катаклизмы и др. Социально-опасные риски и риски, связанные с преступлениями, в том числе: · вандализм; · саботаж; · терроризм. Риски, связанные с возникновением непредвиденных срывов, в том числе: · в создании необходимой инфраструктуры; · из-за банкротства подрядчиков по проектированию, снабжению, строительству и т.д.; · в финансировании; · в производственно-технологической системе (аварии и отказ оборудования, производственный брак и т.п.); · в получении исчерпывающей или достоверной информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств). · Предсказуемые Рыночный риск, связанный: · с ухудшением возможности получения сырья и повышением его стоимости; · с изменением потребительских требований; · с усилением конкуренции; · с потерей позиций на рынке; · с нежеланием покупателей соблюдать торговые правила. Операционные риски, вызванные: · невозможностью поддержания рабочего состояния элементов предприятия; · нарушением безопасности; · отступлением от целей предприятия (проекта)

Таблица 4.

Виды потерь и рисков

Виды потерь и рисков	Ущерб, воздействие
Трудовые потери	Потери фондов времени, в том числе и рабочих, вызванные случайными, неопределенными обстоятельствами
Финансовые потери	Прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами; выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг и неполучением денег из предусмотренных источников
Особые виды потерь	Связанные с инфляцией, изменением валютного курса, изъятием средств (дополнительных средств в республиканский, местный бюджеты)
Потери времени	Замедление процесса предпринимательства по сравнению с плановым
Социальные потери	Ущерб здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу организации, имиджу участников
Нежизнеспособность проекта	Уверенность в том, что предполагаемые доходы от проекта будут достаточными для покрытия всех видов затрат
Налоговый риск	Отсутствие полной гарантии на налоговую скидку из-за увеличения срока исполнения проекта
Риск недоплаты задолженностей	Временное снижение дохода из-за краткосрочного падения спроса на производимый продукт либо снижения цены на него
Риск незавершенного строительства	Отсутствие полных гарантий на завершение строительного объекта
Определяющие потери и риски	Если в числе рассматриваемых потерь выделяется один вид, который либо по величине, либо по вероятности возникновения заведомо подавляет остальные, то при количественной оценке уровня рисков в расчет можно принимать только этот вид потерь
Случайные и систематические виды потерь	Систематические виды потерь включаются и учитываются во всех видах расчетов проекта. Как неизбежные расходы при определении рисков прогнозируются потери только от случайных событий. Случайное развитие событий может привести к повышению или снижению затрат. При анализе рисков следует учитывать только ту часть случайных факторов, которые вызывают потери

Вопрос 3. Методы анализа рисков.

Математический аппарат анализа рисков опирается на методы теории вероятностей, что обусловлено вероятностным характером неопределенности и рисков. Задачи количественного анализа рисков разделяются на три типа:

· прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации;

· обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются значения (диапазон значений) исходных параметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров;

· задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных, критериальных показателей по отношению к варьированию исходных параметров (распределению вероятностей, областей изменения тех или иных величин и т.п.). Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исходной информации и отражает степень достоверности полученных при анализе проектных рисков результатов.

Количественный анализ проектных рисков производится на основе математических моделей принятия решений и поведения проекта, основными из которых являются:

· стохастические (вероятностные) модели;

· лингвистические (описательные) модели;

· нестохастические (игровые, поведенческие) модели.

В табл. 5 приведена характеристика наиболее используемых методов анализа рисков.

Таблица 5.

Методы анализа рисков проекта

Метод	Характеристика метода
Вероятностный анализ	Предполагают, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятностей, тогда как в случае выборочных методов все это делается путем расчетов по выборкам. Вероятность возникновения потерь определяется на основе статистических данных предшествовавшего периода с установлением области (зоны) рисков, достаточности инвестиций, коэффициента рисков (отношение ожидаемой прибыли к объему всех инвестиций по проекту)
Экспертный анализ рисков	Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков
Метод аналогов	Использование базы данных осуществленных аналогичных организаций (проектов) для переноса их результативности на исследуемую. Такой метод используется, если внутренняя и внешняя среда проекта и его аналогов имеет достаточную сходимость по основным параметрам
Анализ показателей предельного уровня	Определение степени устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации
Анализ чувствительности проекта	Метод позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета
Анализ сценариев развития проекта	Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант
Метод построения деревьев решений	Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод
Имитационные методы	Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью. Основные их преимущества — прозрачность всех расчетов, простота восприятия и оценки результатов анализа проекта всеми участниками процесса планирования. В качестве одного из серьезных недостатков этих методов необходимо указать существенные затраты на расчеты, связанные с большим объемом выходной информации

Вопрос 4. Методы снижения рисков.

Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски, можно разделить на три группы.

1. Диверсификация, или распределение рисков (распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), позволяющая распределить риски между участниками предприятия (проекта и т.п.). Распределение рисков между участниками повышает надежность достижения результата. Логичнее всего при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того из его участников, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск.

Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от предприятия (проекта и т.п.). Поэтому при переговорах необходимо:

· определить возможности заинтересованных сторон по предотвращению последствий наступления рисковых событий;

· определить степень рисков, которую берет на себя каждый участник проекта;

· договориться о приемлемом вознаграждении за риски;

· следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и дохода между всеми участниками проекта.

2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость затрат, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении тех или иных действий.

Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже издержек (потерь), связанных с восстановлением отказа. Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость предприятия (проекта и т.п.), и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации.

Минимизация рисков всегда увеличивает затраты, но зато увеличивает и прибыль. С целью снижения рисков в плане финансирования необходимо создавать достаточный запас прочности, учитывающий следующие виды рисков:

· риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и отсутствие запланированных на этот период доходов);

· риск временного снижения объема продаж продукции проекта;

· налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и преимуществ, изменение налогового законодательства);

· риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны заказчиков.

3. Страхование рисков. В случае если менеджер и другие заинтересованные лица не в состоянии обеспечить реализацию тех или иных управленческих решений при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании. Зарубежная практика страхования использует полное страхование предприятий или инвестиционных проектов. Условия российской действительности позволяют пока только частично страховать риски: здания, оборудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации и т.д.

В законодательстве РФ введено понятие предпринимательского риска. Страхование предпринимательского риска предполагает заключение договора имущественного страхования, по которому одна сторона (страховщик) обязуется за обусловленную договором плату (страховую премию) при наступлении предусмотренного в договоре события (страхового случая) возместить другой стороне (страхователю) или иному лицу, в пользу которого заключен договор (выгодоприобретателю), причиненные вследствие этого события убытки в застрахованном имуществе либо убытки в связи с иными имущественными интересами страхователя (выплатить страховое возмещение) в пределах определенной договором суммы (страховой суммы). По договору имущественного страхования могут быть, в частности, застрахованы следующие имущественные интересы:

· риск утраты (гибели), недостачи или повреждения определенного имущества;

· риск ответственности по обязательствам, возникающим вследствие причинения вреда жизни, здоровью или имуществу других лиц, а в случаях, предусмотренных законом, также ответственности по договорам — риск гражданской ответственности;

· риск убытков от предпринимательской деятельности из-за нарушения своих обязательств контрагентами предпринимателя или изменения условий этой деятельности по не зависящим от предпринимателя обстоятельствам, в том числе риск неполучения ожидаемых доходов — предпринимательский риск.

При заключении договора страхования предпринимательского риска страховщик вправе произвести анализ рисков, а при необходимости назначить экспертизу.

При страховании предпринимательского риска, если договором страхования не предусмотрено иное, страховая сумма не должна превышать убытки от предпринимательской деятельности, которые страхователь, как можно ожидать, понес бы при наступлении страхового случая.

Для реальных инвестиций существует страхование не только от финансовых потерь. Договором строительного подряда может быть предусмотрена обязанность стороны, на которой лежит риск случайной гибели или случайного повреждения объекта строительства, материала, оборудования и другого имущества, используемых при строительстве, либо ответственность за причинение при осуществлении строительства вреда другим лицам, застраховать соответствующие риски.

Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:

· рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для предприятия или проекта;

· определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;

· определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;

· определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;

· сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

· принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

· процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Качественное управление риском повышает шансы системы управления организацией добиться успеха в долгосрочной перспективе, значительно уменьшает опасность неэффективной управленческой деятельности. Важно не только выявить потенциальные риски, но и оценить их влияние на результаты, своевременно принять решения о снижении рисков, причем осуществлять управление рисками на всех стадиях жизненного цикла и адекватно документировать процессы управления рисками для последующего применения этих знаний в дальнейшей практике.

Выводы по теме.

Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков. Например, неполучение ожидаемой прибыли, дохода или утрата имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.

Измерение рисков — определение вероятности наступления рискового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя организация, исходят, прежде всего, из специфики и важности того или иного проекта, действия, управленческого решения, а также из наличия необходимых ресурсов для его реализации и возможностей финансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций, запланированный уровень рентабельности и др.

Анализ проектных рисков начинается с их классификации и идентификации, то есть с их качественного описания и определения — какие виды рисков свойственны конкретному предприятию (организации) в данном окружении при существующих экономических, политических, правовых условиях.

Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы: Диверсификация, или распределение рисков, Резервирование средств и Страхование рисков.

Вопросы для самопроверки:

1. Дайте определение понятиям «неопределенность», «риск», «вероятность риска».

2. Что такое измерение рисков? Дайте определение понятию «анализ рисков».

3. Перечислите факторы неопределенности и риска в процессе принятия решений.

4. Перечислите методы снижения рисков

5. Что такое страхование рисков, и каким образом можно использовать этот метод снижения рисков?

6. Как использовать метод распределения рисков?

Тема 10. Управление портфелями проектов

Вопросы темы:

1. Сущностные особенности управления портфелями проектов.

2. Процесс управления портфелем проектов.

3. Офис управления проектами.

4. Формирование портфеля проектов и планирование процесса реализации.

Вопрос 1. Сущностные особенности управления портфелями проектов.

Организации, деятельность которых преимущественно связана с выполнением проектов, можно подразделить на две категории:

· организации, извлекающие основную часть своих доходов от осуществления заказных проектов;

· организации, применяющие управление проектами как базовый тип управления.

На сегодняшний день в таких организациях обычно системы управления, ориентированы на управление отдельными проектами. Например, их финансовые системы зачастую специально разработаны для удобства ведения бухгалтерского учета, контроля отчетности по нескольким одновременно выполняемым проектам.

Но в большинстве организаций отсутствуют методы, позволяющие связать стратегическое управление и оперативное управление по отдельным проектам воедино. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически значимых работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели.

Конец 1990-х годов и начало 21-го века ознаменовались возвратом большинства компаний к политике, отличающейся повышенным вниманием к объединению краткосрочных задач в корпоративные проекты, а затем и в портфели определенным образом отобранных (нацеленных на увеличение их прибылей) проектов.

Развитие подходов управления проектами продолжается в направлении создания таких наборов проектов (корпоративных проектов, программ и портфелей), которые бы минимизировали риски незавершения отдельных и всех проектов, а также максимизировали показатели типа ROI (рентабельность инвестированного капитала). При этом главными движущими силами эволюции управления проектами служат:

· необходимость повышения конкурентоспособности;

· соответствие организации темпам научно-технического прогресса;

· оптимизация размеров компаний.

Система управления проектами может рассматриваться как совокупность процессов, перечисленных ниже:

· изучение потенциально возможных проектов;

· выбор проекта, подлежащего исполнению;

· инициирование проекта;

· планирование проекта и организация работ;

· разработка технического предложения (если требуется);

· составление бюджета проекта;

· выполнение проекта;

· отчетность и контроль;

· завершение и закрытие проекта;

· текущее совершенствование процессов и улучшение согласованности проектов.

Все перечисленные процессы объединены между собой коммуникациями, которые служат основой для их надлежащего протекания. Коммуникации должны обеспечивать обмен объективной и полной информацией между всеми заинтересованными сторонами.

Коммуникации имеют особое значение в управлении портфелями проектов, позволяя заинтересованным сторонам вести переговоры, планировать свою работу, разрешать возникающие проблемы, информировать друг друга и обеспечивать согласованность в целях и результатах.

Для достижения конкурентных преимуществ уже недостаточно успешного выполнения отдельно взятых проектов и программ, желательно выполнение всех начатых. Причем, достижение конкурентного преимущества является не только следствием успешной реализации проектов, но и правильного выбора проектов.

Одной из основных проблем при этом является: как связать реализуемые проекты и программы с достижением стратегических целей компании при условии эффективного распределение ограниченных ресурсов по проектам с целью получения максимальной выгоды?

При стратегическом планировании определяется так называемый вектор развития организации, который позволяет определить критерии и приоритеты при принятии решений относительно выполнения тех или иных проектов. В свою очередь, методы и средства управления проектами позволяют осуществлять контроль проектов и обеспечивают их выполнение в срок и в рамках заданного бюджета. Однако, эти процессы реализуются на разных уровнях управления — на стратегическом и оперативном, поэтому неизбежно возникает ряд вопросов.

· В какой степени выполняемые проекты соответствуют поставленным целям?

· Соответствует ли структура финансирования поставленным целям?

· Есть ли в наличии все необходимые ресурсы? и т.д.

Применение методов управления портфелями проектов дает возможность получить ответы на эти и другие не менее важные вопросы, позволяющие гарантировать, что у организации есть все необходимые ресурсы для выполнения всех стратегически необходимых проектов. Правильный выбор и успешная реализация портфелей проектов является связкой между стратегическим планированием и управлением проектами (см. Рис. 18). В такой среде руководящее звено организаций имеет всю необходимую информацию для поиска оптимального способа использования ресурсов, фокусируясь только на «реально выполнимых» проектах, соответствующих стратегическим целям.

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image037.jpg$

Рис. 18. Связь стратегического планирования и управления проектами

При этом переход от стратегии к конкретным тактикам и действиям исполнителей в проектах «пробуксовывает» из-за отсутствия регулярного механизма, того самого бизнес-процесса, который бы устанавливал нужные приоритеты. Эта проблема может быть успешно решена в рамках управления портфелем проектов — набором проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемым организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающим достижение стратегических целей. Здесь при формировании портфеля удается учесть стратегические цели и расставить нужные приоритеты для проектов, пакетов работ и самих работ, используя процессный подход. А затем успешно реализовать включенную в портфель совокупность проектов, опять же используя оба подхода.

Вопрос 2. Процесс управления портфелем проектов.

Процесс управления портфелем проектов можно условно разделить на четыре части или этапа: определение всего перечня проектов, анализ проектов, оптимизация портфеля и реализация портфеля (см. Рис. 19).

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image038.jpg$

Рис. 19. Процесс управления портфелем проектов

Процесс управления портфелем проектов — это циклический процесс выбора и управления оптимальным набором проектноориентированных инвестиций, дающих максимальную полезность. В таблице 6 представлены выходы каждой части приведенного процесса.

