Интернет-курс

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва


 

Содержание

 

Раздел I. Процесс стратегического управления. 5


Тема 1. Введение в Стратегическое управление. 5

Введение. 5

Вопрос 1. Организация как объект стратегического управления. 7

Вопрос 2. Заинтересованные лица. Анализ предпочтений и определение критических несоответствий. 12

Вопрос 3. Конкурентное преимущество как основа существования организации. 14

Вопрос 4. Глобализация конкуренции. 18

Вопрос 5. Ключевые Факторы успеха в конкурентной борьбе. 20

Резюме. 24

Литература: 26


Тема 2. Пять задач Стратегического управления. 27

Введение. 27

Вопрос 1. Формирование стратегического видения будущего компании. 28

Вопрос 2. Постановка целей. 33

Вопрос 3. Разработка стратегии. 38

Вопрос 4. Реализация стратегии. 41

Резюме. 43

Литература: 44

 

Тема 3. Концепции Стратегического управления. 45

Ведение. 45

Вопрос 1. Концепция Бостонской консультативной группы. 46

Вопрос 2. Концепция Дженерал Электрик/Макензи. 56

Вопрос 3. Концепция Артур де Литтл. 65

Резюме. 84

Кейс. 85

Задание: 100

Литература: 100

 

Раздел II. Стратегический анализ. 101

 

Тема 4. Стратегический анализ внешней среды.. 101

Введение. 102

Вопрос 1. Макросреда компании. 102

Вопрос 2. SWOT-анализ. 105

Вопрос 3. PEST-анализ. 111

Вопрос 4. Анализ отрасли и конкурентной ситуации. 113

Вопрос 5. Анализ Конкурентов. 117

Резюме. 123

Литература: 124

 

Тема 5. Стратегический анализ внутренней среды.. 125

Введение. 125

Вопрос 1. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании. 126

Вопрос 2. SNW – анализ. 137

Вопрос 3. Выявление рыночных возможностей компании. 140

Резюме. 149

Литература: 150

 

Тема 6. Сценарное планирование. 151

Введение. 151

Вопрос 1. Стратегические проблемы компании. 152

Вопрос 2. Методика сценарного планирования. 155

Вопрос 3. Стратегичность и эффективность сценарного планирования. 158

Резюме. 161

Кейс. 162

 

Раздел III. Корпоративная стратегия. 169

 

Тема 7. Корпоративная стратегия. 169

Введение. 170

Вопрос 1. Составляющие стратегии компании. 170

Вопрос 2. Алгоритм разработки стратегии. 173

Вопрос 3. Важнейшие характеристики корпоративной стратегии. 174

Вопрос 4. Выявление возможностей, создающих ценности. 178

Резюме. 183

Литература: 184

 

Тема 8. Стратегия для малого бизнеса. 186

Вопрос 1. Особенности малого бизнеса. 186

Вопрос 2. Стратегическое управление предприятием малого бизнеса. 190

Вопрос 3. Стратегия малого бизнеса. 194

Резюме. 203

Литература: 207

 

Тема 9. Разработка программы конкретных действий. 208

Введение. 208

Вопрос 1. Принципы формирования системы специальных стратегических программ. 209

Вопрос 2. Общая программа развития организации. 210

Вопрос 3. Программа управления стратегическими изменениями. 220

Резюме. 221

Литература: 222

Кейс. 223

Задание: 224

 

Раздел IV. Управление реализацией стратегии. 224

 

Тема 10. Управление развитием организации для успешной реализации стратегии  224

Введение. 225

Вопрос 1. Внутренние проблемы организации, влияющие на реализацию стратегии и достижение бизнес-успеха. 226

Вопрос 2. Создание стратегических альянсов. 228

Вопрос 3. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. 231

Вопрос 4. Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами. 238

Резюме. 241

Литература: 244

 

Тема 11. Управление компанией в кризисной ситуации. 245

Введение. 245

Вопрос 1. Основные принципы санации предприятия. 246

Вопрос 2. План мероприятий по санации бизнеса. 248

Вопрос 3. Разработка плана финансового оздоровления неплатёжеспособных предприятий. 250

Резюме. 261

Литература: 263

 

Тема 12. Управление персоналом для успешной реализации стратегии. 263

Введение. 264

Вопрос 1. Сопротивление изменениям и методы его преодоления. 265

Вопрос 2. Мотивация и стимулирование работников для повышения их заинтересованности в успешной реализации стратегии. 274

Резюме. 276

Литература: 278

Кейс. 278

Задание: 278

 

Раздел V. Эффективность стратегического управления. 278

 

Тема 13. Эффективность стратегического управления. 279

Введение. 279

Вопрос 1. Эффективность действующей стратегии компании. 279

Вопрос 2. Критерии оценки эффективности стратегии компании. 284

Вопрос 3. Эффективность реализации стратегии. 292

Резюме. 299

Литература: 301

Кейс. 302

Задание: 311

 

Глоссарий. 311

 


 

 

Раздел I. Процесс стратегического управления

 

Тема 1. Введение в Стратегическое управление

 

Содержание темы:

1. Введение.

