ВОЛОДИН В. В.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕЖОТРАСЛЕВОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

МОНОГРАФИЯ

Москва, 2005

УДК 005.8
ББК 65.290-2

В68

Рецензенты:

Кафедра корпоративного управления

Московской финансово-промышленной академии

д.э.н. Чуб Б. А.

В68

Володин В. В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005 – 184 с.

Данная монография посвящена рассмотрению проблемы повышения эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В работе рассмотрена сущность стратегической диверсификации, описаны основные методы реализации стратегии межотраслевой диверсификации промышленного предприятия. Отдельное внимание в монографии посвящено оценке эффективности стратегии межотраслевой диверсификации и возможным рискам при ее осуществлении.

Основное внимание в монографии уделено методам и принципам проектного управления как одного из инструментов повышения эффективности межотраслевой диверсификации. Проведен ретроспективный анализ понятия «проект» и уточнено понятие «проектное управление», описаны особенности управления в прединвестиционной фазе проекта, рассмотрены проблемы, которые могут возникнуть при реализации и завершении проекта. Книга может быть полезна широкому кругу заинтересованных лиц, а также специалистам в области управления проектами, а также повышения эффективности деятельности крупных промышленных предприятий.

ББК 65.290-2

В68

©Володин В. В., 2005 г.

Введение

В последние годы, как в мире в целом, так и в России, осуществляется пересмотр стратегий развития производств организации, направленных на повышение эффективности деятельности крупных производственных компаний, с ориентацией на использование диверсификационных процессов. Очень часто при длительном использовании традиционных технологий производства снижается норма прибыли на капитал. Уровни и темпы диверсификации напрямую связаны с финансовым состоянием и возможностями хозяйствующих субъектов, а также от множества внешних факторов.

Объемы диверсификации производства за рубежом значительные. В России, в основном используются первоначальные стадии диверсификации, связанные с интеграцией вниз – к поставщикам, освоение самостоятельной сбытовой сети и др. подобные направления. Но, наряду с реализацией данного направления диверсификации, получают распространение новые более совершенные формы (виды) диверсификации, основанные на создании высокоинтегрированных многопрофильных организаций, формируемых в основном с использованием финансовых связей. Это уже в большинстве своем крупные корпоративные объединения, сформировавшиеся на основе межотраслевой диверсификации. В настоящее время, наряду с классическим инструментарием реализации стратегии межотраслевой диверсификации, коим является слияния, поглощения, адаптация и другие необходимо разрабатывать новые методы повышения эффективности разработки и реализации стратегии диверсификации, как, например, методология проектного управления. Современная трактовка этого термина позволяет понимать под проектом практически любую деятельность, направленную на достижение поставленных целей. Такой взгляд на задачу позволил собрать уникальный набор инструментов, разрозненно применяемых в различных областях профессиональной деятельности, в единую систему знаний.

Можно констатировать тот факт, что методология управления проектами не являет собой научного открытия в общепринятом смысле. Однако, собранные воедино современные управленческие технологии дают качественный скачек в решении указанных задач. Иными словами, разрозненный набор инструментов и технологий, будучи объединенным в систему, позволяет решать задачи УП на качественно ином уровне.

Очевидно, что управление проектами осуществлялось и ранее, однако из-за громоздкости инструментария и значительной трудоемкости его использования, он применялся, в основном, при управлении уникальными и масштабными проектами. Долгое время его широкому распространению препятствовало отсутствие информационных технологий, обеспечивающих эффективное применение системы накопленных в этой области знаний для управления менее масштабными проектами. Сегодня, благодаря наличию более производительного и относительно не дорогого современного программного обеспечения это стало, наконец, возможным.

ГЛАВА 1 Межотраслевая диверсификация как механизм стратегического развития холдинговых структур

1.1 Пути развития компаний в следующем столетии

Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления.

Безусловно, вступление человечества в новую стадию своего развития – в эпоху, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней. По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний – произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации».

В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры. Изменятся не только сами компании, став организациями «без внутренних перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний «без границ», сетей компаний.

Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, разрушили их замкнутость и сделали малоэффективными те из них, которые основывались на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических). Следовательно, происходит переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов[1]. Как показано выше, новая корпоративная модель основывается на:

§ расширении кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями;

§ автоматизации производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации.

Все это изменяет представления о границах компании, разрушает их замкнутость. Происходит переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов. Происходит глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний.

Этому способствуют информационные сети. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Основные направления модификации компаний и структур управления:

§ переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере управленческой деятельности, в стиле управления;

§ дебюрократизация, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;

§ сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

§ трансформация организационных структур из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

§ децентрализация ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;

§ повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;

§ повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

§ установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

§ создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Таблица 1.1 – Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления

Объект изменения	Современная модель	Модель будущего столетия
1. Организация	Иерархия, бюрократия	Сети
2. Организационные структуры управления	Структуры вертикального подчинения	Адаптивные (органические) структуры
3. Рынки	Внутренние	Глобальные
4. Выгоды	Стоимость	Время
5. Ориентация деятельности компании	Прибыль, повышение эффективности производства	Удовлетворение конкретного потребителя
6. Реакция на изменение окружающей среды	Реактивность	Проактивность
7. Качество	Достижение заданного	Достижение возможного

Таблица 1.2 – Основные характеристические черты компании будущего

Основные характеристические черты	Содержание характеристических признаков
1. Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления	Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т. д., организационное построение компании ХХI столетия, возможно, будет иметь форму матрицы.
2. Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании	Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании – это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников.
3. Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени	Конкуренция, основывающаяся на факторе времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой «за период жизни» продукта чистой прибыли, т. к. для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче.

Пока специалисты не смогли дать однозначного определения организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы вышеперечисленным характеристическим чертам. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение «симбиотическое предприятие», называют такую организацию и виртуальной.

Высказываются мнения, что наука в области организационных структур управления в настоящее время отстает от практики. Имеют место и прямо противоположные случаи, но застоя в этой области совершенно не чувствуется. Говоря об организационной структуре управления, мы все сразу же представляем себе схему с множеством прямоугольников и линий, их соединяющих, можем однозначно судить, кто важнее в этой компании. И конечно же для нас очень необычно видеть организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, пиццы, созвездия, трилистника. В последнее время в литературе рассматриваются и различные новые типы компаний, успешно действующих в «информационной» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа. Рассмотрим основные виды компаний будущего:

1. Горизонтальные корпорации. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов, а не в зависимости от функционального разделения труда. Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов: предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов; выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости; происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса; основными «несущими опорами» горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей; используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов.

Специалистами предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом. Персонал горизонтальной корпорации будет работать в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное решение поставленных задач (удовлетворение потребностей конкретного покупателя). Замена иерархических структур более плоскими зачастую протекает как сложный, болезненный и длительный процесс. Даже простое выявление базовых процессов порой представляет собой сложную и трудоемкую задачу. «Компания без внутренних перегородок». Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком компании. В группы могут входить представители всех функциональных служб, ей предоставляются необходимые ресурсы. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в компании.

Подсчитано, что принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала на 35%. Целесообразно включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние автономные группы (команды) компании. Оценка и системы оплаты труда устанавливаются не за индивидуальные действия и достижения работников, а по результатам деятельности группы (команды) в целом. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. В некоторых компаниях внедряются «360-градусные шкалы оценки», в соответствии с которыми трудовой вклад каждого оценивается всеми участниками группы – равными ему по должности, старшими и младшими.

2. Эдхократические компании (от лат. ad hoc – специальный, устроенный для данной цели). Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. Наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих эффективной совместной работы:

§ научно-исследовательской и опытно-конструкторской;

§ консультационно-нововведенческой;

§ компьютерно-электронной;

§ медицинской и т. д.

Организационная структура управления четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.

Организационная структура управления эдхократической компании, как правило, изображается в виде нескольких окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих. Круг в этом случае является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному – к успеху компании. Хотя для крупных компаний с массовым производством наиболее эффективными остаются иерархические структуры, в низовых звеньях возможно применение горизонтальных принципов управления. Практически не найдется сейчас ни одной компании, которая бы полностью отказалась от функционального разделения труда, или бы основывалась только на нем. Большинство компаний придерживается смешанной организационной модели. Ключевым звеном в условиях этой модели становится постоянное взаимодействие сотрудников: маркетологов и финансистов, производственников и разработчиков новой продукции.

3. Сетевые организации. Сетевые организационные структуры. К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующим:

§ необходимостью адаптации компаний к изменениям внешней среды;

§ постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний;

§ повышением значения фактора времени;

§ расширением пространства компании;

§ наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

Информационное общество можно охарактеризовать следующими особенностями:

§ любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

§ любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

§ любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). Вместо централизованных – федеративные структуры. Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

3.1. Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. Крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Сеть становится иерархизированной.

3.2. Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга.

Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. Компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс. Стратегия сетизации ведет к сужению собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с оболочечными компаниями.

4. Оболочечная компания – это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать. К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество российских компаний, работающих на продовольственных рынках. Недостатки оболочечной компании:

§ конкуренция со стороны собственных подрядчиков;

§ невозможность отследить качество производства;

§ торговая марка – это не более чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.

В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников. Подобное «развязывание» ресурсов выражается прежде всего в заключении различного рода договоров (разделение прав владения и пользования). Преимущества оболочечной компании:

§ адаптивность компаний, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

§ концентрация деятельности на приоритетных областях, на уникальных процессах;

§ сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

§ возможность привлечение к совместной деятельности самых лучших партнеров.

Привлекательность сетевых структур – компетентность и эффективность организационной сети. В отличие от обычных компаний они ориентированы в первую очередь на целевую деятельность и в значительно меньшей степени на решение текущих производственных и политических вопросов. Трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, обусловлены двумя причинами:

§ сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления;

§ процесс формирования сетевых компаний опережает фундаментальные научные исследования.

Специфические слабые места сетевой компании и сетевой структуры управления:

§ при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, тогда как современные тенденции развития компаний говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;

§ сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и т. п.;

§ при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;

§ отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

§ существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети;

§ принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей;

§ каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой модели, это ведет к усилению взаимозависимости организационных сетей.

Особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний. Тем самым компании попадают в зависимость от внешних факторов.

В сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые отношения в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий. Участники сетевой структуры внутренне вдохновляются миссией сети. Социальная же поддержка не находит должного места в концепции этой организационной формы. Члены сетевой компании вынуждены отказаться от «образа врага» в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник может оказаться партнером. Сетевые структуры перечеркивают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы не возник организационный вакуум, разработан ряд принципов, главными из которых являются:

§ принцип формирования сетевой культуры;

§ принцип взаимности;

§ климат доверия.

Создание собственной корпоративной культуры – дорогостоящее и долгосрочное мероприятие. Сетевые же компании не имеют, как правило, времени на развитие собственной культуры. Путь к сетевой культуре лежит через глобальные связи единого хозяйственного пространства, глобальные нормативные сообщества (типа Международной организации стандартов, «Интернет» и т. п.). Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме.

Такие группы (команды) называют виртуальными. Виртуальными они становятся не только из-за того, что отдельные участники этой группы работают в удаленном режиме через некоторое неосязаемое электронное пространство. Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность.

Понятие «виртуальный» заимствовано из английского языка (virtual) и означает «не имеющий физического воплощения». Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании. При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, т. е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления. В заключение хотелось бы отметить, что операцию формирования сетевой структуры это итеративный, непрерывный и очень длительный во времени процесс.

Проектно-ориентированная компания (ПОК) – это компания, источником существования которой являются проекты, как уникальная совокупность ограниченных по времени действий по созданию новых продуктов и услуг. ПОК живет за счет реализации внешних проектов и, в частности, осуществляя их эффективный менеджмент. Но для успешной работы на внешнем рынке деятельность самой компании должна постоянно развиваться. А это требует осуществления и внутренних проектов по повышению своей конкурентоспособности, эффективности, расширению деятельности и т. п. Последовательность шагов по разработке новой стратегии и организационно-управленческих моделей деятельности:

1. Стратегия компании на рынке.

2. Управленческая стратегия топ-менеджмента компании.

3. Система менеджмента в компании

4. Модели менеджмента проектов.

5. Организационная структура.

К ПОК относятся компании, работающие в области инвестиционной деятельности, строительства, научно-технических разработок, консалтинга, разработок новой продукции, инноваций и др. Но и в производственных компаниях, проводящих реорганизацию собственной деятельности или запускающих новую продукцию, деятельность по данным вопросам строится как проектная. В этом случае работа над проектами часто осуществляется по принципу «предприятие в предприятии».

Это означает, что проект рассматривается, как временное предприятие, имеющее свое назначение, определенные цели и задачи, собственный бюджет и другие ресурсы. Причем управление таким «предприятием» осуществляется автономно в рамках корпоративной стратегии. Успешную ПОК можно описать в соответствии с основными ее характеристиками:

1. Командная ориентация.

2. Открытость коммуникаций.

3. Ориентация на окружающую среду.

4. Самоорганизация.

5. Стратегическая ориентация.

6. Открытость компании, как системы.

Каждая отдельно взятая характеристика не является критичной для успешной деятельности ПОК. Однако их взаимосвязанная совокупность определяет новую парадигму компании и эффективность ее менеджмента.

1.2 Анализ предпосылок развития межотраслевой диверсификации

Как было продемонстрировано в предыдущем параграфе, одной из наиболее значимых тенденций развития мировой экономики является углубление взаимодействия воспроизводственных структур на различных уровнях и в различных формах, чему особенно активно способствует деятельность крупнейших корпораций. За последние десятилетия они стали основным структурным элементом экономики большинства отраслей и стран, ведущей силой их развития и повышения эффективности. Крупнейшие корпорации добились такого влияния, благодаря четкой постановке цели максимизации влияния на стратегически важных для них рынках. Важную роль в наращивании их мощи играют стратегические решения относительно дальнейшего развития компании, оптимизации сфер ее деятельности и положения среди конкурентов. Одной из таких корпоративных стратегий является диверсификация.

В экономической литературе встречается множество определений диверсификации. Дело в том, что диверсификация – такая экономическая категория, которую нельзя определить однозначно, поэтому важно раскрыть ее применительно к определенным обстоятельствам. Тем не менее, существует достаточно широкое определение диверсификации, которое можно принять за основу, хотя и с некоторыми оговорками.

Таким образом, диверсификация – это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска новой продукции для новых рынков и поиска более сильной позиции на них. Такое определение почти всегда оправдывает себя, однако оно не учитывает другие аспекты современных диверсифицированных предприятий. Среди них – способность фирмы «упорядочить» свой капитал и менеджмент, что предполагает кардинальные изменения в ее деятельности, по причине достижения максимальной прибыли, сильной конкуренции, а также способность обеспечить новое поле деятельности для менеджеров и возможности для дальнейшего роста[2].

Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации – добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов[3]. Диверсификация как форма организации производительных сил в рыночных условиях функционирования субъектов хозяйствования (организаций) получила большое распространение. В связи с общей тенденцией глобализации экономики в мире увеличиваются не только объемы, но и сферы (направления) диверсификации. В российской экономике накапливается свой опыт развития межотраслевой диверсификации. Изменения экономических, социальных и научно-технических условий работы организаций в России коренным образом меняют требования к управлению.

Решающим фактором для перехода предприятия на путь диверсификации является падение прибыльности на капитал, вложенный в традиционное производство. Выбор пути по диверсификации производства в основном зависит от финансового состояния и возможности развития в будущем и рыночных факторов и тенденций развития экономики страны в целом, так как привлекательность отраслей и их организаций различна в краткосрочном и долгосрочном периодах. Формы и темпы диверсификации постоянно меняются под влиянием внешних обстоятельств и в зависимости от выбора критериев развития каждой конкретного предприятия.

Диверсификация не может рассматриваться обособленно. Она зависит от общих форм и темпов развития экономики страны в целом. Имеется несколько определений понятия «диверсификация», по которым можно судить о ее сущности. В Советском энциклопедическом словаре дается следующее определение понятия «диверсификация»: «Диверсификация» (позднелат. Diversifcatio – изменение, разнообразие), расширение объектов деятельности, номенклатуры продукции, производимой монополистическими объединениями. Межотраслевая диверсификация – новое явление в развитых капиталистических странах, получившее развитие с середины 1950-х гг., связано с процессом концентрации на межотраслевом уровне и усилением внутренней неустойчивости капиталистического хозяйства. В результате межотраслевой диверсификации монополистические объединения превращаются в многосторонние комплексы, подразделения которых подчас не связаны между собой технологически».

Упрощенно можно сказать, что межотраслевая диверсификация – это обратный процесс специализации, который базируется на эффекте комбинирования и предполагает включение в состав деятельности[4] предприятия новых сфер деятельности и, чаще всего, с новыми формами бизнеса. После проведения мер по межотраслевой диверсификации в организации снижаются издержки производства и дополнительно проявляется синергетический эффект. После проведения межотраслевой диверсификации предприятие расширяет свою сферу деятельности, оно, в большинстве случаев, переходит в категорию крупной и высоко интегрированного предприятия. В своем развитии процесс межотраслевой диверсификации прошел ряд этапов.

Начало активной диверсификации производства в Европе и особенно в США относится к 1960-70 гг. При этом широко использовалась стратегия слияний и поглощений. Теоретически эти процессы обосновывались именно как проявление преимуществ крупномасштабного производства, синергического эффекта[5].

Таблица 1.3 – Эволюция диверсификации производства[6]

Эпохи исторического развития	Экономические предпосылки	Средства достижения целей производства	Преобладающая форма организации производства	Последствия
Эпоха массового производства (до конца 20-х гг.)	Концентрация производства и централизация капитала в пределах отрасли	Создание товара для рынка. Снижение издержек производства	Специализация производства («чистые отрасли»)	Создание товарных рынков
Эпоха массового сбыта (до середины 50-х гг.)	Концентрация капитала в пределах отраслей. Товарная конкуренция Перенакопление капитала в пределах отраслей. Структурная конкуренция	Манипулирование набором товаров, используемых в определенной области Манипулирование набором отраслей (производство технологически взаимосвязанной продукции) Перелив капиталов в другие отрасли и сферы деятельности. Манипулирование набором отраслей и сфер деятельности	Горизонтальная дифференциация. Продуктовая (товарная) диверсификация. Вертикальная интеграция. Отраслевая диверсификация (набор отраслей) Многоотраслевая диверсификация (набор отраслей и сфер деятельности)	Преодоление границ товарных рынков Отраслевые рынки Преодоление границ отраслевых рынков. Национальные рынки
Постиндустриальное общество	Перенакопление капитала в отдельных странах Критическая масса объемов производства в мировом масштабе Конкуренция между фирмами, деятельность которых оптимизирована в мировом масштабе	Экспорт капитала в другие страны. Регулирование мирохозяйственных связей Оптимизация прибыльности в пределах деятельности Стратегия глобальной оптимизации деятельности	Географическая диверсификация (набор стран). Международная интеграция Интернационализация производства Глобальная диверсификация	Преодоление границ национальных рынков. Региональные рынки. Эффект мультипликации на мировом уровне Преодоление границ региональных рынков
Эпоха информационных и компьютерных технологий (с конца 1990-х гг.)	Мировая конкуренция	Глобальная оптимизация мирохозяйственных связей	Мировая экономика	Мировой рынок

Наиболее диверсифицированными при этом оказались фирмы обрабатывающей промышленности. Если обратиться к статистике 200 лидирующих компаний в 1975 г., то 5 наиболее диверсифицированных фирм имели в среднем по 53 продуктовые линии; 22 из 200 крупнейших фирм имели по 21 или более; лишь 5 компаний работали всего с 1 линией[7], хотя в 1950 г. таких было 25. В таблице 1.3 показана эволюция соответствующих идей – от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран[8]. Каждый последующий этап был шагом в достижении целей производства и отличался изменением приоритетов в развитии предпринимательской деятельности. Поскольку в России не было такого длительного пути диверсификации производства, который представлен в таблице 1.3, то следует ожидать, что процессы диверсификации в нашей стране будут включать сразу несколько характеристик процедур, присущих указанным в таблице эпохам. Принято межотраслевую диверсификацию разделять на: горизонтальную и вертикальную.

При горизонтальной межотраслевой диверсификации при производстве новых товаров преимущественно используются уже освоенные технологии. Выбор одного или другого направления диверсификации в значительной степени зависит от финансовых возможностей организации, развития экономики страны и отрасли, в которой работает организация, а также от избранной руководством организации стратегии ее развития. Характерным является то, что на первоначальных стадиях обычно используется направление межотраслевой диверсификации, при осуществлении которого налаживается использование отходов производства, наличных производственных мощностей, освоенной сферы сбыта продукции и т. д.

При использовании второго направления межотраслевой диверсификации значение основного производства ослабевает. В этом случае может оказаться, что основное производство, используемое для проведения межотраслевой диверсификации, становится второстепенным, и финансовые интересы вновь сформированной многопрофильной организации оказываются вне сферы старой деятельности. Использование данного направления межотраслевой диверсификации в России приводит к созданию таких организационных структур как холдинги и финансово-промышленные группы (ФПГ). И даже в том случае, когда вновь сформированные новые образования не называются по уставу как холдинги или ФПГ и регистрируются как открытые акционерные общества, однако они используют функции холдингов или ФПГ. В России их принято называть холдинги или ФПГ как «де-факто».

Классическое определение, данное в малом толковом словаре иностранных слов: «Холдинговая компания (компания держатель) – это компания, которая владеет контрольным пакетом акций каких-либо других предприятий с целью контроля и управления их деятельностью»[9]. В нем раскрывается суть классического понимания холдинга (с экономической точки зрения) – есть акционеры, владеющие акциями, которые либо сами управляют холдинговой структурой, либо доверяют управление общим бизнесом управляющей компании. В настоящее время все отечественные холдинги можно разбить на несколько условных групп по определенным признакам, таким как структура логистики, схема переработки и выпуска продукции и др. Рассмотрим их подробнее[10]:

§ Горизонтальные холдинги – объединение однородных бизнесов (энергетические компании, сбытовые, телекоммуникационные и пр.). Они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головное (материнское) предприятие.

§ Вертикальные холдинги – объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт). Примеры: объединения, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции, металлов, нефтепереработкой.

§ Смешанные холдинги – наиболее сложный пример. В такой холдинг входят структуры, напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, российские банки, инвестирующие средства в какие-то предприятия. Их главная задача – куда-то вложить средства и затем их с выгодой своевременно изъять. По существу, это инвестиционные проекты.

Холдинговая структура нужна для того, чтобы в результате объединения хозяйствующих субъектов в бизнес-направления и бизнес-портфели достичь более стабильных и высоких экономических показателей за счет:

§ согласованного формирования и корректировки стратегических целей развития при решении операционных и финансовых задач;

§ консолидированного ведения финансового и бухгалтерского учета (в холдинговой структуре возможна типизация и стандартизация большинства процедур: документооборота, управления персоналом и пр.);

§ согласованной выработки управленческих решений в случае, если собрание акционеров не удовлетворено текущим развитием холдинга (т. е. на основе имеющихся отчетов о хозяйственной деятельности и анализа причин отклонений от желаемого результата принимать решения об управляющих воздействиях);

§ согласованного управления развитием. В результате создания холдинга образуется единый инвестиционный пул, предназначенный для перераспределения капитала на основе критериев корпоративной эффективности: поддержание убыточного в данный момент предприятия или же усиление приоритетных направлений, чтобы обеспечить всему холдингу увеличение прибыли.

Если можно не централизовать управленческие функции, то лучше этого не делать (поскольку это всегда дополнительные затраты). В то же время если за счет согласования целей удается достичь нового качества в бизнесе, то образование холдинга целесообразно. Но правильно оценить целесообразность – далеко не тривиальная задача. Что касается типов холдингов, то необходимо конкретизировать некоторые понятийные аспекты. Классификацию можно несколько трансформировать[11]:

§ Диверсифицированные холдинги (смешанные) – объединение несвязанных бизнесов. (Характерный пример из уже прозвучавших – когда банки скупают акции разных предприятий.)

§ Сбытовые холдинги (горизонтальные). В них действительно главное – единая логистика: единая система поставщиков и много сбытовых ячеек. Если ячеек много, то необходим норматив на создание новой сбытовой точки (и автоматизация должна его поддерживать). С точки зрения логистики, специфика холдинга в том, что получатель рассредоточен. Всегда есть остатки на складах сбытовых ячеек, и стоит задача их перераспределения. Возможна единая политика в отношении конкретного вида товара (реализуемая в виде скидок, подарков для клиентов и т. д.).

В данном случае централизация управления играет важную роль в выработке общей политики ликвидации остатков. Если холдинг желает все правильно консолидировать (в смысле налогов и управленческого учета), то в нем должен быть установлен единый стандарт на документооборот. Это позволит, в частности, вести единое маркетинговое исследование непосредственно в процессе продаж. (Особенно интересные результаты получаются именно тогда, когда сбытовых точек много. Можно выявить зависимость спроса от региона, местоположения, национальную специфику предпочтений.) При грамотном использовании этой агрегированной маркетинговой информации удается избежать остатков и неликвидов на складах. Это очень существенно для торговых холдингов. Таким образом, преимущества единой сети поставок и сбыта в том, что появляется возможность, во-первых, закупать товар у поставщиков по более низким ценам (совокупная скидка), во-вторых, вести единую сбытовую и маркетинговую политику и, в-третьих, гибко и оперативно перераспределять остатки на складах, не допуская образования неликвидов (экономия издержек).

Холдинги концернового типа (вертикальные). Они характеризуются объединяющей их цепочкой переделов от сырья до готового товара. В этом случае есть свои особенности:

§ предприятия передают друг другу свой продукт по себестоимости (нет смысла наживаться друг на друге);

§ по всей цепочке необходимо обеспечить сквозное управление качеством (вплоть до внедрения ISO 9000);

§ все предприятия концерна должны быть уравновешены по уровню оснащения производственных процессов, квалификации персонала и пр.

То есть одним из наиболее распространенных способов вхождения предприятий в диверсифицированные корпоративные объединения является организация холдинга. Реализация данной схемы позволяет четко урегулировать все проблемы в структуре собственности и системе взаимоотношений в иерархии корпорации. Наиболее существенным результатом стратегической диверсификации является решение задачи по изменению основных способностей (ключевых компетенций) диверсифицированной корпорации. Если в рамках бизнес-направления создана управляющая компания и все права собственности на субъекты бизнес-направления принадлежат возглавляющей его компании, тогда используется холдинговая схема собственности (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Холдинговая схема собственности

Если головная компания бизнес-направления, получает от управляющей компанией корпорации право пользования (управления), а права владения и распоряжения остаются у корпорации, то такая схема собственности называется является трастовой (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Трастовая схема собственности

Если в рамках направления бизнеса имеются несколько предприятий без четкой схемы соподчинения, то такая схема собственности является дифференцированной (рисунок 1.3). Реализация подобных схем позволяет на корпоративном уровне повысить эффективность всего процесса управления собственностью. Полезно отметить, что развитие межотраслевой диверсификации в России приводит не только к созданию новых эффективных субъектов хозяйствования, но и способствует осуществлению принятой к использованию в России стратегии реформирования экономики страны в целом. Мировой опыт указывает, что проблемы реформирования российской экономики лежат в сфере концентрации капитала и повышении эффективности его использования. Вместе с тем, остается проблема обеспечения естественных и неестественных монопольных образований.

Рисунок 1.3 – Дифференцированная схема собственности

К примеру, строительство как самостоятельная отрасль экономики страны относится к числу самостоятельных и фондообразующих отраслей. Оно во многом определяет темпы развития экономики страны, обеспечивает решение ряда важнейших социально-экономических задач. В России после приватизации собственности на месте большинства крупных строительно-монтажных трестов с их производственной базой в виде предприятий и цехов по производству строительных конструкций, переработки материалов, функционируют сравнительно небольшие и слабые в техническом и организационном отношении строительные организации, являющиеся в основном малыми организациями. Из общего числа зарегистрированных строительных организаций в стране свыше 95% относятся к числу малых, в которых работает до 100 чел. А из этих организаций более 70% имеют численность работающих до 50 чел. Сохранившаяся небольшая часть крупных организаций, преобразованных в акционерные общества, и строящие свои взаимоотношения с входящими в их состав организациями на экономических принципах и методах управления, нуждаются в организационном и техническом развитии и переоснащении.

Использование научного потенциала, достижений науки и техники – ключевое направление повышения эффективности строительного производства. Однако, пока отсутствуют достаточные источники финансирования, как научных разработок, так и процессов их реализации. В настоящее время практически все строительные, строительно-монтажные, монтажные организации, организации производственной базы капитального строительства (стройиндустрии), снабженческо-сбытовые организации, машинопрокатные, лизинговые, транспортные и другие организации, обслуживающие строительную отрасль, организационно не связаны между собой, за исключением лишь отдельных крупных производственных структур. Существенно увеличилась и доля хозяйственного способа строительства, при котором организацию процесса возведения, реконструкции, капитального ремонта зданий и сооружений осуществляет непосредственно сам инженер-застройщик. Строительством, как видом предпринимательской деятельности, также начинают заниматься организации других отраслей экономики.

С этих позиций стабильное развитие строительных организаций требует разработки и внедрения адекватных подходов и методов управления, адаптированных к современным условиям развития отрасли и, в том числе, диверсификации по различным направлениям. Из возможных четырех типов диверсификации в сфере строительства получают развитие следующие разновидности типов и их сочетания:

1) Это связанная диверсификация в малых строительных организациях;

2) Горизонтальная диверсификация в малых и крупных строительных организациях;

3) Несвязанная диверсификация в крупных строительных организациях;

4) Несвязанная диверсификация в крупных высоко-интегрированных многопрофильных объединениях юридических лиц (хозяйствующих субъектов) в форме финансово-промышленных групп и холдингов.

5) Диверсификация строительных организаций любого профиля, осуществляемая путем вложения средств в финансовые структуры, портфель которых уже достаточно диверсифицирован. Этот тип диверсификации также может быть использован в сочетании с другими.

После их анализа следует выделить два наиболее общих и характерных направления диверсификации строительной деятельности:

§ диверсификация, осуществляемая в основном с сохранением базовой технологии строительного производства (связанная и горизонтальная диверсификация);

§ диверсификация, осуществляемая путем миграции капитала не только за пределы своей организации, но и за пределы отрасли и даже страны, и создание новых сложных многопрофильных структур управления.

Безусловно, новыми и сложными являются методы оценки эффективности межотраслевой диверсификации и, в том числе, при диверсификации строительной деятельности. Целью оценки эффективности межотраслевой диверсификации является также рост прибыли (получение некоторого необходимого роста чистого дисконтированного дохода в расчетном периоде) и обеспечение финансовой устойчивости организации, т. е. избежать возникновения рисков, которые привели бы к нежелаемым результатам деятельности организации. В России и в зарубежной практике стали более широко использовать процедуры именно межотраслевой диверсификации.

1.3 Основные методы межотраслевой диверсификации

Отчего же зависит выбор стратегии и степени межотраслевой межотраслевой диверсификации для каждой корпорации? Как формируется стратегия, и какая стратегия наиболее оптимальна в сегодняшних условиях? Как происходит процесс межотраслевой диверсификации? Для того, чтобы ответить на эти вопросы, необходимо подробнее рассмотреть методы и стратегии межотраслевой диверсификации. Существует несколько методов межотраслевой диверсификации компаний, применение которых определяется условиями в той или иной отрасли. Каждый случай межотраслевой диверсификации требует определенного метода.

1. Адаптация. Подразумевает дальнейшее использование имеющегося персонала и оборудования для достижения большего эффекта от деятельности в иной отрасли. Этот метод вполне естественен для корпораций, которые решили интегрироваться в те области, где они пока не ведут бизнес.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет внедрения новых технологий и оборудования, что, как правило, ведет к расширению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в иной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за комбинированный пакет акций и наличных. Центральные корпоративные методы распространяются и на поглощенную компанию и начинают работать на вновь образовавшуюся укрупненную компанию в целом.

4. Слияние. Объединение компаний с целью дальнейшего совместной деятельности.

Инвестиции. Весь процесс инвестирования финансовых ресурсов, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов корпорации должен протекать таким образом, чтобы она смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

Содействие. Оказание поддержки поставщику в изменении отрасли деятельности или в расширении сферы деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как существенно способствующий межотраслевой диверсификации фактор. Поскольку в каждой диверсификационной ситуации присутствуют различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Изучение практики межотраслевой диверсификации за рубежом, а также отечественных примеров в этой области, показало, что выход в новую отрасль в промышленности в 70% случаев осуществляется за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10%-путем создания совместных предприятий и производств, и только 20% – за счет самостоятельной организации новых предприятий[12]. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса.