Таблица 6.

Выходы процесса управления портфелем проектов

Определение перечня проектов	Сбор актуальной информации, обеспечивающей «прозрачность» портфеля проектов
Анализ	Анализ проектов по ключевым показателям на основании различных аналитических представлений
Оптимизация	Выбор оптимального портфеля проектов
Реализация	Выполнение портфеля проектов и отчетность о показателях его выполнения

Бюджеты определяются руководством компании и являются одним из способов санкционирования определенных им стратегических целей. Эти бюджеты верхнего уровня представляют собой направления финансирования компании и определяют «оптимальный способ» распределения финансирования, необходимого для выполнения определенного объема работ. Этот подход называется бюджетированием «сверху вниз» и является одним из ключевых элементов стратегического планирования компании, но в нем всегда не хватает детализации, которая является следствием четко сформулированного плана с заданным объемом работ и детализированными бюджетами, определяемыми в процессе управления отдельными проектами или бюджетирования «снизу вверх».

В такой ситуации на передний план также выходит управление портфелями проектов: оно минимизирует слабые стороны бюджетирования как «сверху вниз», так и «снизу вверх». Управление портфелями проектов увеличивает степень прозрачности стратегических целей компании посредством совершенствования коммуникаций и формирования единой структуры планирования в рамках компании в целом.

Итак, управление портфелями проектов заключается в оценке полезности для организации всей совокупности выполняемых и намечаемых к реализации проектов и сопряженных с ними рисков путем сбора, анализа и обобщения всей относящейся к проектам информации, необходимой для выработки и принятия управленческих решений. Оно также подразумевает рациональное распределение между проектами имеющихся ресурсов и оценку согласованности применяемых методов, средств и процессов управления проектами.

Вопрос 3. Офис управления проектами.

Общая схема управления портфелем проектов организации включает сбор данных, оценку хода выполнения проектов и программ, входящих в портфель, сопоставление достигнутых результатов с требованиями стратегического плана организации и составление отчетов (см. Рис. 20).

$Описание: Описание: C:\Users\rvital\Desktop\Управление проектами.МВА\УП_Управление проектами#ф.files\image039.jpg$

Рис. 20. Схема процесса управления портфелями

Решением всех перечисленных задач руководит Офис управления проектами (ОУП), ежедневно или еженедельно получающий отчеты о состоянии проектов и скорректированные графики их выполнения для составления на их основе обобщенных отчетов о состоянии портфеля проектов в целом.

ОУП это «офис» — физический или виртуальный — в состав которого входят специалисты в области управления проектами, выполняющие функции управления проектами в своей организации. Также ОУП является центром накопления знаний организации в области управления проектами.

Контроль выполнения проектов в организациях может вестись разными способами. Расходы по проектам отслеживает финансовая служба, но, зачастую, она не ведет учета расходов по отдельным проектам. За использованием трудовых ресурсов следят функциональные подразделения, в которых работают специалисты занятные в проектах. Возможно, отдел кадров, который, также как и финансовая служба, не контролирует отдельные проекты. Задача этих подразделений состоит в отслеживании финансовых и трудовых затрат по отдельным подразделениям в соответствии со структурной схемой организации или по отдельным статьям расходов в соответствии с принятой системой управленческого учета. Исключение составляют компании, занимающиеся исключительно выполнением проектов такие, как строительные компании, компании, занимающиеся постройкой судов и другие, им подобные.

Финансовый отдел и отдел кадров обычно не занимаются обобщением данных по проектам в привязке к стратегическим целям организации. Они также не располагают временем и соответствующей квалификацией, чтобы непосредственно отслеживать ход выполнения проектов и своевременно вмешиваться в него. В большинстве случаев в функции этих подразделений не входит координация всех проектов, выполняемых в организации, и, как правило, они не способны собирать и представлять руководству необходимые данные для успешного контроля за выполнением проектов. Все это ведет к экономическим потерям, которые в отчетах о прибылях и убытках компании обычно не отражаются, как непосредственно связанные с управлением проектами. Поэтому важной задачей представляется «открыть глаза» руководству на реальную цену реализации проектов.

Вопрос 4. Формирование портфеля проектов и планирование процесса реализации.

Существуют следующие основания классификации задач формирования портфеля проектов:

1. Зависимость проектов. Возможные значения признаков классификации по данному основанию — независимые проекты (для которых отсутствуют какие-либо технологические ограничения на последовательность их выполнения и моменты начала, кроме ресурсных ограничений) и зависимые проекты (для которых задан сетевой график, отражающий допустимую последовательность реализации проектов).

2. Фиксированность портфеля. Возможные значения признаков классификации по данному основанию — портфель заранее фиксирован, или портфель требуется найти.

3. Решаемая задача. Возможные значения признаков классификации по данному основанию — решение задачи распределения ресурса и/или поиска моментов времени начала реализации проектов.

Сущность планирования процесса реализации портфеля проектов состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения подрядных организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В общем случае, задача планирования процесса реализации портфеля проектов сводится к планированию независимых проектов, входящих в состав портфеля. Класс задач планирования проектов является достаточно разработанным и нашел широкое распространение в литературе. Задачи планирования решаются до начала реализации проекта и заключаются в определении на основании всей имеющейся на данный момент информации оптимальных плановых значений управляющих параметров и, соответственно, состояний проекта на весь планируемый период его реализации. В некоторых источниках приводится следующая классификация механизмов планирования в организационных системах:

· механизмы распределения ресурса;

· механизмы активной экспертизы;

· механизмы внутренних цен;

· конкурсные механизмы;

· механизмы обмена.

Задача распределения при использовании механизмов распределения ресурса в общем виде заключается в том, чтобы распределить ресурс, максимизируя «прибыль» — разность между доходом от реализации проектов и затратами на использование ресурса. Распределение ресурса в соответствии с вышеуказанным условием является централизованной схемой, так как она не учитывает интересов исполнителей работ по проектам и «владельцев» ресурсов и может быть реализована централизованно высшим руководством.

Применение механизмов активной экспертизы в процессе планирования позволяет существенно повысить его эффективность. Суть механизмов активной экспертизы заключается в получении и обработке информации о ключевых характеристиках проекта и его окружающей среды от экспертов — специалистах в конкретных областях.

Применение механизмов внутренних цен решает проблему перераспределения работ по проекту и результатов, полученных от реализации проектов (в общем случае они могут измеряться в денежном эквиваленте), между участниками проекта.

Конкурсные механизмы применяются в основном при выборе участников (подрядчиков) проекта. Общая идея любого конкурса заключается в следующем: претенденты упорядочиваются на основании имеющейся у них информации (как объективной, так и сообщаемой самими претендентами), затем победителем (или победителями) объявляется претендент, занявший первое место (или, соответственно, несколько первых мест — в зависимости от условий конкурса). Возникающая при этом проблема заключается в том, что участники конкурса могут искажать сообщаемую информацию, то есть манипулировать ею с целю войти в число победителей. Именно для снижения негативной тенденции манипулирования информацией в процессе планирования проектов и применяются конкурсные механизмы.

Существенный интерес представляет задача обмена ресурсами в рамках системы управления проектами. В данном случае задача заключается в совершении наиболее выгодного для центра обмена ресурсов с агентами. Данный тип задач решается путем применения механизмов обмена.

Также важным классом задач планирования проектов является его финансовое планирование. Некоторыми авторами также приводятся следующие механизмы финансирования проектов:

· механизмы смешанного финансирования и кредитования;

· механизмы страхования;

· механизмы самоокупаемости;

· противозатратные механизмы.

Механизмы смешанного финансирования и кредитования применяются при реализации крупномасштабных инвестиционных проектов, когда финансирование проекта из одного источника невозможно из-за его масштабности. В таких случаях региональных бюджетов бывает недостаточно для финансирования проектов и необходимо привлекать частных инвесторов путем предоставления разного рода льгот (льготные условия работы в регионе, льготное кредитование, бюджетное финансирование и т.д.). Идея смешанного финансирования заключается в том, что бюджетные средства или льготный кредит выдаются при условии, что компания-участник обязуется выделить на проект собственное финансирование.

Механизмы страхования в первую очередь ориентированы на минимизацию воздействия неопределенных и случайных факторов на участников проекта и непосредственно проект. В любом проекте имеет место дилемма «риск-доходность», причем в проектах она приобретает существенный вес, так как любой проект в какой-то степени уникален. Одним из методов защиты от отрицательных последствий является применение механизмов страхования.

Механизмы самоокупаемости в первую очередь ориентированы на то, чтобы каждый проект работал на принципах самофинансирования и был финансово состоятелен.

И, наконец, противозатратные механизмы позволяют нивелировать степень влияния на результат проекта его участников-монополистов. Противозатратными механизмами называются механизмы, побуждающие каждого участника максимально повышать эффективность своей деятельности.

При использовании методов (механизмов) управления портфелями проектов преследуются следующие цели:

· «инвентаризация» всех проектов для четкого определения потребностей в ресурсах и оценки самой возможности выполнения портфеля проектов;

· анализ соответствия проектов стратегическим целям;

· определение ключевых показателей контроля проектов;

· анализ структуры финансирования проектов;

· формирование сбалансированных портфелей;

· максимизация полезности портфеля проектов.

Методы управления портфелями проектов уже достаточно широко распространены в организациях, в которых ведется большое количество высокоинтенсивных проектов. В этом плане лидерами являются компании, занимающиеся разработкой новых продуктов, и ИТ компании. Но в последнее время все больше и больше компаний и в других отраслях видят преимущества в применении методов управления портфелями проектов.

Выводы по теме.

Использование управления портфелями проектов в деятельности современных организаций является эффективным методом управления, позволяющим оперативно реагировать на изменения внешних требований и достигать стратегических целей организации с минимальными затратами ресурсов.

При этом главными движущими силами эволюции управления проектами служат:

· необходимость повышения конкурентоспособности;

· соответствие организации темпам научно-технического прогресса;

· оптимизация размеров компаний.

Система управления проектами может рассматриваться как совокупность процессов, перечисленных ниже:

· Изучение потенциально возможных проектов.

· Выбор проекта, подлежащего исполнению.

· Инициирование проекта.

· Планирование проекта и организация работ.

· Разработка технического предложения (если требуется).

· Составление бюджета проекта.

· Выполнение проекта.

· Отчетность и контроль.

· Завершение и закрытие проекта.

· Текущее совершенствование процессов и улучшение согласованности проектов.

Решением всех перечисленных задач руководит Офис управления проектами, ежедневно или еженедельно получающий отчеты о состоянии проектов и скорректированные графики их выполнения для составления на их основе обобщенных отчетов о состоянии портфеля проектов в целом.

Офис управления проектами это «офис» — физический или виртуальный — в состав которого входят специалисты в области управления проектами, выполняющие функции управления проектами в своей организации. Также ОУП является центром накопления знаний организации в области управления проектами.

В общем случае, задача планирования процесса реализации портфеля проектов сводится к планированию независимых (в общем случае) проектов, входящих в состав портфеля. Класс задач планирования проектов является достаточно разработанным и нашел широкое распространение в литературе. Задачи планирования решаются до начала реализации проекта и заключаются в определении на основании всей имеющейся на данный момент информации оптимальных плановых значений управляющих параметров и, соответственно, состояний проекта на весь планируемый период его реализации. В литературе приводится следующая классификация механизмов планирования в организационных системах:

· механизмы распределения ресурса;

· механизмы активной экспертизы;

· механизмы внутренних цен;

· конкурсные механизмы;

· механизмы обмена.

Вопросы для самоконтроля:

1. Что включают в совокупность процесса системы управления проектами?

2. Как соотносится стратегическое управление и управление проектами в рамках организации?

3. Из каких частей состоит процесс управления портфелем проектов? Дайте краткую характеристику каждой.

4. Зачем создается «Офис управления проектами»? Каковы его основные функции?

5. В чем сущность планирования процесса реализации портфеля проектов?

6. Дайте характеристику основных типов механизмов планирования в организационных системах

Литература

Основная литература:

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2011. — 960 с.

2. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 208 с.

Дополнительная литература:

1. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. — М.: «Академия Естествознания», 2009.

2. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять организациями. М.: Синтег, 2004. — 400 с.

3. Ивасенко А.Г. Управление проектами: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И.Никонова, М.В.Каркавин — Ростов н/Дону:Феникс, 2009. — 330 с.

4. Карамов О.Г. Бизнес-планирование: учебно-практическое пособие / О.Г. Карамов. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2010 — 124 с.

5. Кудрявцев Е.М. Microsoft Project. Методы сетевого планирования и управления проектом. — М.: ДМК Пресс, 2005. — 240 с.

6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2011. — 960 с.

7. Маркетинг: учебник для бакалавров / под ред. Н.М. Кондратенко. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2012. — 542 с.

8. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005. — 206 с.

9. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. И.Н. Шапкина. — М.: Юрайт, 2012. — 690 с.

10. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с.

11. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. Сетевое планирование и управление. http://polbu.ru/rebrin_management/ch24_all.html

12. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учебник 6-е изд. — СПб.: Питер, 2011. — 448 с.

Интернет-ресурсы:

1. Административно-управленческий портал — http://www.aup.ru

2. Интернет-проект «Корпоративный менеджмент» — http://www.cfin.ru

3. Консалтинг.ру — http://www.consulting.ru

4. Дистанционный консалтинг — http://www.dist-cons.ru

5. Организация содействия повышению экологической и энергетической эффективности регионов «Эколайн» — http://www.ecoline.ru

6. Консалтинговые услуги от «Евроменеджмента» — http://www.emd.ru

7. Введение в проектный менеджмент — http://www.hr-portal.ru/article/vvedenie-v-proektnyi-menedzhment

8. Сетевое планирование — http://www.inventech.ru/lib/glossary/netplan/

9. Стандарты UNIDO — http://www.probp.ru/publish/standard1.php

10. Интернет-ресурс по кадровому менеджменту — http://www.profy.ru

11. UNIDO — http://www.unido.org

Глоссарий

GAP — разница (разрыв) между чувствительными к процентной ставке активами и чувствительными к процентной ставке пассивами.

SWOT-анализ — анализ сильных и слабых сторон предпринимательской идеи, возможностей и угроз.

UNIDO — United Nations Industrial Development Organization (Организация Объединённых Наций по промышленному развитию, ЮНИДО) — подразделение Организации Объединённых Наций, направленное на борьбу с нищетой путем повышения производительности. Основана в 1966 году.

Адаптация — процесс приспособления человека или организации к существующим или изменяющимся условиям.

Адаптивные изменения — спонтанные стратегические изменения, обусловленные рядом последовательных мер, принятых в течение длительного периода, оказывающие воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность менеджеров, которые возникают как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели деятельности организации.

Адекватность капитала — способность и достаточность капитала поглощать непредвиденные убытки, вследствие проведения рисковых операций.

Административные методы управления — методы прямого, преимущественно организационного воздействия на управляемый объект и однозначного решения проблем, имеющие обязательную силу для исполнения.