2. Организация как объект стратегического управления.

3. Заинтересованные лица. Анализ предпочтений и определение критических несоответствий.

4. Конкурентное преимущество как основа существования организации.

5. Глобализация конкуренции.

6. Ключевые Факторы успеха в конкурентной борьбе.

7. Резюме.

 

Введение.

 

Российский бизнес существует в рыночных условиях менее 15 лет. Это практически ничто, по сравнению с западным опытом, который насчитывает столетия.

Но и за эти годы мы были свидетелями расцвета и падения гигантских корпораций. Ни в одной стране мира фактор неопределенности и зависимости от малоуправляемых факторов внешней среды, к которым в первую очередь можно отнести политическую нестабильность, не играет такой роли для развития бизнеса и не проявляется в таких крайних формах, как в России.

Что же мы подразумеваем под понятием стратегическое управление? Термин «Стратегическое управление» можно охарактеризовать как совокупность следующих понятий:

1. разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов (долгосрочному бизнес-успеху) (стратегическое управление как процесс);

2. подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации (стратегическое управление как подсистема системы управления организацией);

3. деятельность, направленная на преобразование системы в желаемое, заранее заданное состояние (стратегическое управление с точки зрения теории систем).

 

Три ключевых вопроса, ответы на которые дает менеджерам стратегическое управление:

1. Каковы цели нашей организации?

2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

 

В среде профессиональных управленцев и консультантов периодически возникают споры о целесообразности использования парадигмы стратегического управления в практической деятельности российских предприятий. Там же, где целесообразность стратегического управления воспринята на уровне собственников и топ-менеджеров компаний, российские предприятия достигают колоссальных успехов в применении стратегического управления и достижимости стратегических целей, что отмечено уже во всем мире. При этом степень развития стратегического управления в компаниях в первую очередь зависит от масштаба их бизнеса.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую территориальную протяженность производственной структуры и фактически формирующих рынок, наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания.

Существует достаточно много компаний (главным образом среднего масштаба), в которых ведется разработка стратегии развития как таковая. Однако в своей текущей деятельности большинство из них обращается к стратегии только при работе с партнерами или банками и лишь для того, чтобы продемонстрировать уровень управленческих технологий при подготовке контрактов или кредитных соглашений.

И, наконец, существует огромная масса компаний (в основном это предприятия малого и среднего бизнеса), руководители которых считают разработку и внедрение стратегии пустой тратой ресурсов или пока даже не задумывались над тем, нужна ли их предприятию стратегия развития вообще.

Более того, сегодня в России свыше половины компаний, входящих в число 500 крупнейших предприятий и относящихся к базовым отраслям, не имеют хотя бы четко прописанной вразумительной стратегии своего развития! Такую ситуацию нельзя признать соответствующей современным условиям ведения бизнеса и она является не просто неприемлемой, но и опасной для компаний. Время плавания по течению прошло!

Основная цель курса «Стратегическое управление» – выработать практические навыки по разработке корпоративной и конкурентной стратегии и тактике, отработать приемы реализации стратегии.

По окончанию курса слушатели должны уметь:

·  знать: основные стратегии компании и их признаки, алгоритмы разработки корпоративной и конкурентной стратегии, алгоритмы анализа организационных структур для реализации соответствующих стратегий;

·  уметь: определить стратегический тип собственной фирмы и основных конкурентов, подбирать адекватные сложившейся практической ситуации конкурентные тактики, разработать программу реализации выбранной стратегии развития.

 

Вопрос 1. Организация как объект стратегического управления.

 

Организация как элемент системы окружающей среды.

В условиях стратегического управления необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

·  целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

·  сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

·  большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;

·  высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

·  параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.

 

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной структуры управления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянные изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, – руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры становятся более децентрализованными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения.

 

Стили поведения организации как элемента системы окружающей среды.

Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производными от двух типичных стилей – приростного (инкременталистского) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Такое поведение исповедуют большинство длительное время успешно работающих коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т. п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т. е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному стилю поведения.

Предпринимательского стиля поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с влиянием рыночной динамики. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, организация, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель ей оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведение выглядят по-другому: цель – оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями и значительными затратами времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому стилю поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности организации.

Если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно сменять друг друга, то, вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба типа одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации.

Необходимость применения именно системного подхода к исследованию социально-экономических систем, чем являются все современные фирмы, вытекает из их особенностей, которые характеризуются следующими чертами:

·  интеграцией научных знаний, ростом количества междисциплинарных проблем;

·  комплексностью проблем и необходимостью их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;

·  усложнением решаемых проблем и объектов;

·  ростом количества связей между объектами;

·  динамичностью изменяющихся ситуаций;

·  дефицитностью ресурсов;

·  повышением уровня стандартизации и автоматизации элементов производственных и управленческих процессов;

·  глобализацией конкуренции, производства, кооперации, стандартизации и т.д.

 

Организация как закрытая система.

Все современные организации являются открытыми системами и как закрытые системы рассматриваются только при изучении их внутренней среды при проведении ее стратегического анализа и для выполнения задачи реструктуризации внутрикорпоративной системы управления в рамках действующей организационной структуры с целью повышения эффективности ее деятельности.

При выполнении всех остальных задач управления современная организация рассматривается только как открытая система!

 

Система.

В общей теории систем под понятием «система» подразумевается совокупность взаимодействующих элементов, объединенных единством цели и общими целенаправленными правилами взаимоотношений.

Математико-множественное определение системы S как множества элементов ai и связей между ними ri представляется как:

 

Структура системы.

Под структурой системы применительно к социально-экономическим образованиям системам понимается совокупность ее компонентов, находящихся в определенной упорядоченности и сочетающих локальные цели для наилучшего достижения главной (глобальной) цели системы. Количество компонентов системы и их связей должно быть минимальным, но достаточным для выполнения главной цели системы. Для каждой системы можно построить несколько типов структур.

 

Сущность стратегического изменения организации с точки зрения теории систем.

С точки зрения теории систем реализация стратегии организации представляет собой внесение изменений в качественные характеристики организации как системы и элемента системы внешней среды, то есть перевод системы в другое, более устойчивое и конкурентоспособное состояние.

Поскольку любая система стремится к стабильности, то реализация стратегии является не чем иным как вывод системы из состояния стабильности, что обязательно должно вызывать у системы сопротивление, которое мы наблюдаем как во внешней среде, так и во внутренней среде организации, реализующей стратегические изменения. Более подробно эта проблема рассмотрена в разделе III.

 

Вопрос 2. Заинтересованные лица. Анализ предпочтений и определение критических несоответствий.

 

Позиция различных заинтересованных лиц (Stakeholder theory) – теория, согласно которой на выработку целей компании влияют все лица, заинтересованные в данном бизнесе. Наряду с акционерами это могут быть директора, менеджеры, другие наемные работники, потребители, государство, субподрядчики и даже простые жители - в случае, если деятельность фирмы оказывает влияние на окружающую среду.

Позиция собственника (Stockholder position) – теория, согласно которой при определении целей компании должны быть соблюдены интересы, прежде всего акционеров. На практике такой целью обычно становится получение максимальной прибыли.

Источники власти заинтересованных лиц в организации приведены в табл. 1.

 

Таблица 1.

Источники власти заинтересованных лиц

 

В организации

Внешние заинтересованные лица

·   Иерархия (формальная связь), например автократическое принятие решений

·   Неформальное влияние, например, харизматическое лидерство

·   Контроль над стратегическими ресурсами, например, стратегических продуктов

·   Обладание знаниями/навыками, например, компьютерщики

·   Контроль над окружением, например, навыки переговоров

·   Включенность в исполнение стратегии, проявление свободы

·   Контроль над стратегическими ресурсами, такими как материалы, деньги, трудовые ресурсы

·   Включенность в применение стратегии, например агенты, распространители

·   Обладание знаниями (навыками), например, субподрядчики

·   Через внутренние связи, например, неформальное влияние

 

Заинтересованные лица могут способствовать как успеху и процветанию компании, так и ослаблению ее конкурентоспособности и даже гибели. Поэтому прежде чем приступать к разработке целей компании необходимо провести анализ заинтересованных лиц.

Основными вопросами, на которые следует ответить в процессе такого анализа являются следующее:

 

Основные вопросы при анализе заинтересованных лиц[1]:

1. Какой является ситуация или совокупность ситуаций?