Рассмотрим подробнее потенциально возможные варианты корпоративных стратегий межотраслевой диверсификации, исходя из того, что все внутренние и внешние факторы, способствующие межотраслевой диверсификации производства, имеются в наличии, то есть решение о необходимости диверсифицировать производство уже принято руководством компании. В большой степени формирование корпоративных стратегий межотраслевой диверсификации зависит от цикла развития предприятия. Цикл развития предприятия есть последовательная смена стадий «рост» – «нестабильность» – «выживание». Доказано, что любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и ее глубина различны для каждого предприятия и зависят от множества факторов. Каждая из стадий развития предприятия имеет качественно различную основу, именно поэтому сам набор стратегических действий должен существенно отличаться для каждой стадии. Стратегия роста была впервые подробно разработана И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы, которая состоит из пяти этапов (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 – Модель роста фирмы по И. Ансоффу[13].

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

I. Стадия планирования. Компания готовится к формированию стратегии роста, т. е. сопоставляет цели и возможности.

II. Начальная стадия. Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро. На данном этапе обычно возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане.

III. Стадия проникновения. Основные черты данного этапа:

§ дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта; объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;

§ приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены;

§ вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

IV. Ускоренный рост. На этом этапе доля освоенного рынка расширяется и приближается к запланированной. Однако уже в конце этой стадии начинают появляться негативные явления: требуются переоборудование, изменения в системе и структуре управления (более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов). Переходная стадия. На данном этапе:

§ скорость роста продаж и доходов падает;

§ негативные явления, такие как реакция конкурентов, изменения на рынке, внутрифирменные противоречия становятся явными и требуют своего решения.

V. Начинается период стагнации, и фирма вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию), которая характеризуется анализом своих конкурентных преимуществ, анализом сильных и слабых сторон конкурентов, поиском новых стратегических групп. Учитывая сказанное, представляется возможным рассмотреть соотношение стратегий межотраслевой диверсификации со стадиями роста компании. Стратегии, применяющиеся на стадии роста:

§ вертикальная диверсификация;

§ горизонтальная диверсификация (проникновение в родственные отрасли);

§ конгломеративная диверсификация (проникновение в неродственные области);

§ комбинированная диверсификация. На переходной стадии обычно применяются:

§ географическая (транснациональная) диверсификация; комбинированная диверсификация. На стадии нестабильности:

§ стратегия восстановления и экономии.

На стадия выживания:

§ продажа компании,

§ ликвидация бизнеса.

Конечно, на практике деление стратегий межотраслевой диверсификации производства достаточно условно, поскольку в реальной жизни обычно используют комбинацию стратегий, особенно если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса. Базовая стратегия роста для предприятия характеризуется как период получения высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынешних условиях хозяйствования только при условии получения данной фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций и постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии межотраслевой диверсификации производства, используя известную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру[14]. Согласно его исследованиям, состояние конкуренции на определенном рынке можно характеризовать пятью конкурентными силами (рисунок 1.5):

1. Соперничество между конкурирующими продавцами.

2. Конкуренция со стороны товаров-субститутов (заменителей) и конкурентоспособных в ценовом отношении.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности поставщиков.

5. Экономические возможности потребителей.

Рисунок 1.5 – Модель пяти сил конкуренции по М. Портеру[15]

Пять сил конкуренции определяют условия, в которых функционирует каждый конкретный конкурентный рынок и составляющие его компании. Состояние каждой силы и их совместное воздействие определяют возможности (потенциал) конкретного предприятия в конкурентной борьбе, но значение каждой из этих пяти сил в свою очередь определяется специфическими особенностями данной отрасли. Использование одной из сил конкуренции или их сочетание позволяет предприятию создать определенные конкурентные преимущества и обеспечить свое стабильное функционирование на определенный промежуток времени.

Так, на стадии роста предприятия вышеперечисленные корпоративные стратегии межотраслевой диверсификации производства предполагают вхождение в новые отрасли и могут быть реализованы в форме поглощения, создания нового предприятия (компании, фирмы) или совместного предприятия[16].

Поглощение уже существующей компании является наиболее частой формой межотраслевой диверсификации. Ее преимущество – быстрое проникновение в целевые отрасли. Правда, в последнее время, как за рубежом, так и в нашей стране широко обсуждается вопрос о «насильственном поглощении», когда различными способами одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций вопреки желанию прежнего руководства и, возможно, некоторых из акционеров. В то же время этот способ межотраслевой диверсификации производства помогает преодолевать такие «барьеры вхождения», как ликвидация технологического отставания, установка связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспособности по себестоимости (издержкам производства), создание на дистрибьюторской сети, позволяющей обеспечить признание торговой марки и гарантированного сбыта продукции.

Однако компания, решившая купить другую фирму, оказывается перед необходимостью решить непростой вопрос: купить ли благополучную фирму по высокой цене, либо менее благополучную по более низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы в новой для нее отрасли, но обладает большими финансовыми возможностями, то для нее лучше купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурентный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, решившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосрочного инвестирования, каковым является приобретение, может считать и покупка слабой компании.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание дочерней компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы связано с рядом трудностей, на которые обращает внимание М. Портер[17]. К ним относятся следующие:

1. Крупномасштабное вторжение в новую отрасль может привести к резкой реакции со стороны уже действующих там фирм. Это вызовет острую конкурентную борьбу.

2. Новая фирма оказывается в невыгодном положении с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда снижение затрат на единицу продукции зависит от накопленного опыта производства данного товара и от других выгод, полученных за время его производства.

При наличии некоторой разницы между продуктами соперничающих продавцов, покупатели обычно сохраняют приверженность определенным уже существующим маркам изделий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть готов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара для преодоления инерции потребителей и создания собственной клиентуры. Кроме того, существуют такие трудности как необходимый для вхождения в отрасль капитал, потеря преимущества, связанная с издержками независимо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государственная политика. На основании вышесказанного можно выделить следующие случаи, когда создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом и, особенно, в их сочетаниях:

§ Для этого есть достаточно времени;

§ Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок;

§ Выход на рынок путем создания нового предприятия обходится дешевле, чем покупка другой компании;

§ Фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом;

§ Создание новых производственных мощностей не скажется негативно на соотношении спроса и предложения в отрасли;

§ Выбранная отрасль представлена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Как уже отмечалось, одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения существующего для реализации корпоративной стратегии межотраслевой диверсификации являются затраты. При этом необходимо четко рассчитать ту прибыль, которую получит предприятие при данной форме межотраслевой диверсификации, и соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Понятно, что высокая цена приобретения или строительства предприятия «с нуля» может привести к ситуации, когда получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет весьма проблематичным. Создание совместных компаний как метод межотраслевой диверсификации производства целесообразен в трех случаях.

Во-первых, совместная компания – наиболее эффективное вложение капитала в венчурный бизнес, когда результат деятельности не может быть спрогнозирован с достаточно высокой точностью, и реализация данного проекта в одиночку рискованна и неэффективна.

Во-вторых, создание совместной компании удобно, когда объединение двух и более предприятий создает новую производственную структуру с более значительными конкурентными преимуществами, поскольку каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого, что создает новый синергетический эффект.

В-третьих, совместной компании с иностранными партнерами чаще всего являются наиболее эффективным способом преодолеть импортные квоты, таможенные тарифы и четко соответствовать национальному законодательству. Такие компании являются компромиссом в плане привлечения иностранных инвестиций, поскольку, с одной стороны, позволяют развивать национальную экономику на современной технологической и организационно-управленческой базе, а, с другой стороны, обеспечивают доступ транснациональным компаниям на новый рынок, то есть позволяют осуществлять им географическую экспансию. При выборе стратегии производится анализ по двум направлениям.

Первое – определение перспективности сфер бизнеса для включения в портфель. При этом в качестве оценочных используются следующие параметры: перспектива роста данной сферы бизнеса, перспектива рентабельности производства, ожидаемый уровень нестабильности внешней среды и главный фактор успешной конкуренции в будущем. Перспективы роста в данной сфере бизнеса выражаются потенциальными темпами роста объемов производства с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.

Перспективы рентабельности производства продукции в данной сфере бизнеса зависят от возможности реализации в ней ожидаемой прибыли, а также от достижения требуемого уровня издержек производства. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды определяет тот предел, при котором перспектива роста объемов продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут измениться. Особо отметим, что включение какой-либо сферы бизнеса в рамки функционирования диверсифицированного предприятия уже ведущего свою деятельность в данной сфере бизнеса может вызвать существенное «возмущение» в структуре деятельности и стабильности функционирования всей компании.

Второе – определение последовательности включения данной сферы бизнеса в диверсифицированный портфель компании. Для моделирования процесса развития диверсифицированного предприятия должно быть задано, по крайней мере, одно из четырех условий, выступающих ограничениями:

§ рост только за счет внутренних ресурсов;

§ рост за счет привлечения внешних средств;

§ рост за счет кооперации с другими предприятиями;

§ комбинированный рост.

При этом при оценке того или иного варианта развития обычно учитывают несколько критериев. Наиболее существенными из них являются, во-первых, критерий максимальной эффективности (прибыль / инвестиции) сферы бизнеса и, во-вторых, критерий стратегического соответствия в диверсифицированной сферы бизнеса в общем стратегическом диверсифицированном портфеле. Анализ развития диверсифицированного предприятия за счет внутренних ресурсов предполагает знание следующих данных по каждой из анализируемых перспективных сфер бизнеса:

§ величину стартового инвестиционного капитала, которым располагает предприятие в целом;

§ величину инвестиций в данной сфере бизнеса в каждый промежуток времени;

§ стратегическое соответствие между сферами бизнеса и их динамику во времени.

При анализе роста только за счет привлеченных средств основными ограничениями будут являться:

§ величина активов диверсифицированного предприятия, которые могут выступать в качестве залога для привлечения заемных средств (их величина, естественно, прямо пропорционально собственным активам предприятия);

§ степень заинтересованности потенциальных инвесторов в новых проектах, что, чаще всего, выражается в возможности и способности диверсифицированного предприятия продать акции новых структурных единиц и / или увеличить уставный капитал.

Следует отметить, что в практике бизнеса чаще всего наблюдается комбинированный рост, когда для развития предприятия в рамках выбранной перспективной сферы бизнеса обычно используются как внутренние, так и внешние инвестиционные ресурсы. Корпоративная стратегия межотраслевой диверсификации в родственные отрасли представляет собой по своей сути стратегию концентрической межотраслевой диверсификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы. Наиболее распространенными путями межотраслевой диверсификации в родственные отрасли являются:

1. Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

2. Использование родственных технологий.

3. Передача ноу-хау и опыта на одной родственной отрасли в другую.

4. Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту / услуге.

5. Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Основные элементы корпоративной стратегии межотраслевой диверсификации в родственные отрасли и их взаимосвязь показана на рисунке 1.6. Родственными считаются отрасли, где может быть достигнуто так называемое стратегическое соответствие, обеспечивающее создание синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, достигается за счет снижения издержек производства, и / или за счет передачи накопительного опыта. Таким образом, предприятие достигает дополнительных конкурентных преимуществ, что позволяет получать высокую и устойчивую прибыль в длительной перспективе.

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой «кривой опыта». Она была предложена в 1926 г., когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. В соответствии с этой теорией, особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предприятия на рынке[18].

Рисунок 1.6 – Основные элементы корпоративной стратегии межотраслевой диверсификации[19]

В свою очередь передача производственных навыков и распределение сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию получать от совместной деятельности более высокую прибыль, чем ту, которую получили бы независимо действующие производства. В данном случае экономия на масштабах производства возникает тогда, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления и снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей. Хотя данное стратегическое соответствие может возникать в любом звене производственного процесса, чаще всего оно рассматривается в следующих трех плоскостях.

Рыночное соответствие появляется тогда, когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, что создает возможность распределять ее через одну и ту же дилерскую сеть и использовать однотипные приемы маркетинга для продвижения всех рассматриваемых типов продукции. Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства, поскольку снижаются затраты на рекламу и продвижение товара, а также его распределение через дилерскую сеть. В дополнение к этому существенным является передача опыта по данным сферам деятельности предприятия. Более того, товарная марка и репутация компании может быть переданы из производства одного товара в другое. Классическим примером является компания BIC, где от производства одноразовых шариковых ручек перешли к производству одновременно и одноразовых бритвенных станков и зажигалок.

Производственное соответствие возникает в случае, если существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или сфере делового администрирования. Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производственную деятельность, тем достигается более высокая совместная экономия и, таким образом, – более высокое конкурентное преимущество.

Таким образом, корпоративные стратегии межотраслевой диверсификации в родственные отрасли как формы концентрической межотраслевой диверсификации основаны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству персонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в использовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьюторской сети, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также совместного использования торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий очень важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и является важным моментом в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на данных сегментах рынка.

Корпоративные стратегии межотраслевой диверсификации производства в неродственные отрасли связана с конгломеративным типом межотраслевой диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие, несвязанные с основным производством, отрасли с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает своим службам развития никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о межотраслевой диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной межотраслевой диверсификации, таким образом, является то, что любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представляет собой выгодное направление для межотраслевой диверсификации.

1.4 Эффективность стратегии межотраслевой диверсификации и возможные риски при ее осуществлении

Рассмотрим ситуации, в которых стратегия межотраслевой диверсификации является целесообразной. Предприятие может столкнуться с ограничениями рынка, на котором оно осуществляет свою деятельность. Это может быть связано как с низким уровнем спроса на рынке, так и с недостатками продукта, который оно предлагает на данном рынке. Ведь рынок постоянное развивается и предъявляет все новые требования как к продукту, так и к предприятию. Предприятия, чутко прислушивающиеся к требованиям рынка, стремятся не ограничиваться производством основного продукта. В современных условиях необходимо развивать производство сопутствующих продуктов. Так, например, рынок аудиторских услуг – это не только рынок услуг, связанных с проверкой и подтверждением остатков на счетах бухгалтерского учета, но и проверка соблюдения налогового и гражданского законодательства, консультирование по вышеперечисленным направлениям, разработка льготных схем налогообложения, составление бизнес-планов, анализ финансового состояния предприятия и т. д.[20] Поэтому аудиторская фирма, которая ограничивается только проведением аудиторских проверок, рискует со временем потерять своих клиентов. Ей следует расширять перечень услуг, чтобы быть конкурентоспособной на рынке и бороться за новых клиентов.

Ограничение рынка постоянным объемом спроса характерно для разного рода специфических услуг. Такие рынки характеризуются тем, что клиентура здесь постоянная, но ее количество ограничено. В этом случае предприятие сталкивается с необходимостью выхода на рынки других регионов или стран либо расширением своей доли на рынке. Еще одну ситуацию можно охарактеризовать двояко, как изменение вкусов на рынке, и как изменения самого рынка. Специализированное предприятие может столкнуться с проблемой снижения или даже полного прекращения спроса на его продукцию. Это может быть связано с экономическим циклом в фазе спада, с изменением вкусов покупателей, появлением продукта-заменителя, превосходящего предыдущий по основным критериям, с проигранной конкурентной войной и т. д. В этом случае специализированное предприятие может понести существенные финансовые потери вплоть до банкротства.

Для того, чтобы избежать этого, предприятие может разработать комплекс мер по повышению устойчивости к меняющимся условиям внешней среды. К числу таких мер относится создание новых подразделений, производящих другие продукты, предназначенные для других рынков, других потребителей. Так можно существенно снизит риск финансовых потерь или даже банкротства, связанный с изменением спроса на основной продукт этого предприятия. Доходы, которые оно будет получать от производства других продуктов, будут направляться на модернизацию или консервацию производств, которые оказались затронуты кризисом. Диверсифицированные предприятия выживают лучше других в условиях кризиса.

При жесткой конкурентной борьбе предприятие нередко оказывается в ситуации, когда для поддержания конкурентоспособности своей продукции необходимо существенно снижать издержки, но часто этому мешает монопольно высокая цена, устанавливаемая поставщиками сырья. Невозможность повлиять на этот фактор издержек подводит к решению создать собственное подразделение, производящее данное сырье. В результате затраты предприятия уменьшаются, производство становится выгодным, появляется возможность более гибко подходить к ценообразованию, конкурентоспособность продукции повышается. Более того, предприятие может выходить на рынок и продавать сырье как самостоятельный продукт, что дополнительно повышает отдачу от появления нового производственного подразделения. Новые производства могут появляться не только под воздействием конкурентной борьбы. Быстро развивающееся предприятие, добиваясь большей прибыли, может поставить цель удлинить производственную цепочку. Для этого оно может организовать производство как более низкой стадии обработки, так и производство более высокой стадии. Эта ситуация несколько созвучна с предыдущей, однако, причины, которые побудили предприятие к организации новых производств, существенно различаются.

Так, ОАО «Газпром» помимо добычи природного газа добывает и другие продукты, например, нефть и газовый конденсат. Конденсат является прекрасным сырьем для нефтехимии – прямогонный бензин и широкая фракция легких углеводоров (ШФЛУ). «Газпром» вырабатывает почти четверть объема ШФЛУ в России, однако данное производство является убыточным из-за того, что цена на ШФЛУ регулируется государством. Установленная цена не покрывает даже затрат. Руководством РАО «Газпром» было принято решение создать вертикально-интегрированную компанию, которая охватывала бы все этапы производства, от производства ШФЛУ до производства конечной продукции. Среди конечных продуктов такие как: бензин, упаковочные материалы, отделочные материалы, шины, резинотехнические изделия, газ и пр.[21]. Одним из мотивов слияния разнородных производств могут быть те преимущества, которые предоставляет государство объединенным структурам. Так, в ряде стран финансово-промышленные группы имеют ряд преимуществ по сравнению с другими предприятиями и объединениями. Для того, чтобы точнее определить положительные стороны стратегии межотраслевой диверсификации следует оценить ее эффективность.

В исследованиях, посвященных данной проблеме, можно выделить два крупных направления. Сторонники одного подходят к межотраслевой диверсификации как к «свершившемуся факту» и рассматривают главным образом факторы, влияющие на эффективность работы диверсифицированных компаний. Сторонники другого направления считают, что сама диверсификация является мощным средством повышения эффективности, и основное внимание уделяют изучению условий, при которых диверсификация ведет к ощутимому улучшению показателей деятельности предприятий. Анализ многочисленных исследований показывает, среди факторов, определяющих эффективность диверсифицированных предприятий наиболее часто приводятся следующие:

§ способность добиваться реального синергического эффекта в различных видах деятельности. Например, применение результатов научных исследований и разработок, выполненных в одной отрасли, в подразделениях, специализирующихся в совершенно других областях; положительное воздействие мероприятий по продвижению на рынок одних товаров фирмы на сбыт других;

§ тщательная подготовка межотраслевой диверсификации со стратегической финансовой оценкой альтернатив;

§ ускоренное и агрессивное проникновение на новые рынки;

§ повышение значимости организационной структуры, внутрифирменной культуры и качества менеджмента.

Что касается влияния самой межотраслевой диверсификации на эффективность, то его исследователи сосредоточили усилия преимущественно на проверке двух гипотез:

§ Диверсификация оказывает положительное воздействие на экономическое и финансовое положение предприятий;

§ Эффект межотраслевой диверсификации в значительной степени зависит от выбора направлений (вертикальная интеграция, диверсификация на базе существующих видов деятельности, образование конгломератов).

Первая гипотеза состоит в том, что любая диверсификация должна приводить к снижению риска и появлению синергических эффектов, особенно в сфере финансов, благодаря появлению возможности свободного внутрифирменного перемещения средств в наиболее динамично развивающиеся отрасли. Эмпирическая проверка этой гипотезы дала противоположные результаты. Связь между диверсификацией и эффективностью не является столь простой, как предполагалось. Достаточно часто после межотраслевой диверсификации эффективность повышается за счет рационального перераспределения производственных, финансовых и иных видов ресурсов, но затем с течением времени она снижается, так как возрастает сложность управления, обнаруживаются противоречия в принципах и процедурах выработки и принятия управленческих решений в разных подразделениях.

При межотраслевой диверсификации, как правило, достигается эффект экономии на масштабе. Рассмотрим его подробнее. Рассмотрим процесс слияния компаний, работающих в разных отраслях, и эффект экономии на масштабе с учетом российской действительности. Для этого введем несколько понятий:

§ компания-источник – компания, которая вступает в процесс слияния с другой компанией;

§ компания-результат – получающаяся в результате слияния единая диверсифицированная компания.

Для обеспечения устойчивого экономического роста в современных условиях предприятиям необходимо проводить активную политику межотраслевой диверсификации, направленную на обновление ассортимента продукции, повышение ее качества, замену устаревших средств производства.

Такой вариант межотраслевой диверсификации характеризуется непрерывно возобновляющимся взаимодействием различных стадий в едином комплексе цикла «наука – производство – рынок» в их определенной последовательности и пропорциональном соотношении, имея целью удовлетворение постоянно меняющегося платежеспособного спроса. Этот вариант межотраслевой диверсификации накладывает особый отпечаток на менеджмент, на его цели, функции, формы и методы, источники капиталов, структуру. В его составе формируется особое автономное ядро – инновационный менеджмент, направляющий и регулирующий всю совокупность инновационно-инвестиционных процессов в хозяйственной системе, которые обеспечивают сложную интеграцию науки, производства и рынка. При ограниченности рынков, на которых работает предприятие, главным залогом его конкурентоспособности, поддержания и улучшения финансового состояния становится стратегия межотраслевой диверсификации.

Она позволяет, во-первых, выиграть продуктовую конкуренцию, во-вторых, дает возможность без потерь в прибыльности успешно участвовать в ценовой конкуренции. Причиной любых реальных перемен в экономической деятельности предприятия являются два источника: способность и восприимчивость предприятия к межотраслевой диверсификации (рисунок 1.7). Эти четыре типа сил на схеме изображены утолщенными стрелками. В свою очередь, взаимодействие производительных и маркетинговых сил создают действительные силы экономического развития предприятия, а взаимодействия инвестиционных и финансовых сил – потенциальные силы экономического развития предприятия.

Рисунок 1.7 – Многофакторная модель стратегии межотраслевой диверсификации

Таким образом, в совокупности все указанные силы являются комплексным ресурсом разработки и реализации стратегии межотраслевой диверсификации предприятия. В данном исследовании нас не интересуют конкретный механизм и юридическая чистота проводимой сделки. Априори предполагается, что условия сделки удовлетворяют стандартным требованиям действующего законодательства и обычаям делового оборота России. При этом слияние понимается как конечный во времени процесс организационно-экономического объединения двух систем управления корпорациями, элементами которых являются узлы (модули) управления.

Таким образом, стратегия межотраслевой диверсификации предприятия затрагивает четыре сферы: производственную, маркетинговую, инвестиционную и финансовую. Производственные способности и восприимчивости предприятия к межотраслевой диверсификации рождают производительные силы, рыночные способности рождают маркетинговые силы, инвестиционные способности – инвестиционные силы, а финансовые способности – финансовые силы. Если рассмотреть процесс слияния двух компаний как процесс комплексного сопряжения организационных модулей в создаваемой системе управления, то основной качественный критерий слияния может быть описан следующей системой условий:

§ если у одной компании модуль отсутствует, используется существующий модуль другой компании;

§ если у обеих компаний присутствуют аналогичные модули, то используется более эффективный, а другой сокращается.

Единственное уточнение состоит в том, что использование модуля в принципе диктуется критерием эффективности компании-результата. То есть если наличие определенного модуля нецелесообразно, то его исключают вообще. Например, перед слиянием в компании-источнике был отдел по работе с другой компанией-источником данного слияния. После слияния функционирование этого подразделения нецелесообразно, поэтому оно ликвидируется. Основные побудительные факторы развития межотраслевой диверсификации в России могут быть представлены в форме предпосылок, мотивов и целей, которые концентрированно представлены на рисунок 1.8.

Рисунок 1.8 – Общие цели и мотивы межотраслевой диверсификации предприятия

Предпосылки межотраслевой диверсификации применительно к строительному производству могут быть представлены в следующих формах:

1) Только на 1-2 г. стоимость построенных объектов может быть с достаточной достоверностью скалькулирована. На более длительный срок это можно сделать только, если поставщики требуемых материалов и конструкций будут в составе крупной строительной организации, которая, в конечном счете, и реализует построенные объекты;

2) Вероятность срыва графиков работ по строительству объектов существенно может возрастать, если ряд работ и поставок материальных и других ресурсов осуществляют независимые организации;

3) Организации более эффективно работают на той территории, где они работали ранее. И, поэтому их стремление выигрывать тендеры по строительству объектов в других регионах (даже на соседней территории), очень часто приводит к излишним издержкам, что поднимает их фактическую себестоимость работ;

4) Региональная и местная (муниципальная) администрация не стремится принимать на свой баланс, например, построенные жилые дома. Поэтому часто строители вынуждены брать на себя сервисное обслуживание сданных жилых домов и некоторых других объектов социальной сферы. Это, в свою очередь, побуждает диверсифицировать деятельность крупных строительных организаций[22].

Наряду с оценкой эффективности самой межотраслевой диверсификации, большое внимание в процессе стратегического анализа должно быть уделено анализу рисков при принятии решения о межотраслевой диверсификации. В этом направлении, особенно следует отметить монографию Г. Б. Клейнера, В. Л. Тамбовцева, P. M. Качалова. По мнению этих авторов «риск – это возможность таких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели (генеральная цель предприятия либо стратегические цели) частично или полностью не достигаются»[23]. При этом совершенно справедливо проводится деление на «стартовый» риск (в идее, замысле) и «финальный» риск (в принятом решении, в котором учтены подстраховочные меры, резервные и опасные варианты), риски, которые возможно предвидеть до начала реализации стратегии – предсказуемые риски и непредсказуемые риски.

Поэтому риск – это не неизменный, а управляемый параметр, на его уровень можно и нужно оказывать воздействие, при этом воздействие может быть оказано только на познанные факторы риска. Таким образом, на этапе стратегического анализа происходит выявление и оценка факторов «стартового» познанного риска. В условиях стратегического выбора – нахождение решения, обеспечивающего некоторый компромиссный уровень риска, соответствующего определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь. В ходе реализации стратегии осуществляются мероприятия, направленные на уменьшение исходного уровня риска и компенсацию привходящих новых факторов риска, отнесенных на первых двух стадиях к группе непознанного риска. На стадии стратегического анализа для диверсифицированного предприятия можно выделить следующие факторы риска в зависимости от сферы возникновения (рисунок 1.9).

Рисунок 1.9 – Классификация факторов риска диверсифицированного предприятия

К внешним для диверсифицированного предприятия относятся факторы, обусловленные причинами, не связанные непосредственно с деятельностью самого предприятия. В соответствии с предложенной методикой стратегического анализа факторы риска разделены на те которые, относятся к дальней и к ближней внешней деловой окружающей среде.

К факторам риска дальней внешней среды относятся политические, социально-экономические (макроэкономические), экологические и научно-технические. Представляется, что сюда необходимо добавить риски, связанные с непредвиденными форс-мажорными обстоятельствами, к которым относятся риски природных и техногенных катастроф, участившимися в нашей стране в последнее время. Риски, связанные с ближней окружающей средой можно разделить на три основные группы:

1. Риски, связанные с деятельностью диверсифицированного предприятия в «старых», уже освоенных сферах бизнеса. Они связаны прежде всего с возможностью потери предприятием своего конкурентного преимущества.

2. Риски, связанные с вхождением диверсифицированного предприятия в новые отрасли:

§ с возможностью достичь плановых показателей функционирования нового отделения и обеспечения возврата капиталовложений;

§ с правильной оценкой потенциала приобретаемой фирмы (имеет ли она достаточно прочную основу для будущего роста);

§ с оценкой стадии цикла развития отрасли (уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменения политики правительства);

§ с оценкой «входного барьера» в новую сферу бизнеса (необходимо ли значительное влияние капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала).

3. Риски, связанные с определением структуры бизнеса диверсифицированного предприятия. В самом общем виде он связан с возможностью невостребованности продукции вследствие отказа потребителя от производимых предприятием товаров или услуг и определяется величиной возможного материального и морального ущерба, понесенного предприятием по этой причине[24]. Такой риск в свою очередь может определять и величину финансового и инвестиционного риска, если речь идет о капиталовложениях, связанных с финансированием производства и его развития. Невостребованность продукции может быть обусловлена:

§ динамикой структуры потребительских предпочтений; несоответствием стоимостных оценок продукции потребителем и производителем;

§ научно-техническим прогрессом;

§ покупательской неуверенностью.

Внутренние факторы риска возникают непосредственно в ходе деятельности предприятия, которую принято разделять на промышленную и непромышленную[25]. В промышленной деятельности предприятия выделяют риски основной производственной деятельности, риски вспомогательной производственной деятельности и риски в сфере обслуживания производства. Непромышленная деятельность предприятия связана прежде всего со сферой обращения, где риски могут быть связаны с такими факторами как нарушение предприятиями-поставщиками графиков поставок сырья и комплектующих изделий, отказ оптовых потребителей вывезти и оплатить готовую продукцию и ряд других фактов. Особо следует выделить риски, связанные с принятием управленческих решений в области межотраслевой диверсификации производства:

§ с умением руководства принимать эффективные решения по внедрению в новые сферы бизнеса;

§ с умением руководства продавать активы диверсифицированного предприятия по максимально возможной цене, исходя из долгосрочных целей развития предприятия;

§ с умением руководства в наиболее эффективно перераспределять финансовые средства между теми сферами бизнеса, в которых работает диверсифицированное предприятие;

§ с умением руководства эффективно контролировать работу дочерних предприятий.

Суммируя все вышесказанное, можно отметить, что в стратегии межотраслевой диверсификации бесспорно больше плюсов, чем минусов. И поэтому предприятиям необходимо активно использовать эту стратегию. Однако, как и для любого стратегического решения важен выбор места и времени действия, поэтому применение стратегии в одно время может носить положительный характер, а в другое отрицательный, именно этот аспект должны учитывать менеджеры, прежде чем принять решение о межотраслевой диверсификации предприятия. Также они должны быть готовы к тому, что применение стратегии межотраслевой диверсификации может быть сопряжено с рисками, возникающими в силу определенных внутренних и внешних факторов и пытаться заранее спрогнозировать и минимизировать их. Далее, для целей монографии, имеет смысл перейти к рассмотрению проблемы использования проектного управления в целях повышения эффективности межотраслевой диверсификации.

Глава 2 ПРОЕКТНое управление КАК СПОСОБ повышения эффективности межотраслевой диверсификации

2.1 «Проект» как экономическая категория

Одним из наиболее эффективных методов повышения эффективности межотраслевой диверсификации является инструментарий, основанный на методах проектного управления, здесь же необходимо отметить, что разработка стратегии и последующая реализация стратегии межотраслевой диверсификации по своей сути и является проектом. Поэтому в данном случае вполне уместно посвятить основным аспектам проектного управления вторую главу данной монографии. Последнее время все чаще приходится слышать в профессиональных диалогах, да и в бытовой речи упоминание о проектах, их эффективности, осуществимости и рисках, связанных с их реализацией. Однако собеседники не слишком углубляются в существо этого понятия, и хотя интуитивно оно применяется в целом адекватно его содержанию, если предложить собеседникам дать краткое определение понятия «проект» мало вероятно услышать четкий ответ. Между тем, управление проектами уже длительное время представляет собой вполне сложившееся и относительно самостоятельное направление практической и научной деятельности. Однако, в то время как на Западе культура управления проектами с применением автоматизированных средств давно стала неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса, Россия до сих пор остается в стороне от современных тенденций. Отечественные компании несут немалые финансовые потери, предпочитая практику штурмовщины и пропихивания проектов грамотному управлению ими.

Иногда можно услышать мнение о том, что технологии разработки и реализации проектов в Советском Союзе, обладая определенными особенностями, тем не менее, не уступают западным. В следующих разделах мы подробнее рассмотрим историю формирования и развития идеологии управления проектам. В данный момент достаточно будет обозначить лишь основные специфические посылки, позволяющие делать вывод о том, что в современной России культура управления проектами практически отсутствует. Прежде всего, сама идея проекта, его концепция, исходные критерии и параметры формулировались в недрах вышестоящих структур и доводились до исполнителей как данность. В связи с этим ни один, даже опытный исполнитель этих замыслов, не имел сколько-нибудь значимого опыта в формулировании идеи проекта, тем более в условиях максимальной неопределенности.