Административный менеджмент — тип управления, в котором приоритет отдается организационно-административным средствам и методам управления.

Администрация — совокупность должностных лиц, наделенных правами и обязанностями по руководству объектом управления в целях осуществления возложенных на них функций.

Акт приемки-сдачи работ — соглашение с заказчиком об успешном завершении проекта, его этапа или сдаче результата.

Актив — а) совокупность вещей, принадлежащих лицу на праве собственности или в силу иного вещного права; б) левая часть бухгалтерского баланса, отражающая состав и размещение средств предприятия (основных средств, запасов и незавершенного производства, дебиторской задолженности и денежных средств).

Активизация — функция управления, связанная с интенсификацией трудовой и общественной деятельности, повышением творческой активности личности и коллектива.

Активность деловая — одна из характеристик деятельности человека или организации, проявляющаяся в инициативности изобретательности, эффективности, результативность и полезности.

Активность социальная — одна из характеристик поведения личности или группы людей относительно защиты интересов, ценностей, идеалов.

Активы — любая собственность компании: машины и оборудование, здания, запасы, банковские вклады и инвестиции в ценные бумаги, патенты (в западной практике также деловая репутация).

Акционер — лицо, группа или организационная единица, имеющая долю в капитале одного или нескольких предприятий.

Акционерное общество — компания, являющаяся юридическим лицом, капитал которой состоит из взносов пайщиков — акционеров и учредителей. Форма организации производства основана на привлечении денежных средств путем продажи акций.

Акционеры — участник акционерного предприятия, владелец одной или нескольких акций (паев).

Акция — эмиссионная ценная бумага, выпущенная акционерным обществом без установленного срока обращения. Акция удостоверяет внесение ее владельцем доли в акционерный капитал (уставный фонд) общества. Акция предоставляет владельцу права на получение части прибыли в виде дивидендов, на продажу на рынке ценных бумаг, на участие в управлении акционерным обществом и на долю имущества при ликвидации акционерного общества.

Альтернатива — необходимость единственного выбора между взаимоисключающими возможностями.

Анализ — мысленное и реальное расчленение объекта на элементы, метод изучения обстановки, проблем, ситуаций путем выявления свойств и характеристик, сопоставления их по установленным определенным критериям, определения состояния, тенденций изменения и особенностей.

Анализ SWOT, или анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Анализ функциональных узлов — метод, используемый для оценки размера системы. Используя данный метод, можно рассчитать размер системы на основании числа типов функциональных элементов создаваемой системы, с внесением поправок на общие системные характеристики и технологический фактор производительности.

Аналог — объект сходный или подобный оцениваемому имуществу.

Аннуитет — серия равновеликих платежей, получаемых или выплачиваемых через равные периоды времени в течение определённого срока. Различают обычный аннуитет, при котором выплаты производятся в конце каждого периода времени и авансовый аннуитет, платежи по которому осуществляются в начале каждого периода времени.

Аппарат управления — совокупность работников организации, выполняющих работу по управлению.

Аренда — юридически оформленное право владения и/или пользования, при котором собственник за арендную плату передаёт свой объект недвижимости на срок аренды другому лицу (арендатору) для использования по целевому назначению.

Арендная плата — это плата за пользование чужим имуществом. Величина и периодичность выплаты арендной платы устанавливаются в договоре, заключаемом между арендодателем и арендатором.

Ассортимент — группа товаров, тесно связанных между собой сходными принципами функционирования, продажей одинаковым группам покупателей, маркетинговым способом продвижения на рынок или принадлежностью к одному и тому же диапазону цен.

Аттестация — комплексная оценка деятельности организации на предмет ее соответствия установленным нормативам и требованиям.

Аудит качества — аудит, проводимый с целью выяснить, насколько исполнители придерживаются планов, процедур и стандартов проектов.

Аукцион — способ продажи с публичных торгов, при котором покупателем становится человек или организация, предложившие за товар наивысшую цену.

Базовые параметры — система критериев, способных адекватно отразить специфику конкретного объекта с учетом влияющих на него в тот или иной период времени факторов (система показателей, качественных характеристик, шкал и т.д.).

Баланс — общий свод результатов бухгалтерского учёта предприятия, характеризующий финансовое положение предприятия на определённую дату. Баланс содержит в левой части статьи, отражающие имущество предприятия (активы), в правой части — статьи, противопоставляющие им собственный и заемный капитал (пассивы). В бухгалтерском балансе должно быть обязательное равенство актива и пассива.

Безрисковая ставка — процентная ставка по инвестициям с наименьшим риском, обычно это ставка доходности по долгосрочным государственным обязательствам.

Библиотека проекта — 1) система, предназначенная для организации, контроля и учета всей документации, создаваемой или используемой в проекте; 2) физическое место хранения всех результатов одного проекта, а также административных и вспомогательных материалов. Административное помещение, в которое должны иметь доступ все члены команды проекта.

Бизнес — дело, занятие, приносящее доход; предпринимательская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направление деятельности организации. Деловая активность, направленная на решение задач, связанных в конечном итоге с осуществлением на рынке операций обмена товарами (услугами) между субъектами рынка с использованием сложившихся в рыночной практике форм и методов конкретной деятельности. Бизнес осуществляется в целях получения дохода (прибыли) от результатов деятельности в самых различных сферах: в материальном производстве и торговле, банковском, страховом, гостиничном, туристическом деле, при проведении транспортных, арендных и многих других операций. Субъект в бизнесе называется бизнесменом или коммерсантом.

Бизнес-единица — это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать независимо от других подразделений.

Бизнес-инкубатор — малое предприятие, создаваемое местными органами или крупными компаниями с целью «выращивания» новых предприятий для реализации инновационных проектов.

Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективный желаемый результат и определить средства для его достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления.

Бизнес-план — план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Бизнес-процесс — это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг/товаров операциям, входящим в систему, а также другим системам.

Будущая стоимость аннуитета (накопление денежной единицы за период) — одна из шести функций сложного процента, позволяющая определить коэффициент для расчёта будущей стоимости периодических равновеликих взносов при известных текущей стоимости взноса, процентной ставке и числе периодов.

Бюджет — предположительное исчисление доходов и расходов организации или государства на определенный срок; распределение и структурирование расходов и доходов; распределение затрат, имеющихся ресурсов.

Бюджет времени — система показателей, характеризующая распределение затрат времени по видам его использования отдельным работником или группой.

Венчурные компании — рисковые фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связанных с повышенной опасностью потерпеть убытки. За последние 20 лет наибольшее число венчурных фирм было создано в развитых странах для реализации идей, содержащихся в изобретениях и открытиях. Нередко крупные специализированные компании заинтересованы в том, чтобы вынести за пределы основного производства новые разработки, которые могут не соответствовать его профилю, нарушить ритмичность и эффективность производственного процесса. Венчурные компании, как правило, являются небольшими фирмами, создаваемыми в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью.

Взаимодействие работников — межличностные взаимоотношения, возникающие в сфере социально-трудовых отношений.

Взнос на амортизацию денежной единицы (периодический взнос в погашение кредита) — одна из шести функций сложного процента, используемая для расчёта величины будущих периодических равновеликих платежей в погашение определенной текущей стоимости (кредита) при известном проценте, начисляемом, на уменьшающийся остаток кредита.

Виды контроля — по времени осуществления: предварительный, текущий, заключительный; по степени охвата наблюдаемых объектов: общий, выборочный; по срокам: систематический, периодический, разовый; по форме осуществления: административный, финансовый, общественный и т.д.

Власть — право и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств (авторитета, воли, насилия, права).

Влияние — действие или воздействие субъекта на объект управления.

Внешняя среда организации — это совокупность политических, социокультурных, природно-климатических, правовых, научно-технических, коммуникационных и экономических условий, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на деятельность организации.

Внешняя среда отрасли — факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне.

Внутренняя гибкость — обеспечение такой внутриорганизационной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут быть быстро и легко переведены из одной бизнес-единицы в другую.

Внутренняя среда — строение организации: ее структура, характеристики элементов и связей между ними.

Внутренняя ставка дохода — процентная ставка на вложенный капитал, при которой сумма текущих стоимостей доходов от инвестиций, равна текущей стоимости инвестиционных затрат.

Возврат (возмещение) капитала — возврат первоначальных инвестиций, который отражает потерю стоимости, за счёт дохода или перепродажи объекта недвижимости.

Воздействие — сознательное влияние на человека или группу людей; бывает прямое и косвенное.

Возмещение расходов — расходы, которые возмещаются заказчиком (предполагаемые или уже произведенные).

Временная оценка денежных потоков — приведение к сопоставимому виду денежных сумм, возникающих в разные периоды времени.

Вспомогательно-технический персонал — лица, занимающиеся обслуживанием служебных помещений и выполняющие вспомогательные технические работы.

Входные барьеры — факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило, возможность создания входных барьеров обусловлена высокими уровнями капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Входные барьеры фактически существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или увеличить риск для новичков. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные барьеры.

Выручка от реализации товаров или услуг — это сумма средств, полученная компанией от реализации товаров и услуг в определенном периоде.

Выходные барьеры — факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуаций, когда фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой прежний бизнес, невзирая на значительные потери. Однако такие случаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие выходные барьеры.

Гарантия — факторы и условия, обеспечивающие успех дела, поручительство за результаты деятельности, принятие ответственности в случае неудачи.

График проекта (Project Timeline) — Спецификация выполняемых работ вместе с количеством ресурсов , необходимых для достижения плановых сроков.

Группировка — метод дифференциации и интеграции для изучения социально-экономических процессов и явлений.

Групповое принятие решений — управленческое решение, принятое коллегией, т.е. официальной группой лиц, образующих административный, совещательный или распорядительный орган, предназначенный для совместного решения вопросов, относящихся к его компетенции, или коллективом организации, ее структурным подразделением.

Действие — реакция на проявление потребности, работа, элемент деятельности.

Делегирование полномочий — передача прав на принятие решений другому лицу или звену системы управления.

Деловое совещание — вид управленческой деятельности, обеспечивающий совместный поиск решения сложных проблем, получения необходимой информации и повышения компетентности.

Демократический стиль управления — стиль, построенный на человеческом факторе и децентрализации при минимальном использовании средств принуждения и максимальном — мотивации.

Денежный поток — совокупность распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств предприятия. Денежный поток формируется за счет чистой прибыли, амортизационных отчислений и других периодических поступлений или выплат.

Дерево целей — иерархическое расположение целей в системе, когда цели более низкого ранга раскрывают цели более высокого ранга.

Деструктивный конфликт — конфликт, в котором разногласия приводят к негативным, часто к разрушительным действиям, перерастающим затем в клевету, склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы коллектива.

Деятельность — способ существования человека, проявление его социальной активности; совокупность действий человека, ведущих к достижению цели.

Диагностика — деятельность по оценке состояния организации с целью определения проблем ее развития и вероятности наступления кризиса.

Диаграмма Гантта — инструмент графического представления состояния задач проекта. На диаграмме Гантта длительность каждой задачи откладывается на горизонтальной линии. Начало и конец отрезка соответствуют датам начала и завершения задачи.

Диверсификация — процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма: 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

Диверсификация управления — совмещение разнообразия форм, подходов, целей, объектов управления, функций; возникновение различных типов построения и осуществления управления и совмещения их в общей системе управления.

Дивиденд — это часть прибыли акционерной компании, подлежащая распределению по результатам ее деятельности за год между владельцами акций в соответствии с их количеством и стоимостью.

Дивизиональная структура — одна из пяти разновидностей структур организации, описанных американским исследователем Г. Минцбергом; Характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно называют отделениями, а центральную администрацию — головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать автономно. Децентрализация в дивизиональной структуре не идет, однако, дальше назначения исполнителя во главе отделения, т.е. она довольно ограничена.

Дисконтирование (текущая стоимость денежной единицы) — одна из шести функций сложного процента, позволяющая привести ожидаемые будущие денежные потоки (поступления или платежи) к их текущей стоимости, т.е. в сопоставимый вид на сегодняшний день, при заданных периоде и процентной ставке.

Дисциплина — форма отношений между людьми, служащая средством поддержания и соблюдения определенного типа организации совместной деятельности.

Дифференциация — 1) разделение, расчленение целого на различные части, формы и ступени. 2) значимые и ценные с точки зрения потребителя отличия в товарах (услугах), предлагаемых компаниями-конкурентами.

Документ — материальный носитель, содержащий зафиксированную информацию и имеющий в соответствии с действующим законодательством правовое значение.

Документационное обеспечение процесса управления — составление документации, отражающей и обеспечивающей ее деятельность, по функциям управления. Исследования свидетельствуют, что в общем объеме документооборота около 45% составляют входящие документы, 35% — исходящие и около 20% — внутренние.

Достигнутые значения проекта (Project Earned Value) — Мера значения завершенности задач в проекте. Имеются различные способы измерения значения задачи, включающие процент нахождения на начальной стадии, процент нахождения на завершающей стадии, количество контрольных точек.

Достоверность информации — одна из характеристик информации, отражающая ее соответствие реальности. В управлении недопустимо использование недостоверной и неточной информации. Однако абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к ней информация быстро устаревает. Недостоверность информации обусловливается не только источниками ее получения, неправильной или неэффективной методикой ее обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения.

Доход — поступления, полученные от оплаты предоставляемых услуг, обучения, продаж лицензионных продуктов и оплаты сопровождения проекта.

Жизненный цикл продукции (технологии) — определенный период времени, в течение которого продукция (технология) обладает жизнеспособностью на рынке и обеспечивает достижение инновационных целей предприятия.

Жизненный цикл проекта — организация проекта из трех основных стадий: планирование, реализация и завершение.

Завершение конфликта — процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личную значимость для участников конфликта, и на этой основе гармонизация их взаимоотношений.

Завершение проекта — третья и заключительная часть жизненного цикла проекта. Удовлетворительное завершение проекта и разрешение всех существенных спорных вопросов перед передачей результатов проекта заказчику.

Зависимость — отношение двух задач, состоящее в том, что время начала/окончания второй задачи (преемника) связано со временем начала/окончания первой (предшественника). См. также Предшественник, Преемник.

Задача — часть работы, в ходе которой достигается один, и только один, результат. Элементарная единица работы, основа структуры ее разбиения. См. также Структура разбиения работы.

Залоговая стоимость — вид специальной стоимости, рассчитываемый банком на основе рыночной стоимости для определения величины кредита, предоставляемого под залог имущества предприятия. Залоговая стоимость меньше рыночной стоимости на величину рисковой составляющей, учитывающей вынужденный характер продажи объекта залога в случае неплатёжеспособности заёмщика.

Запрос на изменение (Change Request) — Запрос на изменение требуемого поведения системы, обычно исходящий от пользователя в результате пересмотра им своего поведения . См . также АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ.