2. Кто в ней вступает заинтересованными сторонами?

3. Каков интерес каждой из этих сторон и какова степень его проявления?

4. Какие утверждения, запросы или контрдействия будут высказываться или делаться каждой заинтересованной стороной?

5. Какие отличия и похожие явления характерны для отдельных интересов и/или заинтересованных сторон?

6. Как могут указанные заинтересованные стороны повлиять на рассматриваемые ситуации?

7. Как могут заинтересованные стороны повлиять на интересы организации?

8. Каким образом организация может повлиять на указанные заинтересованные стороны?

9. Каким образом можно расставить приоритеты заинтересованных сторон?

10. Что следует делать организации?

11. Что может сделать организация?

 

Таблица 2.

Параметры взаимозависимости фирмы и заинтересованные лица

 

 

Заинтересованное лицо 1

Заинтересованное лицо 2

Могущество по отношению к фирме

Тип ключевого располагаемого ресурса

 

 

Возможность альтернативного источника ресурса

 

 

Наличие союзников

 

 

Зависимость от фирмы (уровень интереса)

Доля дохода (выгоды), получаемых от фирмы, в общем объеме доходов

 

 

Альтернативные источники дохода (источники выгод) и легкость перехода

 

 

Дополнительные параметры, способствующие активности стейкхолдера

 

 

 

Таблица 3.

Пример проведения перспективного позиционирования заинтересованных лиц

 

 

Факторы

Заинтересованные лица

Потребители

Акционеры

Работники

Власти

Сила

Интерес

Сила

Интерес

Сила

Интерес

Сила

Интерес

Политические

 

 

 

 

 

 

 

 

Назначение нового губернатора

+

+

0

0

0

0

-

+

Экономические

 

 

 

 

 

 

 

 

Строительство в регионе крупного промышленного предприятия

-

+

0

+

+

0

-

-

Социальные

 

 

 

 

 

 

 

 

Снижение безработицы в регионе

0

0

0

0

+

-

0

-

Технико-экологические

 

 

 

 

 

 

 

 

Повышение жесткости экологических стандартов по выбросам в черте города

-

+

0

0

0

0

+

+

 

Вопрос 3. Конкурентное преимущество как основа существования организации.

 

Конкуренция в бизнесе.

Конкурентоспособность – это способность коммерческой организации производить и продавать конкурентоспособный продукт; преимущество данной конкретной организации по отношению к другим организациям-конкурентам в данной отрасли бизнеса.

Конкурентное преимущество (Competitive advantage) – это способность организации опережать своих конкурентов. Эти способности могут быть как характеристиками самого продукта-товара (базовой услуги), так и к дополнительным услугам. Сопровождающим базовую (формы производства, сбыта, продаж и т.д.), специфичным для организации и/или ее продукта. Может быть выражено в следующих показателях: сверхприбыль, увеличение рыночной доли.

В зависимости от типа конкуренции, которые подробно рассматриваются в курсе «Макроэкономика» фирма может иметь нескольких (олигополия) или большое количество конкурентов (свободная конкуренция).

Для осуществления контроля над конкурентоспособностью фирмы, независимо от типа конкуренции, фирма должна знать и постоянно контролировать своих главных и основных конкурентов, поскольку конкурентные преимущества конкретного товара определяются относительно его конкретных прямых конкурентов.

Главные и основные конкуренты – виды конкурентов по продукту-товару. Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. А главными среди основных товаров по отношению к данному конкретному товару являются те, что претендуют на роль лидеров.

 

Пример.

 

ПИФы усиливают конкуренцию[2] и увеличивают свои затраты на привлечение новых вкладчиков.

В последнее время рынок частных инвестиций, по мнению его участников, испытывает трудности, связанные с ограниченным потенциальным спросом и слишком активным ростом количества управляющих компаний. Борьба за клиента вынуждает компании идти на затраты, которые впоследствии трудно будет окупить. Особенно актуальной эта проблема стала сейчас, когда рынок ценных бумаг прекратил бурный рост. Одновременно упал спрос на услуги управляющих компаний. Последние же на волне ажиотажного спроса прошлого года начали делать серьезные вложения в рекламу и строительство розничных сетей. Сейчас, в период затишья, инвестиционные компании полагают, что на этом рынке могут начать происходить очень неприятные события, связанные с неспособностью некоторых компаний отбить сделанные вложения.