Существовала и другая причина, препятствовавшая развитию идеологии управления проектами – это наличие системы нормативных материалов, которая представляла собой колоссальный массив директивных указаний. Сеть исследовательских и проектных институтов постоянно развивала и совершенствовала систему нормативной документации. Зарубежных коллег поражали масштабы такого рода деятельности. С одной стороны, развитая система нормирования существенно упрощала разработку проекта; с другой стороны, нормативная база представляла собой, по сути, систему директив, существенно ограничивающих свободу выбора разработчиков проекта в принятии решений.

Очевидно, что бы избежать в дальнейшем непонимания, целесообразно с самого начала задать четкие границы содержания основных понятий. Прежде всего, необходимо отдавать отчет в том, что любой проект это, прежде всего, набор вероятностных процессов и точно предсказать сценарий развития событий представляется весьма затруднительным. Ни одним нормативным документом не предусматриваются, например, поломка механизмов, с помощью которых осуществляется данный процесс или неожиданная болезнь производителя работ. Очевидно, именно по этим причинам редкие проекты были реализованы в пределах изначально определенных параметрических характеристик. Например, согласно проведенным исследованиям в области информационных проектов, осуществляемых для частных и государственных компаний, около 90% проектов не были успешно выполнены из-за перерасхода средств или отклонения от плановых сроков. Более того, 33% проектов были прекращены до того, как дошли до стадии завершения. При этом, примерно одна треть из проектов, выполняемых мелкими, средними и крупными компаниями, сообщали о превышении бюджета в среднем на 150-200%. Более чем одна треть из обследуемых компании сообщали о превышении сроков на 200-300%. Подобная статистика свидетельствует о том, что методы и средства управления проектами используются все еще недостаточно эффективно. Не случайно сформулирован «закон Хеопса». Согласно легенде, Хеопс, построив свою пирамиду, изрек следующее: «Ничто и никогда не делается в заранее определенные сроки, по заданной цене и изначально сформулированном качестве».

Сегодня ситуация в стране изменилась существенным образом. Распалась система централизованного планирования, позволявшая не задумываться над вопросом: быть – или не быть проекту. Нормативная база безнадежно устарела, а современные технологии ушли далеко вперед. Поэтому задачи применения технологий управления проектами в условиях максимальной неопределенности стали особенно актуальными. И так, если обратиться к Большому энциклопедическому словарю, то можно обнаружить три определения понятия «проект»:

Проект (от лат. projectus, буквально – брошенный вперед), 1) совокупность документов (расчетов, чертежей и др.) для создания какого-либо сооружения или изделия. 2) Предварительный текст какого-либо документа. 3) Замысел, план. Чаще всего в отечественной практике понятие «проект» связывается с первым его значением, т. е. комплексом технической и сметной документации для создания чего-либо. Однако на западе для обозначения такого понятия чаще применяется термин design, а понятие «проект» (project) трактуется более широко. С этой точки зрения ни сообщенная нам устно, ни изложенная на бумаге какая-либо идея сама по себе никаким действием не является, это есть лишь описание предполагаемого действия. Тем не менее, довольно часто под этим термином понимается некая кипа бумаг, на титульном листе которой написано «проект». Можно констатировать, что смысловая нагрузка этого понятия во многом зависит от контекста. Таким образом, следует различать сами действия, образующие проект, и описание этих действий, изложенные в той или иной форме. В дальнейшем мы сосредоточимся, прежде всего, на рассмотрении действий, периодически обращаясь к их описанию.

Вот как определяют этот термин в Российской Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ: Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Словосочетание «отдельной системы», включенное в определение, указывает не только на целостность проекта и его разграничение с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит – его неповторимость и признаки новизны. Специалисты компании «Консалтинг ПРИМ» считают, что: Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Московское отделение Ассоциации управления проектами Project Management Institute (PMI) – Институт Управления Проектами дает следующее определение: Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Представленные варианты определения иллюстрируют многообразие взглядов на проект, как понятие. Можно утверждать, что каждый специалист, произнося слово проект, имеет свое индивидуальное представление о содержании этого понятия. Не имея критерия выбора того или иного определения автор вынужден сформулировать свое. Поэтому, условимся понимать под «проектом» в заданном нами контексте следующее:

§ проект (project) – целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.

§ проектные материалы (project documents) – документ (система документов), содержащий описание и обоснование проекта.

§ проектирование (projecting, designing) – процесс подготовки (разработки) проектных материалов.

§ проектировщик (designer) – лицо, разрабатывающее или участвующее в разработке проектных материалов.

По сути, в определении проекта как понятия заложен основной принцип зарождения и формирования концепции проекта, описываемый так называемым треугольником ограничений цена – сроки – качество.

Таким образом, все проекты имеют между собой ряд общих признаков, делающих их проектами:

§ направленность на достижение конкретных целей;

§ координированное выполнение взаимосвязанных действий;

§ ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием;

§ сформированный и обоснованный бюджет;

§ определенное качество;

§ неповторимость и уникальность.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

Направленность на достижение целей. Проекты всегда нацелены на получение конкретных результатов. Именно эти результаты, сформулированные в форме целей, являются основой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно представляет собой совокупность взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта в области ИТ, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Однако такая целевая установка предполагает наличие нескольких подцелей, которыми могут быть: разработка базы данных, математического и программного и технического обеспечения системы, ее тестирование. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня – разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью подсистемы управления базами данных, и так далее. От того, на сколько точно определены и формулированы цели, начиная со стратегических, до детализированных оперативных целей и задач зависит в конечном итоге успех проекта. Проблема формулирования совокупности целей в виде, например, дерева целей представляет собой слабо структурированную задачу, не имеющую унифицированного алгоритма, критериев и параметров. В этом случае специалист вынужден оперировать лингвистическими моделями, семантические поля которых не всегда имеют четкие границы.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимозависимости достаточно очевидны (например, технологические), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидным тот факт, что проект – это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Сформированный и обоснованный бюджет. Любой проект предполагает получение выгоды, однако, любой проект связан с определенными и, в большинстве случаев, значительными затратами. Поэтому задача формирования бюджета сводится, прежде всего, к определению соотношения выгоды и затрат. В подавляющем большинстве случаев такого рода оценка предполагает стоимостной критерий, иначе говоря, денежное выражение. Так как большинство проектов единичны и неповторимы, определение соотношения выгоды – затраты превращается в творческий процесс обоснования инвестиций. Обоснование инвестиций предполагает соблюдение ряда необходимых требований. Если проект достаточно ресурсоемкий и продолжительный, к решению таких задач привлекают экспертов, а, в некоторых случаях, проектные институты.

Определенное качество. Качество, прежде всего категория философская, которая обнаруживается в совокупности свойств объекта, обуславливающих их способность удовлетворять установленные или подразумеваемые потребности. Основная задача определения качества заключается в формировании критериев и параметров качества проекта, а также мероприятий, необходимых для обеспечения заданных параметров на протяжении всего проекта. Ответ на вопрос о том, кто определяет критерии и параметры качества, производитель или потребитель, далеко не так прост. Подробнее проблемы менеджмента качества будут рассмотрены в следующих разделах. В настоящее время основой формирования критериев и параметров качества является наиболее распространенный стандарт ИСО 9000. Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что обеспечение и улучшение качества продукции осуществляется при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между процессами в сети, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть «владелец» – лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот «владелец» должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подсистем проекта.

Уникальность. Проекты – мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации – в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.

С другой стороны, если вы разрабатываете совершенно новый прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности. Необходимо сразу отметить следующее: проект не существует самостоятельно и тесно связан с его окружением. Мало того, именно среда, в которой возникает проект чаще всего его и порождает. Поэтому вопросам влияния окружающей среды на проект в дальнейшем будет уделено особое внимание.

В попытке структурировать проблему проекты обычно принято классифицировать по определенным признакам. В различных источниках можно встретить разные, и вполне обоснованные, подходы к такого рода классификациям[26]. Причина многообразия подходов кроется в собирательном характере самого понятия «проект». Поэтому следует отдавать себе отчет в том, что предлагаемый подход к структурированию проблемы может рассматриваться лишь как одна из версий. И так условимся классифицировать проекты по следующим критериям:

§ по объектам: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный. В данном случае подразумевается доминирующая составляющая проекта, так как любой проект имеет и техническую, и организационную, и экономическую, и социальную составляющие. Однако, если сравнить, например, реструктуризацию системы управления организации и создание новой технологической линии на предприятии, можно достаточно ясно представить необходимость такого рода классификации.

§ по масштабам: малый, средний, крупный, мегапроект. Оценка масштабов проекта – во многом субъективная процедура, отражающая взгляд участников на проект. Этот взгляд во многом определяется и степенью участия конкретного лица, и престижностью проекта, и ресурсным потенциалом его участников. В любом случае, выбор критериев масштаба проекта определяется конкретной ситуацией.

§ по длительности: краткосрочный (от 1-го, до 3-х лет), среднесрочный (от 3-х до 5-ти лет), долгосрочный (свыше 5-ти лет). Характеристика проекта по его длительности предопределена в основном циклами экономической деятельности и подходом к планированию процессов.

§ по сложности: простой, сложный, очень сложный. Сами термины, применяемые в такого рода классификации не предполагают количественных критериев. Такую классификацию целесообразно применять с учетом потенциала участника проекта. Косвенным признаком сложности проекта может являться удельный вес затрат на его прединвестиционную проработку. Сложный, с точки зрения его участника, проект предопределяет более пристальное внимание к предварительным исследованиям приемлемости участия в нем и, как следствие, большие затраты. Например, большинство инновационных проектов по определению рассматриваются как сложные.

§ по типам: мононопроект, мультипроект. Также как и в предыдущем случае в этой классификации отражены, прежде всего, характерологические особенности проекта.

§ по видам: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, комбинированный и т. д.

Таблица 2.1 – Вариант классификации проектов

по объектам

по масштабам

по длительности

по сложности

по типам

по видам

1. Технический;

2. Организационный;

3. Экономический;

4. Социальный;

5. Смешанный.

1. Малый,

2. Средний;

3. Крупный;

4. Мегапроект

1. Краткосрочный

(1-3 г.);

2. Среднесрочный

(3-5 лет);

3. Долгосрочный

(более 5 лет).

1. Простой;

2. Сложный;

3. Особо сложный

1. Мононопроект;

2. Мультипроект.

2. Инвестиционный;

3. Инновационный;

4. Научно-исследовательский;

5. Учебно-образовательный;

6. Комбинированный

Хотя представленная классификация в определенной степени условна, она позволяет достаточно ясно сформулировать позицию каждого участника проекта. Рассмотрим некоторые понятия, приведенные в данной классификации.

Монопроект – представляет собой отдельный проект любого вида (инвестиционный, инновационный, социальный или др.), имеющий, как и большинство других проектов, четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки. Однако основными отличительными особенностями монопроектов являются: ограниченный круг участников (один заказчик, один подрядчик, один инвестор и т. д., нередко эти функции объединяются в одном лице) и наличие, чаще всего, одного объекта, подлежащего созданию или изменению. Например, строительство объектов, на которых работы выполняет один подрядчик; или создание малого предприятия, осуществляющего узко направленную деятельность. Монопроект зарождается, как правило, либо в недрах организации как инструмент решения текущих задач, либо представляет собой частную инициативу какого-либо лица. Во многом отнесение какого-либо проекта к классу монопроекта зависит от точки зрения. Например, строительство многоквартирного частного дома подрядчиком может рассматриваться как монопроект, однако в инвестировании такого рода проекта бывает задействовано значительное количество частных инвесторов, и для них этот проект будет представляться мультипроектом.

Мультипроект – это комплексный проект, включающий несколько монопроектов. Как правило, такого рода проект отличается от монопроекта наличием многих участников, например, несколько инвесторов, заказчиков, подрядчиков. Кроме того, мультипроект включает в себя несколько объектов, подлежащих созданию или изменению. Эти отличительные признаки существенно затрудняют решение организационных задач и усиливают фактор неопределенности. Забегая вперед, можно констатировать тот факт, что основным условием успешного завершения такого рода проектов является четкие, и должным образом задокументированные разделения прав и обязанностей каждого участника проекта конкретно по каждому объекту.

Мегапроект – отличительная особенность – масштабы предстоящей деятельности. Также как и мультипроект этот проект может содержать множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, чаще всего такие программы являются международными, государственными, национальными, региональными, отраслевыми или смешанными. Такого рода проекты встречаются достаточно редко, разработка и реализация их всегда предусматривают индивидуальный подход к решению поставленных задач. В силу уникальности мегапроектов условимся в дальнейшем не рассматривать их в контексте концепции управления проектами.

Инвестиционные проекты – это проекты, главной целью которых является создание или реновация основных фондов. Опережая последовательность изложения материала, следует отметить, что инвестиции (Investment) – в широком смысле, отказ от определенной ценности в настоящий момент за (возможно неопределенную) ценность в будущем. В этой связи целесообразно обозначить предлагаемый взгляд на это понятие в контексте УП. Известно, что инвестиции подразделяются на реальные инвестиции (real investment) и финансовые инвестиции (financial investment). Условимся в дальнейшем, рассуждая об инвестиционных проектах подразумевать, прежде всего, реальные инвестиции, а именно инвестиции в какой-либо тип материально осязаемых активов, таких как земля, оборудование, заводы.

Инновационные проекты – это проекты, главной целью которых является разработка и применение новых технологий, научных исследований, ноу-хау и др. нововведений, обеспечивающих развитие системы. Инновации в современной экономике составляют в, некоторой степени, основу конкурентоспособности фирм, отраслей и стран. Именно они позволяют без риска вхождения в ценовую войну с конкурентами на базе не подкрепленного понижением себестоимости уменьшения цен выигрывать состязание за рынки путем освоения новых более привлекательных для потребителей продуктов либо более экономичных новых технологий по выпуску прежних продуктов и услуг. Следует различать понятия «инновационный процесс» и «инновационный проект». Инновационный процесс представляет собой непрерывный комплексный процесс создания нового знания, внедрение его в производство и распространение в масштабах всего сегмента рынка. Инновационные проекты являются составляющими инновационного процесса. Отличительными особенностями инновационных проектов являются высокая степень неопределенности составляющих проекта и связанных с этим рисков, а также низкая норма доходности на инвестиции.

Так как проект – это целенаправленное создание или изменение состояния объекта, то одним из базовых понятий, связанных с проектом, является понятие цели проекта. Предваряя более подробное рассмотрение формирования замысла и целей проекта, можно сформулировать цель проекта как желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах некоторого временного интервала при условии других, заранее заданных ограничений. В связи с этим, цель должна быть по возможности более четко определена, иметь ясный смысл, получаемые при достижении цели результаты должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. Не всегда бывает возможным выявить критерии и количественные параметры цели, кроме того, некоторые проекты могут иметь несколько взаимосвязанных целей, что может существенно осложнить реализацию проекта. В таких случаях уточнение цели может осуществляться параллельно с разработкой концепции проекта вплоть до начала его финансирования.

Следует отметить, что первоначально сформулированные цели не обязательно должны рассматриваться как нечто неизменное, в ходе реализация проекта цели могут претерпевать изменения, поэтому целеполагание представляет собой непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости может производиться корректировка целей. Однако следует иметь в виду, что любые изменения стратегических предпосылок проекта в ходе его реализации приводят к определенным потерям различного рода ресурсов.

Нетрадиционные проекты. Кроме представленной по различным критериям классификации проектов можно выделить особую группу проектов, которые условимся называть нетрадиционными. Условное понятие «традиционные проекты подразумевает некоторую повторяемость, хотя каждый такого рода проект в определенной степени уникален, однако основные характеристики совпадают. Например, строительная компания каждый раз создает новые объекты, однако сами процессы прединвестиционных исследований, разработки проектной документации, строительства и сдачи объекта в эксплуатацию не являются для участников проекта чем-то неизведанным.

Нетрадиционные проекты, как правило, являются для участников проекта принципиально новым явлением, предполагающим максимальную степень неопределенности. Нетрадиционные проекты появляются как ответ на неожиданные ситуации, возникающие помимо воли руководства организации и требующие немедленного и радикального реагирования. При этом необходимо учесть, что такого рода ситуации могут носить не только негативный (чрезвычайные обстоятельства), но и позитивный характер (неожиданно возникшие дополнительные возможности).

Итак, ключевой причиной возникновения нетрадиционных проектов является появление ситуации, не ожидаемой ранее и требующей быстрого реагирования. Такого рода задача не может быть эффективно решена традиционными методами. Как правило, традиционные проекты предваряются серьезными исследованиями, анализом и технико-экономическим обоснованием. После чего следует период согласований и корректировки предварительных планов и только тогда принимается окончательное взвешенное решение о запуске проекта. Команда управления проектом создается, как правило, внутри корпоративной системы и деятельность членов команды подчинена сложившейся в организации культуре.

Рисунок 2.1 – Ситуации, вызывающие появление нетрадиционных проектов

Возникновение неожиданной ситуации не зависит от воли руководства организации. Поэтому нетрадиционные проекты не являются плодом творческого процесса, здесь стратегические цели и задачи проекта навязываются руководству организации извне. Кроме того, эти задачи требуют незамедлительного решения, что существенно меняет подход к самому проекту. Необходимость быстрого реагирования на ситуацию вынуждает руководство создавать самостоятельную команду управления проектом, наделяя членов команды особыми полномочиями. Как правило, такая команда функционирует вне корпоративной системы, что способствует формированию уникальной культуры отношений внутри ее. Сравнение основных характеристик традиционных и нетрадиционных проектов представлено в таблице 2.2. Позднее будет подробно рассмотрено такое понятие, как жизненный цикл проекта, однако уже из самой формулировки вытекает общий его смысл.

В традиционных проектах жизненный цикл принято разбивать на отдельные фазы, распределенные по времени последовательно. В то же время, в нетрадиционных проектах хотя и существуют смысловые понятия, соответствующие фазам традиционных проектов, однако они зачастую имеют совмещение во времени.

Таблица 2.2 – Сравнительные характеристики традиционных и нетрадиционных проектов

В этом случае может возникнуть ситуация, когда проект уже начал реализовываться и расходуются определенные ресурсы, но, при этом, продолжают уточняться и корректироваться стратегические предпосылки и целеполагания (рисунок 2.2).

А) Жизненный цикл традиционных проектов

Б) Жизненный цикл нетрадиционных проектов

Рисунок 2.2 – Особенности жизненного цикла традиционных и нетрадиционных проектов

В дальнейшем при рассмотрении элементов управления проектом, как основной функции данной динамической системы, мы будем ориентироваться преимущественно на традиционные проекты. Однако, следует иметь ввиду, что именно нетрадиционные проекты в более полной мере раскрывают возможности современной школы управления проектами.

2.2 Исследование понятия «управление проектом»

«Управление проектами» понятие не однозначное, также как и понятие «проект». В определенных границах понятия «Project management» и «Management», близки по содержанию. Разумеется, УП базируется на достижениях общего менеджмента, экономика проекта и предприятия (закупки, поставки, производство, сбыт, финансирование и т. д.) подчиняются одним и тем же законам. Тем не менее, Project manage уже достаточно длительное время существует как самостоятельная область знаний. Попробуем разобраться в специфике РМ.

Итак, представляется очевидным, что руководители проектов отвечают за три основных аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».

Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Вернемся к сопоставлению понятий «Project management» и «Management». Действительно, и в том, и в другом случаях представляются похожие наборы функций менеджмента, основное различие заключается только в объекте управления. Однако, это различие радикально меняет характер работы менеджера (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Сравнение принципов Управления проектами и Управление процессами в организации

Некоторые руководители характеризуют УП как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают УП исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы. Так например, по версии «Консалтинг ПРИМ»: Управление проектом – это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством).

В своде знаний по управлению проектами PMI записано: Управление проектом (УП) или Project Management (PM) – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. В тоже время, московское отделение PMI предлагает свою трактовку понятия: Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Несомненно то, что УП подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Условимся понимать управление проектами как: управление проектом (УП) (Project management) – основная функция проекта как динамической системы направленная на сохранение структуры, поддержание режима функционирования и реализацию целей проекта путем применения системы современных методов и техники управления.

В конечном итоге сущность управления проектом: это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта[27].

В определении понятия УП нетрудно заметить потенциальный конфликт двух основных признаков, а именно: «сохранение структуры и поддержание режима ее функционирования» с одной стороны, и «реализацию целей проекта» с другой. Действительно любая управляемая, тем более, социальная система, стремясь к сохранению сложившейся структуры, сопротивляется радикальным ее изменениям. Так как проект является чрезвычайно динамичной системой, этот конфликт приобретает чрезвычайно драматический характер. В этой связи целесообразно рассмотреть подробнее основные признаки проекта как системы.

Рисунок 2.3 – Проект, как совокупность основных компонентов

Если рассматривать проект как систему, то можно выявить определенную совокупность компонентов, взаимодействие которых порождает новые качества, не присущие отдельным компонентам в отдельности. Кроме того, что проект является высоко динамичной системой, он, безусловно, является также сложной системой, т. е. системой, состоящей из подсистем различного уровня. Таким образом, УП может быть представлено в виде интегрированной систему в виде отдельных подсистем, ориентированных на определенные объекты управления:

1. Социальная подсистема или подсистема управления человеческими ресурсами (human resource management subsystem). Подсистема управления проектом, которая включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности человеческих ресурсов проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации и переподготовку кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

2. Техническая (технологическая) подсистема(technique; technology management subsystem). Техника – совокупность средств человеческой деятельности, созданных для осуществления процессов производства и обслуживания непроизводственных потребностей общества. В рамках рассматриваемой задачи условимся понимать под техникой – машины, механизмы, приборы, устройства и т. д.; Технология – совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката в процессе производства. В контексте технической подсистемы существует понятие технологический менеджмент (technological management), представляющий собой управление технологическими ресурсами как подсистемой управления реализацией проекта; исходит из оценки современных технологий и инноваций как одного из факторов конкурентоспособности, учитываемых в стратегии управления проектом. Включает следующие основные функции:

а) оптимизацию использования технологического потенциала;

б) наращивание технологического потенциала;

в) защиту технологического потенциала, а именно предотвращение утечки коммерческой информации и исключение любых действий конкурентов, которые могут подорвать технологические ресурсы. Компонентом такого управления является управление компетенциями, знаниями и опытом применительно к персоналу.

3. Экономическая подсистема или подсистема управления стоимостью (cost management subsystem). Одна из основных подсистем управления проектом, реализующая планирование и контроль затрат по проекту. Управление стоимостью заключается в предвари тельной оценке расходов на проект, составлении детальной сметы, определении источников финансирования, планировании денежных потоков, прогнозировании доходов и прибылей. Эта же функция включает контроль поступления и расходования средств на проект и принятие решений в случае превышения расходов над установленными в финансовом плане суммами.

4. Организационная подсистема (organization management subsystem). Понятие «организация» трактуется достаточно широко, поэтому представляется целесообразным определить контекст его применения. И так, организация как процесс является одной из основных функций управления и будет подробнее рассмотрено в соответствующем разделе. Остановимся на понятии организации как подсистемы. Условимся в дальнейшем считать, что организация как подсистема (иначе говоря, форма деятельности) представляет собой устройство, объединение, формирование, обладающее развитой структурой и предусматривающее распределение ролей и функциональных взаимоотношений, созданная с целью практического воплощения задач проекта. Обычно, для обозначения этой смысловой нагрузки применяют такие понятия как: организационная структура (organization structure) – формально определенная структура, обуславливающая соответствующее распределение полномочий; или организационная структура исполнителей (organization breakdown structure).

5. Маркетинговая подсистема (marketing management subsystem). Практически любой проект в той или иной степени связан с конкретными сегментами рынка и, как следствие, зависим от их конъюнктуры. В связи с этим маркетинговая деятельность является одним из основных атрибутов эффективного управления проектами. В литературе существует достаточно много определений этого понятия, поэтому остановимся лишь на специфических особенностях маркетинговой деятельности применительно к задачам управления проектами. В качестве приоритетных можно выделить такие задачи как: определение рынка продукции проекта; выявление конкурентных преимуществ проекта; формирование стратегии проекта; прогноз его результатов. Решение этих задач возможно в ходе выполнения ряда последовательных мероприятий. Маркетинговые мероприятия проводятся на протяжении всего жизненного цикла проекта.

6. Подсистема управления финансами (financial management subsystem). По сути, финансовый менеджмент – это управление финансовыми ресурсами хозяйствующего субъекта (денежным оборотом, финансовыми отношениями, финансовыми ресурсами и их источниками) с целью достижения его стратегических и тактических целей. Основные направления финансового менеджмента включают анализ финансовой деятельности и финансовый контроль (оценки платежеспособности, ликвидности, рентабельности, прибыли, использования капитала), а также принятие решений на основе анализа; финансовое планирование (разработка финансового плана и бюджета проекта, контроль за его выполнением, корректировка отклонений от плановых показателей); обеспечение проекта финансовыми ресурсами (оценка объема требуемых средств, форм их предоставления, степени доступности и времени предоставления, стоимостные показатели, прогнозирование рисков); распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами). В контексте УП подсистема управления финансами обеспечивает решение всех обозначенных выше задач.

7. Подсистема управления закупками и поставками (procurement and logistics management subsystem). Подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, организацию учета, доставку приемку и хранение товара, обеспечения учета и контроля, закрытие контрактов. При реализации особенно сложных и объемных проектов управление контрактами может быть выделено в самостоятельную подсистему, включающую следующие процессы: подготовку контрактных предложений, выбор подрядчиков и поставщиков путем проведения торгов и конкурсов, заключение контрактов, контроль за их выполнением, а также расчет по завершенным контрактам.

8. Подсистема связи с общественностью. Задачи данной подсистемы направлены на достижение гармонии социокультурного пространства за счет рационально структурированных коммуникаций, обеспечивающих успешную реализацию проекта. Как отмечалось ранее, любой проект предполагает изменения существующих объектов или создание новых, что само по себе является вмешательством в сложившийся, пусть и неустойчивый, баланс рынков. Такого рода вмешательство требует активных действий по информированию общественности, представляющей фрагменты социокультурного континуума. Предполагается, что, прежде всего это люди, интересов которых в той или иной степени касается проект. Если они представляют непосредственно потребителей результатов проекта, тогда задача, действительно может ограничиться простым информированием о качестве предлагаемых услуг или товара. Однако существует достаточное количество людей, которым проект не сулит каких-либо выгод, но непосредственно влияет на их жизнедеятельность. В качестве примера можно привести проекты точечных застроек в густонаселенных районах г. Москвы.

Как отмечалось ранее, подсистемы УП ориентированы на определенные объекты управления. Кроме перечисленных ранее объектов, таких как: людские ресурсы; технические ресурсы; экономика проекта; организационная структура; маркетинг проекта; финансы; связь с общественностью – можно выделить и другие объекты управления. В зависимости от масштаба проекта и других его характеристик эти объекты также могут быть выделены в качестве самостоятельных подсистем, однако в основном управление этими объектами осуществляется в рамках иных подсистем. Прежде всего, это:

§ Управление содержанием проекта, объемами работ (scope management). Базовое понятие в американском подходе к управлению проектами. Подсистема управления проектом, включающая процессы определения необходимых объемов работ по проекту, планирование их выполнения, управление изменениями объемов работ. Проект описывается путем перечисления всех выполняемых работ, необходимых ресурсов и конечных результатов, включая требования к качеству.

§ Управление временем, продолжительностью (time management). Понятие «управление временем» представляет собой некоторую условность, понятно, что течение времени нельзя изменить. Однако предлагаемая гипербола призвана подчеркнуть смысл времени как ресурса. Иначе говоря, это подсистема обеспечения соответствующего распределения и увязки работ, событий, явлений во времени в процессе развития проекта по последовательным стадиям его осуществления с помощью операций прогнозирования, планирования времени, составления графиков и контроля выполнения работ согласно указанным графиков. Функция управления временем включает в себя определение продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, пусковых комплексов, технологических этапов и каждой работы. Эта функция также включает контроль за сроками и продолжительностью выполнения работ при осуществлении проекта, прогнозирование сроков завершения работ, технологических этапов с учетом их выполнения, прогнозирование срока завершения проекта в целом, а также разработку мероприятий и принятие решений по ликвидации отклонений от запланированных сроков.

§ Управление ресурсами (resource management). Одна из главных подсистем управления проектом, включающая процессы планирования, распределения, учета и контроля ресурсов. Подсистема как самостоятельная существует в основном на ранних стадиях развития проекта, позднее она разделяется на несколько подсистем. Так управление финансами осуществляется в рамках управления стоимостью, материальные ресурсы управляются в рамках подсистемы закупок и поставок, трудовые ресурсы – в рамках управления человеческими ресурсами и т. д.

§ Управление качеством (quality management). Подсистема управления проектом охватывающая определение критериев и параметров качества, а также мероприятия, необходимые для обеспечения заданных параметров на протяжении всего проекта. Функция управления качеством включает два аспекта: управленческий и технический. Управленческий аспект заключается в обеспечении качества всех сторон и элементов проекта на основе установленных требований и стандартов. Технический аспект связан с организацией системы контроля и обеспечения качества на всех фазах жизненного цикла проекта.

§ Управление информацией и коммуникациями (information and communication management). Подсистема управления проектом, нацеленная на обеспечение участников и процессов проекта информацией, включая каналы связи, накопление данных, обмен и актуализацию данных, ведение баз данных, распределение информации по потребителям. Реализация функций подсистемы осуществляется, как правило, на базе вычислительной техники и специальных компьютерных программ.

§ Управление риском (risk management). Подсистема управления проектом, включающая идентификацию, анализ, реагирование на наступление рискового события, разработку мер снижения риска. Управление риском представляет собой целенаправленные действия по ограничению и минимизации риска в системе экономических отношений. Все участники проекта заинтересованы в том, чтобы исключить возможность провала проекта или хотя бы убытка для себя. Вместе с тем ни у кого нет, и не может быть уверенности в благополучном исходе проекта – риск в любом деле общепризнан. Риск проекта связан с воздействием на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут на нести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Для того, чтобы снизить потери и избежать провала проекта, методология управления проектами предусматривает специальные процедуры, помогающие учесть факторы неопределенности и риска на всех фазах жизненного цикла проекта.

§ Управление изменениями (change management). Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, планах и др.) для детального изучения и оценки последствий и координации исполнителей, реализующих мероприятия по устранению последствий изменений.

Вышеперечисленные объекты являются общепризнанными, они присутствуют в любом проекте. Однако при необходимости их перечень может быть детализирован за счет выделения, например, таких специальных функций как: администрирование проекта (administration), мониторинг (monitoring), принятие решений (decision), составление и сопровождение бюджета проекта (budgeting), оценка и экспертиза (evaluation, validation, appraisal), отчетность и делопроизводство (reporting) и прочие.

Перечисленные объекты управления ориентированы на основные параметры проекта, поддающиеся изменению и являющиеся управляемыми параметрами, это, прежде всего: стоимость, время, продолжительность работ, ресурсы, качество и т. д. На схеме структуры объектов управления (рисунок 2.4) представлен наиболее полный ее вариант. Однако реальная структура управления в каждом конкретном проекте определяется индивидуально, так как зависит от масштабов и сложности проекта. Кроме того, она может изменяться в зависимости от этапов развития проекта, так как ориентирована на фазы жизненного цикла проекта (project life cycle).

Следует иметь ввиду, что в ряде случаев руководитель проекта может выделить управление наиболее значимыми объектами в условно самостоятельный блок задач и определить соответствующего руководителя. В этих случаях образуются явно выраженные подсистемы управления.

Рисунок 2.4 – Структура объектов управления проектом

Примечание: иногда процессы управления закупками и поставками относят к фазам проекта, а иногда к подсистеме управления. Функция управления проектами. В широком понимании смысловая нагрузка термина функция (от лат. functio – исполнение, осуществление, роль, обязанность) заключает в себе деятельность, обязанность, работу; внешние проявления свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями.

Рисунок 2.5 – Общие функции управления проектом

Можно выявить наиболее общие подфункции УП, относящиеся к любому проекту. В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции (рисунок 2.5).

Планирование (planning) – деятельность, направленная на разработку плана (План (plan) – заранее намеченный порядок, комплекс заданий, последовательность осуществления какой-либо программы, работ, мероприятий объединенных общей целью). Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте УП планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В УП планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.

Организация (organization). В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к УП организация рассматривается как одна из основных функций УП и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.

Контроль жизнедеятельности проекта (control) – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т. д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т. д.

Мотивация (motivating). Процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации при одновременной реализации его собственных целей. Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных теоретических моделей, основанных на результатах психологических исследований.

Оперативное управление (operating management). Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».

Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта. Подводя итог представленной в данной главе монографии информации, можно предложить объемную модель процесса управления проектом (рисунок 2.6)

Предлагаемая модель показывает взаимосвязь объектов управления, функций управления и жизненного цикла проекта реализуемую через подсистемы управления проектом. Чтобы лучше понять, на каком фоне появились общепринятые сегодня принципы и концепции управления проектами, и в чем состоит их сущность, нужно проследить историю их формирования. Кроме того, в контексте этой истории становится очевидной важность и предметность управления проектами как сферы человеческой деятельности. Как уже говорилось ранее, проекты как категория существуют с незапамятных времен, однако, их задумка и осуществление было уделом избранных.

Рисунок 2.6 – Модель управления проектом

Любые значимые свершения прошлого, исторические памятники, до сих пор поражающие воображение наших современников, неразрывно связано с фамилиями их создателей – задумавших и осуществивших эти проекты. На протяжении веков управление такими проектами считалось искусством, подвластным только немногим выдающимся людям.

Современная цивилизация диктует иные условия. Если раньше такого рода проекты были уникальными, единичными событиями, то сегодня мы сталкиваемся с лавиной созидательных процессов в самых разных областях человеческой деятельности. Бурное развитие новых технологий востребовало к жизни профессионалов, владеющих современными методами управления проектами, основанными не на творческом порыве и озарении, а на трезвом расчете при помощи специально разработанных и подтвержденных опытом методов и средств, адекватного мышления и рациональных способов действия.

Основы современных концепций управления проектами зарождались в середине ХХ в. в различных странах. Традиционно принято считать, что это США, однако и в других странах (в том числе и СССР) формировались определенные технологии, которые легли в основу современных. Некоторое время их развитие носило разрозненный, ситуативный характер и лишь в начале 60-х сформировалась основа целостной концепции УП.

В этот период аналогичные тенденции развивались и в СССР. Однако специфические особенности механизма хозяйствования того периода времени сформировали несколько иной подход к управлению проектами. Коллективы исследователей и отдельные ученые, и специалисты настойчиво работали в этом направлении. Следствием этого явились определенные теоретические результаты, не потерявшие значение и до нашего времени. Однако практическое использование этих достижений и разработок было ограничено, что объяснялось отсутствием общественного и государственного спроса на этот вид деятельности. Это во многом определялось доминированием административно-командных методов управления и монополизмом государственной собственности в экономике.

Тем не менее, накопленный в нашей стране опыт не потерял актуальность и в настоящее время. Остается сожалеть о том, что технологии УП продолжают оставаться экзотикой современной хозяйственной деятельности в России. Формирование основ управления проектами (1930-50 гг.) обычно связывается с разработкой специальных методов координации работ в крупных проектах в США, таких как: авиационные в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon. В конце 1930-х гг. был разработан матричный подход в организации сложных проектов. В последствии (в 1953-55 гг.) этот подход стал находить применение в проектах воздушных сил США, в специальных проектах в области вооружения и в специальных проектах морского флота США. Матричный подход позволил интегрировать многоплановые, разрозненные процессы для более эффективного достижения целей крупных проектов. Такой подход позволил сформировать начальные принципы управления проектами, такие как: формулирование требуемых результатов; тщательное и комплексное предварительное планирование во избежание будущих изменений плана; назначение генерального подрядчика (генконтрактора), ответственного за разработку и выполнение проекта.

В 1957 г. компания DuPont de Nemours Co., совместно с исследовательским центром UNIVAC и фирмой Remington Rand образовала группу для разработки методов и средств управления проектами, которой был разработан сritical path method (СРМ) – метод критического пути с возможностью реализации на ЭВМ UNIVAC. CPM был весьма успешно применен при разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом. Приблизительно в это же время для проекта «Поларис» (US Navy) участниками которого были 250 фирм-контракторов и более 9000 – фирм-субконтракторов была разработана и опробована система сетевого планирования Program evaluation-and-review technigue (PERT)- метод оценки и пересмотра планов.

Разработанные в 1956-58 гг. метод критического пути и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП. И уже в 1959 г. комитетом NASA был сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям их жизненного цикла. В 1960-е гг. разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для CMP и PERT (PERT / COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM., RAMPS и др.). Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT / COST как систему для управления проектами – PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSC) и др. Апробированные в США разработки начинают распространяться и в Европе.

В 1970-е гг. целый ряд крупномасштабных проектов стал испытывать растущее сопротивление общественности в лице защитников окружающей среды. В основном такие проблемы возникали в проектах: атомной энергетики, транспортного строительства, химической промышленности, мелиорация и т. д. Это послужило толчком для разработки концепции управления внешним окружением проектов, включившую внешние факторы в процессы УП. В этот период разрабатываются принципы формирования организационной структуры УП и команды проекта, методы управления конфликтами. Управление рисками в сфере УП выделяется в самостоятельную дисциплину, Активно разрабатываются методы управления изменениями. Одним из важных объектов управления становится качество.

В 1980-е гг. благодаря появлению PC четвертого поколения методы УП начинают активно распространяются не только в области крупных проектов, но малых в самых разнообразных сферах. УП окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. В 1990 г. на всемирном Конгрессе по УП активно обсуждается проблема дальнейшего развития УП – «Проектно-ориентированный менеджмент организации « (Management by Projects).

В настоящее время существует несколько крупных международных организаций, определяющих политику в сфере управления проектами. Первой ассоциацией специалистов по управлению проектами была созданная в 1967 г. в Европе INTERNET, впоследствии переименованная IPMA (International Project Management Association), или Международная Ассоциация Управления Проектами, Швейцария. В состав базирующейся в Европе IPMA входит порядка 40 национальных ассоциаций, а ее членами являются жители почти 100 стран. Национальные ассоциации специалистов в области управления проектами и чаптеры (chapters) PMI созданы во всех промышленно развитых государствах и во многих странах с развивающейся экономикой, причем почти все эти организации переживают период роста: увеличивается число их членов и расширяется сфера деятельности. Буквально через два года, в 1969, создается PMI (Project Management Institute) или Институт Управления Проектами. Десять лет назад число членов PMI, крупнейшей в мире профессиональной ассоциации специалистов в области управления проектами, составляло порядка 25 тыс., а сейчас эта базирующаяся под Филадельфией организация насчитывает более 100 тыс. членов. Они живут и работают более чем в 100 странах мира, а местные объединения членов PMI – чаптеры организованы в 40 государствах. Эти организации в тесном сотрудничестве формируют единое информационное пространство в области УП. Каждая из них ориентирована на свои базовые подходы и модели в менеджменте проектов.

Например, PMI – в качестве базового подхода предлагает процессные модели. Именно с этих подходов начиналась структуризация УП, как специфической области деятельности. Процессные модели рассматривают УП как техническую область деятельности с элементами управления, делая упор на унификацию процедур управления. Этот подход получил свое отражение в некоторых стандартах в 1980-е гг. Дальнейшая практика показала, ограниченную возможность таких моделей для многих проектов, тем не менее, PMI осталась привержена процессной модели.

В настоящее время многие страны перешли на другую модель УП. IPMA в качестве базового подхода принимает деятельностный подход, т. е. организация деятельности менеджера проектов с целью результативного достижения целей проекта, желательно, наиболее эффективным путем. Причем в своей деятельности менеджер проекта свободен в выборе модели и наборы инструментов, исходя из позиции не «как надо делать в соответствие с инструкциями и процедурами?», а «что надо сделать для достижения наилучшего результата для проекта?». В этой модели ключевым элементом становится индивидуальные качества менеджера, его знания, умения и навыки.

На начальных этапах становления методологии УП не смотря на определенное отставание, развитие методов управления проектами в нашей стране во многом соответствовало мировым тенденциям. Отставание было вызвано объективными причинами, прежде всего это отставание в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения УП.

В 1930-е гг., в тоже время, что и в США были заложены основы отечественного подхода управлению проектами. Основной концепцией явилась теория потока. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируется на детерминированных линейных диаграммах и циклограммах с использованием графо-аналитических методов их расчета и оптимизации. Свой вклад в развитие теории потока и организации строительства внесли такие видные ученые, как: Н. И. Пентковский (1932-34 гг.), Б. П. Горбушин (1933 г.), А. В. Барановский (1936 г.), В. И. Батурин (1940-49 гг.), М. С. Будников (1941-62 гг.), В. И. Рыбальский (1957-61 гг.), Е. И. Вареник (1956-63 гг.) и другие.

В начале 60-х в СССР появились первые работы по сетевым технологиям планирования и управления, базирующиеся на методе критического пути. А в начале 70-х в практике управления были применены комплексные укрупненные сетевые модели, эффективные при описании сложных проектов с различными связями и иерархией между работами и временными ограничениями разного типа. Которые оказались более гибкие и мощные, чем модели СРМ. Тогда же был разработаны модели, учитывающие вероятностную природу различных процессов в проекте.

В середине 70-х технологии управления локальными проектами, базирующееся на методах сетевого планирования и управления (СПУ), приобрели достаточно широкое распространение, во многих исследовательских и производственных организациях создавались специальные подразделения и группы СПУ. Таким образом, многие строительные проекты стали осуществляться с применением технологии сетевого планирования и управления. Программные комплексы для управления проектами, появившиеся в СССР в начале семидесятых, были достаточно современными. Они содержали такие возможности как – временной и стоимостной анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ, а также решения задач распределения ресурсов.

Однако, более активное внедрение СПУ ограничивалось отсутствием в большинстве организаций ЭВМ, не смотря на наличие подразделений СПУ. Трудоемкость ручного труда плановиков обуславливала эффект запаздывания, поэтому в ряде случаев сетевое планирование носило формальный характер. В условиях значительной централизации хозяйственной деятельности приоритетными были не отдельные проекты, а деятельность самой организации. Применение сетевого планирования на отдельных объектах нередко отрицательно сказывалось на общих показателях выполнения плана организацией. В СССР преобладали комплексные планы решения хозяйственных задач, которые с определенным допущением можно называть проектами. В этот период времени создавались крупные промышленные градообразующие комплексы, строились по комплексным планам новые города.

Вот почему в середине семидесятых развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к мультипроектному управлению. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления, которые следует отнести к первым программным комплексам. Такого рода системы создавались преимущественно в сфере комплексного строительства, в связи с этим большинство их создавалось по заданию Госстроя СССР. К их числу можно отнести: «Калибровка-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, рук. В. И. Садовский), 1965-68 гг., «АККОРД» (Институт Гидродинамики СО АН СССР, г. Новосибирск, рук. Ю. А. Авдеев), 1971-76 гг., «НААС» (Институт Экономики АН Латв. ССР, ЛГУ им. П. Стручки, рук. Э. Э. Абелис), 1969-71 гг., «Москва» (ЦНИПИАСС Госстроя СССР, рук. М. Е. Косицкий), 1973-75 гг., «ГАУСС» (ЦНИПИАСС Госстроя СССР, рук. М. В. Шейнберг), 1974-78 гг., «А-ПЛАН» (НИИЭС Госстроя ЭССР, рук. Л. Г. Голуб, Е. Н. Ляшенко), 1972-76 гг., «ТПР-КП» (ВНИИГиМ Минводхоза СССР, рук. В. И. Воропаев).

Мультипроектное управление получило дальнейшее развитие в 1970-е гг., когда стали активно создаваться интегрированные системы. В эти годы разрабатывались и внедрялись автоматизированные системы управления (АСУ); системы автоматизированного проектирования (САПР), автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУ ТП) и т. д. Автоматизированные системы широко использовались для планирования и оперативного управления производством, для проектно-конструкторских работ, для расчета смет и определения потребности в ресурсах, для учета выполнения работ и составления отчетности и т. д. Надо заметить, что многие из этих систем и их элементы функционируют в том или ином виде и до сих пор.

Тем не менее, в АСУ рассматривается деятельность организации, отрасли или региона с охватом той части жизненного цикла продукта, за которую данный субъект несет ответственность. При этом, как правило, целостность проекта нарушается, и распадается целостная система управления проектом. Кроме того, АСУ были ориентированы на государственную собственность, централизованную планово-распределительную экономику при монополизме подрядчиков и производителей и полном отсутствии конкуренции. В АСУ главными критериями были показатели выполнения плана организации. Прибыль и другие экономические критерии в них не играли заметной роли. Поэтому, следует считать, что основные базовые подходы и модели современного менеджмента проектов, признаки понятий «проект» и «управление проектом» сформулированы и изучены, прежде всего, в зарубежных школах.

В конце 1990 г. была учреждена Советская ассоциация управления проектами – СОВНЕТ, именно с этого периода начинается официальное существование Российской школы управления проектами. Особенность нового этапа заключается в том, что происходит постепенная интеграция технологий УП в России в глобальную среду управления проектами. За период с 1991 г. по настоящее время в области УП получен ряд значительных результатов и накоплен определенный опыт. В России проведено несколько международных симпозиума по УП, разрабатывается национальная программа сертификации менеджеров проекта, созданы и успешно работают отечественные консалтинговые и инжиниринговые фирмы по управлению проектами, растет число производственных организаций и проектов, где используются методы и средства УП.

Можно констатировать тот факт, что методология УП находит, хотя и с большими трудностями, свое место в среде российского бизнеса. Тем не менее, довольно часто предпринимаются попытки применения УП в рамках традиционных для плановой экономики организационных форм и структур. Мировая практика показывает, что по настоящему эффективными технологии УП могут быть только в проектно-ориентированных организациях, что, в свою очередь, требует соответствующей перестройки организационных структур и систем управления. Итак, историю развития методологии УП в сжатом виде можно представить следующими ключевыми этапами:

§ Конец 1930-х гг. – разработан матричный подход в организации сложных проектов.

§ 1956-58 гг. – разработан и апробирован метод критического пути и техника сетевого планирования УП.

§ 1959 г. – сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям их жизненного цикла.

§ 1970-е гг. – разработка концепции управления внешним окружением проектов. Разрабатываются принципы формирования организационной структуры УП и команды проекта, методы управления конфликтами. Управление рисками в сфере УП выделяется в самостоятельную дисциплину, Активно разрабатываются методы управления изменениями. Одним из важных объектов управления становится качество. Переход от управления единичными проектами к мультипроектному управлению. Появление программных комплексов.

§ 1980-е гг. благодаря появлению PC четвертого поколения методы УП распространяются в области малых проектов. УП окончательно формируется как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. PMI в качестве базового подхода предлагает процессные модели.

§ 1990 г. – на всемирном Конгрессе по УП активно обсуждается проблема дальнейшего развития УП – «Проектно-ориентированный менеджмент организации « (Management by Projects). В настоящее время IPMA в качестве базового подхода УП приняло деятельностный подход.

2.3 Анализ основных элементов проектного управления

В данном параграфе мы ставим целью перед собой описать основные элементы проектного управления, которыми являются участники, описание внешнего и внутреннего окружения проекта, его структуризацию и этапизацию выполнения. Прежде всего, следует подчеркнуть тот факт, что проект представляет собой динамичный процесс, который протекает во времени и имеет определяемые начальные и конечные сроки. Кроме того, проект, в процессе своего развития переживает определенные, в достаточной степени прогнозируемые этапы, характерные для большинства проектов. Совокупность этих этапов принято называть фазами жизненного цикла проекта. Однако, при кажущейся простоте понятия зачастую возникают затруднения при определении реальных сроков.

До тех пор, пока идея существует только в голове ее создателя, вопрос о том, «живет» она или нет, носит в большей степени философский характер. В таком состоянии идея может существовать годами, и, в конечном итоге, умереть вместе с автором, или еще раньше. Новые, рискованные идеи быстро увядают вследствие того, что их сторонники не могут довести идет до реализации, и тогда побеждают старые идеи. И не потому, что они лучше, просто мешает лозунг: «у нас это принято делать так». Как сказал один из классиков: идея приходит в твою голову, чтобы умереть – не дай ей это сделать.

Только с того момента, когда идея принимается, не важно кем, к разработке, можно говорить о начале ее «жизни», или «жизненного цикла проекта». При этом, с самого начала принятая к разработке идея нуждается в затратах ресурсов, которые в большинстве случаев возврату не подлежат. В этом процессе присутствует достаточная доля риска, так как может возникнуть ситуация, когда от проекта придется отказаться и средства, затраченные на его предварительную разработку, могут считаться потерянными. Процесс доведения идеи до приемлемой концепции, осуществляемый в условиях высокой степени неопределенности нуждается в приложении усилий специалистов достаточного уровня подготовки. Автор видит ситуацию в более идеализированном виде, что мешает ему объективно оценить дополнительные возможности, ограничения и риски на пути достижения поставленной цели. Кстати, так как автор идеи, и разработчик ее концепции, по разному смотрят на идею, между ними довольно часто возникает конфликт позиций. Условимся в дальнейшем считать основным критерием начала жизненного цикла проекта критерий затраты ресурсов. Жизненный цикл проекта (project life cycle) – промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

В любом проекте можно выявить некоторые закономерные изменения, проявляющиеся и в других проектах. Поэтому жизненный цикл проекта принято разделять на фазы (project life cycle phases), при этом, количество фаз может быть различным и зависит, прежде всего, от особенностей проекта и желаемой степени детализации[28]. Один из вариантов разделения жизненного цикла проекта на фазы укрупнено, может выглядеть следующим образом:

§ прединвестиционную (pre-investment phase), включающую, например: предварительное обоснование, технико-экономическое обоснование (ТЭО), анализ инвестиционных возможностей;

§ инвестиционную (investment), включающую, например: доклад об инвестиционных возможностях, переговоры и заключение контрактов, проектирование, производство работ, обучение персонала;

§ эксплуатационную (operation), включающую, например: приемку и пробный запуск, замену оборудования, расширение, инновации, выход на проектные мощности.

Следует иметь ввиду, что указанные фазы всегда присутствуют в жизненном цикле и такое разделение представляет интерес, прежде всего для инвестора, так как позволяет четко определить момент принятия решения по инвестированию проекта, определить точку его безубыточности и момент окончательных взаиморасчетов. Однако разработчик проекта редко ограничиваются таким упрощенным деление жизненного цикла. Так жизненный цикл может включать в себя такие фазы как:

§ концептуальную фазу (concept phase), включающую формирование концепции, а именно: формулирование целей, разработку концептуального плана, обоснование осуществимости проекта (технико-экономическое обоснование) и т. д.;

§ фазу разработки проекта (development phase), иногда эту фазу называют подготовительной или фазой планирования, включающую определение структуры работ, формирование бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, календарных планов выполнения работ, ресурсного обеспечения проекта, заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками, а также другие сопутствующие работы;

§ фазу выполнения проекта (execution phase), включающую работы по реализации проекта (например, организацию закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями);

§ фазу завершения проекта (termination phase), включающую в общем случае приемочные испытания, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, анализ накопленной информации.

Вариант 1

Вариант 2

Рисунок 2.6 – Примеры вариантов разделения жизненного цикла проекта на фазы

Представленные варианты разделения жизненного цикла проекта на фазы являются лишь иллюстрацией, так как в реальности вариантов может быть значительно больше. Для примера, каждую фазу можно разделить на отдельные стадии. Следует также учитывать что, понятие «фаза» является смысловым, так как практически не возможно определить реальные границы перехода к следующей фазе. Другими словами, процесс развития проекта является непрерывным, и события постепенно перетекают из одного в другое. Рассмотрим некий усредненный вариант, где основными фазами являются следующие: прединвестиционная (концептуальная) фаза, фаза разработки проекта, фаза реализации и фаза завершения. Совершенно очевидно, что каждая фаза жизненного цикла имеет присущие именно ей цели и задачи, которые, в свою очередь, представляют собой логическое развитие и детализацию общих целей и задач проекта.

Прединвестиционная (концептуальная) фаза включает: разработку концепции проекта, определение его целей и задач, составление бизнес-плана, выполнение проектного анализа, оценку жизнеспособности и эффективности проекта. На этой фазе одновременно с целями проекта определяются пути их достижения, основные требования, граничные условия и критерии. При этом принято рассматривать и сравнивать несколько альтернативных целей, при назначении которых учитывают, наряду с экономическими факторами, такие факторы, как социальные, политические, технические, экологические и другие. Результатом работ, выполненных на прединвестиционной фазе, является обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой (технико-экономическое обоснование – ТЭО), оценка жизнеспособности проекта и утверждение концепции. Кроме того, на этой фазе осуществляется, если это необходимо, активный поиск и заключение предварительных соглашений с инвесторами, а также основными подрядчиками и поставщиками.

Фаза разработки проекта включает разработку структуры проекта, основных его компонентов и подготовку к реализации. На этой фазе определяется последовательность этапов работ, сроки их выполнения и исполнители; составляется смета и определяется бюджет проекта; выполняются изыскательские, проектные и опытно-конструкторские работы; рассчитывается потребность в ресурсах; распределяются риски между участниками проекта. Кроме того, на фазе разработки проекта и планирования его реализации решаются вопросы организации работы над проектом, назначается руководитель проекта и формируется команда проекта. Впрочем, руководитель проекта и, в некоторых случаях, основные члены команды могут быть определены и на более ранней фазе.

Иногда на фазе разработки проекта организуют и проводят (если это необходимо) торги на право выполнения подрядных работ; заключаются контракты с основными поставщиками; определяются сроки и способы поставки материалов, конструкций и полуфабрикатов. Кстати, выбор проектных и изыскательских организаций также может проводиться на конкурсной основе. Выделение разработки и планирования проекта в самостоятельную фазу присуще, как правило, технически сложным проектам, которые требуют вовлечения в подготовительный процесс целого ряда специализированных организаций. В иных, более очевидных случаях, подготовка к реализации проекта совмещается с разработкой концепции и стратегического плана проекта или переносится на фазу реализации.

Фаза реализация включает: дальнейшую детализацию проектных разработок; организацию выполнения работ и оперативное планирование; установление системы учета и контроля выполнения работ; организацию и управление материально-техническим обеспечением; оперативное управление. Окончательно определяются другие подрядные организации. На этой фазе осуществляется координация работ и мониторинг, непрерывно уточняется прогноз своевременной реализации проекта, выполняется оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта: времени, стоимости и качества работ и проекта в целом, а также решаются возникающие в ходе реализации проекта проблемы и задачи. Очевидно, что эта фаза является наиболее затратной, поэтому особое внимание уделяется рациональному распределению и использованию ресурсов в широком смысле этого понятия. При этом, учитывая специфику различных видов ресурсов, контроль за их рациональным использованием осуществляется на уровне различных подсистем соответствующего профиля.

Фаза завершения или окончания проекта может включать в себя, например: пуско-наладочные работы, подготовку эксплуатационных кадров, сдачу объекта и ввод его в эксплуатацию, реализацию оставшихся ресурсов и т. п. После завершения, когда достигнуты конечные цели проекта, осуществляется его закрытие, подводятся итоги, и расформировывается команда проекта. С точки зрения практически любого участника проекта завершающая фаза должна рассматриваться как не менее важная, чем иные фазы. С одной стороны, результат, каким бы он ни был, уже достигнут, и радикально изменить что-либо уже не возможно. С другой стороны, детальный анализ участия в проекте представляет собой исходный базис для более эффективного участия в аналогичных проектах будущего. Пренебрежение этим фактом неизбежно приводит к повторению, а в некоторых случаях к усугублению, прежних ошибок. Передача результатов проекта заказчику представляет собой набор процедур трудно поддающихся унификации. Поэтому подробное рассмотрение этой процедуры в контексте данного пособия представляется не целесообразным. Бегло рассмотренные в этом разделе динамичные процессы, разумеется, нуждаются в управлении, поэтому понятие «проект» неразрывно связано с другим понятием – «управление проектом». Но прежде целесообразно рассмотреть роль и задачи участников проекта, особенности внутреннего и внешнего окружения проекта и принципы структуризации проекта.

Участники проекта. Участники проекта (project participants) – один из основных элементов структуры проекта, так как именно они обеспечивают его реализацию[29]. Однако их состав, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла. В зависимости от этих условий число участников может быть различным, кроме того, он может меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Например, если организация запланировано переходит на новые технологии, используя при этом собственные ресурсы, число участников может быть сокращено до минимума. В то же время, мегапроект, реализуемый в рамках международных договоренностей, может включать в себя десятки, а то и сотни участников. Поэтому в данном разделе мы вынуждены ограничиться рассмотрением наиболее типичного примера.

Рисунок 2.7 – Интенсивность расходования ресурсов

Заказчик (customer) – главный участник, заинтересованный в осуществлении проекта и достижении поставленной цели. Именно заказчик чаще всего является будущим владельцем и пользователем результатов проекта. В связи с этим он в основном и определяет основные требования к проекту и его масштабы, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств (в этом случае заказчик совмещает функции инвестора) или средств иных инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями и несет ответственность по этим контрактам. В качестве заказчика может выступать как юридическое, так и физическое лицо. Иногда в роли заказчика может быть инвестор, в этом случае заказчик рассматривает проект как инвестиционный.

Инвестор (investor) вкладывает средства (инвестиции) в проект. Инвесторами могут быть: государственные и муниципальные органы, организации и предприятия, юридические лица всех форм собственности, инвестиционные фонды, банки, общественные организации, международные организации, иностранные юридические лица, отечественные и иностранные физические лица. Следует учитывать, что инвестиционный капитал, вкладываемый инвестором, может быть представлен не только в виде финансовых ресурсов, но и в виде имущества или интеллектуального продукта.

Инвесторов в одном проекте может быть несколько, но цели их чаще всего совпадают, как правило, это получение прибыли на свои инвестиции от реализации проекта, если инвесторы являются кредиторами заказчика. Однако если инвесторы являются непосредственными участниками проекта, они могут преследовать и иные цели. Характерен пример государственных инвестиций в развитие перспективных регионов или отдельных отраслей народного хозяйства. В этих случаях выгода может оцениваться инвестором не только в форме прямой прибыли. Например, крупное предприятие, вкладывающее средства в развитие инфраструктуры близко расположенного населенного пункта, рассчитывает получить выгоду в виде привлечения дополнительных трудовых ресурсов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то инвестор, заключая договор с за казчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта по мере его выполнения.

Инвесторы в большинстве случаев являются полноправными партнерами проекта и, чаще всего, владельцами той части имущества проекта, которая приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по договору с заказчиком или кредитному соглашению. Не смотря на то, что реальные инвестиции являются, как правило, менее прибыльными в отличие от портфельных, крупных инвесторов такого рода проекты привлекают возможностью получения долговременной стабильной прибыли от деятельности конкретного предприятия пусть и в отдаленном промежутке времени.

Проектировщик (designer) разрабатывает ТЭО, проектно-сметную документацию (design of the project), выполняют проектно-изыскательские работы, необходимые для реализации проекта и т. д. Решение такого рода задач представляет, по сути, взаимоувязанный комплекс работ коллектива специалистов, результатом которых является комплект соответствующей документации, необходимый для успешной реализации и завершения проекта. Зачастую сформулированная ранее концепция проекта не может быть реализована без такого рода документации. При этом ответственной за выполнение все го комплекса этих работ является, как правило, одна организация – генеральный проектировщик. Ошибочно было бы предполагать, что проектная организация может привлекаться как равноправный партнер только при разработке и реализации технически сложных проектов. Сегодня трудно себе представить, например, что какой-либо значимый социальный проект может быть разработан и реализован без привлечения специализированных организаций, занимающихся профессиональным консалтингом. В некоторых случаях даже к разработке самой идеи проекта целесообразно привлекать такого рода организации.

Подрядчик (contractor) выполняет отдельные работы или комплекс работ по реализации проекта в соответствии с контрактом. Ответственность за выполнение основного комплекса работ возлагается обычно на генерального подрядчика (general contractor), который, в свою очередь, заключает договоры с субподрядчиками (subcontractor) на выполнение отдельных работ или услуг. В сложных проектах выбор генерального подрядчика представляется принципиально важной задачей. Для такого рода случаев разработан и широко применяется инструмент торгов (tender). В зависимости от способа проведения торгов, они могут подразделяться на: открытые, открытые с предварительной классификацией участников, закрытые по приглашениям, единичные с организацией, выбранной заказчиком. На открытых торгах обычно размещаются заказы на стандартное оборудование, а также на небольшие по объему подрядные работы.

При решении задачи выбора генерального подрядчика чаще проводятся торги: открытые с предварительной классификацией и закрытые по приглашениям. К участию в закрытых торгах приглашаются лишь определенные организации, которым высылаются специальные приглашения. На закрытых торгах размещаются не только заказы на генеральный подряд, но и на уникальное, сложное и специальное оборудование и т. д. При единичных торгах их организаторы обращаются только к одной организации без привлечения конкурентов, но с соблюдением внешней формы и процедуры торгов. Обычно единичные торги на генподряд проводятся в случае, когда взаимоотношения двух сторон имеют достаточно длительную историю.

Поставщик (supplier) осуществляет поставки материалов, конструкций, полуфабрикатов, оборудования. Значительная часть проектов является чрезвычайно ресурсо- и материалоемким предприятием, процентное соотношение этих позиций с общей стоимостью проекта не редко превышает 50%. В этой связи процедура отбора поставщиков представляется весьма важной задачей, которая решается, в частности, с помощью ранжирования поставщиков (supplier ranking). По сути, эта процедура является классификацией, упорядочиванием поставщиков в соответствии в соответствии с качественными и количественными критериями. Иногда такого рода задача решается с помощью конкурсного отбора.

Руководитель проекта (project manager) занимает особое место в реализации проекта, именно ему заказчик и инвестор делегируют полномочия по управлению проектом. Руководитель проекта планирует, контролирует и координирует работу всех участников на протяжении жизненного цикла проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Руководитель проекта возглавляет команду проекта, которая создается на период его осуществления для достижения определенных в проекте целей. Состав команды зависит от масштабов, сложности и др. характеристик проекта, но во всех случаях члены команды должны обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения возложенных на них обязанностей по управлению проектом. Отдельное внимание в монографии следует уделить описанию внешнего и внутреннего окружение проекта. Приступая к рассмотрению целей и задач какого-либо конкретного проекта необходимо четко осознавать следующие факты:

1. Проект возникает, существует и развивается в окружении некоторой динамической среды, которая не может не оказывать на него определенное воздействие.

2. Любой проект связан с изменением или созданием объектов в уже сложившейся системе взаимодействия людей в процессе их познавательно-трудовой деятельности.

3. Имманентным свойством любой динамической системы является тенденция сохранения существующей структуры и поддержание режима ее функционирования.

Из вышесказанного вытекает вполне конкретный вывод: любая социальная среда, представляя собой динамическую систему, изначально ориентирована на сопротивление любым ее изменениям. Однако далеко не всегда инициаторы проекта осознают этот факт, считая, чаще всего вполне справедливо, что проект представляет собой благо для данной социальной среды. Исходя из этого разработчики проекта не уделяют должного внимания PR-технологиям, способствующим менее болезненному продвижению проекта. В связи с этим, целесообразно более детально рассмотреть структуру среды жизнедеятельности проекта.

Рисунок 2.8 – Проект в социальной среде

Можно условно выделить (рисунок 2.8) внешнее окружение проекта и внутреннее (собственно «проект»)[30]. Условность этого деления определяется тем, что проект не является жестким, стабильным образованием. Не которые его элементы в процессе развития проекта могут переходить из состава проекта во внешнюю среду и обратно, некоторые могут одновременно использоваться как в составе проекта, так и вне его. Например, организация, выполняющая по нашему заказу маркетинговые исследования, в момент их проведения является участником проекта. Однако, выполнив указанные исследования, она выходит из среды проекта и перестает быть его участником. С другой стороны, указанная организация может проводить аналогичные исследования одновременно для нескольких проектов, и с этой точки зрения она лишь частично вовлечена в сферу конкретного проекта. Рассмотрим другой пример, специалисты, работающие над осуществлением конкретного проекта, являются, как правило, сотрудниками организации, в которой они продолжают выполнять определенные ранее задачи. Возможен и такой, на первый взгляд парадоксальный вариант, когда сотрудник организации, назначенный руководителем проекта, вынужден привлекать в качестве рядовых участников других сотрудников этой же организации, имеющих более высокий статус внутри структуры организации.

Рассмотренные варианты иллюстрируют одну из основных особенностей проекта как понятия – неопределенность и неоднозначность его структуры. В связи с этим, задача структурирования проекта приобретает совершенно иное качество, нежели структурирование организации как сложившейся системы. В рамках внутреннего окружения проекта принято рас сматривать условия его реализации. Прежде всего, это: структура руководства, формирование команды, распределение обязанностей между участниками, организация процессов, организация коммуникаций, информационное и другое обеспечение. Позднее предложенные задачи будут рассмотрены подробнее. Во внешнем окружении проекта можно выделить как бы два слоя: ближнее окружение – иначе говоря, среда активных действий (стратегическое пространство). К ней можно отнести, например:

§ среду организации, в рамках которой может осуществляться проект;

§ ресурсные рынки, задействованные в обеспечении проекта необходимыми материалами, конструкциями, полуфабрикатами;

§ рынки сбыта готовой продукции проекта;

§ информационные рынки; рынки иных, в том числе и консалтинговых, услуг и т. д.