Затраты — средства, предназначенные или потраченные для приобретения, поставки или производства чего-либо. Например, затраты на предоставление консультационных услуг, аппаратные средства, программное обеспечение и т.д.

Затраты времени — количество времени, которое необходимо для выполнения тех или иных работ.

Зашита социальная — экономические, социальные и правовые гарантии, обеспечивающие людям соблюдение и реализацию их прав и свобод, достойный уровень и необходимое качество жизни.

Звено управления — элемент системы, в качестве которого может быть структурное подразделение или отдельный специалист.

Иерархичность — характеристика системы, в которой все связи последовательно сходятся к одному звену — вершине системы.

Изменение — перемена, возникновение нового, в социально-экономической системе. Наблюдается в темпах развития, структуре, механизме функционирования и т.п., переход социально-экономической системы из одного качественного состояния в другое.

Изменение конфигурации — реализация одного или более запросов на изменение, которые сохраняют конфигурацию во внутренне устойчивом состоянии. См. также Анализ последствий.

Изменение области применения (Scope Change) — Изменение области применения проекта . Требует пересмотра плана работ по проекту и почти всегда влияет на стоимость , расписание или качество проекта.

Имидж — образ, репутация, мнение широкой публики, потребителей и клиентов о престиже предприятия, его товарах и услугах. Создание благоприятного имиджа — одно из ключевых звеньев деятельности фирмы по продвижению своей продукции на рынок, достижению преимуществ в конкурентной борьбе.

Имущество — объекты окружающего мира, обладающие полезностью и находящиеся в чьей-либо собственности. Как юридическое понятие имущество представляет собой совокупность подлежащих денежной оценке юридических отношений, в которых находится данное лицо.

Инвестированный капитал — сумма обязательств и собственного капитала предприятия, оцениваемая в долгосрочной перспективе.

Инвестиции — вложения финансовых и материально-технических средств, как в пределах Российской Федерации, так и за рубежом, с целью получения экономического (доход, прибыль), социального, экологического или политического эффекта.

Инвестиционная стоимость — стоимость объекта для конкретного инвестора, определяемая исходя из его доходности при заданных инвестиционных целях.

Инвестиционный анализ — изучение различных инвестиционных проектов на основе финансовых расчётов эффективности вложений капитала, определяющее их соответствие специфическим потребностям и предпочтениям конкретного инвестора.

Индекс — цифровой статистический показатель, выражающий состояние и тенденции изменений того или иного явления.

Индивидуальное решение — управленческое решение, принятое тем или иным должностным лицом. Качество и эффективность такого решения во многом зависят от миропонимания лица, принимающего решение. Факторами, влияющими на миропонимание, являются: исходные предпосылки (предметные и ценностные); предположения относительно элементов проблемы; познавательные стили; система познания.

Инновационный менеджмент — совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.

Инновационный потенциал — совокупность ресурсов, способных привести к созданию нового качества функционирования и развития социально-экономических систем, удовлетворяющих более высокие общественные потребности.

Инновация — создание, распространение и применение какого-либо новшества, ведущие к улучшению работы, повышению эффективности деятельности.

Институционализация стратегии — процесс правового и организационного закрепления системного подхода, обеспечивающего сбалансированность и общее направление роста организации.

Инструментальное средство — программное обеспечение, шаблоны результатов или любое другое средство, упрощающее решение задачи.

Интеграция — процесс объединения частей или элементов различных систем в целое для выполнения общих задач.

Интеллектуальный потенциал — уровень образования и культуры, потенциал интеллектуальной динамики, способность к обучению, к саморазвитию, объем и структура фундаментальных знаний в области специальности и осознание практического опыта.

Инфляционный риск — это риск непрогнозируемого роста цен, в результате которого получаемые денежные доходы предприятия обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут.

Инфляция — переполнение сферы обращения денежными знаками сверх потребностей экономики, процесс обесценения денег.

Информационные системы — системы управления и обработки информации, обычно компьютерные. Аббревиатура IS используется для обозначения подразделения предприятия, ответственного за разработку и функционирование его информационных систем.

Информационные системы (Information Systems, IS) — Системы управления и обработки информации, обычно компьютерная. Также означает подразделение внутри бизнеса, ответственное за разработку и функционирование его информационных систем.

Информационный аспект коммуникаций — характеризует процессы движения информации с целью уменьшения существующей неопределенности.

Информация — отражение в сознании человека окружающей его действительности. Совокупность сведений о состоянии управляемой системы и внешней среды ее функционирования.

Инфраструктура проекта — материальные ресурсы, используемые для поддержки выполнения проекта (в том числе библиотека проекта, инструментальные средства, офисные помещения и оборудование и т.п.).

Инцидент — Действие или совокупность действий участников конфликтной ситуации, провоцирующее резкое обострение противоречия и начало борьбы между ними.

Ипотека — залог земельного участка или других объектов недвижимого имущества с целью получения кредита для финансирования сделок с этими объектами.

Ипотечная (кредитная) постоянная — отношение ежегодных расходов по обслуживанию ипотечного кредита к первоначальной сумме кредита.

Ипотечный инвестиционный анализ — оценка недвижимости, основанная на раздельном учёте стоимости и доходности собственного и заёмного капитала.

Искусство менеджмента — высокая степень умения и мастерства рационального управления в условиях экономической неопределенности.

Исполнение этапа — работа по тем или иным методам в течение этапа выполнения проекта.

Исследование — вид деятельности менеджера в процессе управления, функция управления, характеризующая творческую деятельность в процессе разработки управленческих решений.

Кадровая политика — стратегия, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы в целях обеспечения миссии организации.

Канал распространения — это совокупность организаций, участвующих в процессе продвижения товара или услуги от производителя к потребителю, который использует этот товар или услугу либо непосредственно, либо для производства на их основе других товаров или услуг.

Капитализация — процесс пересчёта годового дохода, полученного от объекта, позволяющий определить его стоимость.

Капитальные вложения — совокупность затрат на создание новых основных фондов, расширение, реконструкцию, техническое перевооружение действующих основных фондов как производственного, так и непроизводственного назначения.

Качества лидера — образование, культура, профессиональная квалификация, жизненный опыт, отношение к людям, жизненная позиция, самоорганизация и др.

Качества личности — комплекс характеристик, определяющих поведение индивида в соответствии со своими социально-психологическими особенностями.

Качество — это совокупность свойств и характеристик товара или услуги, относящиеся к их способности удовлетворять существующие или предполагаемые потребности.

Качество персонала — обобщенная характеристика степени профессиональной подготовленности, общей культуры и социальной ответственности, которая обеспечивает эффективное выполнение задач и достижение целей.

Качество управления — комплекс характеристик управленческой деятельности, оцениваемой по критериям ее успеха в достижении цели.

Квалификация — степень профессиональной готовности для выполнения каких-либо видов деятельности.

Классификация информации — упорядоченное распределение информации по тем или иным признакам. Например, по содержанию информацию делят на экономическую, социальную, технико-технологическую, правовую, политическую и т.п.

Классификация решений — упорядоченное распределение решений по наиболее существенным признакам, применяемое для совершенствования их разработки.

Классификация стилей управления — упорядоченное разнообразие стилей управления: автократический стиль, который предпочтителен при управлении простыми видами деятельности, не требующими творчества; демократический стиль, подразделяющийся в свою очередь на консультативный и партисипативный, предпочтительный для управления деятельностью, требующей творчества; либеральный стиль, в котором два типа: попустительский и бюрократический.

Классификация целей — распределение целей социально-экономической системы в зависимости от избранных для этого признаков.

Ключевой результат — важный результат, обычно утвержденный заказчиком и подлежащий контролю изменений. См. также Результат.

Ключевой ресурс — работник с широким диапазоном навыков и большим опытом, чье участие может быть эффективным в решении многих типов задач или критичным при выполнении специфических задач.

Количество информации — характеристика информации, поступающей к субъекту в виде сообщений, снижающих неопределенность в отношении ожидаемых событий.

Коллективный договор — правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками предприятия с работодателем.

Коллективный трудовой спор — неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений.

Комиссионный доход — это доход банка от деятельности по открытию и обслуживанию счетов, кредитов и предоставлению услуг.

Коммуникабельность — способность человека к общению, быстро, легко и непринужденно устанавливать контакт с другими людьми и удерживать их внимание. Это важное качество для каждого менеджера, работа которого постоянно связана с людьми. Проявляется оно в умении вызывать встречные стремления к общению, устранять возможные психологические барьеры, располагать к себе людей.

Коммуникации — процесс взаимодействия людей посредством информации с участием тех человеческих качеств, которые определяют деятельное восприятие информации.

Компания — это объединение юридических и физических лиц, предпринимателей для осуществления совместной производственной, торговой, финансовой либо другой экономической деятельности. Компания в обязательном порядке должна иметь статус юридического лица.

Компетентность — обладание комплексом знаний, навыков и информации для решения какой-либо проблемы.

Компонент результата (Deliverable Component) — Подмножество результата . Может быть плодом шага задачи.

Компромисс — соглашение, достигнутое посредством взаимных уступок, метод разрешения конфликтов путем переговоров и поиска возможного согласия.

Конверсия — перевод ресурсов и отраслей промышленности с производства военной на выпуск гражданской продукции.

Конгломерат — группа более или менее разнообразных компаний, принадлежащих одному и тому же владельцу. Конгломерат представляет собой диверсифицированный портфель — в противоположность синергическому портфелю (в синергическом портфеле ряд хозяйственных подразделений стратегически связаны между собой).

Конкурент — это физическое или юридическое лицо, область деятельности, интересы и цели которого идентичны области деятельности, интересам и целям данного физического или юридического лица. Конкурент стремится занять господствующее положение на рынке, пользоваться теми же ресурсами, производить и продавать ту же продукцию на рынке.

Конкурентное преимущество — это активы и другие достоинства организации, дающие ей преимущество над конкурентами.

Конкурентоспособность — это свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений.

Конкуренция — противоборство на рынке товаров и услуг, привлечение покупателей для более выгодной продажи, возможность выбора продавцов, борьба между производителями за потребителя своей продукции, работы, услуги.

Конструктивный конфликт — конфликт, в котором разногласия затрагивают принципиальные стороны и проблемы жизнедеятельности коллектива и его членов, разрешение которых выводит коллектив на новый, более высокий и эффективный уровень функционирования и развития.

Контрактная арендная плата — это арендная плата, установленная в конкретном договоре аренды недвижимости.

Контролируемый документ — документ, содержащий или являющийся одним из результатов выполнения проекта и подлежащий согласованию (внутреннему или с заказчиком) и контролю изменений.

Контроль — функция управления, предполагающая наблюдение за управляемыми процессами, проверку качества, установление отклонений, сбор необходимой информации для оценки ситуации.

Контроль через владение акциями — степень контроля, получаемая владельцем пакета акций, от которой зависит возможность осуществлять управление предприятием и определять направления его социально-экономического развития.

Контроль этапа — задачи управления проектом, исполняемые параллельно с исполнением этапа и связанные с осуществлением функций наблюдения, принятия решений и предоставления отчетности в течение этапа.

Контрольная точка оплаты — важное событие проекта, связанное с необходимостью оплаты. Такие события могут быть привязаны к датам, выполнению задач или получению результатов.

Контрольная точка проекта — важное событие по проекту.

Контрольный пакет акций — часть акций предприятия, сосредоточенная в руках одного акционера. Он должен включать 50% акций плюс одна акция, дающих право голоса.

Конфигурация — поименованный набор элементов, являющихся результатами проекта. Конфигурация используется для того, чтобы организовывать элементы иерархически и тем самым упрощать управление ими. См. также Элемент конфигурации.

Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей в процессе их взаимодействия. Наиболее опасное последствие конфликта в организации — возникновение кризисной ситуации. В то же время кризисная ситуация, по каким бы причинам она ни возникала, сама является почвой для конфликтов.

Конфликтная ситуация — ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких лиц, каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы, имеющей личную значимость для каждого из них.

Концепция — совокупность основных положений, определяющих характер деятельности, система взглядов на те, или иные явления.

Концепция «социального рыночного хозяйства» — выбор общественных приоритетов, целенаправленное стимулирование со стороны государства определенных сфер и направлений деятельности в интересах большинства народа.

Кооперация труда — форма труда, при которой осуществляется взаимный обмен промежуточными и конечными результатами деятельности между работниками персонала управления, подразделениями, службами.

Координация — обеспечение и поддержание взаимодействия между различными частями организации или различными организациями для достижения большей согласованности деятельности.

Корпоративное управление — тип управления, построенный на приоритетных интересах акционеров, стратегии развития корпорации в целом и корпоративной культуре.

Корпорация — объединение или сообщество, созданное для реализации специфических интересов, которые отражены в нормах и принципах совместной деятельности.

Корректировки (поправки) — прибавляемые или вычитаемые суммы или процентные отклонения, учитывающие различия между оцениваемым и сопоставимым объектами.

Корректируемый тип процесса управления — тип управления, в котором осуществление каждого очередного этапа требует дополнительной корректировки предыдущего.

Коэффициент бета — величина систематического риска при расчёте ставки дисконтирования, основанном на колебаниях курса акций оцениваемой компании относительно колебаний цен на фондовом рынке в целом.

Коэффициент затрат труда — внутренние затраты для каждого из уровней градации консультантов, необходимые для предоставления услуг заказчику.

Коэффициент оплаты труда — оплата труда для каждого из уровней градации консультантов за предоставление услуг заказчику.

Кредит — предоставление денежных средств на определенных условиях (срок, процент, использование, величина и др.); обязательства, действующие в установленный договором срок (кредит доверия); количество баллов, предоставляемых для регулирования деятельности (кредит оценки в обучении).

Кредит с плавающей процентной ставкой — уровень процента по ссуде, изменяющийся в течение срока пользования ею в зависимости от избранной банком базы (в западной практике относительно ставки Libor, в российской практике относительно ставки рефинансирования ЦБ РФ или ставок межбанковского рынка — Mibor, Mibid, Instar).

Кредитный риск — вероятность того, что заемщик не выполнит своих обязательств перед кредитором в соответствии с первоначальными условиями кредитного соглашения.

Кривая опыта (обучения) — графическое отображение закона опыта, который гласит: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции». Анализ кривой опыта показал, что темп снижения издержек на единицу товара варьируется от отрасли к отрасли: для автомобильной промышленности он равен 12%, для сталелитейной промышленности и самолетостроения — 20%, для производства полупроводников — 40%. Закон опыта был выведен в конце 60-х годов Бостонской консалтинговой группой.

Кризис — крайнее обострение противоречий развития; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и др. систем; переломный момент в процессах изменений.

Кризис в отношениях — возникает тогда, когда конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт.

Критерий — признак, на основании которого производится оценка, сравнение альтернатив, классификация объектов и явлений.

Критерий завершения — набор стандартов или правил, определяющих выполнение задачи с приемлемым уровнем качества.