Дальнее окружение составляют политика, экономика, общественное мнение, законодательные акты, научно-технические возможности, культура социальной среды, природное окружение, экологическая обстановка, инженерная инфраструктура и т. д. С одной стороны, изменить дальнее окружение или, хотя бы, существенно повлиять на него представляется весьма проблематичным. С другой стороны, дальнее окружение проекта оказывает влияние на него как через саму организацию, в недрах которой он зародился, так и непосредственно на проект. Причем, чем масштабнее проект, тем более существенно это влияние. Среди факторов ближнего окружения проекта главная роль в формировании цели проекта и основных требований к нему принадлежит, как правило, руководству организации – инициатора проекта. Исходя из стратегии развития организации, обобщаются отдельные требования экспертов и формируются стратегические предпосылки. Финансовое положение организации определяет и бюджетные рамки проекта, и способы и источники его финансирования. Другие факторы ближнего и дальнего окружения проекта призваны лишь конкретизировать требования к нему и условия его выполнения в соответствии с реальной ситуацией. Однако роль и значение этих факторов в ходе развития проекта во многом может оказаться решающим. Поэтому представляется необходимым хотя бы кратко структурировать их, представив в виде основных параметров проекта (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 – Переменные параметры проектной среды

Следует учитывать, что при рассмотрении реальных проектов можно выявить и иные параметры внутренней и внешней среды, оказывающие в той или иной степени воздействие на проект. В предлагаемой структуре представлены лишь наиболее распространенные и значимые переменные параметры проектной среды. Не трудно заметить, что внешняя среда проекта в значительной степени формирует требования, связанные с рынками сбыта, предпочтениями покупателей, наличием и действиями конкурентов и т. д. Изготовление продукции связано с рынком средств производства и выдвигает свои специфические требования по использованию технологических процессов и оборудования. Фактор материального обеспечения связан с рынком сырья и полу фабрикатов и формирует требования к проекту, вытекающие из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.

Инфраструктура, связанная с рынком услуг, выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному, инженерному обеспечению и др. Политические факторы включают политическую стабильность в стране, поддержку проекта правительством, националистические проявления, уровень преступности и т. д. Экономические факторы характеризуются структурой национального хозяйства, видами ответственности и имущественными правами, тарифами и налогами, страховыми гарантия ми, уровнем инфляции и стабильностью валюты, развитостью банковской системы, источниками инвестиций и капитальных вложений, уровнем цен и др. Факторы социального окружения проекта оказывают влияние на проект через условия и уровень жизни людей, уровень образования, свободу перемещений, трудовое законодательство, организацию здравоохранения и состояние медицины, условия отдыха, общественные организации, прессу, телевидение, отношение местного населения к проекту. Законы и право отражают положение с правами человека, условиями предпринимательства, правами собственности, ситуацию с предоставлением гарантий и льгот.

Состояние науки и техники определяется уровнем развития фундаментальных и прикладных наук, уровнем информационных технологий и компьютеризации, уровнем промышленных технологий, энергетическими системами и т. д. Уровень культуры внешней среды проекта зависит от уровня информированности населения, истории, культурных традиций, религии, удовлетворения культурных потребностей в повседневной жизни, работе, организации отдыха, спорта, уровня требований к качеству результатов и условий труда. Инфраструктура дальнего окружения проекта включает сети и средства транспорта, связи и коммуникации, компьютерные сети и информационные системы, энергоснабжение, коммунальные службы, наличие сырья и услуг, сбытовую сеть, систему материально-технического снабжения, размещение промышленных объектов и проч.

В связи с этим многие параметры внешнего окружения проекта оказывают решающее влияние на принятия решений на концептуальной стадии его разработки. Особенность этих параметров заключается в том, что в подавляющем большинстве случаев они не подлежат изменению, так как являются производной социокультурного пространства. Если какой-либо параметр создает непреодолимые преграды проекту, возможен только один вариант решения – полный отказ от реализации проекта.

Во время осуществления проекта во внешнем окружении происходят постоянные изменения, влияющие на проект. Поэтому в задачи руководителя проекта входит не только сбор и учет всех требований к проекту, но и прогноз динамики его окружения. Необходимо выявить так называемых внешних участников проекта, понять их интересы, стимулы, поведение в различных обстоятельствах, чтобы улучшить восприятие проекта во внешней среде. Все факторы окружения проекта анализируются и из них выделяются те, которые могут оказать заметное влияние на реализацию проекта. При этом следует иметь в виду, что и сам проект по мере его осуществления также воздействует на окружающую среду. Учет этих взаимозависимостей обязателен для обеспечения успеха проекта.

Степень влияния факторов внешнего окружения для разных типов проектов различна. Наибольшему влиянию внешнего окружения подвержены социальные и инвестиционные проекты, затем организационные, экономические, в меньшей степени – инновационные. Наибольшее влияние на проекты оказывают экономика, законы и право, затем культура, далее политика и общество. Последнее время особое внимание уделяется экологическим и природным факторам, которые могут оказать существенное влияние на проект. К таким факторам можно отнести:

§ естественные климатические условия (темпера тура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт, топография и др.);

§ местонахождение природных ресурсов, необходимых для осуществления проекта;

§ территориальное расположение реализуемого проекта и связь указанной территории с транспортными сетями;

§ государственные требования (в том числе и законодательные акты) по защите окружающей среды;

§ региональные требования к качеству воздушного пространства, водных источников и почвенного покрова;

§ санитарные требования к функционированию проекта;

§ состояние экологических систем и тенденции ее изменения (имеются ввиду природные системы, в которых живые организмы и среда их обитания объединены в единое функциональное целое).

Проблемы охраны природы могут усугубляться особенностями их территорий. Это экологически уязвимые регионы с крайне сложными природно-климатическими и почвенно-ландшафтными условиями, с территориями, периодически затопляемыми, с засоленными грунтами, с большим количеством рек и озер, с развитой мерзлотой и т. д. Экосистемы таких территорий особенно чувствительны к техногенным воздействиям и обладают ограниченной способностью к самовосстановлению. Недооценка изменений, происходящих в результате промышленного освоения этих районов, является причиной обеднения, а зачастую и полного уничтожения природных экосистем.

При реализации проекта должны быть выявлены все возможные факторы его негативного влияния на окружающую среду с целью разработки адекватных природоохранных мер. Основными законодательными актами в области охраны природы являются законы РФ «Об охране окружающей природной среды», «О недрах», «Об охране атмосферного воздуха», «О животном мире» и другие. Кроме того, обязательными для выполнения являются международные, государственные, региональные, ведомственные программы и нормативы. Система стандартов в области охраны природы и улучшения использования природных ресурсов включает самостоятельные комплексы стандартов по охране гидросферы, атмосферы, почвы, земли, флоры и др.

Максимальная согласованность результатов экологических исследований, инженерных и управленческих решений и природоохранных мероприятий позволяет приостановить процессы нарушения природных экосистем и тем самым снизить степень влияния проекта на окружающую природную среду. Проект как любой алгоритм заданных «шагов» имеет строгую и выверенную этапизацию и структуру. Структуризация проекта – разбивка (декомпозиция) проекта на иерархические компоненты (совокупность взаимосвязанных элементов и связей между ними) для нужд управления проектом[31]. Понимание проекта как структурированного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работа ми, услугами и информацией.

Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие компоненты вплоть до самых мелких элементов, подлежащих контролю. Структура проекта может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта. В конечном счете, структурная модель проекта отражает всю совокупность работ, которые не обходимо выполнить для осуществления проекта. Процесс структуризации проекта заключается в декомпозиции проекта на поддающиеся управлению со ставные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта. Структуризацию проекта осуществляют одним из двух методов:

§ «сверху – вниз», когда сначала определяют общие задачи, а затем их детализируют;

§ «снизу – вверх», когда сначала определяют частные задачи, а затем их обобщают.

Нет строгой регламентации по числу уровней иерархической структуры проекта. Число уровней зависит от сложности, масштабов и др. характеристик проекта. Но всегда верхние уровни отражают деком позицию проекта с ориентацией на функции или объект, а нижние – с ориентацией на работы, осуществляемые в рамках проекта, вплоть до работ конкретного исполнителя. К основным задачам структуризации проекта следует отнести:

§ разбивку проекта на поддающиеся управлению блоки;

§ распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации, в рамках которой зарождается проект (в т. ч. ее ресурсами);

§ оценка необходимых затрат (средств, времени и материальных ресурсов и т. д.);

§ создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

§ увязка работ по проекту с системой учета в организации;

§ переход от общих целей к определенным заданиям, выполняемым подразделениями организации;

§ определение комплексов работ / подрядов.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:

1. Дерево целей – графы, показывающие как генеральная цель проекта разделяется на подцели следующего уровня.

2. Дерево решений – граф, отражающий структуру задачи оптимизации многошагового процесса. При этом, ветви дерева отражают различные события, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость принятия решений.

3. Дерево работ. Очевидно, что любой проект представляет собой комплекс взаимосвязанных процедур, операций и т. д. На начальном этапе, как правило, известны лишь основные части проекта, которые в дальнейшем могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы (пакеты) работ. Эта процедура известна как структура разбиения работ (СРР). В американской практике УП процедуре СРР (в английской транскрипции этот термин звучит как WBS – work breakdown structure) уделяется особое внимание. По мере получения дополнительной информации разработчик может добавлять новые уровни к дереву работ проекта, при этом нижний уровень будет называться пакетом работ. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика работ. Дерево работ помогает реализовывать две основные функции УП: планирование и оперативное управление.

4. Организационная структура исполните лей (ОСИ). Как говорилось ранее, проект по своей сути является многофакторным, многоуровневым, динамичным процессом, нуждающимся в управлении. Для успешной реализации этой функции совершенно необходимо наличие достаточно эффективной организационной структуры. С этой целью может быть использована организационная структура предприятия, в рамках которого осуществляется проект, либо такого рода структура может быть создана как квазисамостоятельная. В последнем случае, структура создается на основе СРР.

5. Матрица ответственности – связывает пакеты работ с исполнителями на основе СРР и ОСИ.

6. Сетевые модели. В самом начале проекта, когда известны лишь основные части проекта представляется возможным представить сетевую модель проекта. По мере продвижения работы над проектом создаются достаточно разветвленные деревья СРР и ОСИ, то есть выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготовить сетевые графики узловых событий. Поскольку эти сетевые графики представляют отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Подсеть может составлять часть сетевой модели проекта либо быть автономной. В этом случае каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости постоянного обращения к базовой сетевой модели. Для структуризации проекта помимо вышеперечисленных моделей могут быть применены и другие.

Глава 3 Анализ механизма проектногО управления в рамках стратегии межотраслевой диверсификации

3.1 Особенности управления в прединвестиционной фазе проекта

Основная отличительная особенность прединвестиционной фазы (pre-investment phase) состоит, прежде всего, в наличии фактора неопределенности. До момента принятия решения о начале инвестирования проекта все расходы, связанные с проработкой концепции проекта несет его инициатор. При этом, остается неизвестным вопрос о том, будет ли проект реализовываться вообще. Очевидно, что чем тщательнее проработана идея, чем полноценнее проведены исследования, тем выше вероятность получения положительных результатов при реализации проекта. Идеальным с точки зрения реализуемости проекта был бы вариант, когда на прединвестиционной фазе разрабатывался бы весь комплект проектной документации (project documents), однако, в реальных проектах, даже среднего масштаба полноценная проработка проектной документации составляет значительную часть бюджете проекта. Выполнять эту работу не заручившись финансовой поддержкой инвесторов может позволить себе не каждый инициатор проекта. В связи с этим полноценная и всесторонняя разработка проектной документации, как правило, выделяется в самостоятельную фазу, и задача финансирования этой фазы перекладываются на плечи инвестора. На прединвестиционной фазе разрабатывается чаще концепция проекта, которая призвана убедить предполагаемых участников проекта в целесообразности их участия.

Отечественный (да и мировой) опыт имеют немало примеров того, когда из-за недооценки значимости начальной фазы весь проект оказывается неуспешным. Вспомним хотя бы историю освоения уникального Самотлорского нефтяного месторождения, срок и эффективность эксплуатации которого могли бы быть намного выше при условии более тщательной проработки режимов его эксплуатации. Поучителен и пример строительства известного целлюлозно-бумажного комбината на Байкале, нарушившего экологическое равновесие этого удивительного природного заповедника, и этот неутешительный ряд можно продолжить. Общим в этих столь разноплановых примерах являются ошибки на начальной (прединвестиционной) фазе проектов. Именно по этому во всем мире сегодня прединвестиционной проработке проекта уделяется особое внимание, а анализ проектов стал самостоятельной, динамично развивающейся, областью знаний.

Одной из основных проблем прединвестиционной фазы является определение объемов работ и, как следствие этого, предполагаемых затрат на эти работы. С одной стороны, чем подробнее и всестороннее решены эти постановочные задачи, тем выше надежность предполагаемого проекта. С другой стороны, потраченные на разработку концепции проекта средства, могут не окупиться, так как предварительный анализ идеи может привести к отказу от идеи в целом. Решение этой «гамлетовской» задачи затрудняется отсутствием сколько-нибудь внятных алгоритмов, критериев и параметров, и, в этом случае приходится ориентироваться лишь на статистические данные. По данным Всемирного банка и ЮНИДО (подразделение ООН по промышленному развитию), затраты на прединвестиционные исследования составляют от 0,7% до 5,5% от стоимости проекта[32]:

§ формирование инвестиционного замысла проекта (инвестиционные предложения, ходатайство о намерениях) – 0,2–1%;

§ исследование инвестиционных возможностей (обоснование инвестиций, краткое ТЭО) –0,25–1,5%;

§ технико-экономическое обоснование проекта:

§ 1,0–3,0% (для небольших проектов);

§ 0,2–1,0% (для крупных проектов).

Инициатор проекта, обдумывающий наиболее выгодное направление вложения средств, прежде всего, должен ответить себе на следующие, в общем, достаточно очевидные, вопросы:

§ в какой проект стоит вложить средства?

§ сколько (хотя бы примерно) этих средств будет нужно?

§ когда вложенные средства начнут приносить доход?

§ сколько прибыли на вложенные средства можно ожидать?

§ каковы (хотя бы в общем виде) характеристики проекта?

§ где взять деньги для проекта?

Именно эти вопросы и составляют суть работы по созданию концепции проекта. Применительно к реальным условиям разработка концепции проекта может состоять из следующих этапов:

§ формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта;

§ исследование инвестиционных возможностей, иначе говоря, разработка обоснований инвестиций.

Итак, как только появились идеи, отвечающие целям проекта, специалист (аналитик проекта) должен «просеять» их через сито предварительной экспертизы и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Понятно, что на этом этапе причины, по которым идея будет отклонена, носят весьма общий характер, например:

§ недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

§ чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);

§ отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);

§ чрезмерный риск;

§ высокая стоимость сырья и т. д.

После того как идея была сформирована в общем виде, можно приступать к формированию инвестиционного замысла. Формирование инвестиционного замысла может состоять из следующих шагов[33].

Шаг первый. Прединвестиционные исследования. На первом этапе формирования инвестиционного замысла, в зависимости от сложности проекта, могут быть проведены прединвестиционные исследования и изучены, например:

§ прогноз экономического и социального развития Российской Федерации;

§ отраслевые прогнозы;

§ градостроительные прогнозы и программы;

§ генеральные схемы расселения, природопользования и территориальной организации производительных сил регионов и Российской Федерации в целом;

§ схемы и проекты районной планировки, административно-территориальных образований;

§ генеральные планы городов, других поселений и их систем, а также селитебных, промышленных, рекреационных и других функциональных зон;

§ территориальные комплексные схемы охраны природы и природопользования зон интенсивного хозяйственного освоения и уникального значения, включающие мероприятия по предотвращению и защите от опасных природных и техногенных процессов;

§ прогноз деловой активности иностранных и отечественных компаний в регионе;

§ документы государственного регулирования инвестиционной деятельности в регионе осуществления проекта;

§ проекты детальной планировки общественных центров, жилых районов, магистралей городов; проекты застройки кварталов и участков городов и других поселений;

§ проекты, аналогичные предполагаемому.

§ Обычно эту задачу выполняет специально создаваемая заказчиком группа, состоящая из:

§ специалистов по маркетингу. Их задача – ответить на вопрос, сколько и по какой цене можно продать продукции проекта;

§ производственников, оценивающих вероятную стоимость продукции и требования к сырью;

§ финансистов, оценивающих затраты на проект и определяющих источники и размеры финансирования;

§ специалистов, собирающих информацию об окружении проекта, законодательных и нормативных актах и др., имеющую существенное значение для конкретного проекта.

В задачи группы, занятой прединвестиционными исследованиями, как правило, входит:

§ сбор информации, на основе которой будет приниматься решение – быть проекту или нет. Для этого разрабатываются специальные вопросники. Обычно разрабатывается не менее двух типов (уровней) вопросников, имеющих целью:

§ отсев заведомо неприемлемых идей проекта;

§ детальный анализ предложений, признанных заслуживающими дальнейшей проработки. Этот же вопросник должен помочь оценить жизнеспособность вариантов проекта;

§ анализ предложений на основе информации, полученной на предыдущем этапе;

§ подготовка рекомендаций по принятию решения заказчиком проекта. Обычно на этой стадии оставляют для дальнейшего рассмотрения 2-3 варианта.

Шаг второй. Предварительная проработка целей и задач проекта. Проект как целостное понятие предполагает естественно и формирование единой цели. Очевидно, что такого рода задача, решаемая к тому же в условиях максимальной неопределенности, представляет в большей степени творческий процесс. Трудно представить, что может существовать единый алгоритм формулирования цели и задач проекта с заранее определенными критериями и параметральными характеристиками для всех без исключения классов, видов и направленности проектов. Однако некоторые наиболее общие подходы к формированию цели и задач проекта представить возможно.

Рисунок 3.1 – Цель проекта, как сочетание необходимого, возможного и желаемого в будущем

Ранее мы говорили о единстве цели проекта, однако, проблема заключается в том, что большинство проектов предполагает несколько результатов и далеко не всегда бывает просто выстроить иерархию (дерево целей) с тем, чтобы сформулировать в конечном итоге одну главную цель и подчинив ей другие цели. Кроме того, управление проектами предполагает не только понимание законченного результата, но и учет определенных ограничений по ресурсам, экологии, человеческому фактору, пространственным и временным критериям, инфраструктуре производственного процесса и т. д. Таким образом, цель нечто большее, чем результат. Принцип второй целеполагания – цель должна включать близкие и отдаленные последствия достижения результата. Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, так как только при этом условии может быть осуществим следующий шаг – формирование основных характеристик проекта (выполнено предпроектное исследование инвестиционных возможностей).

Шаг третий. Предварительный анализ осуществимости проекта. Предварительный анализ осуществимости проекта производится на основе приведенных выше показателей. Для этой цели обычно используют несложную экспертную систему типа представленной ниже. Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений. Начальной процедурой реализации данной методики является определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть характеристики, представленные выше. Следующая процедура – факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из факторов в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее определяется наиболее существенный фактор из оставшихся, и так далее. Получившаяся последовательность заносится в таблицу:

Таблица 3.1 – Форма для экспертной оценки вариантов инвестиционных решений

Номер п/п	Характ-ка, фактора	Показатель весомости	Номер проекта (или варианта проекта)					Интегральная оценка проекта
			1	2	3	4	…	1	2	3	4	…
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1 2 3 4 5
Всего:	–	1,0	–	–	–	–	–

Третья процедура – оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице. Иначе говоря, сумма по столбцу 3 таблицы должна быть равна единице.

Четвертая процедура – проект(ы) или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки. Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный – 0. Например, если эксперты признают, что спрос на продукцию проекта будет неограниченным, то значение фактора «спрос на продукцию (услуги) проекта» для данного варианта проекта равен 100 баллам.

Пятая процедура – экспертная оценка влияния каждого фактора (графы с 10 по 15) получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта (графа 3 умножается на графы с 4 по 9 соответственно). Интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта определяется как сумма по графам с 10 по 15.

Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором – полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу». Полученные на этапе формирования идеи проекта результаты оформляют в виде т. н. резюме проекта – аналитической записки, излагающей суть проекта по следующим аспектам:

§ цель проекта;

§ основные особенности и альтернативы проекта;

§ организационные, финансовые, политические и другие проблемы, которые нужно в дальнейшем учитывать;

§ необходимые мероприятия по разработке проекта.

Шаг четвертый. Формирование декларации о намерениях. В процессе формирования декларации о намерениях должны быть получены ответы на следующие вопросы:

§ цель и объект инвестирования, место (район) размещения;

§ продукция проекта – характеристика и объем выпуска;

§ срок окупаемости;

§ доходность проекта;

§ назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;

§ предполагаемые источники в сфере финансирования.

Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о намерениях, а также задания (исходных данных) на разработку предпроектных обоснований инвестиций. Этап, помимо инвестора (заказчика), подготавливается проектным институтом (по договору), заинтересованными юридическими и физическими лицами (определяются заказчиком), а также специалистами из консалтинговой фирмы.

После предварительного согласования ходатайства (Декларации) о намерениях заказчик (инвестор) принимает решение о разработке Обоснований инвестиций[34]. Документ разрабатывается с учетом обязательных требований государственных органов и заинтересованных организаций в объеме, достаточном для принятия заказчиком (инвестором) решения о целесообразности дальнейшего инвестирования и о разработке проектной документации, получения от соответствующего органа исполнительной власти предварительного согласования места размещения объекта (акта выбора участка).

Финансирование проекта. Финансирование проекта представляет собой процесс аккумулирования и эффективного использования финансовых ресурсов в процессе осуществления проекта[35]. При финансировании проекта решаются следующие основные задачи:

§ определение источников финансирования и формирование такой структуры инвестиций, которая позволит уменьшить финансовые затраты на проект и повысит эффективность вложенных средств;

§ распределение инвестиций во времени, что позволит уменьшить общий объем финансирования и использовать преимущества более позднего вложения средств в проект;

Способы и источники финансирования проекта. Различают следующие способы финансирования проекта: акционерные инвестиции, финансирование из государственных источников, лизинговое финансирование, долговое финансирование, авансы будущих потребителей продукции. Акционерное финансирование представляет собой вклады денежных средств, передачу оборудования, технологий. Финансирование из государственных источников осуществляется непосредственно за счет инвестиционных программ в форме кредитов (в том числе льготных) и прямого субсидирования. Лизинговое финансирование представляет собой долгосрочную аренду, связанную с передачей в пользование оборудования, транспортных средств и другого движимого и недвижимого имущества. Долговое финансирование осуществляется за счет кредитов банков и долговых обязательств юридических и физических лиц. Финансирование за счет авансовых платежей потребителей заинтересованных в реализации проекта, заключается в предоставлении ими финансовых средств, материалов, технического оборудования, консалтинговых услуг на осуществление проекта. При этом потребителям, внесшим средства в проект, предоставляется ряд льгот, но они не являются совладельцами проекта. Источниками финансирования проекта могут быть:

§ собственные финансовые средства предприятия (прибыль; амортизационные отчисления; суммы, выплачиваемые страховыми компаниями в виде возмещения ущерба);

§ привлеченные средства (средства от продажи акций; паевые и иные взносы членов трудового коллектива, юридических и физических лиц; средства, выделяемые вышестоящими холдинговыми и акционерными компаниями на безвозмездной основе);

§ инвестиционные ассигнования из федерального, регионального и местных бюджетов и внебюджетных фондов;

§ заемные средства (банковские кредиты; бюджетные кредиты (в т. ч. льготные); кредиты иностранных организаций; облигационные займы; векселя), лизинговые средства.

Структура инвестиций. По форме права собственности на проект все инвестиции (финансовые ресурсы), направляемые на реализацию, можно подразделить на: собственные и заемные. Под собственными инвестициями понимаются средства юридических и физических лиц, направляемые на финансирование проекта на условиях участия в прибыли. Под заемными инвестициями понимаются средства юридических и физических лиц, направляемые на финансирование проекта на условиях получения ими оговоренных договорами займа различных схем выплаты основной суммы и процентов вне зависимости от финансовых результатов реализации проекта. Соотношение собственных и заемных ресурсов создает структуру инвестиций проекта.

Проектное финансирование. Проектное финансирование – это особый вид долгового финансирования, базирующийся на следующих принципах:

§ продажа продукции, генерируемая проектом, должна служить источником погашения кредита;

§ формируемые проектом денежные потоки являются основой для анализа проекта и определяющим фактором при принятии решения о его финансировании;

§ бухгалтерский баланс разрабатывается непосредственно на проект;

§ план развития проекта является основой для формирования структуры его финансирования, отражающей потребности проекта в финансовых средствах во времени, а также внутренние возможности проекта по погашению задолженности;

§ распределение проектного риска осуществляется между всеми участниками проекта.

В зависимости от размера, вида, а также условия и способа вложения финансовых средств в проект, степени ответственности за принятие финансовых решений, контроля за процессом финансирования, степени риска по проекту в качестве основных участников финансирования проекта можно выделить: заказчика, кредитора и спонсора.

Заказчик – несет ответственность по планированию и организации полного финансового пакета, осуществляет выбор финансовых партнеров, принимает решение о структуре, методах и способах финансирования.

Кредитор – предоставляет денежные средства в виде кредита для финансирования проекта на условиях получения гарантированного вознаграждения. В нашей стране в качестве кредитора чаще всего выступают коммерческие банки, реже – инвестиционные компании, страховые общества, пенсионные фонды, государство с льготным кредитованием. В зависимости от того, какую долю риска принимает на себя кредитор, выделяют три формы проектного финансирования: с полным регрессом на заемщика, без какого – либо регресса на заемщика, с ограниченным регрессом на заемщика.

Спонсор – принимает долевое участие в финансировании. По сравнению с кредитором он принимает на себя больший риск по проекту, но и в случае успешной реализации проекта имеет возможность получения большей прибыли. Для планирования и организации финансовой деятельности сложных и уникальных проектов привлекается финансовый консультант. Хотя финансовый консультант и не участвует в процессе финансирования, но он помогает заемщику в оценки жизнеспособности проекта, профессионально организует процесс финансирования и производит контроль за выполнением кредитных соглашений. При выборе участников финансирования проекта (кроме кредитора) учитываются:

§ показатели финансовой устойчивости предприятий (коэффициент покрытия инвестиций, эффект финансового рычага, рентабельность собственных средств, коэффициент финансовой независимости и др.)

§ показатели платежеспособности (общий коэффициент покрытия, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент маневренности и др.).

Проектное финансирование позволяет определить положительные и отрицательные моменты на начальном этапе реализации проекта и повышает шансы на его успешное завершение.

Разработка бюджета. Финансирование проекта должно осуществляться в соответствии с бюджетом проекта[36]. Бюджет проекта – это план, в котором распределена сметная стоимость проекта во времени на основании календарного плана. Он составляется для того, чтобы знать динамику потребности проекта в финансовых ресурсах и отслеживать своевременное удовлетворение этой потребности в течение всего времени осуществления проекта. Разработка бюджета проекта ведется от общего к частному и осуществляется в трех уровнях.

Первый уровень характеризуется интегральной кривой освоения денежных средств в течение всего времени осуществления проекта и распределением средств по годам.

Второй уровень представляет график, отражающий потребность в средствах на определенный отрезок времени; бюджет в этом случае включает всю сумму средств для выполнения работ, запланированных на данный период.

Третий уровень – распределение финансовых средств по каждому виду работ по статьям затрат.

При разработке бюджета рассматривается несколько вариантов освоения средств: нормальный, замедленный, ускоренный, что дает возможность выбора наиболее целесообразного варианта для каждого конкретного периода времени реализации проекта. Бюджет текущего года определяется наиболее тщательно: с поквартальной и помесячной разбивкой. Ежегодно бюджет должен корректироваться в связи с нестабильными ценами на сырье, материалы, оборудование, рабочую силу, консалтинговые услуги. Общий бюджет проекта является основным документом, по которому согласовывают свои планы все участники проекта. Однако, бюджет это не только план действий, но и инструмент, позволяющий вовремя заметить намечающиеся негативные изменения в реализации проекта. На протяжении всего жизненного цикла проекта должен осуществляться мониторинг и контроль за бюджетом. Задача контроля за бюджетом состоит в постоянном сравнении:

§ фактических затрат денежных средств с планируемыми;

§ фактических поступлений денежных средств с запланированными.

Сопоставление ведется регулярно по заранее установленным в плане денежных поступлений и выплат контрольным точкам. В случае выявления отклонений между фактом и планом нужно скорректировать и пересмотреть план, выявить причины отклонений и прогнозировать итоговую стоимость с учетом действительного выполнения проекта и фактически произведенных расходов.

Проектный анализ. Проектный анализ (project analysis) – методологическая система анализа проектов как взаимосвязанных процессов вложения ресурсов и получения результата. Система (как и сам термин) разработана и наиболее широко применяется в Мировом банке. Концепция проектного анализа положена в основу инвестиционных проектов[37]. Проектный анализ проводится на основе выбранной концепции проекта с целью принятия решения о его осуществлении[38]. Любой проект должен соответствовать определенным требованиям, которые отражают его реализуемость, результативность, эффективность и оптимальность. Под реализуемостью проекта понимается наличие организационных, технических, финансовых и других объективных условий для своевременного завершения проекта. Результативность проекта определяется разностью между достигнутым результатом и затратами по проекту. Эффективность отражает уровень доходности проекта для инвесторов и других участников, а оптимальность связана с выбором наиболее выгодного проекта из нескольких альтернативных вариантов.

Целью проектного анализа получение общей оценки целесообразности реализации проекта. Полученные в результате проектного анализа данные используются в дальнейшем для составления бизнес-плана и технико-экономического обоснования инвестиций. В процессе проектного анализа следует применять комплексный подход к оценке всех аспектов проекта, а именно его технической обоснованности, коммерческой состоятельности, финансовой жизнеспособности, экологической оправданности и долговечности результатов проекта.

Центральной задачей проектного анализа является установление ценности проекта. Для ее решения необходимо оценить все результаты проекта и установить их превышение над затратами. При этом следует учитывать, что сравниваются выгоды, получаемые в будущем через длительные промежутки времени, с производимыми в настоящее время затратами по проекту. Указанная экономическая неравнозначность результатов затрат при определении суммарного эффекта отражает понятие временной ценности денег, или неодинаковой стоимости денег во времени. Различная ценность равных денежных сумм в разные моменты времени объясняется, прежде всего, естественным обесценением денег вследствие инфляции и, кроме того, их способностью приносить доход в результате инвестирования. Применяемый для приведения текущих и будущих денежных потоков к сопоставимому виду в проектном анализе метод дисконтирования основывается на финансовой аксиоме «полученный сегодня рубль стоит больше, чем рубль, который будет завтра».

Вторым фундаментальным понятием проектного анализа является альтернативная стоимость. Ее смысл заключается в том, что оценка затрачиваемых на реализацию проекта ресурсов базируется на максимально возможном эффекте их применения в других проектах (направлениях). Любые ресурсы ограничены и могут быть потенциально использованы различными способами, поэтому необходимо доказать, что затраты ресурсов для достижения целей проекта исключают возможность их иного применения. Из концепции альтернативной стоимости вытекает принцип не учета так называемых необратимых издержек. Это затраты, сделанные в связи с проектом до проведения анализа, которых уже нельзя избежать и которые невозможно возместить, отказавшись от реализации проекта. Подобные затраты следует исключать из стоимости проекта при решении вопроса о том, продолжать ли работы по проекту. На данном этапе прединвестиционных исследований значение имеют только те затраты, которые предстоит сделать в будущем и которых еще можно избежать. Определение ценности проекта следует производить не путем сравнительного анализа ситуаций «до проекта» и «после проекта», а на основе сопоставления ситуаций «с проектом» и «без проекта». То есть, при определении ценности проекта следует сопоставлять изменения выгод и затрат при переходе от ситуации «без проекта» к ситуации «с проектом».

Особое внимание при проведении проектного анализа следует уделять правильному учету влияния инфляции. Учет инфляции заметно меняет выгодность проектов, ориентированных как на внутренний рынок, так и на экспорт продукции. Под инфляцией обычно понимают процесс роста средних цен, измеряемого с помощью индексов цен. Практическое применение индексов цен в проектном анализе связано с расчетами на основе текущих цен, по которым можно приобрести ресурсы в данный момент времени. Проектный анализ должен опираться на всестороннюю, многоаспектную оценку достоинств и недостатков рассматриваемого проекта. Методология проектного анализа предусматривает возможность переоценки роли и степени влияния различных аспектов проекта в ходе их изучения. Любая новая информация может дать основание для пересмотра и изменения решений, принятых ранее в ходе подготовки проекта.

Проектный анализ включает следующие разделы: технический, организационный, коммерческий, социальный, экологический, финансовый и экономический[39]. Технический анализ изучает техническую возможность реализации проекта. В ходе технического анализа рассматривается месторасположение объекта, масштабы и сроки его осуществления, технология производства, поставка материально-технических ресурсов и оборудования, условия, необходимые для расширения производства. В рамках технического анализа также определяется предварительная смета расходов на осуществление проекта и график работ по проекту.

Организационный анализ определяет степень соответствия организационных структур, задействованных в проекте, цепям и требованиям проекта, а также организационно, правовым и политическим условиям его осуществления. В рамках организационного анализа определяется методы и способы управления проектом, потребности в изменениях организационной структуры, рекомендации по обучению персонала и координации взаимоотношений как между организациями-участниками, так и с внешним окружением проекта.

Коммерческий анализ ставит перед собой задачу оценить инвестиции с точки зрения потребителя продукции, а также возможности по обеспечению проекта ресурсами. В изучение рынка сбыта продукции проекта входит: анализ расположения и емкости рынка, прогноз спроса, определение эластичности продукции проекта к изменению цены, изучение степени соответствия установленным нормам и стандартам, определение наилучшей стратегии маркетинга и затрат на сбыт. Изучение рынка ресурсов, используемых проектом; означает определение надежности существующей системы поставок, выявление потенциального круга поставщиков, возможности проведения торгов, определение требований к контрактной документации, а также изучение действующих государственных и отраслевых норм и стандартов, регламентирующих обеспечение проекта ресурсами.

Социальный анализ изучает социокулътурные, демографические характеристики населения, попадающего под влияние проекта, социальную структуру, культурные традиции, действующие организации и др.; существующий производственный потенциал региона, включая наличие производственной деятельности, уровень подготовки рабочей силы, существуйте условия труда.

Экологический анализ определяет размер потенциального ущерба, наносимого проектом окружающей среде. В нем оцениваются различные альтернативы, касающиеся месторасположения, технологии, графика, организации осуществления проекта с точки зрения воздействия проекта на экологию. В результате экологического анализа создается план уменьшения или нейтрализации ущерба, включающий состав и порядок проведения мероприятий и определяется остаточный ущерб после проведения этих мероприятий.

Финансовый анализ основывается на результатах рассмотренных выше разделов проектного анализа. В нем определяются: финансовая рентабельность проекта, потребность в финансировании, финансовое состояние участников проекта. Финансовая рентабельность проекта определяется на основании сопоставления выявленного потока доходов и затрат по проекту со стоимостью привлеченного инвестором капитала в данный проект. Цепью финансового анализа является определение финансовой устойчивости организации, реализующей проект, которое проводится по данным балансового отчета, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств.

Экономический анализ является важнейшей частью проектного анализа не только в случаях централизованного финансирования капитальных вложений, но и при реализации предприятиями крупных инвестиционных проектов, затрагивающих интереса всей страны. Этот вид анализа изучает эффективность проекта с точки зрения всего общества и его целью является определение влияния проекта на реальное значение национального дохода, в рамках экономического анализа при соотношении выгод и затрат учитываются внешние по отношению к проекту затраты (экологические, социальные последствия проекта и др.) и выгоды (дополнительные знания, рабочие места и др.). В тоже время так называемые «трансфертные платежи» – налоги, субсидии и пошлины, – с позиций общества не являются ни затратами, ни выгодами и исключаются из рассмотрения. Результаты проектного анализа используются при обосновании инвестиций, составлении бизнес-плана, при подготовке и согласовании проектно – сметной документации, а также учитываются при реализации проекта. Существуют разнообразные методы проектного анализа, которые подразделяется на численные (количественные) и нечисленные (качественные). Качественные модели появились раньше. Их основными разновидностями являются:

«Священная корова». В этом случае проект предлагается высшим руководством организации для оценки подчиненными. Естественно, что проект «священен» в том смысле, что он будет поддерживаться всеми, вплоть до полной успешной реализации, или до тех пор, пока начальник сам не обнаружит, что идея ошибочна.

«Производственная необходимость». Существует ряд проектов, осуществление которых необходимо для обеспечения поддержания производства, и не зависит от результатов его опенки. Примером может служить строительство защитной дамбы для установки, которой угрожает наводнение;

«Конкурентная необходимость». Этот метод используется в случае необходимости модернизации и реконструкции существующего производства с целью поддержания конкурентоспособного уровня.

Использование количественных методов проектного анализа позволяет выразить эффективность проекта в виде численных показателей чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости.

Показатели эффективности инвестиционных проектов. Показатели эффективности проекта служат для оценки реализуемости и определения экономической эффективности инвестиционного проекта, а также для сравнительной оценки нескольких проектов. Показатели эффективности подлежат расчету и обязательному включению в следующие документы, разрабатываемые на прединвестиционной фазе жизненного цикла проекта: обоснование инвестиций, бизнес-план, технико-экономическое обоснование, а также в любые другие документы, связанные с оценкой эффективности инвестиционной деятельности. Показатели эффективности основаны на сопоставлении поддающихся количественному учету выгод и затрат от реализации проекта. Основное показатели эффективности инвестиционных проектов представлены в таблице 3.2[40].

Таблица 3.2 – Показатели эффективности проекта

Наименование показателя	Формула
Чистый дисконтированный доход (ЧСД) – величина превышения выгод от проекта над затратами на его реализацию, приведенных к начальному моменту вложения финансовых средств в проект.
Индекс доходности (ИД) – отношение дисконтированных (приведенных) выгод от проекта к дисконтированным (приведенным) затратам по проекту.
Внутренняя норма доходности (ВНД) – такая ставка дисконта, при которой приведенные выгоды равны затратам по проекту.
Срок окупаемости (СО) – временной интервал от начала осуществления проекта, необходимый для покрытия затрат.

где

СД – ставка дисконта;

B_t – выгоды от проекта в год t;

З_t – затраты по проекту в год t;

Т – продолжительность жизненного цикла проекта.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) показывает абсолютный эффект (прибыль) от реализации рассматриваемого проекта. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект, отрицательная величина ЧДД говорит о неприемлемости проекта для инвестора. Индекс доходности (ИД) представляет собой относительную величину эффекта от проекта. ИД показывает, какой доход получит заказчик (владелец) на единицу затрат. Если ИД > 1, то проект эффективен. Реализация проекта не принесет дополнительного дохода на вложенный капитал, если ИД = 1, или обернется убытками, если ИД < 1. Показатели ЧДД и ИД дают ответ на вопрос: является ли проект эффективным или нет при определенной ставке дисконта. Внутренняя норма доходности (BНД) определяет максимально возможную ставку дисконта при которой проект остается эффективным. Инвестиции в проект считаются оправданными, если внутренняя норма доходности равна или выше ставки дисконта, принятой при расчете ЧДД и ИД: ВНД > СД. Чем ВНД больше, тем проект эффективнее.

Срок окупаемости определяет такой момент, когда возвращаются вложенные в проект средства. Представленные выше показатели эффективности учитывают фактор времени. Приведение разновременных потоков выгод и затрат по проекту к единому моменту времени осуществляется с помощью коэффициента дисконтирования (КД):

Ставке дисконта (СД), используемая в расчетах, представляет собой норму платы за капитал и включает как минимум три составляющие: реальную альтернативную доходность (или стоимость) капитала для инвестора (АД); так называемую премию за дополнительный риск (ПР) и величину инфляции (ВИ). Для стран с низким уровнем инфляции формула для определения ставки дисконта выглядит следующим образом:

СД – АД + ПР + ВИ.

Для проектов, осуществляемых в странах с достаточно высоким уровнем инфляции при расчетах в прогнозных ценах ставка дисконта должна учитывать не только саму величину инфляции, но и ее влияние на реальную доходность и премию за дополнительный риск. При этом формула для определения ставки дисконта принимает вид:

СД = АД + ЯР + (1+ АД + ПР) х ВИ.

Величина дисконта для каждого проекта, каждой организации и ее подразделений может быть различной. Необходимо иметь ввиду, что специфика проекта, а также интересы его участников могут потребовать расчета дополнительных показателей эффективности, таких как: приведенные затраты, модифицированная внутренняя норма доходности, точка безубыточности, прибыль в первый год эксплуатации и других. При сравнении инвестиционных проектов и выборе лучшего из них показатели эффективности могут быть разнонаправленны.

В этом случае, когда требуется выбрать один из нескольких альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов (или вариантов), их следует ранжировать по максимальному ЧДД. Для независимых проектов, т. е. в случае, когда проекты могут осуществляться независимо друг от друга, а также при неограниченных финансовых ресурсах или при формировании инвестиционных программ, ранжирование проектов для наиболее выгодного распределения инвестиций следует производить, отдавая предпочтение показателю ВИД. Решение о реализации проекта должно приниматься с учетом значений всех перечисленных показателей, а также интересов всех участников проекта, результатов анализа риска, а также целого ряда факторов, не поддающихся формальному учету.

Анализ рисков. Понятие риска в управлении проектами связано с возникновением непредвиденных событий, которые могут повлиять на конечные результаты проекта или нанести какой-либо ущерб при его реализации. Риск оценивается вероятностью появления таких событий[41]. В проект-менеджменте в подавляющем большинстве случаев решение, сопряженное с риском является неизбежным, уклониться от рисковых действий, обойтись без них просто невозможно. Именно по этому риск является важнейшим элементом деятельности команды УП. В общем случае – риск (Risk) опасность возникновения непредвиденных потерь ожидаемей прибыли, дохода или имущества, денежных средств, в связи со случайным изменением[42]. Из этого определения следует, что риск представляет собой неясную, неопределенную обстановку, где возможны как положительный результата (значительный выигрыш), так и отрицательны (значительные потери).

Рисунок 3.2 – Вероятности будущих событий в контексте риска

Понятие «полная определенность» представляет собой некую идеализацию анализа рисков, так как единственная определенность в отношении будущего – это то, что оно неопределенно. Достичь полной определенности можно только тогда, когда событие уже свершилось. Иначе говоря, исходной позицией анализа рисков является преимущественно «полная неопределенность». Лишь использовав весь возможный арсенал инструментов оценки и снижения рисков, мы можем, в какой-то степени приблизиться к полной определенности. Можно выделить три основные причины, порождающие неопределенность. Прежде всего, отсутствие полной информации для принятия верного решения, ранее уже говорилось о том, что любой проект в определенной степени уникален. Второй причиной является случайность, которая связана с тем, что те же события происходят в иной отрезок времени. И, наконец, третья причина связана с непредсказуемостью изменения жизненного пространства проекта.

Трудно прогнозировать, например, изменения налогового законодательства, или международные события, влияющие на конъюнктуру рынка. Понятие «риск» существует исключительно в контексте будущих событий, так как-то, что уже свершилось нельзя сделать не свершившимся, все, что можно было потерять, уже потеряно и, следовательно, риска потерь уже не существует. Графически можно представить вероятность развития событий применительно к категориям затрат и времени на протяжении всего жизненного цикла проекта (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 – Относительная неопределенность категорий времени и издержек по фазам жизненного цикла проекта

По отношению к проекту риски могут быть внешние и внутренние. Факторами внешних рисков являются: неожиданные государственные меры регулирования; природные катастрофы; преступления; неожиданные социальные и экологические воздействия; политическая нестабильность; экономические изменения; банкротство; нарушение контрактов; повышение стоимости сырья; изменения требований потребителя; усиление конкуренции; потеря позиций на рынке; нарушение безопасности; изменение валютных курсов; нерасчетная инфляция и др. Внутренние риски подразделяются на нетехнические, технические, правовые и страхуемые. К факторам возникновения внутренних не технических рисков относятся:

1. Срывы планов работ из-за недостатка рабочей силы; нехватки материалов; плохих условий работы; нереальности планов; недостатка координации работ; смены руководства; изменений требований заказчика.

2. Перерасход средств из-за срывов планов работ; неправильной стратегии снабжения; неквалифицированного персонала; переплат по материалам, услугам и т. д.; параллелизма в работах; неучтенных внешних факторов.

Внутренние технические риски возникают из-за изменения технологии, несоответствия проектных решений техническим условиям, ухудшения качества работ, снижения производительности и др. К факторам возникновения правовых рисков относят: отсутствие лицензий и патентных прав; ошибки в контрактах; судебные процессы; форс-мажор. Факторы возникновения страхуемых рисков включают: прямой ущерб имуществу; косвенные потери; риски, страхуемые в соответствии с нормативными документами посторонним лицам; несчастные случаи на производстве. В зависимости от последствий появления того или иного рискового события риски подразделяют на допустимые, критические и катастрофические.

В качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта. Критический риск сопряжен не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным является катастрофический риск, приводящий к банкротству предприятия. В зависимости от уровня возникновения риски подразделяются на: экономический риск, отраслевой риск, риск проектно-строительных решений, риск подрядной строительной организации. Экономический риск зависит от развития экономики страны в целом и отрасли в частности. Этот риск является неуправляемым для конкретного проекта.

Отраслевой риск связан с особенностями функционирования отрасли. Источниками риска являются изменения в налоговых формах, правилах, инструкциях, трудовых отношениях и т. п., действующих в данной отрасли. Риск проектных решений обусловлен особенностями проекта, такими как: тип проекта, географическое размещение объекта, применяемое оборудование и материалы и т. п. Риск подрядной организации включает три основных элемента: деловой риск, финансами риск и производственный риск. Деловой риск обусловлен уровнем конкурентоспособности организации; финансовый риск обусловлен возможностью оперативного реагирования на изменения в финансовой среде; производственный – применением методов стратегического (долгосрочного), текущего и оперативного планирования. Риск подрядной организации и риск проектных решений являются управляемыми в отличие от экономического и отраслевого рисков. Управление рисками как процесс можно рассматривать состоящим из четырех основных фаз (рисунок 3.4):

Рисунок 3.4 – Четырехфазный подход к процессу управления риском

Естественно, разделение процесса управления риском на фазы носит условный, в большей степени смысловой, характер. При этом, восприятие (иначе говоря, идентификация) и оценка риска являются частями такого понятия как «анализ риска». Как отмечалось ранее, анализ риска заключается в выявлении факта риска и оценки его значимости (рисунок 3.5). С помощью анализа риска оценивается его влияние на предполагаемые результаты проекта и участники проекта получают необходимые данные для принятия решений по защите от возможных финансовых потерь.

3.2 Исследование основных проблем планирования и организации управления проектом

Для дальнейшего рассмотрения цели и задач планирования проекта необходимо определить объемы и содержание основных понятий. Необходимо обратить внимание на то, что определения понятий являются номинальными и не претендуют на широкое применение вне контекста УП. И так[43]:

План проекта (project plan) – комплекс заданий, объединенных общей целью, которые необходимо выполнить в определенной последовательности и в установленные сроки. По своей сути план это модель будущего, сценарий развития событий. План проекта, как сводный, руководящий документ, содержит основные положения проекта, выраженные через его цели, их обоснование и способы достижения. В плане должно быть показано, как надлежит выполнять все основные работы в рамках каждой функции управления проектом, включая контроль реализации проекта. План проекта обычно содержит описание этапов (фаз) развития проекта и способов достижения плановых показателей, распределения ресурсов и т. д. План является результатом процесса планирования.

Планирование проекта (project planning) – приведение системы от желательного состояния к возможному. В широком понимании термина планирование проекта включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование занимает центральное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, потребности в ресурсах всех видов, необходимых для выполнения работ, установления взаимодействия между всеми организациями участниками проекта и т. д. Важно также отметить, что планирования не является единовременной акцией.

Процесс планирования (project planning process) – динамичный, систематический, непрерывный процесс осознания перспективных целей и задач, и нахождения путей их решения. Проект является динамичной системой, подверженной влиянию изменений внешней среды, и вынужденной в связи с этим постоянно изменяться. Поэтому процесс планирования является непрерывным: начинается фактически с момента зарождения идеи проекта и продолжается на протяжении всего жизненного цикла. Уже на концептуальной фазе, при формулировании миссии, видения и целей необходимо ориентировочно определять стоимость проекта, сроки его выполнения и качество работ. Процесс планирования продолжается при выборе стратегических предпосылок проекта и разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ и заканчивается при завершении проекта.

Цели планирования (planing targets) – формирование взаимно согласованных характеристик желаемых и потенциально осуществимых результатов реализации проекта в рамках заданных ограничений на основе предвидения возможной динамики развития проекта и вариантов будущих решений. Следует обратить внимание на то, что у любого проекта может существовать только одна генеральная цель, которая, однако, может быть детализирована в виде нескольких подцелей. Таким образом, формируется иерархия целевых установок, которую принято называть «деревом целей». В этом случая имеются ввиду индивидуальные цели участников проекта (personal development objectives), а также исполнительские цели (performance objectives) – конкретные цели исполнения определенных работ и заданий в рамках генеральной цели проекта. Основными задачами планирования являются:

§ обоснование целей и способов их достижения на основе выявления более детального комплекса предстоящих работ, показателей их объемов и конкретных итогов их выполнения;

§ выбор эффективных методов выполнения работ и определение потребных для этого ресурсов всех видов;

§ определение временных характеристик комплекса работ, в том числе, установление технологической и производственной последовательности выполнения работ и распределение их во времени;

§ подбор организаций-участников проекта, определение последовательности и контрольных сроков заключения контрактов и выполнения работ сторонними организациями, способов взаимодействия между организациями-участниками проекта;

§ определение условий закупок и поставок, оценка надежности контракторов, этапов и условий сдачи объектов заказчику и финансирования проекта;

§ выбор методов оперативного и стратегического контроля за ходом реализации проекта (для нужд оперативного управления);

§ назначение мероприятий по управлению отклонениями от плановых показателей.

В связи с этим, планирование проекта, основанное на одном значении каждой переменной, в реальности оказывается неверным. В процессе реализации проекта количество поступающей информации постоянно увеличивается, расширяются горизонты планирования, в связи с этим план находится в состоянии непрерывного обновления[44]. Кроме того, на определенных этапах развития проекта появляется необходимость в создании отдельных планов, детализирующих и уточняющих основные положения первоначального плана. Прежде всего, такого рода локальные планы создаются для организаций, участвующих в реализации проекта и основным их назначением является синхронизация взаимодействия в рамках конкретного проекта. Кроме того, локальные планы могут быть предназначены для специализированных подразделений, входящих в организационную структуру УП. В таком случае, эти планы носят выраженную функциональную направленность. Как было отмечено ранее, процесс планирования практически синхронен с фазами жизненного цикла проекта и может быть разделен на несколько этапов (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 – Примерный алгоритм процесса планирования

Такие понятия, как концептуальный, стратегический и тактический планы несут в большей степени смысловой характер, отражающий контекстное содержание процесса планирования. Такого рода градация планом отражает содержание процесса планирования, характерное для достаточно масштабных проектов. В реальных проектах иерархия планов может быть и иной, поэтому условимся рассматривать предлагаемую градацию как некий наиболее типичный вариант. Ранее были перечислены основные задачи, решаемые в процессе планирования. Тем не менее, на каждом конкретном этапе развития проекта решаются самостоятельные группы задач, характерных именно для этих этапов (таблице 3.3).

Таблица 3.3 – Взаимосвязь этапов планирования и решаемых задач

Концептуальный план	Стратегический план	Тактические реализации проекта	Планы завершения проекта
Цели и задачи проекта;	Определение целевых этапов и основных вех, характеризующихся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпускаемой продукции;	Уточнение сроков выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах;	Подготовка кадров для эксплуатации;
Альтернативные варианты действий по достижению заданных целей с оценкой положительных и отрицательных аспектов;	Определение этапов проекта, характеризующихся сроками завершения комплексов работ или поставки продукции;	Установление границ ответственности между участниками работ;	Пусконаладочные работы;
Установление основных направлений реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития	Кооперация организаций-исполнителей;	Разработка оперативных планов, детализирующих задания участникам на коротких промежутках времени;	Предэксплуатационный контроль;
Предварительные оценки стоимости, продолжительности и потребности ресурсов.	Определение потребности в материальных, технических, финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.	Определение мероприятий по контролю за выполнением планов.	Согласование процесса сдачи проекта или его этапов заказчикам.

Концептуальный план. На стадии разработки концептуального плана формируется общее представление о том, что будет включать в себя проект:

§ определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта;

§ устанавливаются основные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития;

§ назначаются основные вехи и производится предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.

В контексте непрерывного процесса планирования концептуальный план следует рассматривать как базу для разработки стратегического плана (рисунок 3.6).

Стратегический план. Основное назначение стратегического плана заключается в том, чтобы показать как промежуточные этапы реализации проекта, определенные при разработке концептуального плана, логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегическим планом определяются:

§ целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

§ этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (в том числе оборудования), сроками подготовки фронта работ;

§ порядок и форма кооперации организаций-участников проекта;

§ потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.

Разработка стратегического плана реализации проекта предполагает дифференцированный, функциональный подход с позиции специальных функций управления проектом, например таких как: закупки и поставки; финансы, финансовые риски и расходование средств; торги и заключение контрактов, и т. д. Однако в любом случае стратегический план представляет собой единую систему, создаваемую по принципу «от старта до финиша».

Рисунок 3.6 – Схема разработки стратегического плана

Тактические и оперативные планы. Основной отличительной особенностью тактических планов является то, что они составляются на определенные промежутки времени и, как правило, не охватывают весь жизненный цикл проекта. В связи с этим тактические планы должны разрабатываться строго в контексте стратегического плана. Процесс тактического планирования осуществляется постоянно и непрерывно на всех фазах жизненного цикла проекта, и включает в себя следующую систему планов:

§ текущие планы – устанавливают четкие границы между организациями-участниками проекта в масштабах планируемого года и квартала, уточняют сроки выполнения комплексов работ и потребности в ресурсах.

§ оперативные планы – детализируют задания организациям-участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Функциональные планы, сформированные ранее, при разработке тактических планов детализируются по каждому комплексу работ (подготовительные, проектные, изыскательские, поставки материалов и оборудования, строительство, пуско-наладочные) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией. Кроме того, тактические планы различаются по степени охвата работ проекта:

§ сводный, комплексный, главный (на все работы проекта);

§ детальный (частный) по организациям-участникам;

§ детальный (частный) по видам работ.

Таким образом, на фазах реализации и завершения проекта количество различного рода планов (в том числе и внутренних планов организаций-участников) резко возрастает. Поэтому на этих этапах планирования особое значение приобретает мониторинг как подсистема координирования, регулирования и корректировки планов. Одними из важных задач в планировании являются задачи выбора параметров планов, которые условно можно представить в виде четырех основных групп:

§ показатели объемов продукции и конкретных работ;

§ пространственно-временные характеристики;

§ стоимостные показатели;

§ показатели потребности и расходования ресурсов.

В целях эффективного контроля каждая группа должна быть представлена сравнительно небольшим числом параметров. Для достижения этой цели проводится ранжирование параметров по степени их важности относительно целей проекта. При этом, на начальном этапе планирования степень влияния и значение принятия решений по распределению ресурсов чрезвычайно высоки и обычно снижаются по мере развития проекта. Это означает, что на конечных этапах реализации проекта что-либо изменить уже нельзя и можно лишь анализировать эффективность использования ресурсов.

Центральное место при разработке системы планов различного назначения занимают задачи календарного планирования, которое представляет собой процесс составления и корректировки расписания работ. Понятие работа является собирательным и может включать в себя: отдельные производственные операции и процессы, узлы и пусковые комплексы, выполнение заданий различными организациями-участниками проекта и т. д. В процессе составления расписания работы увязываются между собой во времени и определяется возможность их обеспечения различными видами ресурсов. При увязке должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений (сроки пакетов работ, макеты ресурсов, фиксирования и др.) и оптимальное по принятому критерию распределение ресурсов[45].

При планировании реализации сложных проектов зачастую возникает потребность в исследовании динамики их развития в условиях различных комбинаций переменных параметров как внешней, так и внутренней среды. Многообразие этих факторов обуславливает применение метода имитационного моделирования. Имитационное моделирование представляет собой моделирование динамического поведения объектов, заключающееся в создании их имитационной модели и применяется при исследовании сложных объектов, процессов или явлений. Имитационная модель представляет собой логико-математическое описание процесса реализации проекта. В ЭВМ вводится математическая модель, связывающая характеристики состояний процесса с параметрами исследуемой системы, исходная информация и начальные условия. На основании этих данных и допущений о тех или иных случайных воздействиях со стороны окружающей среды ЭВМ вычисляет выходные параметры выполнения проекта.

Методические особенности процесса планирования. В процессе планирования применяются, как правило, два основных методических подхода: планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Оценка вероятного будущего на основании анализа достижений называется планированием от достигнутого. Определение пути достижения желаемого результата с целью удаления помех на пути к этому исходу называется планированием от конечного результата. Для УП наиболее характерен методический подход планирования от конечного результата[46].

На практике процесс формирования планов представляет собой прагматический, определяемый интуитивными методами и суждениями процесс. Поэтому два этих подхода следует рассматривать скорее не как методы, а как установки. Планирование от конечного результата опирается на нормативную базу, таким образом, качество нормативной базы предопределяет качество плана. В тоже время для проекта характерна значительная неопределенность исходных показателей. Таким образом, планирование, контроль и оперативное управление сложными (и) или продолжительными проектами осуществляется в условиях противоречия между стабильностью и изменчивостью. При этом, неопределенность прогнозов, вынужденно компенсируются созданием резервных запасов ресурсов.

В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как это было только что показано. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические – определяются и назначаются на более поздних стадиях. Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ. Ранее в монографии была рассмотрена одна из общих функций управления проектом – планирование. Между тем, как следует из предложенной в первом разделе модели, не менее значимой функцией УП является организация управления проектом (organization), понимаемая как формирование организационной структуры системы и определения способов функционирования ее элементов.

Функция планирования обеспечивает руководителю и участникам проекта: понимание целей; описание работ; основу для определения потребности и назначения ресурсов. Кроме того, план задает в неявном виде общие очертания структуры организации управления проектом. В то время как организация как функция представляет собой совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта. При этом, следует иметь ввиду, что эта функция УП тесно связана с такими общими функциями, как: оперативное управление и контроль жизнедеятельности проекта. Кроме того, необходимо учитывать, что организация процессов невозможна без ресурсного и информационного обеспечение проекта.

Задачи организации УП. Основой для формирования организационных структур УП являются, как правило, сформированные ранее организационные цели. В. Д. Шапиро формулирует следующие основные задачи организации управления проектом[47]:

§ обеспечение взаимодействия между менеджером проекта и функциональным руководством;

§ установление правил формального взаимодействия между участниками проекта;

§ разделение ролей и ответственности (между: внутренними и внешними пользователями результатов проекта;

§ внутренними и внешними поставщиками ресурсов; внутренними функциональными отделами и т. д.);

§ определение ответственности за принятие решений;

§ обеспечение эффективности распределения информации;

§ определение формы предоставления информации.

Разновидности организационных форм УП. Успех реализации проекта во многом зависит от выбранной организационной формы и организационной структуры.

Организационная форма – это взаимодействие и взаимоотношения между всеми участниками инвестиционного проекта, определяемые типом контракта и распределением ответственности в нем. Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта, от принятого распределения функций между участниками проекта, а также от того, кто несет финансовую ответственность за принимаемые решения. Ряд работ, независимо от выбранной организационной формы, постоянно выполняется определенными участниками проекта. Часть работ в зависимости от выбранной организационной формы может выполняться различными участниками проекта. Например, проектирование может осуществлять как проектная организация, так и производственная организация; подрядчик может осуществлять как производство работ, так и поставку материально-технических ресурсов. В зависимости от того, как распределяются обязанности между участниками проектов, все множество организационных форм можно подразделить на три группы: «Основная» система; Система «расширенного управления»; Система «ускоренного производства работ».

В любом из рассмотренных вариантов организационных форм при управлении проектом предполагается создание специальной группы (команды), которая во главе с руководителем проекта становится самостоятельным участником проекта и осуществляет управление инвестиционным процессом. При «основной» системе генеральный подрядчик приступает к исполнению своих обязанностей по окончании процесса проектирования, т. е. при наличии готовой проектной документации. В этом случае реализуется следующая последовательность: «проектирование – заключение контракта – производство работ». При этой организационной форме руководитель проекта выступает в качестве представителя заказчика. Полномочия руководителя проекта ограничиваются условиями, предусмотренными контрактом с заказчиком. В контрактных отношениях с другими участниками проекта, кроме заказчика, он не состоит. Он не несет финансовой ответственности за реализацию проекта. Снятие финансовой ответственности с руководителя проекта обеспечивает объективность его оценок, но, вместе с тем, приводит к определенному риску, который полностью ложится на заказчика.

Остальные организационные формы предполагают, что руководитель проекта берет на себя ответственность за завершение проекта в пределах фиксированной цены. Таким образом, значительная доля риска переходит от заказчика к руководителю проекта. При системе «расширенного управления» заказчик формирует команду проекта, которая несет всю ответственность за выполнение контракта в пределах заданной стоимости, продолжительности и качества. Субподрядные фирмы приобретают статус главных подрядных фирм, которые уже подчиняются не генеральному подрядчику, а непосредственно руководителю проекта. Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение проекта и за действия заказчика в процессе принятия решения. При этой организационной форме реализуется следующая последовательность: «заключение контракта – проектирование – заключение контракта – производство работ».

Распределение ответственности между участниками проекта принципиально изменяется, если проектирование и производство работ осуществляется силами одной фирмы при системе «ускоренного производства работ». В роли руководителя проекта в этом случае выступает подрядная фирма, которая ответственна одновременно и за проектирование и за производство работ на основе единого контракта с заказчиком. При этой организационной форме реализуется следующая последовательность: «заключение контракта – проектирование – производство работ». В зависимости от принятой организационной формы формируется организационная структура управления проектом.

Под организационной структурой управления проектом (organizational structure) понимают систему распределения задач управления, функций принятия решений, прав и ответственности между звеньями органа управления, направленную на достижение поставленных целей. Структура объекта управления (в данном случае проекта) создается с учетом требований наилучшего функционирования всей системы. Структура может рассматриваться как установившаяся модель технико-технологических, экономических и других взаимодействий между элементами организации, команды проекта (ее подразделениями), специализированными на определенных видах деятельности. Это вовсе не означает то, что структура, будучи единожды сформирована, остается неизменной на протяжении всего жизненного цикла проекта. Как правило, структура видоизменяется в соответствии с изменяющимися условиями функционирования проекта. По характеру специализации и видам деятельности принято разделять структуру по уровню полномочий и ответственности (вертикальное деление) и по функциям (горизонтальное деление). Существует несколько типов структур. При управлении проектами используются: функциональная, матричная и проектная структуры.

В функциональной структуре (organization, functional) управление проектами, осуществляется линейными руководителями через группу подчиненных им функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями в пределах порученных им функций. Однако при этом возникает проблема межфункциональной координации, решение которой становится возможным лишь на самом высоком уровне управления. Руководители высшего уровня из-за большой нагрузки не всегда могут осуществлять такую координацию, и поэтому этот тип структуры не пользуется при управлении простыми мелкими и средними проектами.

Матричная структура (organization, matrix) строится на базе функциональной структуры предприятия, отношения в которой базируются на прямых вертикальных связях руководства – подчинения. Для решения конкретных проблем создаются временные команды, во главе которых стоят руководители проектов. Эти команды формируются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимодействие руководителей проектов с функциональными отделами осуществляется по горизонтали и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства – подчинения, образуют матрицу взаимодействия. За все конечные результаты работы по осуществлению проекта, включая издержки производства, затраченное время и качество проекта, отвечает руководитель проекта. В противоположность руководителям функциональных отделов руководитель проекта должен достичь своих целей, не располагая непосредственной административной властью над членами команды.

Матричная структура не может эффективно работать без стратегического матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного бюджета. Матричный бюджет – это ресурсы, выделяемые руководителю проекта на выполнение услуг, оказываемых функциональными подразделениями по данному проекту. Матричная структура дает возможность гибко маневрировать людскими ресурсами благодаря перераспределению их между проектами, при условии сохранения их административно-функциональной принадлежности соответствующим функциональным отделам. В этом состоит основное преимущество матричной структуры перед функциональной и проектной. Матричный тип структуры управления используются при выполнении мелких и средних проектов. При выполнении крупных проектов эта структура малоэффективна, так как резко возрастает сложность сети коммуникаций, что приводит к существенному замедлению процессов принятия управленческих решений.