Либеральный стиль управления — стиль, в котором до минимума сведено участие менеджера в принятии управленческих решений.

Лидерство — способность индивида убеждать и вести за собой людей с учетом их наклонностей и желаний.

Лизинг — сдача в аренду предметов длительного пользования — зданий, машин, компьютеров и др. Реализуется договором об аренде, который определяет сроки и размер арендной платы, обязательства по поддержанию имущества в исправном состоянии, порядок возвращения и другие права и обязанности сторон.

Ликвидная позиция — разница между источниками средств и их использованием.

Ликвидность — 1) способность предприятия своевременно выполнять свои платежные обязательства; 2) способность актива быстро переводиться в деньги.

Линейная структура управления — организация управления с прямым воздействием на производство и сосредоточением в одних руках всех функций руководства.

Линейно-функциональная структура управления — организация управления, при которой линейный руководитель принимает решения, опираясь на разработки функциональных служб и подразделений.

Линейный тип процесса управления — тип управления, в котором осуществление этапов происходит в строгой последовательности и есть достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации, проблемы и решения, уверенность в их осуществлении.

Лицензии (право, разрешение) — 1) разрешение, выдаваемое государственными органами на право определенной экономической деятельности; 2) разрешение, выдаваемое государственным органом на проведение определенной внешнеэкономической деятельности; 3) право использования защищенных патентами изобретений, технологий, технической и коммерческой информации; 4) разрешение, выдаваемое государственными органами на виды деятельности, которые ограничиваются путем взимания платежей за выдаваемое разрешение.

Лицензирование — в международном бизнесе метод выхода на зарубежный рынок, при котором фирма-владелец лицензии заключает соглашение с зарубежной фирмой-покупателем лицензии на право использования последним производственного процесса, торговой марки, патента, торгового секрета или чего-то другого, представляющего ценность за определенную плату. Риск выхода на зарубежный рынок для продавца лицензии в данном случае минимальный. Однако со временем фирма-покупатель лицензии может превратиться в конкурента.

Личностное своеобразие — свойство индивида, которое находит свое выражение в стиле и манере поведения, чувствах и эмоциональности, восприятии жизненных ценностей и установок.

Личность — системное проявление специфических качеств человека, отражающих его индивидуальность в деятельности и общении.

Манипулирование сознанием — неоправданное использование лучших человеческих качеств (патриотизма, творчества, самопожертвования и пр.) для достижения скрытых, порочных целей.

Маржинальный доход (Margin Amount) — Разница между расходами и доходами плюс возмещение расходов (в денежном выражении).

Марка (бренд) — это название, понятие, знак, символ, дизайн или их комбинация, предназначенная для идентификации предлагаемых продавцом (группой продавцов) товаров (услуг), а также для установления их отличий от товаров (услуг) конкурентов.

Маркетинг — формирование реальной величины спроса, воздействие на потребителя для побуждения его к приобретению товара, разработка реальных и гибких программ действий организации на конкретном рынке.

Маркетинговая антикризисная программа — комплекс мероприятий, которые следует выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, неконкурентоспособности).

Маршрут (Route) — Вариант метода, включающий в себя все задачи, необходимые для предоставления услуги; сеть зависимостей.

Матричная структура управления — организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Ее достоинства: позволяет быстро реагировать и адаптироваться к изменениям, как во внешней, так и во внутренней среде; ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами; усилить личную ответственность руководителей; организовать четкое взаимодействие в системе управления и применять его современные методы. Недостатки матричной структуры управления: сложная структура соподчинения; возможность появления нездорового соперничества между руководителями программ; необходимость контроля за соотношением сил между задачами управления по целям; трудность овладения навыками работы по новой программе.

Машины и оборудование — устройства, преобразующие энергию, материалы и информацию.

Международная компания — компания, сфера деятельности которой распространяется на зарубежные страны. По принадлежности и контролю большинство из компаний — национальные. Отличительными особенностями международной фирмы являются: наличие сети подконтрольных производственных филиалов и дочерних компаний в других странах; использование технологического кооперирования и специализации подконтрольных предприятий; контроль и координация деятельности филиалов и дочерних компаний — из одного центра, с учетом разницы в их правовом положении. К категории международных фирм, именуемых транснациональными корпорациями — ТНК (transnational corporation — TNC), эксперты ООН относят любую компанию, имеющую производственные мощности за границей.

Менеджер — специалист в области управления, имеющий соответствующую профессиональную и опыт эффективного управления; должность в системе управления.

Менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей путем рационального использования ресурсов.

Менталитет — образ мышления, господствующий в обществе; особенности индивидуального и общественного сознания людей, их жизненных позиций, культуры, моделей поведения, обусловленные социальной средой, национальными традициями, образованием и пр.

Меньшая доля — часть акций предприятия, составляющая менее 50%, владение которой дает право контроля за деятельностью предприятия.

Метод — структурно организованный набор задач, оценок и рекомендаций, обеспечивающий систематический подход или порядок.

Метод (Method) — Структурно организованный набор задач, оценок, рекомендаций , обеспечивающий систематический подход или порядок.

Метод Oracle — интегрированный метод, состоящий из планов работы, руководств и шаблонов, которые предназначены для получения решений на уровне бизнес-системы предприятия.

Метод Oracle (Oracle Method, OM) — Интегрированный метод , состоящий из планов работы , руководств и шаблонов , которые предназначены для получения решений на уровне бизнес -системы предприятия.

Метод временных рамок — прием, используемый при управлении проектом. Состоит в фиксации продолжительности задачи, объема выделяемых на нее ресурсов и изменении области применения проекта, исходя из того, сколько времени имеется на выполнение задач. Пути сокращения объема работ намечаются в списке возможностей, которые могут быть исключены при необходимости (в порядке убывания приоритета). Пути наращивания возможностей системы приводятся в подобном списке, упорядоченном по приоритетам.

Метод дисконтирования денежных потоков — определение стоимости объекта бизнеса на основе суммирования текущей стоимости будущего потока доходов от объекта в прогнозный период и текущей стоимости выручки от перепродажи объекта в послепрогнозный период.

Метод избыточных прибылей — способ определения стоимости нематериальных активов, не отраженных в балансе, но обеспечивающих доход на собственный капитал выше среднеотраслевого уровня.

Метод инвестиционной группы — способ расчёта ставки капитализации с учётом величины и доходности собственных и заёмных средств.

Метод капитализации — способ определения рыночной стоимости предприятия (бизнеса) путем деления величины годового дохода на соответствующую этому доходу ставку капитализации.

Метод компании-аналога (рынка капитала) — способ оценки стоимости неконтрольного пакета акций, на основе информации о ценах акций сходных компаний, которые свободно обращаются на рынке.

Метод кумулятивного построения — способ расчёта ставки капитализации или дисконтирования, при котором к безрисковой ставке прибавляются поправки (премии), учитывающие риск инвестирования в оцениваемое предприятие.

Метод отраслевых коэффициентов — способ использования коэффициентов отношения цены к определенным экономическим показателям, рассчитанных на основе обобщенных данных о продажах предприятий малого бизнеса, учитывающих их отраслевую специфику.

Метод разработки управленческого решения — способ практического и теоретического действия человека, направленного на достижение цели. Существуют разнообразные методы, в том числе: аналогии, инверсии, мозговой атаки, морфологического анализа, фантазии.

Метод сделок — способ оценки стоимости акционерных обществ на основе информации о ценах, по которым происходили покупка контрольного пакета акций или компании в целом, а также слияние и поглощение компаний.

Метод сравнительного анализа продаж — способ оценки рыночной стоимости путем сравнения недавних продаж сопоставимых объектов с оцениваемым объектом после внесения корректировок, учитывающих различия между объектами.

Метод управления — способ воздействия на человека и группу, который определяется выбором и использованием действующих рычагов и учетом их роли в деятельности человека.

Методика, прием — особый подход к решению задачи. Методологическое средство обработки и обсуждения сложных деталей.

Методология управления — логическая схема действий, которая определяется пониманием путей, средств и возможностей достижения целей; умение видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать зависимости, которые раскрывают содержание проблем, подсказывают пути их решения.

Методы управления конфликтами — способы управления конфликтами. На практике менеджеры применяют: организационно-структурные методы управления конфликтами, которые связаны с проведением изменений в структуре организации; административные, предполагающие активное вмешательство администрации или ее представителей в процесс; межличностные, основанные на уклонении от конфликта, противоборстве, компромиссе, приспособлении, сотрудничестве и ряде других способов.

Механизм управления — совокупность рычагов воздействия, позволяющих согласовывать деятельность людей. Рычагами воздействия выступают качества человека, которые определяют возможность и эффективность деятельности (интересы, мотивы, стимулы, ценности, установки и пр.).

Механизм управления инновациями — комплекс средств воздействия, позволяющих осуществить необходимые изменения и достичь поставленных целей развития.

Миссия (стратегические установки, предназначение) — основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии — надежный элемент идеологической базы формирования организации.

Многонациональная конкуренция — одна из форм международной конкуренции, когда конкуренция в каждой стране или небольшой группе стран, по сути, протекает независимо; рассматриваемая отрасль имеется во многих странах, но в каждой из них конкуренция идет по-своему. В числе конкурентов могут быть и международные компании, но действие их конкурентных преимуществ в большинстве случаев ограничивается пределами той страны, в которой эти компании работают. Таким образом, международная отрасль представляет собой как бы набор отраслей (каждая — в пределах одной страны).

Многонациональные фирмы — фирмы, капитал которых принадлежит предпринимателям разных стран. К таким фирмам относятся, например, бельгийско-франко-американо-швейцарский концерн Philips, англо-голландский пищевой концерн Unilever и др. Многонациональные компании образуются путем слияния активов объединяющихся фирм разных стран и выпуска акций вновь созданной компании. Термин «многонациональная фирма» может употребляться по отношению к компаниям, участвующим в многонациональной конкуренции, и в противоположность термину «глобальные фирмы». Многонациональная компания может проявлять большую независимость при проведении операций в разных странах, ее ориентация становится полицентричной, т.е. исходящей из того, что каждый рынок уникален и условием успеха является максимальная адаптация к национальным особенностям.

Модель мотивации — мысленный или описанный менеджером образец процесса мотивирования деятельности человека. Поскольку деятельность является предметом мотивирования важно уметь выделять те факторы, которые могут рассматриваться как приоритетные в мотивировании.

Модель оценки (Estimating Model) — Комбинация оценочных факторов и формул, необходимых для полной оценки направления.

Модель оценки капитальных активов — метод расчёта ставки дисконтирования на основе показателей фондового рынка: безрисковой ставки дохода, коэффициента бета, среднерыночной доходности ценных бумаг с добавлением премий для малых предприятий и риск инвестирования в данное предприятие, а также странового риска.

Мозговая атака — методы стимуляции творческой активности и продуктивности, исходящая из предположения, что при обычных приемах обсуждения и решения проблем возникновению новаторских идей препятствуют контрольные механизмы сознания, которые сковывают поток этих идей под давлением привычных, стереотипных форм принятия решений.

Мониторинг — это способ проведения наблюдений.

Мотив — побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъектов.

Мотивационный менеджмент — тип управления, в котором приоритеты отданы мотивированию творческой, созидательной и профессиональной деятельности человека.

Мотивация — побуждение человека или группы людей к активной и эффективной деятельности, использование мотивов поведения человека в управлении его деятельностью.

Мультипликатор цена/выручка от реализации — коэффициент, характеризующий соотношение между ценой предприятия и стоимостью годового объема выручки от реализуемой продукции и услуг. Используется для оценки предприятий сферы услуг, а также предприятий, производящих узкую номенклатуру продукции.

Мультипликатор цена/дивиденды — коэффициент, характеризующий соотношение между ценой акции и дивидендными выплатами — реальными или потенциальными. Под потенциальными дивидендами понимают типичные дивидендные выплаты по группе сходных предприятий, рассчитанные в процентах от чистой прибыли.

Мультипликатор цена/прибыль и цена/ денежный поток — коэффициент, характеризующий соотношение между ценой и доходами предприятия, рассчитываемыми до или после учёта таких статей, как амортизация, дивиденды, проценты за кредит, налоги. Крупные компании лучше оценивать на основе чистой прибыли. Мелкие фирмы — на основе прибыли до уплаты налогов, так как в этом случае устраняется влияние различий в налогообложении. Мультипликатор цена/денежный поток точнее учитывает политику капитальных вложений и амортизационных отчислений.

Мультипликатор цена/чистые активы — коэффициент, характеризующий соотношение между ценой предприятий и его чистыми активами.

Накладные расходы — расходы, связанные с предоставлением таких услуг, как аренда, электро- и теплоснабжение и др.

Налог — обязательный платеж, взимаемый государством в различных формах с физических и юридических лиц в государственный и местный бюджет.

Налогооблагаемая стоимость — стоимость имущества, определяемая для исчисления налоговой базы и рассчитываемая в соответствии с положениями нормативных правовых актов.

Научная организация управления — форма организации целенаправленного воздействия, согласующего совместный труд людей на базе преобразования научных знаний в инновации.

Недвижимое имущество (недвижимость) — земельные участки, участки недр, обособленные водные объекты и всё, что прочно связано с землёй. К недвижимости относятся объекты, расположенные на и под поверхностью земли, перемещение которых без несоразмерного ущерба их назначению невозможно — здания, сооружения, многолетние насаждения и т.п. Предприятие в целом как имущественный комплекс признается недвижимостью.

Неконтролируемый документ — документ, который готовится однократно и только в информационных целях. Не подлежит согласованию или контролю изменений.

Нематериальные активы — объекты, используемые для получения дохода в течение длительного периода (не менее года) либо не имеющие материально-вещественной формы, либо материально-вещественная форма которых, не играет существенной роли в процессе их эксплуатации. В составе нематериальных активов различают интеллектуальную собственность, имущественные права, отложенные или отсроченные расходы, гудвилл.

Неопределенность — ситуация, когда полностью или частично отсутствует информация о возможных состояниях системы и внешней среды, когда возможны те или иные непредсказуемые события.

Неформальный лидер — работник, авторитет и влияние которого в коллективе обусловлены отношением к нему его членов, неформальным положением в структуре управления организацией.

Нововведение — процесс создания, распространения и использования новшества, удовлетворяющего те или иные общественные потребности.

Номинальная заработная плата — сумма наличных денег, которую работник наемного труда получает за свой труд.

Номинальная стоимость акций — это стоимость обычной акции в соответствии с указанным на ней номиналом.

Норма возмещения инвестиций — процентная ставка, по которой капитал, инвестированный в актив, подверженный износу, возмещается из дохода, получаемого от использования этого актива.

Нормализация — определение доходов и расходов, характерных для нормально функционирующего бизнеса; исключает единовременные доходы и расходы, корректирует методы учёта операций с отражением отраслевой специфики, определяет рыночную стоимость активов.

Нормирование времени — процесс разработки и установления норм времени.