При выполнении крупных проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов различного профиля используется проектная структура. В проектной структуре для управления проектом создается специальная команда, которая работает постоянно, а после завершения проекта распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения. Руководитель проекта в этом случае включается в работу уже на прединвестиционной фазе, участвует в оценке эффективности и определении наиболее рационального варианта проекта, в выборе подрядчиков, организации финансирования, подписании контракта.

Для решения перспективных задач в проектно-ориентированных организациях, где используется этот тип структур управления, создаются специальные подразделения, которые занимаются исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на управлении конкретными проектами. Следует отметить, что в реальных условиях многообразие организационных структур и комбинаций их типов чрезвычайно велико. Для отражения общей характеристики проектно-ориентированной организации целесообразно прибегнуть к модели ключевых элементов организации, разработанной Х. Минцбергом[48].

В представленной Х. Минцбергом модели выделяются следующие элементы: стратегическое ядро, представляющее собой высшее руководство организации; средняя линия, представляющее руководство среднего звена; оперативное ядро – элемент организации, выполняющий основную производственную деятельность. Кроме того, в типе структуры управления, олицетворяющем в концепции Х. Минцберга машинную или профессиональную бюрократию, присутствуют техноструктуры, в задачу которых входит обеспечение эффективности функционирования организации в целом, а также вспомогательный персонал.

В зависимости от уровня решаемых задач проект может находиться в различных позициях по отношению к ключевым элементам организации (рисунок 3.7). Проект, как квазисамостоятельное образование, переживает несколько этапов трансформации, которые во многом соответствуют фазам жизненного цикла. При этом можно выделить три основных уровня решаемых по проекту задач[49]: концептуальный уровень, разработка стратегии реализации проекта, организация выполнения работ. В зависимости от уровня в решение задач могут быть вовлечены различные ключевые элементы организации. На уровне разработки концепции основную роль в принятии решений играет высшее руководство организации, принимающее решение по базовым характеристикам проекта. На стадии планирования стратегии проекта и его старта центр руководства, как правило, смещается на уровень средней линии.

Рисунок 3.7 – Позиционирование проекта по отношению к ключевым элементам организационной структуры

И только тогда, когда проект начинает реализовываться, руководство в полной мере переходит непосредственно к руководителю проекта и его команде. Учитывая вышеизложенное, при определении организационной структуры проекта необходимо акцентировать внимание на соответствии ее структуре организации в целом. Общие характеристики основных форм организации управления проектом можно представить в следующей форме[50]: Следует отметить, что выбор адекватной требованиям конкретного проекта организационной структуры является большим искусством и оказывает влияние на стоимость выполнения контрактов и на конечные результаты проекта. Основными факторами, лежащими в основе такого выбора, являются размеры контракта, требуемый срок выполнения проекта, опыт фирмы в области использования различных типов организационных структур, уровень квалификации персонала, общее число выполняемых фирмой проектов и др.

Таблица 3.4 – Характеристики основных форм организации управления проектом

	Форма организации проекта
Характеристики проекта	Функциональная	Слабая матрица	Сбалансированная матрица	Жесткая матрица	Проектная
Власть менеджера проекта	Слабая или отсутствует	Ограниченная, ниже, чем у линейных менеджеров	Средняя, равен по власти с линейными менеджерами	Высокая, выше, чем у линейных менеджеров	Полная
Роль менеджера проекта	Лидер проекта, координатор Частичная загрузка	Координатор проекта, лидер. Частичная загрузка	Руководитель проекта, координатор Полная загрузка	Руководитель проекта Полная загрузка	Руководитель проекта Полная загрузка
Процент персонала, полностью задействованного на проекте	Нет	0-25%	15-60%	50-95%	85-100%
Администратор проекта	Частичная загрузка	Частичная загрузка	Частичная загрузка	Полная загрузка	Полная загрузка

Команда проекта (project team) – группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта. Команда – самостоятельный участник проекта, так как именно она обеспечивает реализацию основного замысла. Команда проекта создается на период его осуществления для эффективного достижения целей проекта. Как правило, после завершения проекта команда распускается.

Взаимоотношения внутри команды во многом определяются организационной структурой проекта. Можно сформулировать два основных подхода к формированию специальной группы по управлению проектом. Первый заключается в том, что ведущие участники проекта (например, заказчик и подрядчик) создают свои собственные группы, возглавляемые руководителями, назначенными внутри организаций-участников проекта. Эти руководители, в свою очередь, подчиняются, в пределах заранее определенной компетенции, генеральному руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта генеральным руководителем может являться кто-либо из руководителей групп организаций-участников.

Второй подход заключается в том, что для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. При этом она формируется в зависимости от потребности проекта с учетом опыта, квалификации персонала и условий выполнения проекта.

Отличительными особенностями такой группы являются: временный характер ее существования и двойственный статус участников группы, которые одновременно с работой в группе УП являются, как правило, штатными сотрудниками какой-либо организации. Специфическим условием успешного функционирования такой группы, помимо квалификации персонала, должен являться фактор психологической совместимости членов группы. В качестве девиза работы такой группы можно определить принципы взаимопонимания, партнерства и сплоченности. Именно по этим признакам принято называть такие группы командами.

Естественно, что каждая команда состоит из разных людей, которые обладают неповторимыми чертами: характером, темпераментом, способностями и т. д. И при формировании команды управления проектом особенно важно учитывать эти самые черты. Имеются примеры, когда вполне профессиональные команды не достигали своей цели лишь из-за психологической несовместимости коллег. Поэтому в теории и практике управления проектом принято уделять особое внимание психологическим аспектам формирования команды УП. Конфигурация структуры управления проекта и состав команды во многом определяются особенностями конкретного проекта и условиями его реализации, однако в любой команде УП можно выделить несколько ключевых фигур, определяющих генеральный стиль работы команды в целом.

Несомненно, главная фигура в команде – руководитель проекта (project team, project manager). Это лицо, которое заказчик наделяет соответствующими полномочиями и которое несет максимальную полноту ответственности за конечные результаты по сравнению с другими членами команды. Чаще всего он полностью представляет интересы заказчика. Основными функциями руководителя проекта являются: оказание консультационной помощи заказчику; выбор проектировщиков и подрядчиков; организация предпроектных работ и разработка заданий на проектирование; подготовка документов для заключения контрактов; официальное оформление договоров на поставку материалов; руководство (в некоторых случаях непосредственное участие) в планировании, составлении сетевых графиков и календарных планов; контроль за стоимостью, сроками и качеством работ; завершение проекта. Основным ядром команды являются специалисты, занимающиеся вопросами инженерного проектирования, производства работ, закупок и поставок и т. д. Рассмотрим задачи некоторых, наиболее характерных членов команды.

Администратор проекта (project team, administrator). В управлении проектами – администратор проекта снимает с плеч руководителя бремя администрирования (но не ответственность), связанное с использованием на практике системы управления проектом. В ведении администратора находится плановая и отчетно-учетная службы. Используя современные средства и приемы управления проектами, администратор занимается вопросами планирования, составлением графиков, обеспечивает руководителя и членов команды интегрированной информацией, используемой для контроля за ресурсами, работами и т. д.

Координатор проекта(project coordinator). Менеджер, который осуществляет координационные и согласовательные функции, руководит кадровым составом по проекту, но не руководит в предметных или функциональных областях.

Инженер-координатор проекта (project team, engineer-coordinator) координирует работу по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, производство работ и ввод объектов в эксплуатацию.

Менеджер финансово-бухгалтерской группы (project team, financial group manager). Несет ответственность за все расходы по проекту. Возглавляемая им служба должна работать в контексте с другими группами, работающими над проектом и ответственными за предоставляемые данные. Финансово-бухгалтерская группа регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых, прежде всего, дать руководителю проекта адекватное представление о состоянии дел с расходами на выполнение работ. По завершении работ над проектом эта группа составляет исполнительную смету, в которой отражаются все фактические расходы по проекту.

Менеджер группы закупок и поставок (project team, procurement manager). Несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, следит за выполнением контрактов по закупкам и поставкам. Руководитель этой группы направляет и координирует деятельность тех участников проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок и приемочного контроля материально-технических ресурсов. Руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у подрядчиков и поставщиков, присутствует при обсуждении и уточнении всех вопросов, связанных с указанным видом деятельности. В зону ответственности руководителя входят не только функции взаимодействия подрядчиков и поставщиков, но и обеспечение приемочного контроля.

Менеджер информационной службы (project team, information manager). Несет ответственность за машинную обработку информации, используемой в процессе управления проектами, а также, в случае необходимости за разработку и создание новых программных средств. В его обязанности также входят установление и соблюдение процедур пользования и доступа к ЭВМ.

3.3 Реализация и завершение проекта

Как известно, необходимым условием успешного выполнения проекта является своевременная поставка материально-технических ресурсов в соответствии с проектной документацией и технологией реализации проекта[51].

Основные задачи обеспечения проекта ресурсами рассматриваются на самых ранних стадиях проработки концепции проекта. Дело в том, что многие проекты представляют собой чрезвычайно материально, энергетические и технически емкие начинания. Зачастую, фактор ресурсного обеспечения оказывается главным при принятии стратегических решений по проекту. В связи с этим закупки и поставки в контексте УП как правило выделяются в самостоятельную подсистему проекта.

Управление закупками и поставками (procurement and logistics management). Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, организацию учета, доставку приемку и хранение товара, обеспечения учета и контроля, закрытие контрактов. В лексиконе специалистов УП чаще встречается сокращенное название этого вида деятельности: Управление закупками (procurement management). Однако, это вовсе не означает, что проблема логистики (logistic) в этом контексте не рассматривается. Непосредственно планирование поставок материальных ресурсов и технологического оборудования основывается на ранее разработанных графиках выполнения работ и может осуществляться в зависимости от особенностей проекта:

§ структурным подразделением проектной команды, которое устанавливает договорные отношения с комплектующими фирмами или непосредственно с заводами – изготовителями;

§ консалтинговой фирмой;

§ с использованием услуг специалистов, обладающих опытом работы над закупочными проектами.

Логистика (logistic). В широком смысле – управление материально-техническим обеспечением, движением товарно-материальных запасов, информационными потоками, логической цепью применительно к производственным, управляющим автоматизированным системам. Наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями

Ранее мы уже рассматривали планирование как основную функцию УП, однако, планирование материальных потоков (logistic requirements planning) имеет некоторые специфические особенности, рассмотреть которые имеет смысл более подробно. Один из стандартных технических приемов разработки логистической стратегии заключается в анализе обычного логистического равновесия между услугами и издержками. Помимо этого необходимо учитывать комплексность поставок. Комплексный подход планирования поставок включает в себя интегрированную оценку таких взаимозависимых факторов, как: количество источников снабжения и источников запасов; товарную и упаковочную номенклатуру; количество источников поступления заказов и точек отгрузки товара; сезонность; количество рабочих центров; иерархию номенклатуры материалов и т. д. Решение такого рода многофакторной задачи предъявляет достаточно высокие требования к квалификации плановиков. Обычно разработка стратегии проводится в два этапа. На первом этапе выявляются генеральные направления развертывания процесса, при этом изучаются такие аспекты, как:

§ иерархия ресурсов по принципу Паретто;

§ рынки видов товаров в соответствии с ранее определенной номенклатурой;

§ размер запасов и гибкость производственной системы;

§ логистические показатели поставщиков и т. д.

По сути, на первом этапе оценивается текущее состояние этой функциональной области проекта с целью выявления проблемных зон. На этой основе разрабатывается общий план закупок и поставок: основные цели, графики, варианты обеспечения и т. д. Практически основная часть общего плана закупок и поставок соответствует этапу разработки стратегического плана проекта в целом. Однако предварительная оценка ограничений и возможностей может проводиться уже на этапе разработки концептуального плана проекта.

На втором этапе, после утверждения основных показателей стратегического плана проекта, разрабатывается тактический план закупок и поставок, иногда, в зависимости от сложности проекта, таких планов может быть несколько. В содержание этих планов входит более подробное рассмотрение таких аспектов, как:

§ Оценка потребности в ресурсах по отдельным видам работ с привязкой ко времени их выполнения. Такая операция осуществляется, как правило, с применением современных компьютерных технологий, позволяющих рассматривать объем производства, ассортимент потребных ресурсов, возможности рынков и т. д., во взаимосвязи.

§ Анализ возможностей потенциальных поставщиков и подготовка контрактной документации.

§ Организация приема и анализа заявок от поставщиков, проведение торгов и принятие решения о присуждении контракта, размещение заказов (подписание контрактов с победителями торгов).

§ Организация поставок и контроля за поставками.

Далее необходимо более подробнее остановится на обеспечении качества проекта. В первом разделе была представлена характеристика подсистемы управления качеством (quality management). Представляется целесообразным подробнее рассмотреть это понятие в контексте УП.

Качество (quality) – философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным. Качество – характеристика объектов, обнаруживающаяся в совокупности их свойств. Современное определение качества применительно к деятельности производителя продукции, услуг сформулировано в стандарте ИСО: качество продукции, услуги – совокупность свойств и характеристик продукции или услуг, обуславливающих их способность удовлетворять установленные или подразумеваемые потребности. СТ (ИСО 8402-86; ЕОК 6-89). Качество как совокупность свойств, способных удовлетворять потребности возникает в процессе взаимодействия потребителя и производителя (рисунок 3.8).

Рисунок 3.8 – Принцип формирования категории качества

В отечественной идеологии управления понятие качество рассматривалось не более чем средство достижения цели. Если учитывать, что цели, как правило, были недостаточно четко сформулированы, то и средства их достижения обладали такими же свойствами. В связи с этим качество в управлении рассматривалось как общая характеристика выпускаемой продукции, достигаемая посредством нормативов, стандартов и технического контроля.

Современные условия товарно-денежных отношений диктуют иные требования к категории качества. В настоящее время в стратегическом плане многих организаций качество рассматривается как основной фактор конкурентной борьбы, определяющий и прибыль, и имидж организации, и стабильность деятельности, и перспективность развития. Очевидно, что вызовы современного рынка требуют постановки задачи качества как цели управления. В этой связи целесообразно более детально рассмотреть эту категорию.

И так, стандарты и государственные требования к качеству представляют собой необходимое, но недостаточное условие конкурентных преимуществ. Они могут отражать лишь минимальный уровень качества, которое должно защитить государство. Никакие государственные требования к качеству не могут следовать за быстро меняющимися требованиями потребителя продукции, так как представляют собой систему административного управления качеством. Способность свойств продукта удовлетворять потребности оценивается в процессе взаимодействия производителя и потребителя (рисунок 3.9).

Рисунок 3.9 – Интегральное свойство качества

Из этого следует непреложное правило – представления о качестве продукта, в конечном счете, формируются потребителем. Однако ситуация не так проста, как кажется на первый взгляд, многое определяется еще и такими характеристиками как: техническая сложность продукта, потенциальные возможности производителя влиять на мнение потребителя, компетентность потребителя и т. д. В связи с этим полемика о том, кто в конечном итоге определяет критерии и параметры качества конкретного продукта, производитель или потребитель, не затихает до сих пор. Рассмотрим основные варианты взаимодействия производителя и потребителя (рисунок 3.10).

Если обратиться к историческим аспектам проблемы, то первоначально товарное производство основывалось на варианте (А), где индивидуальный производитель (который, к стати говоря, был и продавцом продукта) встречался с индивидуальным потребителем в процессе обмена продукта на деньги. Кроме того, продукт изготавливался, чаще всего, по заказу потребителя и был в связи с этим индивидуальным произведением (иногда произведением искусства). В этой ситуации критерии и параметры качества определялись исключительно потребителем.

Переход к серийному производству продукта породил качественно иной характер взаимоотношений производителя и потребителя (вариант Б). В этих ситуациях производитель был вынужден ориентироваться на усредненные критерии и параметры категории качества, однако у него появилась возможность влиять на мнение потребителя относительно качества предлагаемой продукции. Характерным примером варианта (Б) может служить деятельность итальянских производителей обуви, которые разрабатывают модели обуви на несколько лет вперед. На вопрос: как они узнали о том, что будет модно через несколько лет? – находится вполне очевидный ответ: именно они и формируют моду будущего.

Рисунок 3.10 – Характер взаимодействия производителя и потребителя

Коллективное производство наряду с предоставленными производителю преимуществами породило основную проблему – обеспечение качества отдельных операций и процедур в процессе изготовления продукта. В традиционном представлении проблема обеспечения качества сводится главным образом к проблеме контроля качества. Такой подход к обеспечению качества является административным. Опыт отечественной и зарубежной практики показывает, что главным фактором обеспечения качества продукта или услуги является наличие в организации эффективной системы обеспечения качества. При этом следует учитывать, что систему обеспечения качества нельзя приобрести из вне, это продукт персонала организации. Иными словами, система обеспечения качества не может быть самостоятельной, изолированной подсистемой организации, а является комплексом мотивирования коллектива на конечное качество. Здесь главную роль играет не контроль, он может быть сведен к необходимому минимуму, а образ деятельности каждого работника, в котором объединены и функции и цели, и средства их достижения и отношение к организации. Таким образом, управление качеством, это образ деятельности, политика труда каждого участника.

Особое место в контексте обеспечения качества продукта или услуги занимает проект. Взаимоотношение производителя и потребителя в проектно ориентированной деятельности представлено на схеме (В) (рисунок 3.11). Особенностью продукта проекта является то, что он всегда уникален. Любой проект по определению отличается от других проектов, так как возникает в процессе взаимодействия потребителя и производителя на стадии формулирования идеи, уместнее было бы назвать их заказчик и исполнитель. Даже если исполнителю приходилось выполнять нечто подобное, встречаясь с новым заказчиком, он вынужден заново осмысливать целевые установки проекта и его стратегические предпосылки. Новая конфигурация проекта, вновь создаваемая организационная структура, иные участники проекта предопределяют необходимость формулирования качества результата проекта заново.

Задача определения качества продукции потребителем усложняется его некомпетентностью. Дело в том, что современные товары в технологическом и техническом плане чрезвычайно сложны и оценка их качества требует высоких профессиональных знаний потребителя. В связи с этим возникла задача защиты потребителя от некачественных товаров. Эти особенности современного производства стимулировали формирование нормативных установок качества (рисунок 3.11).

Возвращаясь к проблеме категории качества проекта, необходимо отметить, что формулировка общих требований затруднительна в связи с уникальностью каждого конкретного проекта. Поэтому обратимся к нормативным аспектам проблемы, и рассмотрим государственные требования к качеству и способы его государственного регулирования и контроля (рисунок 3.11). Как отмечалось ранее, государственное регулирование являлось неотъемлемой частью процесса формирования качества.

Масштабы нормотворчества в этой области в советский период поражают. Может показаться на первый взгляд парадоксальным, но если по показателю присвоения Знака качества мы постоянно находились в состоянии роста, то спрос на нашу продукцию на мировом рынке снижался по причине плохого качества. Возникает естественный вывод: либо мы занижали показатели качества, либо они заведомо неправильно составлялись и использовались. Однако, необходимо учитывать то, что стандарты и государственные требования к качеству могут отражать лишь минимальный уровень качества, которое должно защищать государство.

А) Формирование норм.

Б) Влияние нормативных требований на качество продукции и услуг

Рисунок 3.11 – Принцип государственного регулирования и контроля качества продукции и услуг

Как отмечалось ранее, ключевую роль в управления проектами играет менеджмент. Успех проекта во многом определяется личностными качествами и профессиональной подготовленностью тех, кто участвует в процессе управления всеми фазами проекта. Не случайно на протяжении последних лет активно развивается процесс сертификации специалистов по управлению проектами и менеджеров проектов. Естественно, что лидирующие позиции в этом вопросе занимают такие общественные организации, как PMI и IPMA.

Как отмечалось ранее, генеральные подходы к управлению проектами PMI и IPMA концептуально различаются, что нашло отражение в базовых документах IPMA (ICB IPMA) и PMI (PM BOK Guide). Так, PMI – в качестве базового подхода предлагает процессные модели, при этом подходе основное внимание в УП уделяется управлению совокупностью процессов в проекте. При этом, PMI предусматривает одноуровневую сертификацию для специалистов по управлению проектами. Хотя в настоящее время ведутся работы по введению второго уровня сертификации уже для менеджеров проектов. Сертификаты PMI имеют достаточно широкое распространение. При этом следует учитывать, что распространенность сертификата PMI в большей мере является результатом активной продвиженческой политики США и сравнительно простой процедурой его получения.

IPMA в качестве базового принимает деятельностный подход, где ключевым элементом является организация деятельности менеджера проектов с целью результативного достижения целей самого проекта. Естественно, что в этом случае основное внимание уделяется квалификационным стандартам. На базе этих стандартов разрабатываются национальные квалификационные стандарты и соответствующие сертификационные процедуры. IPMA предусматривает сертификацию как на уровне специалиста (уровни D и C), так и на уровне менеджера проекта (уровни B и A) – в итоге в IPMA существует 4-х уровневая система сертификации. Как можно понять из вышесказанного, позиции специалистов и, соответственно, сущность их деятельности при сертификации в PMI и IPMA определяются по разному. Подход PMI можно характеризовать как более консервативный, и соответствующий в большей степени идеологии УП конца 80-х – начала 90-х.

Если в мировой среде УП сертификация специалистов и менеджеров проектов является неотъемлемой частью самого проекта, то российской среде эта процедура до сих пор является экзотикой. Некоторые разрозненные сообщества специалистов в области УП не определяют национальной политики. Как отмечает Асессор IPMA Владимир Михеев[52]: «Задача сегодняшнего дня в области МП в нашей стране – это переход к управленческой парадигме, современного менеджмента проектов, где сертификация специалистов и менеджеров проектов является естественной процедурой. При этом, нет смысла проходить весь путь, пройденный PMI и IPMA от самого начала. Достаточно – попасть во вторую волну развития управленческой парадигмы. А в ней главными компонентами являются управленческая культура, система ценностей, этические нормы, «PM soft skills» и многое другое, не имеющее количественных измерителей, то, что «плохо» структурируется и имеет много интерпретаций (толкований). Многие компоненты современного МП на уровне отчужденных интеллектуальных продуктов и знаний (книги, софты, семинары и др.) не передаются. Даже само понятие «Менеджмент» предполагает управление в социальной системе в рыночной среде и имеет много толкований. Перевод термина «management», как «управление», далеко не всегда корректен, т. к. эти понятия не являются эквивалентными, А подмена понятия «менеджмент» на понятие «управление» часто размывает и искажает реальную картину проектной деятельности».

Отдельного внимания в монографии заслуживает описание информационного обеспечения проекта. Автоматизированные системы управления проектами предназначены для информационной поддержки принятия управленческих решений в процессе планирования и реализации проектов. По сути, они представляют собой средства, помогающие менеджеру спланировать комплекс работ по достижению целей проекта, оценить сроки выполнения проекта и потребности в ресурсах, а на стадии реализации проекта – проводить контроль состояния проекта и оперативное управление.

Основное отличие программного обеспечения управления проектами (ПОУП) от других программ поддержки делопроизводства состоит в том, что они не имеют функциональных аналогов с использованием других технологий и, следовательно, пользователи не могут на прямую применить опыт предыдущей работы при освоении данных систем. Таким образом, основные проблемы, связанные и применением автоматизированных средств планирования заключаются в недостатке опыта работы с подобными средствами менеджеров проектов и членов их команды, и невозможности интуитивного изучения данных систем. Этот факт, как и то, данные средства подразумевают определенные знания в области управления проектами, затрудняет их изучение и эффективное применение. Более того, недостаточно изучить только теорию проектного менеджмента, важно уметь применить практический опыт управления в собственной области.

Другой сложностью внедрения такого рода программного обеспечения в организации являются масштаб ее деятельности и, соответственно, особенностей структуры управления. Если Вы руководитель небольшой фирмы и планируете собственные небольшие проекты, то Вам достаточно будет выделить основные управленческие проблемы в своей области, определить специфические и общие элементы проектов, систематизировать и описать находящиеся в Вашем распоряжении ресурсы. Более сложные задачи стоят на этапе внедрения ПОУП в крупных организациях. Здесь значительная работа ложится и на программистов. Взаимодействуя с управленческим аппаратом, они должны, с одной стороны, максимально приблизить ПОУП к информационной технологии и стандартам, принятым в организации, а с другой стороны, выработать рекомендации по изменениям, вносимым в информационную технологию в связи с использованием систем для управления проектами.

ПОУП, как, например, и высококлассные издательские системы, приносит тем большие выгоды, чем более опытный пользователь работает с программами. Если вы поставили на свой компьютер программное обеспечение и изучили набор функций, представляемых данной системой, то вы сделали только первый шаг к введению эффективной системы управления в вашей организации. Современное программное обеспечение содержит накопленное за десятилетия опыт проектного менеджмента, удобные средства введения необходимой для принятия управленческих решений информации, эффективные алгоритмы анализа данной информации. Получить первый результат от использования программного обеспечения можно довольно быстро, но отдача от него будет тем больше, чем больше вы будете полагаться на него в своей работе, расширяя использование разнообразных возможностей, интегрировав программное обеспечение в единую информационную технологию организации. И тогда наступит момент, когда вы поймете, что ПОУП стало одним из основных рабочих инструментов, необходимых для принятия управленческих решений.

Данный раздел предназначен как программистам, отвечающим за эксплуатацию программного обеспечения, так и менеджерам, осуществляющим руководство проектами. Задачей раздела является помощь пользователям в преодолении барьера, который всегда присутствует при переходе на новую технологию управления. Для этого необходимо решать как информационные, так и чисто организационные задачи. Поэтому мы попытаемся осветить оба типа проблем. Ведь программисту, внедряющему ПОУП в организации, придется работать в постоянном контакте с управленцами, а работникам управления – осваивать новое программное обеспечение.

Базы данных в УП. Методология Управления проектами, охватывающая все фазы жизненного цикла проекта, предполагает возможность в любой момент времени получить информацию о состоянии проекта, которая и позволяет собственно управлять проектом[53]. Наличие такой информации обеспечивается специальной организацией сбора данных, их обработки, хранения и использования для контроля за реализацией проекта. Осуществление контроля порождает большие информационные потоки на разных уровнях управления, которые, будучи организованы, структурированы и записаны на машиночитаемых носителях, образуют так называемые базы данных (БД). По объему базы данных подразделяются на крупные (более 100 тыс. записей), средние и малые (менее 1000 записей). По назначению базы данных разделяются на научно-технические, справочные, управленческие, исследовательские, учетно-статистические, коммерческие, официальные, финансовые, проектно-конструкторские, производственно-технические, архивные и др. Наиболее многочисленную группу представляет БД, относящиеся к типовым рубрикам, имеющимся во всех отраслях знаний. Среди них: законы и подзаконные акты, коммерческие вопросы, маркетинг, реклама, описание предприятий и организаций, кадры и т. п.

Базы данных в УП содержат в себе информацию о проекте и его окружении, которая позволяет осуществлять планирование и управление проектом на всех фазах жизненного цикла. Они включают в себя информацию об общеэкономических условиях осуществления проекта, об участниках и целях проекта, его ресурсном обеспечении, организационной структуре, методику и документацию по проведению торгов, заключению контрактов, планированию в контролю поставок, организации учета, контроля и регулирования хода реализации проекта, информацию о проектах-аналогах.

Базы данных в УП позволяют накапливать информацию о проекте, быстро находить интересующую руководителя проекта информацию, сортировать ее по ключевым параметрам, отфильтровывать и упорядочивать. При осуществлении проекта происходит не только накопление информации о ходе реализации проекта, но и создается база данных, которая используется в дальнейшем при реализации будущих аналогичных проектов.

Эффективное использование баз данных при управлении проектами осуществляется посредством так называемых экспертных систем, которые включают в себя специфические знания экспертов в виде правил и критериев. Они широко используются особенно на начальной и завершающей фазах осуществления проектов. Такого рода системы обычно применяются для: анализ риска, организация разработки комплекса проектных работ, архитектурно-строительное проектирование, календарное планирование и контроль, выбор оптимальных решений, оперативное управление, прогнозирование результатов реализации проекта, формирование бюджета, оценка и анализ финансовых и натуральных показателей затрат, анализ хода реализации проекта. Программные и технические средства в УП. Важнейшим компонентом управления процессом разработки и реализации проектов являются специализированные пакеты программ для ЭВМ, позволяющие решать функциональные задачи управления проектом на всех фазах жизненного цикла[54].

Для решения задач прединвестиционной фазы получили распространение следующие пакеты программ: COMFAR, PROPSIN, Альт-Инвест, Project-Expert, ТЭО-Инвест. Они позволяют выполнить финансовый и коммерческий анализ и оценить коммерческую и экономическую эффективность проекта. Программы выдают: большое количество графической информации, обеспечивают быстрый просмотр различных вариантов. Они используют стандартные табличные процессоры Lotus-1-2-3, Excel, SuperCalc. Одни из них (COMFAR, Project Expert) являются закрытыми с точки зрения их модификаций, другие (Альт-Инвест, ТЭО-Инвест) предусматривают возможность подстройки расчетных параметров под реальную экономическую ситуацию. Пакет Project-Expert производит анализ рисков, а также расчет показателей эффективности проекта по методике UNIDO, также, как и пакет ТЭО-Инвест. На фазах планирования и реализации проекта могут быть использованы различные зарубежные и отечественные специализированные пакеты, которые предназначены для составления расписаний, решения задач оперативного управления ресурсами, расчета бюджета, смет, мониторинга и контроля времени, стоимости, качества и для подготовки отчетной документации.

В настоящее время в УП используются следующие программные средства: зарубежные: Time Line, Artemis, Primavera, CA-Super Project, Microsoft Project и отечественные: Spider Project. Все программные пакеты можно условно разбить на две группы: дешевые (стоимостью до 1500$) и дорогие. Различия между этими пакетами заключаются в поддерживаемых ими вычислительных платформах, мощности, наличии дополнительных средств и в качестве реализации предоставляемых ими функций. И те и другие содержат полный набор стандартных функций и решают перечисленные выше задачи, но дорогие пакеты позволяют обрабатывать информацию и решать задачи для крупных проектов, включающих неограниченное количество ресурсов и различные типы связей между работами, кроме того, эти пакеты обеспечивают высокую скорость вычислений и более развитый интерфейс.

Каждый программный пакет, решая задачи оптимизации календарных планов и распределения ресурсов, имеет определенные ограничения. Так, в пакете Microsoft Project приоритет отдается работам с минимальным резервом, в пакете Time Line – с минимальной длительностью. Пакеты Artemis Prestige и Primavera Project Planner предлагают перебор прямых эвристик для поиска наилучших расписаний работ. Российский пакет Spider Project обеспечивает составление наиболее рациональных календарных планов благодаря новым оптимизационным алгоритмам. Особенностью этого пакета является использование нормативно-справочной информации о стоимости, трудоемкости и расходе ресурсов. Длительности работ не задаются пользователем, как в зарубежных пакетах, а вычисляются по нормативам с учетом наличного количества ресурсов. При этом предусматривается взаимозаменяемость ресурсов. При выборе пакета программных средств необходимо принять во внимание следующие факторы:

§ какой компьютерной базой вы располагаете;

§ русифицировано ли программное средство и документация к нему;

§ возможность технической поддержки пакета и обучения.

Стратегический план реализации проекта «от старта до финиша» может быть лишь перспективным, так как многие неожиданные проблемы неизбежно приведут к отклонениям от первоначального сценария. Последствия любых отклонений от плана должны всегда оцениваться с позиции успешного завершения проекта. С этой целью в системе УП предусматриваются мероприятия по контролю за ходом реализации проекта. Можно утверждать, что планирование без контроля теряет смысл, а контроль без планирования невозможен. Поэтому процесс проведения контроля планируется так же, как и любой другой процесс в составе проекта, при этом план контроля должен предусматривать и мероприятия по регулированию в случае возникновения отклонений (рисунок 3.12).

Контроль представляет собой процесс, в котором руководитель проекта устанавливает соответствие хода реализации работ плановым заданиям на данный период времени, выявляет степень отклонений, причины их возникновения и обосновывает принятие управленческих решений, корректирующих процесс выполнения заданий. При этом решения должны приниматься прежде, чем будет нанесен ущерб проекту. В основном такого рода ущерб связан с несоблюдением сроков, превышением использования ресурсов, стоимости, снижением качества и т. д.

Рисунок 3.12 – Взаимосвязь планирования, контроля и регулирования

Процесс контроля можно представить в виде ряда последовательных действий:

§ Мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение по заранее определенным параметрам за процессом реализации проекта).

§ Выявление и анализ отклонений. Этот процесс осуществляется на основе критериальных ограничений предусмотренных планом выполнения работ, бюджетом, расчетными потребностями в ресурсах и т. д.

§ Прогнозирование последствий сложившейся ситуации.

§ Обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Существует два основных методических подхода к контролю, это контроль по целям и контроль по отклонениям. На основе системы целей проекта проводится стратегическое планирование и разрабатываются конкретные мероприятия, которые являются основой для заданий исполнителям.

В этом случае целевые установки формулируются в виде конкретных вех с указанием сроков достижения целей. В дальнейшем процесс контроля носит дискретный характер и осуществляется только в момент предполагаемого достижения цели. Такой вид контроля называется контролем по целям. В ходе выполнения и по окончании работ осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями. Возникающие отклонения могут приводить или к срочному вмешательству в ход реализации заданий или пересмотру плана, а в некоторых случаях и к пересмотру системы целей проекта. Этот вид контроля называется контролем по отклонениям. Для такого рода контроля необходима максимальная формализация заданий. Иначе говоря, контролю и управлению поддается только то, что измеримо в конкретных величинах. Так как процесс планирования представляется в виде иерархии планов, очевидно, что и процессы контроля и регулирования должны осуществляться в соответствии с этой иерархией (рисунок 3.13).

Контроль стратегических целей направлен на регулярную перепроверку основных параметров стратегического плана относительно динамики и перспектив стратегических изменений, могущих повлиять на успех проекта. Например, экологические мероприятия, предусмотренные проектом и предполагаемые изменения законов по охране окружающей среды.

Контроль предпосылок осуществляется относительно допущений, сделанных в процессе планирования. Например, контроль предполагаемой динамики цен на основные материалы, подлежащие закупкам; или курсов основных валют (если закупки предполагаются осуществлять в других странах).

Контроль реализации. Осуществляется относительно достижений заданных промежуточных целей. Как правило, такой контроль направлен на учет отклонений факта от плана.

Рисунок 3.13 – Уровни стратегического контроля

Такая декомпозиция управленческой деятельности в ходе реализации проекта достаточно условна. На практике процессы контроля и регулирования перекрывают друг друга, однако такой подход позволяет представить иерархию уровней контроля и принимаемых оперативных управленческих решений. План проведения контроля должен отвечать следующим требованиям:

§ иметь четко сформулированные цели контроля;

§ определять структуру объектов контроля;

§ устанавливать критерии и параметры контроля;

§ предусматривать регулярность наблюдений в соответствии с намеченными этапами и вехами;

§ определять ответственность за проведение контроля.

При этом контроль вынужденно разбивается на ряд функциональных направлений, а именно: контроль календарных планов; контроль за расходованием бюджета; контроль качества проекта и т. д. Таким образом, контроль за реализацией проекта представляет собой многоуровневую систему, имеющую несколько функциональных направлений. Рассмотрим основные функциональные направления.

Календарный контроль планов. Календарный контроль планов заключается в установлении показателей, характеризующих взаимодействие участников проекта (выполнение этапов работ, передача оборудования в монтаж, а также процессы, требующие оперативного решения). К показателям, характеризующим выполнение объемно-временных параметров, относятся:

§ объемы работ в физическом и стоимостном выражении (всего и по исполнителям);

§ численность рабочих (всего и по исполнителям);

§ подготовленность фронта работ для (монтажа конструкций, оборудования и т. д.);

§ передача конструкций и оборудования в монтаж.

Одновременно накапливается информация о продолжительности, интенсивности и трудоемкости выполнения контролируемых работ, уровня реализации плановых заданий по основным показателям. По результатам контроля проводится статистический анализ, включающий в себя определение числовых характеристик выборок, оценку параметров эмпирических распределений, выбор и определение значений параметров теоретических распределений наблюдаемых показателей. К показателям, характеризующим расход материально-технических ресурсов, относят: расход материалов, конструкций, деталей, оборудования; наличие трудовых ресурсов, машин, механизмов и вспомогательного оборудования.

Для определения степени выполнения заданных объемов работ или текущего состояния процесса реализации проекта проводят многочисленные измерения и оценки параметров. В процессе контроля проверяют соответствие фактических объемов и времени выполнения работ с расчетными; фактическое потребление материально-технических ресурсов сопоставляют с предполагаемыми по плану; фактическую потребность в трудовых ресурсах с планируемой и т. д. Для количественного измерения параметров могут быть использованы следующие показатели: объемы в физических или затраты в стоимостных измерителях; проценты выполнения плановых заданий; проценты готовности и другие показатели. В зависимости от требуемой точности применяют следующие технологии оценки выполнения проекта:

§ контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»);

§ контроль в моменты пятидесяти процентной готовности (метод «50-50»);

§ контроль в заранее определенных временных точках проекта (метод контроля по вехам);

§ оперативный дискретный контроль через равные промежутки времени (метод шагового контроля);

§ экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Во всех отношениях к наиболее важным аспектам контроля относят точность, своевременность и полноту информации. Для получения обобщенного показателя реализации проекта разработана система показателей, сравнивающих выполнение во времени и по стоимости. Эти показатели и соответствующие отчеты и графики для руководства любого уровня могут быть рассчитаны и построены с помощью ЭВМ. Для оценки хода реализации проекта желательно проводить измерения действительно выполненной работы. Однако далеко не всегда это бывает возможным, поэтому часто в практике контроля применяется экстраполяция. Так если принять за исходного положение о том, что состав коллектива, выполняющего данную работу, остается практически неизменным, и что средняя производительность труда этого коллектива постоянна, то фактически выполненная работа будет пропорциональна времени, в течении которого она выполнялась до данного момента.

Контроль бюджета. Контроль бюджета заключается в регистрации прошлых и текущих расходов, связанных с выполнением проекта. Задачей контроля бюджета является определение отклонений фактического его выполнения от запланированного на всех инвестиционных фазах проекта. Контроль осуществляется по следующим показателям:

§ бюджетная стоимость, рассчитываемая в начале проекта по действующим нормам и нормативам или детальным калькуляциям;

§ оценочная итоговая стоимость, включающая в себя – обязательства по заказам на материалы и субконтрактам, стоимость материалов и подрядных работ, а также стоимость выполненных работ на момент контроля бюджета.

В результате анализа данных контроля определяют превышение или недоиспользование бюджета с целью дальнейшего регулирования хода выполнения проекта. Затем устанавливают дестабилизирующие факторы, которыми могут быть: низкая производительность, превышение норм заработной платы, стоимости материалов, несоответствие квалификации работников, недостача требуемых ресурсов, оборудования, инструментов, дополнительные затраты на переделки и др. Для оценки выполнения бюджета используют текущую информацию о степени завершенности работ, а именно:

§ общий объем завершенной работы, выраженный в процентах от требуемого объема работ;

§ выполнение работ по этапам (например, работу по прокладке трубопроводов можно разбить на четыре этапа – раскладка труб на месте, сваривание стыков, изоляция трубопроводов, проверка давлением);

§ процент завершения проекта или выполнения работ;

§ стоимость, полученная на дату контроля.

В основе контроля бюджета лежит финансовая система учета, бухгалтерский учет и отчетность. Учет ведется по бухгалтерским счетам по каждому проекту отдельно. Доходы и расходы записывают в журналы или ведомости, а затем в главную книгу, где присутствуют: доходная часть бюджета (оплата заказчиками за продукцию, товары, работы и услуги, реализация материальных ценностей и другие не реализационные доходы); расходная часть бюджета (оплата поставщикам и исполнителям за продукцию, работы и услуги, оплата налогов и другие расходы).

В современном бухгалтерском учете применяется принцип двойной записи. Каждую сделку (движение материальных и нематериальных ценностей и денежных средств) записывают в дебет и кредит соответствующих счетов в хронологической последовательности нарастающим итогом. По данным учета средств и источников на счетах составляют бухгалтерскую отчетность. Контроль бюджета можно осуществлять по конкретным отрезкам времени, при этом определяются следующие показатели:

§ валовый доход по проекту;

§ прямая стоимость проекта по контрактам;

§ износ оборудования;

§ косвенная стоимость проекта, определенная по контрактам;

§ административные и другие расходы;

§ налоги и сборы, выплачиваемые в бюджет, во внебюджетные и страховые фонды;

§ чистый доход (прибыль) после уплаты всех налогов;

§ денежные дивиденды;

§ перераспределенная прибыль или непокрытый убыток.

По отчетным документам проекта можно контролировать: активы (производственные затраты, запасы, выполненные работы, денежные средства, дебиторскую задолженность других предприятий и организаций); пассивы и собственные средства (фонды из прибыли, нераспределенную прибыль, обязательства, кредиторскую задолженность другим предприятиям). По действующему законодательству бухгалтерская отчетность составляется по кварталам и годам. Поэтому для промежуточного контроля бюджета применяется метод «процент завершения» или «процент выполнения», дающий ориентировочную оценку реальной прибыли, движения наличных и безналичных денежных средств, а также расчетов с поставщиками, исполнителями и заказчиками. Контроль качества проекта. Система управления качеством проекта состоит из следующих уровней, соответствующих фазам жизненного цикла проекта: На концептуальной фазе устанавливают нормативные требования к проектируемым объектам (зданиям и сооружениям), а также эксплуатационные требования к этим объектам и конечной продукции. Применительно к объектам промышленности качество рассматривается по следующим основным направлениям: целевое назначение, приоритетность, экологическая безопасность, финансирование и экономическая эффективность.

На фазе планирования проводится оценка реалистичности и надежности инженерно-конструкторских и организационно- технологических решений, качества планов. При этом качество проектных решений определяется методом квалиметрии по комплексу показателей. К таким показателям качества можно отнести: назначение, безотказность, долговечность, ремонтопригодность, сохраняемость, эргономику, технологичность, эстетические характеристики, соответствие требованиям стандартов, безопасность, устойчивость к внешним воздействиям и т. д. Контролируемые параметры качества проектных решений представлены в таблице. Надежная гарантия качества проекта может быть обеспечена только при тщательно спланированной, целенаправленной, скоординированной и контролируемой деятельности всех участников на всех фазах жизненного цикла проекта (таблица 3.5).

Непосредственное проведение контроля качества заключается в проверке физических характеристик сооружений, конструктивных элементов, материалов, деталей и дополнительных приспособлений и сравнении их с приемочными стандартами.

При разработке и реализации международных проектов применяется, как правило, система стандартов ISO, которая состоит из следующих элементов: ответственность руководителей; система качества; анализ контрактов; управление проектированием; управление информационными потоками; закупки (материально-техническое обеспечение проектов); управление процессом создания продукции; контроль и испытания; оборудование для контроля, измерений и испытаний; статус контроля и испытаний; оформление продукции, не соответствующей требованиям; внесение изменений; хранение, упаковка и поставка; оформление документации по качеству; обучение кадров; обслуживание; статистические методы.

Таблица 3.5 – Контролируемые параметры качества проектных решений

Вторичные параметры	Первичные параметры на фазе планирования
	В начале фазы		В течении фазы
	Полнота исходной информации	Принципиальные проектные решения	Координация разработки частей проекта	Ошибки проектирования
1. Содержание контрактов проектировщиков	–	–	–	+
2. Сроки выполнения проекта	+	–	+	+
3. Технологические решения	+	+	–	–
4. Влияние внешней экспертизы	+	+	–	+
5. Согласованность программы проектных работ	+	+	+	+
6. Контроль стоимости проектирования	–	–	–	+
7. Соответствие сметы	+	+	–	+
8. Соответствие отечественным и мировым стандартам	–	+	–	–
9. Технологичность решений	_	+	_	_
10. Утверждение результатов проектирования	+	–	–	+
11. Квалификация и ресурсы проектировщиков	–	+	–	+
12. Страхование рисков	+	–	–	–
13. Качество внутренней экспертизы	–	+	–	+
14. Качество системы управления	+	+	+	+

Система российского законодательства по контролю качества состоит из следующих нормативных документов:

§ законы РФ;

§ постановления Правительства РФ;

§ федеральные нормативные документы (ГОСТ – государственные стандарты, СНиП – справочники норм и правил, РНД – рекомендательные нормативные документы);

§ АТН – административно-территориальные нормы (территориальные нормы, правила, инструкции);

§ производственно-отраслевые нормативные документы (ТН – технологические нормы, ОСТ – отраслевые стандарты, СТП – стандарты предприятия, ТУ – технические условия).

В рамках проекта соблюдение условий качества обеспечивается: специально создаваемой организационной структурой; четким распределением ответственности и уровней полномочий отдельных лиц, групп и организаций-участников проекта. Следует выделять три основных уровня обеспечения качества:

§ 3-й уровень – считается основным и применяется для промышленных проектов средней сложности;

§ 2-й уровень – используется в масштабных и организационно сложных проектах;

§ 1-й уровень – применяется для проектов, где применяется оборудование повышенной сложности или опасности, таких, как атомные электростанции, установки для хранения сжиженного газа и т. д.

В состав основных задач регулирования хода реализации проекта входят: контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданных целей проекта. Процесс регулирования состоит из следующих, повторяемых с принятой периодичностью, процедур:

§ сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса и представлении ее в проектную команду;

§ обновление моделей и подготовка данных для их перерасчета;

§ перерасчет (расчет) моделей и актуализация планов;

§ анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;

§ обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ;

§ разработка оперативно-календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

Одним из ключевых процессов регулирования является управление изменениями, которые возникают в ходе реализации проекта.

Виды изменений. Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Инициировать изменения могут: заказчик, инвестор, проектировщик, подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик вносит изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик, как правило, вносит изменения в календарный план, методы производства работ, последовательность (технологическую и пространственную) возведения объектов и т. д. Изменения в проект вносятся постоянно, увеличивая дестабилизирующее воздействие на ход реализации проекта.

Поэтому одним из основных требований к руководителю проекта является умение оценить последствия изменений для конечных результатов, сопоставить затраты и результаты, согласовать и утвердить внесение изменений, провести корректировку проектно-сметной документации, контрактов и бюджета, актуализировать календарные планы, организовать и мотивировать выполнение изменений, координировать исполнителей и осуществлять мониторинг изменений. Отклонения от плановых показателей могут быть вызваны следующими изменения: сроков выполнения проекта; оценок длительности работ; стоимостных показателей; технических условий проекта; политики управления; ресурсных потребностей; методов ведения работ; а также изменения, связанные с ошибками в планировании и резкими изменениями внешней среды (климатические условия, экономическая политика государства, забастовки и т. д.). При этом, причины изменений могут носить как объективный, так и субъективный характер. Влияние изменений неодинаково и меняется по основным фазам жизненного цикла. По мере развития проекта стоимость вносимых изменений возрастает, а практическая ценность убывает. Если на прединвестиционной фазе и этапе разработки проектно-сметной документации экономические последствия изменений минимальны, то затем их роль возрастает на столько, что может привести к существенным экономическим потерям как со стороны инвесторов, так и со стороны заказчиков и подрядчиков.

Завершение проекта. Несмотря на значение завершающей фазы проекта, информация о ее содержании носит весьма лаконичный и фрагментарный характер и этому можно найти вполне конкретное объяснение. Дело в том, что специфика завершающей фазы во многом определяется содержанием конкретного проекта и представить какой-либо обобщенный подход к решению такого рода задач оказывается весьма затруднительным. Кроме того, информация об итогах реализации проекта является по сути ноу-хау его участников. Именно эта информация позволяет использовать в дальнейшем накопленный опыт и от проекта к проекту повышать эффективность организационно-управленческих мероприятий. Накопленная таким образом информация является исходной базой для разработки аргументированных и взвешенных оферт. Не случайно одним из основных критериев конкурсного отбора оферентов является опыт реализации аналогичных проектов. В связи с этим целесообразно подробнее рассмотреть содержание этой фазы.

Формально фаза завершения проекта может включать в себя (если мы рассматриваем проект, связанный с производством материального продукта) пуско-наладочные работы, эксплуатационные испытания, сдачу – приемку готовых объектов и закрытие контракта[55]. Ввод объектов в эксплуатацию и запуск производства осуществляется после проведения эксплуатационных испытаний. Целью эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту. При проведении эксплуатационных испытаний производится:

§ сравнение полученных эксплуатационных характеристик с запланированными показателями;

§ выявление расхождений между запланированными и фактическими показателями;

§ определение причин выявленных расхождений;

§ разработка мероприятий по устранению обнаруженных расхождений (недоделок);

§ устранение недоделок.

Результаты, полученные при проведении эксплуатационных испытаний, являются основанием для передачи ответственности от подрядчика заказчику в период сдачи – приемки готовых объектов. Одновременно со сдачей объектов в эксплуатацию производится закрытие контракта. Закрытие контракта включает:

§ проверку финансовой отчетности по проекту;

§ паспортизацию;

§ выявление невыполненных обязательств;

§ завершение невыполненных обязательств;

§ гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности производится как у заказчика, так и у исполнителей с целью поиска просроченных платежей поставщикам, подтверждения соответствующих удержаний и т. д. Результата такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных отчетов по проекту. Паспортизация представляет собой один из важнейших элементов организации завершения контракта. Для ее проведения подготавливается документация, которая должна быть оформлена в соответствии со стандартами и техническими условиями на продукцию и оборудование. Достоверность достигнутых технических характеристик аттестуется сертификатами. При закрытии контракта устанавливаются те работы, которые требуют завершения для выполнения договорных обязательств. Руководитель проекта должен согласовать все спорные вопросы с заказчиком, который принимает окончательное решение о приемке объекта. Приемка законченных объектов оформляется актом.

Закрытие контракта сопровождается завершением расчетов по нему, т. е. выпиской счета для осуществления окончательного платежа. При окончательных расчетах учитывается экономия или перерасход денежных средств на проект. Если в процессе реализации проекта подрядчик сократил затраты на производство работ по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение. Если объект не закончен к установленному времени, заказчик предъявляет подрядчику требование об уплате неустойки.

Гарантийное обслуживание производится после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. При этом руководитель проекта может оставаться главным лицом. Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте. В случае выявления дефектов при эксплуатации в течение обусловленного контрактом гарантийного срока, заказчик может производить вычеты с подрядчика на их устранение или подрядчик должен устранить дефекты за свой счет. При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, который отражает опыт реализации проекта и используется при осуществлении последующих проектов. Составной частью фазы завершения проекта является оценка работы членов команды руководителем проекта.

Заключение

Подводя итог всему вышесказанному, можно заключить, что в современной российской экономике достаточно большое количество предприятий делает ставку на монопродукт, в данной ситуации существует высокий риск финансовой устойчивости, обусловленный сильной зависимостью предприятия от одного заказчика. Это искусственно сужает потенциальный рынок сбыта и ограничивает возможности предприятия по производственному маневру. В этой ситуации предприятие вынуждено прибегать к различным способам получения заказов, зачастую теряя реальную связь с потребителями и сосредотачиваясь на получении заказов нерыночными методами. Необходимо отметить, что каждый вид продукции имеет достаточно длительный жизненный цикл. Это означает, что от момента появления идеи до запуска конкретного образца в серийное производство проходит достаточно большой срок. В этот период предприятие должно иметь в своем ассортименте другие виды продукции, которые могут приносить достаточное для поддержания функционирования количество средств. В условиях, когда производственные мощности предприятия загружены недостаточно, что может быть вызвано различными причинами, например, отсутствием конкурентной продукции, отсутствием современных технологий в производстве, предприятиям необходимо использовать диверсификацию. Как было показано выше, эффективность разработки и реализации стратегии диверсификации можно реально повысить используя инструментарий проектного управления. В монографии показано, что любой проект представляет собой совокупность сложных процессов, нуждающихся в управлении. Здесь много общего в понятиях «управление взаимодействием в организационной среде» и «управление взаимодействием в проектной среде». Здесь необходимо отметить, что проектная среда диктует свои специфические требования к управлению взаимодействием непосредственных участников проекта. Это, прежде всего: стремительная динамика становления, развития и завершения проекта, четко очерченные цели, сроки, качество и ценовые параметры проекта, наличие определенных фаз жизненного цикла проекта, каждая из которых накладывает свой отпечаток на характер взаимодействия. В свою очередь, эти особенности проекта предопределяют динамику и характер развития взаимодействия в проектной среде: ограниченный срок существования управляющей подсистемы проекта, нацеленность на конечный результат, высокая степень индивидуальной ответственности и, как следствие, повышенные требования к профессиональной подготовке членов команды, необходимость взаимодействия в контексте партнерских отношений, взаимной поддержки и взаимовыручки, адаптивность и лабильность управляющей подсистемы в ответ на быстро изменяющиеся условия ее функционирования и т.д.

В результате проведенного исследования можно заключить, что управление проектами (Project Management) представляет собой синтетическую дисциплину, объединяющую как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты. Надпрофессиональные знания представляют собой набор универсальных методов и средств, используемых для решения повторяемых задач разных проектов. Надпрофессиональные знания получены в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам в самых различных областях деятельности.

Список используемых источников

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга. – 1996.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М. Экономика. – 1989.

3. Аронов А. М. «Оценка эффективности диверсификации строительной деятельности», дисс. канд. экон. наук, 08.00.05 – С-Пб. – 2002.

4. Виленский П. Л., Лившиц В. Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов с учетом реальных характеристик инвестиционной среды. Аудит и финансовый анализ. №3. М.: Изд. Дом «Компьютерный аудит». – 2000.

5. Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб.-практ. Пособие. – М.: Дело. – 2001.

6. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ – 1995.

7. Владимирова Е. Г. Основные тенденции развития компаний в следующем столетии. «Менеджмент в России и за рубежом» от 13.08.2001.

8. Володин В. В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. Актуальные проблемы современного управления и экономики.: Межвузовский сборник научных трудов // Под ред.: д.э.н. проф. Ильенковой С. Д. Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН. – 2002.

9. Володин В. В. Технологии деловых коммуникаций. Учебное пособие // Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. М. – 2002.

10. Воропаев В. И. Управление проектами в России. – М.: «Аланс» – 1995.

11. Ефимов B. C. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования. – М.: Из-во «Финпрес» – 1998.

12. Занковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» – М.: Флинта: МПСИ – 2000.

13. Заренков В. А. Проблемы развития строительных компаний в условиях российской экономики. СПб.: Стройиздат СПб. – 1999.

14. Ильин Н. И., Лукманова И. Г., Немчин А. М. и др. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро – СПб.: «ДваТри» – 1996.

15. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов P. M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика. – 1997.

16. Колтынюк Б. А. Инвестиционные проекты: Учебник. Второе изд., переработанное и дополненное. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А. – 2002.

17. Либерзон В. И. Российский подход к программам по УП. – Сборник трудов международного симпозиума по УП. – С-Пб.: 14-16 сент. 1995.

18. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под. Ред. И. И. Мазура. – М.: Высшая школа. – 2000.

19. Малый толково-этимологический словарь иностранных слов. М. – 1994.

20. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (Вторая редакция). М-во экон. РФ, М-во фин. РФ по стр-ву, архит. И жил. Политике. М.: ОАО «НПО Изд-во «Экономика». – 2000.

21. Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М. – 1999.

22. Михеев В. Н. Современная команда менеджмента проекта. Журнал «Директор ИС» № 5 – 2000.

23. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. – 1997.

24. Николайчук В. Е. Заготовительная и производственная логистика. – СПб: Питер. – 2001.

25. Пинто Д. К. Управление проектами. Издательство Питер. – 2004.

26. Полковников А. В., Полковникова Е. В. Планирование и управление проектами с использованием Time Line. – М.: «ДИАЛОГ-МИФИ». – 1994.

27. Положение об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов бюджета развития Российской Федерации // Утв. Постановлением Правительства РФ от 22.11.97г. №1470.

28. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения. – 1993.

29. Сергеев А. Г., Латышев М. В. Сертификация: Учебное пособие. М.: Логос. – 2000.

30. Соломин О., Матвеева Е. Кредитный портфель банка: оценка рисков, возникающих при кредитовании под залог финансовых активов // Рынок ценных бумаг. №12. М.: Изд. Дом «РЦБ» – 1999.

31. Томпсон А. А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: «Банки и биржи». ЮНИТИ. – 1998.

32. Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа. – 1998.

33. Управление проектами: Практическое пособие: Димитриев Д. М., Димитриева З. М., Рыбаков М. Ю. и др. Издательство ЮРКНИГА. – 2004.

34. Управление проектами: Практическое руководство: Пер. с англ. Автор книги: Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Издательство ДИС. – 2003.

35. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт: Пер. с англ. Автор книги: Товб А. С. Ципес Г. Л. Издательство Олимп-бизнес. – 2003.

36. Управление проектом, учебное пособие // П. С. Наносов; Изд. АСВ-М – 2002.

37. Управление строительными инвестиционными проектами: Учебное пособие / Под ред. В. М. Васильева, Ю. П. Панибратова; Изд. «АВС»; – М. – 1997.

38. Финансово-экономические проблемы муниципальных образований // Под ред. Н. Г. Сычева и К. И. Таксира. – М.: Финансы и статистика – 2002.

39. Финансы: Оксфордский толковый словарь: Англо-русский. – М.: «Весь Мир» – 1997.

40. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). – СПб.: «ДваТри» – 1993.

41. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков. – М: Инфра-М. – 1997.

42. Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие / Под ред. проф. А. П. Градова. – СПб.: Изд-во «Специальная литература». – 1995.

43. Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие Изд-во «Специальная литература». – 1995.

44. PROJECT MANAGEMENT / Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник // Под ред. В. Д. Шапиро. М.: Изд-во «Высшая школа». – 2000.

45. http://kis.pcweek.ru/kis/win/holding/h1.html.

46. PC Week/RE00/01.

Приложения

Приложение 1

Дерево решений для определения критериев экономического анализа

ВОЛОДИН В. В.

кандидат технических наук

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕЖОТРАСЛЕВОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

МОНОГРАФИЯ

Подписано в печать 10.06.2005 г. Формат 60 х 84¹ / ₁₆.

Бумага офсетная. Гарнитура «Times».

Печать RISO. Усл. печ. л. 11,7. Уч. изд. л. 10,9.

Заказ №65 м – 0. Тираж 500 экз.

Отпечатано в типографии ИНИОН РАН,

Москва, Малый Знаменский пер., д. 11, стр. 3.

[1] Владимирова Е. Г. Основные тенденции развития компаний в следующем столетии. "Менеджмент в России и за рубежом" от 13.08.2001.

[2] Герасимов А. В. Оценка эффективности диверсификации строительной деятельности – дисс. канд. экон. наук, 08.00.05 – М., 2004.

[3] Апарин Н. И. Механизмы диверсификации предприятия оборонно-промышленного комплекса // В сб. "Проблемы регулирования деятельности в базовых отраслях национальной экономики". – М.: ИНИОН РАН. – 2004 г.

[4] Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков. – М: Инфра-М, 1997.; Пинковская С. В., Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / СПбГУТ. – СПб. 2001.

[5] Термин «синергия» был введен И. Ансоффом для обозначения стратегических преимуществ, возникающих при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках и связанных со снижением долгосрочных и средних издержек производства.

[6] Аронов А. М. «Оценка эффективности диверсификации строительной деятельности», дисс. канд. экон. наук, 08.00.05 – С-Пб. – 2002.

[7] Продуктовая линия – это классификационная единица, принятая за единицу диверсификации Федеральной комиссией США по торговле. Общее число продуктовых линий по кодификации ФКТ на конец 70-х составляло 261.

[8] Заренков В. А. Проблемы развития строительных компаний в условиях российской экономики. СПб.: Стройиздат СПб. – 1999 – 299 с.

[9] Малый толково-этимологический словарь иностранных слов. М., 1994.

[10] http: // kis.pcweek.ru / kis / win / holding / h1.html

[12] Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

[13] Ансофф И. Стратегическое управление. – М. Экономика. 1989.

[14] Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие / Под ред. проф. А. П. Градова. – СПб.: Изд-во «Специальная литература», 1995.

[15] Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 1993.

[16] Томпсон А. А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: «Банки и биржи». ЮНИТИ. – 1998.

[17] Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие Изд-во «Специальная литература», 1995.

[18] Аронов А. М. «Оценка эффективности межотраслевой диверсификации строительной деятельности», дисс. канд. экон. наук, 08.00.05 – С-Пб. – 2002.

[19] Аронов А. М. «Оценка эффективности межотраслевой диверсификации строительной деятельности», дисс. канд. экон. наук, 08.00.05 – С-Пб. – 2002.

[20] Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 1999.

[21] Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 1995.

[22] Заренков В. А. Проблемы развития строительных компаний в условиях российской экономики. СПб.: Стройиздат СПб. – 1999 – 299 с.

[23] Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов P. M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1997. – с. 154.

[24] Ефимов B. C. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования. – М.: Из-во «Финпрес» – 1998.

[25] Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов P. M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1997.

[26] Воропаев В. И. Управление проектами в России. – М.: «Аланс», 1995; Ильин Н. И., Лукманова И. Г., Немчин А. М. и др. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро – СПб.: "ДваТри", 1996; Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998.

[27] Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998.

[28] Воропаев В. И. Управление проектами в России.-М.: «Аланс», 1995; Ильин Н. И., Лукманова И. Г., Немчин А. М. и др. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро – СПб.: "ДваТри", 1996; Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998.

[29] Ильин Н. И., Лукманова И. Г., Немчин А. М. и др. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро – СПб.: "ДваТри", 1996.

[30] Воропаев В. И. Управление проектами в России. – М.: «Аланс», 1995; Ильин Н. И., Лукманова И. Г., Немчин А. М. и др. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро – СПб.: "ДваТри", 1996; Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998.

[31] Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998.

[32] Ильин Н. И., Лукманова И. Г., Немчин А. М. и др. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро – СПб.: "ДваТри", 1996.

[33] Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998.

[34] Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998.

[35] Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб.-практ. Пособие. – М.: Дело, 2001; Ильин Н. И., Лукманова И. Г., Немчин А. М. и др. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро – СПб.: "ДваТри", 1996.

[36] Ильин Н. И., Лукманова И. Г., Немчин А. М. и др. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро – СПб.: "ДваТри", 1996.

[37] PROJECT MANAGEMENT / Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник // Под ред. В. Д. Шапиро. М.: Изд-во «Высшая школа», 2000.

[38] Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб.-практ. Пособие. – М.: Дело, 2001; Ильин Н. И., Лукманова И. Г., Немчин А. М. и др. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро – СПб.: "ДваТри", 1996; Виленский П. Л., Лившиц В. Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов с учетом реальных характеристик инвестиционной среды. Аудит и финансовый анализ. №3. М.: Изд. Дом «Компьютерный аудит», 2000.; Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (Вторая редакция). М-во экон. РФ, М-во фин. РФ по стр-ву, архит. и жил. политике. М.: ОАО «НПО Изд-во «Экономика»», 2000.

[39] Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб.-практ. Пособие. – М.: Дело, 2001.

[40] Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб.-практ. Пособие. – М.: Дело, 2001; Ильин Н. И., Лукманова И. Г., Немчин А. М. и др. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро – СПб.: "ДваТри", 1996.

[41] Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб.-практ. Пособие. – М.: Дело, 2001.

[42] PROJECT MANAGEMENT / Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник // Под ред. В. Д. Шапиро. – М.: Изд-во «Высшая школа», 2000.

[43] Володин В. В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. Актуальные проблемы современного управления и экономики.: Межвузовский сборник научных трудов // Под ред.: д.э.н. проф. Ильенковой С. Д. Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002.

[44] Володин В. В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. Актуальные проблемы современного управления и экономики.: Межвузовский сборник научных трудов // Под ред.: д.э.н. проф. Ильенковой С. Д. Вып. 4. – М.: ИНИОН РАН, 2002.

[45] Полковников А. В., Полковникова Е. В. Планирование и управление проектами с использованием Time Line. – М.: «ДИАЛОГ-МИФИ», 1994.

[46] Володин В. В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. Актуальные проблемы современного управления и экономики.: Межвузовский сборник научных трудов // Под ред.: д.э.н. проф. Ильенковой С. Д. Вып. 4 – М.: ИНИОН РАН, 2002.

[47] Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998.

[48] Занковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» – М.: Флинта: МПСИ, 2000.

[49] Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998.

[50] Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998.

[51] Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998; Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997; Николайчук В. Е. Заготовительная и производственная логистика. – СПб: Питер, 2001.

[52] Михеев В. Н. Современная команда менеджмента проекта. Журнал "Директор ИС" № 5 за 2000.

[53] Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998.; Полковников А. В., Полковникова Е. В. Планирование и управление проектами с использованием Time Line. – М.: «ДИАЛОГ-МИФИ», 1994.

[54] Полковников А. В., Полковникова Е. В. Планирование и управление проектами с использованием Time Line. – М.: «ДИАЛОГ-МИФИ», 1994; Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998.

[55] Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро – М.: Высшая школа, 1998.