Ноу-хау — это совокупность технических, технологических, коммерческих, организационных знаний, необходимых для организации производства.

Обзоры состояния — планируемые совещания, на которых рассматривается и обсуждается информация о ходе выполнения проекта, производится корректировка осуществляемых действий, планируются дальнейшие действия, выявляются новые риски и спорные вопросы.

Обладатель роли — фиктивное обозначение участника проекта с указанием категории, присваиваемое для замены роли (например, аналитик 1 — главный, аналитик 2 — старший).

Область применения проекта — требуемый заказчиком набор продуктов и услуг с заранее предписанными и проверяемыми характеристиками, который должен быть предоставлен по завершении проекта.

Обмен — это акт получения от кого-либо желаемого объекта взамен другого объекта.

Оборотный капитал — часть вещественного капитала с коротким сроком оборачиваемости (наличность в кассе, товарно-материальные запасы и т.д.); разница между текущими активами и текущими обязательствами предприятия.

Обслуживание проекта — ведение библиотеки конкретного проекта.

Объект управления — социально-экономическая система, воспринимающая воздействие как акт согласования деятельности в соответствии с целью существования, функционирования и развития.

Обязанности — совокупность функций и полномочий, обязательных для их выполнения.

Операционные расходы переменные — это текущие операционные расходы, изменяющиеся в зависимости от степени загруженности объекта недвижимости (оплата коммунальных услуг, переменная заработная плата и другие).

Операционные расходы постоянные — текущие операционные расходы, величина которых не зависит от степени загруженности объекта недвижимости (налоги на недвижимость платежи по страхованию и другие).

Описание результата — подробное описание результата, включающее помимо описания как такового, указания на область применения, аудиторию, область распространения, формат, способы контроля, шаблоны и примеры. См. также Результат.

Оплата (Fee) — Расходы, компенсация или оплата за услугу или продукт.

Оптимальное управление — выбор управляющих параметров, которые обеспечивают наилучшее с точки зрения заданного критерия, протекание процесса (поведение системы).

Опцион — предоставляемое собственником право покупки или аренды объекта бизнеса в будущем на условиях, оговорённых в настоящее время.

Организационная культура предприятия — совокупность ценностей, норм, правил, обычаев, традиций, ориентиров, разделяемых его сотрудниками.

Организационная структура управления — упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационно-правовые документы — комплекс документов, содержащих правила, нормы, положения, устанавливающие статус организации, ее компетенцию, структуру, штатную численность и должностной состав, функциональное содержание деятельности.

Организационные методы управления — приемы и способы воздействия субъекта управления на объект посредством силы и авторитета власти: законов, указов, постановлений, приказов, распоряжений и т.д.

Организационные способы мотивации — способы воздействия на людей, имеющие в своей основе принципы организованности, порядка и ответственности. К ним относятся: прямое административное указание; дисциплина; административная ответственность; взыскание; поощрение.

Организация — объединение людей, совместно реализующих некую программу и действующих на основе определенных принципов и правил; одна из функций менеджмента, заключающаяся в упорядочении деятельности людей путем установления регламентов, нормативов, дисциплинарных требований и ответственности.

Организация управления — распределение обязанностей и ответственности по функциям и полномочиям деятельности посредством регламентов и нормативов, инструкций и рекомендаций.

Органический подход — рассмотрение явлений и процессов на основе четких представлений о функциях организации по отношению к своим частям и системе, частью которой она сама является, а также собственных целей.

Основной капитал — часть вещественного капитала, используемая в производственном процессе в течение длительного времени (земельные участки, здания, сооружения, машины, оборудование и т.п.).

Ответственность — элемент организации в условиях разделения деятельности, определяющий меру порицания при невыполнении или недостаточном выполнении функций и обязательств, полномочий и ожиданий.

Отдел — наименование структурного подразделения в организациях.

Отрасль — в стратегическом управлении: совокупность всех продавцов какого-либо продукта или производителей, предлагающих какой-либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.

Отчет по проблемам — механизм учета, исследования и подтверждения наличия проблем.

Оценка — отношение к человеческой деятельности (явлению, поведению), установление их значимости, соответствия определенным нормам и принципам.

Оценка «сверху вниз» — обобщенная оценка трудоемкости проекта. На основе общей оценки проекта рассчитываются оценки его составляющих (этапов, разделов и задач).

Оценка «снизу вверх» — оценка, которая вычисляется на уровне задачи, на основе оценочных факторов, критичных для выполнения этой задачи.

Оценка функциональных узлов — оценка трудоемкости работ, произведенная при помощи анализа функциональных узлов или эквивалентного ему метода.

Оценка эффективности управления — соизмерение усилий или затрат на управление с полученным результатом управленческих действий.

Оценочная формула — формула, использующая оценочные факторы для выведения оценки задачи.

Оценочное число функциональных точек — семь функциональных точек для системной сущности плюс пять функциональных точек для системной функции.

Оценочный фактор — вопрос, оказывающий критичное влияние на объем работы, требуемой для выполнения задачи.

Парадигма — совокупность теоретических предпосылок, определяющих конкретное научное исследование и признанных научной общественностью на данном этапе.

Параметр — показатель, характеризующий систему.

Пассив — а) совокупность вещей, принадлежащих другим лицам, но временно находящихся во владении данного лица; б) часть бухгалтерского баланса, отражающая источники средств предприятия (уставный капитал, различные фонды, кредиты и займы, кредиторская задолженность).

Патент — это государственный документ, удостоверяющий право, устанавливающий приоритет и закрепляющий права патентообладателя на запатентованный объект.

Переход состояния — корректное изменение состояния системы или объекта. Моделируется при помощи диаграммы перехода состояний. См. также Состояние.

Период (срок) окупаемости — время, необходимое для получения от инвестиционного проекта, денежных доходов, равных первоначальной инвестированной сумме.

Периодический взнос в фонд накопления (фактор фонда возмещения) — одна из шести функций сложного процента, используемая для расчёта величины периодических равновеликих взносов, необходимых для накопления известной будущей денежной суммы, при определённой процентной ставке и количестве периодов накопления.

Персонал — группа работников, выделенная по принадлежности к определенным видам профессиональной деятельности.

Персонализация управления — максимально возможный учет индивидуальных способностей, интересов и профессиональных возможностей персонала, опора на персону.

План — схема, методика или замысел достижения определенных целей.

План работ по проекту — описание работы, которая должна быть выполнена по проекту, построенное как набор взаимозависимых задач, на которые выделены ресурсы и время.

Планирование — функция управления, связанная с разработкой показателей трудовой деятельности, формированием разнообразных планов.

Планирование проекта — первая часть жизненного цикла проекта. Определение проекта с точки зрения требований к области применения, качеству, срокам и затратам. На стадии планирования проекта также распределяются ресурсы и ответственность за реализацию проекта.

Планирование этапа — задачи управления проектом, которые корректируют планы проекта и его процедуры, относящиеся к тому или иному этапу, и обеспечивают выделение дополнительных ресурсов, необходимых для исполнения этапа.

Поглощение — это объединение, при котором более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании.

Подпроцесс — процесс, протекающий полностью в рамках другого процесса.

Подход — конкретный способ реализации метода или решения задачи, учитывающий наличие факторов риска, опыт, рекомендации и дополнительные советы.

Поисковый тип процесса управления — тип управления, в котором цель ясна, но трудно оценить существующую ситуацию относительно цели и выявить проблемы и решения. Разработка управленческого решения осуществляется для выработанной цели и последовательного уточнения ситуации и проблемы.

Показатель — характеристика какого-либо свойства, аспекта, стороны оцениваемого объекта.

Полезность — субъективная ценность, которую потребитель придаёт определённому объекту. В оценке она определяется возможностями и способами использования объекта, обуславливающими величину и сроки получаемого дохода или других выгод.

Политический риск — изменение стоимости или угроза национализации или конфискации активов, вызванные политическими событиями.

Полномочия — совокупность прав на принятие тех или иных решений.

Пользователь — лицо, которое использует систему для осуществления бизнес-функции.

Поощрение — позитивное воздействие на личность, воспринимаемое как положительный стимул, способствующее возникновению чувства удовлетворенности, самоуважения, гордости.

Портфель — наиболее распространенное значение понятия «портфель», употребляемое по отношению к бизнесу — ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое расширительное толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» по аналогии, с его значением в бизнесе стали использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельная стратегия — стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой — эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

Потенциал — 1). Скрытые возможности, мощность, сила. 2). Средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии, которые могут быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определенных целей, осуществления плана, решения какой-либо задачи; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области.

Потенциальный валовой доход — денежные поступления, которые были бы получены при сдаче в аренду всех единиц объекта недвижимости и получении всей арендной платы.

Потребитель — физическое или юридическое лицо, использующее товары и услуги для удовлетворения своих нужд.

Потребительская ценность — это оценочное суждение потребителя о способности товара удовлетворить его потребности.

Потребности — нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью человека, условиями проявления нужды.

Потребность в диверсификации управления — ответная реакция системы управления на изменения в структуре интересов потребителей.

Право собственности — определённая совокупность правомочий, принадлежащих лицу-правообладателю. Собственнику принадлежат правомочия владения, пользования и распоряжения своим имуществом.

Предмет конфликта — противоречие между конфликтующими сторонами по поводу цели, способу ее достижения и т.п.

Предприятие — имущественный объект и определённая структура организованной хозяйственной деятельности по производству и (или) реализации продукции, работ и услуг. Предприятие является имущественным комплексом, имеет права юридического лица, самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в банках.

Представление — средство доступа к подмножеству данных, хранящихся в базе данных.

Предупреждение конфликтов — создание производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, снижающих вероятность конфликтов.

Предшественник — задача, предшествующая некой другой и связанная с ней зависимостью.

Преемник — задача, следующая за другой задачей и связанная с ней зависимостью.

Преобразование — действия субъекта управления, позволяющие переводить объект из одного состояния в другое, результат проектирования чего-либо.

Престиж — признание способностей, превосходства в знаниях и опыте, успехов менеджера в управленческой деятельности, а также уровень влияния этих факторов на исполнительность персонала.

Прибыль — это разность между выручкой от реализации товаров или услуг и издержками на их производство и реализацию.

Прибыльность — это уровень прибыли на вложенный капитал.

Приватизация — выкуп предприятий у государства и превращение их в индивидуальную или коллективную собственность.

Принуждение — создание условий деятельности человека, при которых он вынужден делать что-то вопреки своей воле, интересам и целям.

Принципы менеджмента — правила осуществления управления: научность и искусство; функциональная специализация и универсализация; единство прав и ответственности; целенаправленность, последовательность управленческих действий; максимальное вовлечение исполнителей в принятие решений; состязательность.

Принятие решения — мыслительный процесс, который охватывает всю деятельность по решению той или иной проблемы (задачи); итеративная процедура, каждый цикл которой включает несколько последовательных этапов.

Приоритет — первенство по времени в осуществлении какого-либо действия; предоставление преимуществ некоторым решениям по отношению к другим.

Проблема — значительная разница между ожидаемой и реальной способностью достичь определенной цели.

Проблема — противоречие, требующее своего разрешения.

Проверка качества — проверка качества результата проекта, соответствия его назначению и соблюдения стандартов и допущений.

Прогнозирование — научное предвидение результатов, будущего, определение тенденций развития.

Прогнозный период — это период прогнозирования доходов от деятельности предприятия (обычно до пяти лет), за которым следует послепрогнозный период.

Программа — набор кодовых инструкций, выполняемых или интерпретируемых компьютером в ходе выполнения автоматизированной операции. Группа взаимосвязанных проектов, реализуемых последовательно или параллельно и для достижения общей цели. Конкретные проекты внутри программы могут иметь частные цели, но в совокупности они служат достижению цели программы.

Продвижение — это деятельность по распространению сведений о товаре или услуге и убеждению потребителей в необходимости их покупки.

Проект — комплекс работ, ориентированных на достижение конечного результата, который можно представить в завершенном виде относительно цели управления.

Простой процент — это процент, начисляемый только на основную (первоначальную) денежную сумму, но не на ранее начисленные проценты.

Протокол совещания — представленная в письменном виде краткая информация о месте встречи, присутствующих, обсуждаемых вопросах, пунктах действий и решениях, принятых на совещании.

Профессиограмма — документальное отражение основных профессиональных требований и особенностей профессии.

Профессионализация управления — объективная потребность и необходимость, обусловленная сложностью и масштабами жизнедеятельности организаций в условиях экономической неопределенности, тенденция развития управления, фактор повышения эффективности управления.

Профессионализм — характеристика деятельности человека, отражающая его способность успешно решать проблемы, опираясь на приобретенные знания, навыки, опыт, освоенную методологию.

Профильная диверсификация — вид диверсификации, при котором компания расширяет сферы своей деятельности в отрасли, обладающие «стратегическим соответствием», т.е. имеющие схожие с данной компанией цепочки создания стоимости, что создает возможность объединения различных производств в единую систему и максимального использования эффекта кривой опыта для снижения издержек производства. В противоположность профильной диверсификации существует непрофильная диверсификация (несвязанная, диверсификация в новые отрасли).

Профсоюзы — массовые организации, объединяющие работников, связанных общими интересами по роду их деятельности на производстве, в сфере обслуживания и культуры.

Процентный риск — возможность потери банком части своей прибыли вследствие негативного, непредвиденного изменения процентных ставок на денежном рынке.

Процесс стратегического менеджмента — совокупность последовательных действий — для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, — позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды.

Процесс управления — последовательность действий, из которых формируется воздействие.

Процессуальная концепция мотивации — теоретические воззрения, построенные на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид поведения.

Прямой маркетинг — это система сбыта товаров посредством различных средств рекламы, которая предполагает непосредственный контакт с потребителем и направлена обычно на получение от него немедленной прямой реакции.

Психологическая совместимость — соответствие психологических качеств, определяемое по критерию успешного сотрудничества.

Психологические особенности взаимоотношений — качества, обусловленные различиями в характерах, мотивах, потребностях, ценностях людей. В определенных условиях эти различия могут вызывать ухудшение психологической атмосферы в коллективе, усиливать проявление симпатий и антипатий, нарушать коммуникации.

Пункт действий — указание члену команды проекта выполнить определенное действие к конкретной дате.

Работник — физическое лицо, работающее в организации на основе трудового договора (контракта).

Работодатель — организация (юридическое лицо), представляемая ее руководителем (администрацией), или физическое лицо, с которым работник состоит в трудовых отношениях.

Рабочее место — уникально устанавливаемое по географическому признаку месторасположение, откуда бизнес-организация может полностью или частично управляться.

Развитие — совокупность изменений, ведущих к появлению нового качества и укрепляющих жизнестойкость системы, ее способность сопротивляться разрушающим воздействиям внешней среды.

Развитие менеджмента — динамичный процесс, характеризующийся совершенствованием всех основных его характеристик и отражающий рост его эффективности.

Разделение труда — дифференциация трудовой деятельности в процессе общественного развития.

Разрешение конфликтов — прекращение противоборства конфликтующих сторон в результате поиска приемлемого решения проблемы.

Расписание проекта — список задач со сроками их завершения.

Распространение — это деятельность, благодаря которой товар или услуга становятся доступными для потребителей.

Расхождение — разница между планируемыми и фактическими значениями (например, между планируемым и фактическим временем).

Реальные затраты — информация о реальных затратах времени и ресурсов на выполнение задачи, полученная в ходе работы над проектом.

Регламентация — часть организации процесса управления, связанная с разработкой и установлением правил по регулированию порядка проведения какой-либо работы или деятельности.

Регулирование — функция управления, обеспечивающая поддержание внутренней стабильности, устранение отклонений в тех процессах, которые определяют само существование системы, ее целостность и строение.

Резерв — трудоемкость работ, заложенная в рабочий план по проекту на случай непредвиденной, но возможной дополнительной работы.

Результат — продукт или услуга, получаемые в рамках выполнения проекта или решения конкретной задачи.

Результат управления — согласованность деятельности людей по реализации управленческих решений, приближающих к цели.

Реклама — форма коммуникации, обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижение продукции, услуг, идей к потребителю путем информирования о потребительских свойствах и качестве товара. Главная функция рекламы как важного элемента маркетинговой системы управления состоит в создании и обеспечении гибкой и надежной коммуникативной связи между производителем и потребителем.

Реконструкция — коренное переустройство чего-либо с целью его совершенствования. Комплекс мер по изменению функционирования и развития организации.

Релиз — эталонная версия, выпущенная из репозитария. Ее назначение может быть как внутренним по отношению к проекту (например, для тестирования), так и внешним (например, для заказчика).

Рентабельность — это показатель эффективности экономической деятельности, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств компанией.

Рентабельность акционерного капитала — соотношение чистой прибыли после налогообложения к совокупному акционерному капиталу.

Рентабельность инвестиций (ROI) — данный показатель эффективности инвестиционной деятельности компании устанавливает желательность инвестиций в терминах доходности к первоначальному вложению; другими словами, это перевернутая формула окупаемости. Рассчитывается показатель как отношение среднегодовой прибыли после налогов к чистым инвестициям.

Реорганизация — изменение структуры и статуса предприятия путем слияния, выделения, поглощения, преобразования звеньев последнего.

Репозитарий — инструментальные средства хранения информации о системе на любом этапе ее жизненного цикла. Обычное назначение репозитария — обеспечить расширяемость, восстанавливаемость и целостность системы, соблюдение правил именования, а также другие функции управления.

Реструктуризация — изменение структуры чего-либо по определенным параметрам (сроку, назначению, величине, льготам, выплатам и пр.) в связи с изменившимися условиями и в целях позитивного решения проблемы. Один из методов антикризисного управления (реструктуризация долгов, технологии, персонала, финансов, управления и пр.).

Ресурсы — необходимые средства (материальные и нематериальные) для выполнения какой-либо работы и получения ее результата.

Решение — формула действий, социально-психологический акт выбора одной или нескольких альтернатив из множества возможных вариантов.

Риск — возможность неблагоприятного для проекта развития событий, из-за которого результаты проекта не будут соответствовать ожидаемым. Со стороны руководства проекта должна быть проведена оценка риска и выработана стратегия его уменьшения.

Риск управленческий — характеристика управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, например вследствие недостаточности или ненадежности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации потерь или с вероятностью нейтрализации факторов неопределенности и увеличением прибыли. Риск проявляется в процессе реализации продукции производственно-хозяйственной системы и выступает одним из конечных результатов управления.

Риск экономический — потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также возможные выгода и прибыль, получить которые можно лишь при действиях, обремененных риском.

Родственная диверсификация — это вхождение фирмы в отрасли, сходные по технологиям, системе поставок, каналам распространения, клиентуре с базовой отраслью компании.

Роль — набор навыков и умений участника проекта.

Роль менеджера — позиция менеджера, которая определяет способ поведения и эффективность его деятельности. Зависит от личности менеджера, образования, опыта, авторитета, стиля, должности (полномочий), типа организации и пр.

Роялти — периодическая выплата лицензионного вознаграждения: в виде отчислений от стоимости, произведенной по лицензии продукции; в форме процента от объема продажи, начисленного от суммы прибыли.

Руководитель — лицо, осуществляющее руководство организацией.

Руководство по оценке — текст, в подробностях описывающий, как производится оценка задачи.

Рынок — сфера товарного обращения, где формируются спрос, предложение, цена на товары.

Рыночная стоимость — наиболее вероятная цена, по которой объект может быть отчуждён на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая необходимой информацией, а на величине цены сделки не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства.

Рыночная стоимость акций — это стоимость акции, по которой она оценивается на свободном рынке.

Рыночная цена — денежная сумма, фактически выплаченная в сделке.

Санкция — реакция полномочного органа на нарушение порядка или невыполнение обязательств, акт наказания, предусмотренного системой ответственности.

Свойство информации — категория, выражающая специфику информации, ее отличие от других понятий. Основными свойствами информации являются: материальность носителя; накопление; количественная и качественная определенность; превращение в знания; содержательность; обрабатываемость, средство коммуникации; неизменность объема при использовании; превращение в товар.

Связующие процессы — процессы коммуникации и принятия решений.

Себестоимость — это денежные затраты (издержки) компании, обслуживающие текущие расходы на производство и реализацию продукции. В состав себестоимости входят затраты на материалы, накладные расходы, энергию, заработную плату, амортизацию и т.п.

Сегмент — это группа покупателей, одинаково реагирующих на определенный набор стимулов маркетинга.

Сетевой график — графическая модель, отображающая технологическую последовательность и взаимосвязь работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленной цели.

Синергизм (синергия) — стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается их эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Термин «синергия» происходит от понятия «синергизм», которое в биологии означает сотрудничество между различными органами. Термин «синергия» был введен в обиход И. Ансоффом для обоснования групповых структур и организации компании. В настоящее время в экономической литературе оба термина используются как синонимы. Преимущества синергизма определяются как 2 + 2 = 5, иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Система — множество взаимодействующих элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, составляющих целостное образование.

Система методов управления — совокупность способов организационных, экономических и социально-психологических способов воздействия на человека.

Система работы с кадрами — совокупность логически и организационно взаимосвязанных действий, обеспечивающих реализацию целей кадровой политики.

Система управления — множество закономерно связанных друг с другом элементов управления (целей, структуры, задач, технологии, персонала), объединенных в механизм, дающий возможность достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения.

Система целей — упорядоченная совокупность взаимосвязанных целей (общих и специфических) социально-экономической системы.

Ситуация — состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.

Скидка на неконтрольный характер пакета акций — денежная сумма, на которую уменьшается пропорциональная оцениваемому пакету доля стоимости акций в общей стоимости предприятия.

Скидка на низкую ликвидность — абсолютная величина или доля (в %), на которую уменьшается рыночная стоимость объекта, чтобы отразить его недостаточную ликвидность.

Скрытый конфликт — конфликт, в котором отсутствует явное противостояние.

Сложность — совокупность факторов системы, определяющих трудности и риски управления.

Сложный процент (будущая стоимость денежной единицы) — одна из шести функций сложного процента, позволяющая определить коэффициент для расчета будущей стоимости известной текущей денежной суммы по технике сложного процента. Сложный процент начисляется как на первоначальную сумму, так и на ранее рассчитанные невыплаченные проценты, которые присоединяются к первоначальной сумме.

Собственность — отношения между различными субъектами (физическими и/или юридическими лицами) по поводу принадлежности средств и результатов производства; проявляются через правомочия владения, распоряжения и пользования.

Собственный капитал — уставный, учредительский или акционерный капитал предприятия (компании), включающий внесённый (оплаченный) капитал и нераспределённую прибыль.

Совместное предприятие — это предприятие вне зависимости от формы собственности, действующее на основе объединения имущества учредителей, в числе которых могут быть и иностранные юридические и физические лица.

Согласование — выбор необходимых действий, их комбинирование, определение последовательности, корректировка.

Согласование методологии и организации управления — обеспечение слаженности и организованности в управлении за счет понимания путей, средств и возможностей достижения целей.

Соглашение — правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между работниками и работодателями.

Содержательная концепция мотивации — теоретические воззрения, построенные на анализе потребностей и выявлении их роли в деятельности человека.

Соотношение интеграции и дифференциации — показатель, характеризующий искусство менеджера в построении организационных структур управления и распределении полномочий.

Состояние — распознаваемые или определяемые условия, в которых система может находиться в какой-то момент ее жизненного цикла.

Социальная ответственность — необходимость, обязанность отвечать за свои поступки и действия, связанные с репутацией организации.

Социальное партнерство — согласование интересов работодателя и работников на основе коллективно-договорного регулирования трудовых отношений.

Социально-психологическая компетентность — способность человека эффективно взаимодействовать с окружающими его людьми в системе межличностных отношений.

Социально-психологические методы управления — способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе, для достижения поставленных перед организацией задач.

Специализация труда — закрепленное за работниками, подразделениями, службами определенных видов деятельности (работ, функций) или объектов управления.

Сползание (крен) области применения — появление дополнительных требований после начала работ по проекту без изменения выделенных на проект ресурсов и сроков. Проистекает из ошибочного мнения заказчика, что «небольшие изменения не повлияют на сроки».

Спорный вопрос — ситуация или проблема, выявленные в процессе выполнения проекта и требующие решения со стороны менеджмента. Нерешенные спорные вопросы могут препятствовать или даже прервать выполнение задач проекта.

Способности — индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условием успешного выполнения той или иной деятельности.

Способы моральной мотивации — способы воздействия на людей, имеющие в своей основе нормы, принципы, правила поведения и само человеческое поведение, а также чувства и суждения, относящиеся к области отношений друг с другом и с общественными целями.

Спрос — стоимостное выражение общественной потребности в товарах и услугах; общественная или личная потребность в материальных благах и услугах, в средствах производства и предметах потребления.

Среда косвенного воздействия — факторы внешней среды, которые не оказывают непосредственного воздействия на поведение организации, но косвенно влияют на процесс формирования стратегии; к ней относятся экономические, политические, технологические и социальные факторы.

Среда прямого воздействия — совокупность факторов среды, непосредственно влияющих на поведение организации: поставщики, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, воздействие учреждений государственной и муниципальной власти.

Средства воздействия — совокупность рычагов влияния на деятельность человека, согласующих его труд с деятельностью других людей и ведущих к достижению общей цели или общего результата. Средства воздействия подразделяют на организационные, социально-психологические и экономические.

Средства мотивации — совокупность организационных, экономических и социально-психологических особенностей человека, побуждающих его к активной творческой деятельности.

Срок оплаты — сроки и условия получения оплаты от заказчика.

Ставка (коэффициент) капитализации — процентная ставка, используемая для пересчёта годового дохода, получаемого от объекта бизнеса, в его рыночную стоимость.

Ставка дисконтирования — процентная ставка, используемая для приведения ожидаемых будущих денежных сумм (доходов или расходов) к текущей стоимости на дату оценки.

Ставка дохода на инвестиции — процентное соотношение между полученным чистым доходом и инвестированными средствами за определённый период времени.

Ставка сложного процента — процентная ставка дохода на основной вклад, используемая для приведения первоначальной денежной суммы к будущей стоимости.

Стагнация — состояние экономики, социального развития общества, когда застойные явления, падение производства сочетаются с растущей безработицей, ростом цен (инфляцией), снижением жизненного уровня народа, социальной напряженностью.

Стандарт — набор правил, устанавливаемых для обеспечения качества процессов и результатов проекта.

Стиль управления — комплексная характеристика управления, отражающая распределения приоритетов в принятии решений, а также способы воздействия с целью получения необходимых результатов.

Стимул — заинтересованность человека в выполнении какой-либо работы, достижении цели или результата.

Стимулирование — функция управления, проявляющаяся в поощрении повышения трудовой активности работников и коллективов.

Стоимость — денежное выражение затрат факторов производства, овеществлённых в конкретном объекте. Оценка стоимости предприятия — это определение конкретного вида стоимости (рыночной, инвестиционной, залоговой и других) на дату оценки в соответствии с целью и методами оценки.

Стоимость в обмене — способность объекта обмениваться на деньги или другие товары. Стоимость в обмене носит объективный характер и лежит в основе проведения операций с имуществом на рынке.

Стоимость в пользовании — обусловлена полезностью объекта при определённом варианте его использования. Она носит субъективный характер и чаще всего отражает сложившиеся возможности эксплуатации объекта конкретным владельцем, не связанные с куплей-продажей объекта и с другими рыночными операциями.

Стоимость воспроизводства — затраты на строительство точной копии оцениваемого объекта из тех же материалов, по тому же проекту, технологиям и стандартам, рассчитанные в ценах на дату оценки.

Стоимость действующего предприятия — стоимость всего имущественного комплекса функционирующего предприятия (включая нематериальные активы) как единого целого.

Стоимость залоговая — это стоимость имущества, обеспечивающего ипотечный кредит, величина которой гарантирует возмещение денежных средств кредитора за счёт реализации объекта залога, в случае невыполнения заёмщиком своих обязательств.

Стоимость замещения — затраты на строительство объекта, аналогичного по полезности оцениваемому объекту бизнеса, но построенного с применением современных материалов, оборудования, проектов, технологий и стандартов.

Стоимость инвестиционная — это стоимость предприятия для конкретного инвестора (группы инвесторов), учитывающая его индивидуальные требования и предпочтения, определяемая результатами инвестиционного проектирования при оценке предприятия как объекта инвестиций.

Стоимость налогооблагаемая — это стоимость, определённая на основе нормативных документов, относящихся к налогообложению объектов бизнеса.

Стоимость остаточная — первоначальная стоимость активов за минусом начисленного износа.

Стоимость первоначальная — фактические затраты на приобретение или строительство объекта бизнеса на начало его эксплуатации.

Стоимость полная восстановительная (ПВС) — восстановительная стоимость основных фондов с учётом сопутствующих затрат, необходимых для начала эксплуатации активов и отражаемая в балансе.

Стоимость рыночная — наиболее вероятная цена, по которой объект оценки может быть отчуждён на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая всей необходимой информацией, а на величине цены сделки не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства.

Стоимость страховая — денежная сумма, на которую могут быть застрахованы разрушаемые элементы имущества предприятия, рассчитанная в соответствии с методиками, используемыми в сфере государственного и частного страхования.

Стоимость утилизационная — это стоимость имущества, рассчитанная с учётом затрат на продажу совокупности элементов имущества без их дополнительного ремонта и подготовки к продаже.

Стратегическая программа — совокупность взаимосогласованных, рассчитанных на перспективу решений по основным направлениям деятельности и развития организации, и определяющих ее внутреннее и внешнее поведение.

Стратегический менеджмент (управление) — управленческая деятельность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов:

1) умение смоделировать ситуацию;

2) умение выявить необходимость изменений;

3) умение разработать стратегию изменений;

4) умение использовать в ходе изменений надежные методы;

5) умение воплотить стратегию в жизнь.

Стратегический план — это совокупность согласованных и взаимосвязанных стратегий.

Стратегическое видение — это представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях бизнеса.

Стратегическое соответствие — это совпадение у бизнес-единиц компании отдельных звеньев цепочек ценности, позволяющее повысить эффективность работы корпорации в целом за счет снижения издержек, обмена навыками и опытом и т.д.

Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей организации.

Стратегия менеджмента — направление развития организации в соответствии с ее миссией, поставленной целью и программой ее достижения.

Стратегия оптимальных издержек — ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Стратегия отступления — обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно более короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и тогда она идет на то, чтобы <продать> часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия поворота — характерна для фирм, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации фирма может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке.

Стратегия предупреждения конфликта — создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможности возникновения конфликтов будут сведены к минимуму.

Стратегия разрешения конфликта — система действий, направленных на прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация стратегии предполагает действия по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения. Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

Структура разбиения работы — сведение задач по проекту в иерархию для построения расписаний и подготовки отчетов о состоянии работ.

Субсидия — пособие, преимущественно в денежной форме, предоставляемое государством за счет средств государственного бюджета местным органам власти, юридическим и физическим лицам, другим государствам.

Субъект управления — источник воздействия, звено системы управления, персонифицирующее воздействие; часть социально-экономической системы, осуществляющая воздействие на систему в целом.

Сущность — характеристики, выражающие, объективные, необходимые и относительно устойчивые внутренние связи, присущие данному предмету и объединяющие воедино его различные стороны.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по издержкам) — один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентного превосходства. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Тактика менеджмента — совокупность управленческих решений, отражающих лучший результат осуществления стратегических целей; конкретные пути и этапы реализации стратегии управления.

Тарифы (международные торговые ограничения) — это налоги, налагаемые правительствами на определенную импортную продукцию. Применяются, чтобы повысить государственные доходы или защитить местных производителей.

Текущая стоимость денежной единицы — одна из шести функций сложного процента, используемая для пересчёта известной будущей денежной суммы в текущую стоимость при определённой процентной ставке и количестве периодов начисления.

Текущая стоимость предприятия (бизнеса) — стоимость денежного потока от производственной деятельности и выручки от перепродажи объекта, дисконтированные по заданной ставке.

Текущие активы — денежные средства, товарно-материальные запасы и дебиторская задолженность, которые могут быть превращены в деньги в течение года.

Текущие затраты — затраты производственных ресурсов в одном хозяйственном цикле, имеющие непосредственное отношение к производственной деятельности организации.

Текущие обязательства — краткосрочные обязательства, подлежащие погашению в течение года.

Теория — форма научного знания, дающая целостное представление о закономерностях и существенных связях действительности.

Технологические парки — широко распространенная в развитых странах форма территориальной интеграции науки, образования и производства, способствующая оперативному внедрению научно-технических разработок и новых технологий производства.

Технология — это совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых осуществляется производственный процесс.

Технология управления — комплекс последовательно осуществляемых операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект.

Тип управления — единица в типологии менеджмента; управление, обладающее существенными качественными признаками, например управление проектом, управление по результатам и т.д.

Тип элемента конфигурации — классификация элемента конфигурации, базирующаяся на его характеристиках или использовании.

Типологические характеристики менеджмента — наиболее важные, отличительные свойства и качества управления, дающие основание отнести к тому или иному типу менеджмента.

Типология менеджмента — упорядоченное разнообразие управления; выделение различных вариантов его построения по определенным образцам.

Типы организации управления — линейный, функциональный, линейно-функциональный (штабной), матричный, программно-целевой.

Товар — это все, что может быть предложено на рынке для привлечения внимания, ознакомления, использования или потребления и что может удовлетворить нужду или потребность.

Товары-заменители — это взаимозаменяемые товары, для которых существует прямая связь между ценой на один из них и спросом на другой: повышение цены на один товар вызывает увеличение спроса на другой.

Топ-менеджер — руководитель высшего звена управления, занятый творческим, креативным трудом, отвечающий за постановку целей организации, разработку ее стратегии, принятие глобальных решений.

Точка самоокупаемости или безубыточности — объём производства, при котором совокупный доход от предприятия равен совокупным расходам.

Трансферт инноваций — законодательно разрешенное право на передачу нововведений другим субъектам инновационной деятельности.

Трансфертные платежи — передача денежных средств или права их использования из центральных органов управления региональным; перевод денежных средств из одной страны в другую.

Трансформация — пересмотр или изменение формы бухгалтерской отчетности, если она ведется в соответствии с местными стандартами бухгалтерского учета, отличающимися от международных стандартов.

Трудоемкость (Трудоемкость работ) — объем работы, выраженный в человеко-часах, необходимый для выполнения задачи.

Трудоемкость (Трудоемкость работ) — экономический показатель, характеризующий затраты рабочего времени на выполнение определенной работы.

Указания — текст, содержащий инструкции и советы о том, как решить ту или иную задачу, и предлагающий возможные подходы.

Управление — целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей.

Управление доступом — способность управлять наличием у пользователей права выбирать, создавать, изменять или удалять информацию из базы данных.

Управление конфигурацией — процесс управления аппаратными средствами, программным обеспечением, данными, а также документацией в ходе разработки, тестирования и использования информационных систем.

Управление проектом — тип управления, требующий определенной комбинации всех его параметров: структуры системы управления, распределения функций, механизма управления.

Управление развитием — воздействие на процессы изменений, приобретения нового качества и увеличения потенциала, определяющих устойчивость и жизнедеятельность социально-экономической системы.

Управление функционированием — поддержание жизнедеятельности, сохранение режима; реализация всех производственных функций, определяющих деятельность организации в рамках достигнутого качества.

Управление этапами — задачи управления проектом, необходимые для планирования, контроля и завершения исполнения этапа.

Управленческий потенциал — объем работы, с которым может справиться общее руководство; совокупные возможности линейных и функциональных менеджеров, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.

Управленческий труд — вид профессиональной деятельности, связанный с обеспечением согласованности деятельности людей, функционированием и развитием социально-экономической системы.

Управленческое решение — процесс и акт решения проблемы (разрешения противоречия) в совместной деятельности людей, ведущие к достижению цели.

Уровень управляемости — показатель реакции объекта управления на управляющие воздействия субъекта управления.

Условия инновационного развития — совокупность факторов, способствующих творчеству и реализации прогрессивных интеллектуальных решений.

Услуга — это любая деятельность, которую одна сторона может предложить другой. Услуга является неосязаемой и не приводит к овладению собственностью.

Фактор — причина, источник воздействия на систему, определяющий ее состояние.

Фактор накладных расходов — коэффициент, связанный с категорией накладных расходов, таких, как: корпоративные, административные, связанные с осуществлением практической деятельности и т.д. См. также Накладные расходы.

Факторы изменения стиля управления — личность менеджера; интересы и потребности подчиненных; цели работы, ее сложность и ограничения во времени; пространственная ситуация.

Факторы интеграции — цели, интересы, ресурсы, коммуникации, разделение и специализация деятельности.

Факторы профессионализации менеджмента — профессиональная подготовка менеджера, профессионализм персонала управления, организационные и социально-экономические условия.

Факторы сочетания формального и неформального управления — качество персонала; личность менеджера; тип управления; интересы, ценности и мотивы людей; социально-психологический климат.

Факторы формирования личности менеджера — индивидуальные качества, образование и культура, освоенный опыт, среда деятельности.

Факторы формирования человеческого капитала — централизация и децентрализация управления, интеграция и дифференциация, коллективизм и индивидуализм, экономия и экология персонала, политика и экономика, образовательный уровень, культура.

Факторы целеполагания — основные факторы, определяющие содержание цели; место и роль организации в общественной системе; характер производственного потенциала; интересы собственников; интересы потребителей; интересы персонала; интересы местных властей.

Факторы эффективного контроля — способность отражать и поддерживать цели и намерения; измерение и оценивание действий, этапов, процессов; своевременность, объективность и гибкость; доступность проведения и экономичность и др.

Факторы эффективности решения — научные подходы; информация; методы анализа, прогнозирования, моделирования и обоснования; структуризация проблемы и построение дерева целей; обеспечение сравнимости вариантов решений и правовой обоснованности принимаемого решения; ответственность и мотивация; механизм реализации решения.

Факторы эффективности управления — использование ресурсов (структура, качество ресурсов, их экономия в процессах управления, возможность пополнения и накопления); время (своевременность решений, экономия времени, использование новых технологий и потенциала персонала, способность решать задачи профессионально и оперативно); целенаправленность управления (реальность и значительность цели, в соответствии с которой рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития).

Фандрайзинг — поиск и реализация источников финансирования какого-либо проекта и предоставление льгот в участии по его реализации.

Финансовое регулирование — управление совокупностью денежных средств, находящихся в распоряжении домохозяйства, предприятия или государства, а также источниками доходов, статьями расходов, порядком их формирования и использования.

Финансовый левередж (финансовый рычаг) — определяется степенью использования заёмных средств для покупки недвижимости или других активов. Расчёты показывают, что увеличение доли заёмных средств в финансировании пассивов повышает влияние прироста объёма деятельности на рентабельность.

Фирма — определенное имя или наименование, которое относится к одному или нескольким предприятиям или индивидуальному предпринимателю. Право на фирменное наименование защищается законом.

Формальная власть — власть должности, обусловленная официальным статусом лица в структуре управления организации.

Формальный лидер — должностное лицо, авторитет и влияние которого обусловлены служебным положением в организации.

Франчайзинг — форма делового сотрудничества крупного и малого бизнеса, в рамках которой мощные корпорации (франчайзеры) предоставляют право (франшизу) более мелким фирмам, предпринимателям (франчайзи) действовать в качестве дилеров на рынке от имени франчайзера с использованием его лицензии, технологии, ноу-хау, фирменной торговой марки.

Франшиза — право использования известной фирмой марки или фирменной продукции, предоставляемое за плату, а также определенная помощь в управлении и сбыте продукции. Франшиза приобрела большое распространение в сфере ресторанов быстрого обслуживания, авторемонтных мастерских, бензоколонок и др.

Франшизная стоимость — положительный спрэд, возникающий на пассивной части баланса банка из-за несоответствия между ставками привлечения денежных средств и альтернативной их стоимостью на рынке.

Фундаментальная стоимость — аналитическая оценка стоимости объекта, основанная на предполагаемых внутренних характеристиках инвестиций, не затронутая особенностями, относящимися к любому конкретному инвестору.

Функции менеджмента — определенный вид управленческой деятельности, объективно необходимой для обеспечения целенаправленного воздействия на объект управления.

Функциональная структура управления — организация управления, при которой каждый орган управления или исполнитель специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Функционирование — поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих целостность, качественную определенность, сущностные характеристики системы.

Характеристика — форма и степень проявления наиболее важных, отличительных свойств и качеств системы, организации, личности или коллектива.

Целевой сегмент — это сегмент, выбранный компанией для освоения.

Целеполагание — этап процесса управления, включающий операции по разработке, формулированию и постановке цели управления и цели деятельности людей.

Цели организации — это прогнозируемые, планируемые и желаемые результаты, которые должны быть достигнуты организацией в перспективе и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели проекта — набор критериев для измерения эффективности проекта.

Цель — мысленное, идеальное предвосхищение результата деятельности и путей его достижения с помощью определенных средств.

Цель менеджмента — желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы, которое должно быть достигнуто.

Цена — денежная форма проявления стоимости предприятия в конкретных условиях спроса и предложения на него.

Ценность — понятие, с помощью которого характеризуется социально-историческое значение для общества и личностный смысл для индивидов определенных явлений действительности.

Ценность информации — показатель оценки значимости информации, полученной субъектом информации.

Центры прибыли — это национальные рынки, на которых компания получает значительную прибыль благодаря сильному положению.

Человеческий капитал — экономическая категория, выражающая отношения людей по поводу вложений в формирование способностей к труду и их фактического использования.

Чистая текущая стоимость — это стоимость потока доходов от операционной деятельности и от продажи объектов при заданной ставке дисконтирования за минусом первоначальных инвестиционных затрат.

Чистые активы (нетто-активы) — разница между суммарными активами и суммарными обязательствами.

Чистый операционный доход — действительный валовой доход от приносящего доход объекта за вычетом операционных расходов и расходов на замещение.

Шаблон результата — инструмент, призванный упростить получение результата; шаблон, задающий формат и структуру результата. См. также Результат.

Шум информационный — информация, которая не имеет прямого отношения к разрешаемой проблеме или процессам управления вообще.

Экономические методы управления — совокупность способов воздействия посредством создания экономических условий, побуждающих работников действовать в направлении цели и добиваться решения задач, поставленных перед ними.

Экономия на масштабе производства — это экономическая закономерность, согласно которой издержки на единицу выпускаемой продукции сокращаются с ростом масштабов производства за счет их распределения на больший объем продукции.

Эксперт — специалист, обладающий знаниями и богатым опытом в определенной области деятельности, на основе которых он дает аргументированное заключение по той или иной проблеме.

Элемент — часть системы, которая рассматривается без дальнейшего членения, как единое целое.

Элемент конфигурации — результат проекта или компонент результата, контролируемые в рамках процесса управления конфигурацией.

Элементы структуры управления организацией — отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.

Эмиссия — выпуск в обращение денег, банковских и казначейских билетов и ценных бумаг.

Эскалация — передача ответственности за разрешение спорного вопроса, риска, изменения на более высокий уровень принятия решения.

Эталонная версия, базовый набор — 1) начальная точка или условие, относительно которых определяются последующие изменения; 2) именованный набор версий объектов, задающий конфигурацию в конкретный момент времени. Эталонная версия обычно представляет собой контрольную точку или важный результат проекта.

Этап — набор разделов проекта, реализация которых приводит к существенному результату или контрольной точке.

Этап процесса управления — отрезок времени, характеризующий качественные изменения в процессе управления, который состоит из четырех этапов: целеполагания, определения ситуации, распознавания проблемы, принятия и осуществления управленческого решения.

Этап разработки решения — завершающая часть процесса управления, в которой происходит определение вариантов действия, выбор лучшего варианта, формулировка задания, организационно-практическая работа по реализации этого задания.

Этатизм — активное вмешательство государства во все сферы жизни общества, концепция государственной политики, в которой государство рассматривается как высший результат и цель общественного развития.

Эффект — соответствие результатов общественно полезной деятельности поставленным задачам.

Эффект обучаемости — заключается в снижении издержек на единицу продукции по мере роста кумулятивного объема выпуска продукции в результате накопления производственного опыта (повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.).