«В 2000-2001 гг. рынок паевых фондов был очень узок, – сказала RBC daily директор по работе с розничными клиентами УК «УРАЛСИБ» Александра Водовозова. – Инвестициями интересовался лишь верхний слой среднего класса, не просто обеспеченный, но и финансово грамотный. Эти люди сами находили фонды, они были готовы приложить некоторые усилия, чтобы разместить свободные средства. В 2003 г. картина кардинально изменилась. Некоторые называют это время «золотым годом» для паевых инвестиционных фондов, поскольку в течение него активы под управлением компаний выросли в несколько раз. У населения появились свободные средства, и оно почувствовало потребность в дополнительных инструментах для размещения средств. В это же время паевые фонды стали активно появляться в Питере и городах-миллионниках. В начале 2004 г. в офисе нашей компании мы наблюдали такое редкое для ПИФов явление, как очереди. Объемы продаж выросли в 2,4 раза по сравнению с 2003 г. Сейчас в связи с падением рынка акций клиенты немного остыли, выжидают». При этом управляющие компании, воодушевленные двумя годами бурного роста, занялись расширением бизнеса – провели масштабные рекламные кампании, начали строить сбытовые сети, чтобы иметь возможность принять очередную волну клиентов. По мнению Александры Водовозовой, затраты управляющих компаний в последнее время существенно возросли. При этом круг клиентов остается довольно ограниченным. По данным Национальной лиги управляющих, в России около 60 тыс. пайщиков.

Несмотря на явную ограниченность спроса, управляющие компании рассчитывают на высокий интерес частных лиц. Так, управляющая компания «КИТ» («Креативные инвестиционные технологии») вложила довольно серьезные средства в рекламную кампанию. Ее стоимость оценивается от 1,24 до 2 млн долл. В компании «КИТ» RBC daily сообщили, что первая цифра наиболее близка к действительности. По мнению генерального директора УК «Мотнес-Аури» Сергея Стукалова, все расходы на рекламную кампанию, не превышающие 1 млн долл., могут быть «отбиты» за счет деятельности самой управляющей компании. Более высокие расходы окупить затруднительно. «Мы вкладываем относительно большие (хотя и несравнимые с сектором FMCG) средства в рекламу паевых фондов, – сказал RBC daily генеральный директор УК «КИТ» Владимир Кириллов. – Это один из факторов успеха на рынке. Наша задача – это развитие бизнеса по управлению активами, а он требует и профессиональных специалистов, и качественных финансовых продуктов, и сети продаж, и продвижения. Мы работаем с рыночными, розничными инвесторами, используя рекламу как один из способов привлечения клиентов. Наша реклама креативна, кроме того, у нее есть информационная функция. Это работает – число клиентов «КИТ» за год выросло больше, чем в 5 раз. Если смотреть на финансовые показатели, то только по розничным фондам активы превышают 1 млрд. руб. Среднесрочные планы предполагают рост объемов бизнеса в несколько раз, и это реально. Сейчас у «КИТ» все это есть, именно поэтому мы и стали лидерами рынка ПИФов. Текущая цель – закрепиться в пятерке крупнейших управляющих компаний России. По некоторым показателям (результаты управления фондами, стоимость чистых активов открытых фондов, количество фондов и др.) «КИТ» уже в нее входит, но существуют и перспективы роста. И мы готовы инвестировать как в лучших управляющих, менеджеров и продавцов, так и в рекламу». Впрочем, «КИТ» – чуть ли не единственная компания на рынке, сделавшая столь серьезные вложения в рекламу. Остальные предпочитают развивать розничную сеть, что, правда, также предполагает некие затраты.

Между тем, по мнению участников рынка, два минувших года привлекли на рынок частных инвестиций громадное количество новых игроков. «Рынок развивается, и все большее количество компаний прикладывает усилия по информированию людей о том, что такое фондовый рынок и фонды, – сказал RBC daily управляющий фондами Maxwell Сергей Усиченко. – Сложно сказать, кто из фондов выиграет от этого, скорее, выиграет весь рынок в целом». «На рынке в течение прошлого года появилось довольно много новых игроков, – говорит Александра Водовозова. – Такое количество управляющих компаний рынок не переварит, и, безусловно, в скором времени начнется процесс поглощений и слияний». По мнению экспертов, дополнительные риски здесь создает и неустойчивость российского фондового рынка. «Основная опасность связана даже не с чрезмерным количеством новых компаний или их большими затратами, а с неустойчивостью самого фондового рынка, – сказал RBC daily эксперт Центра развития Дмитрий Лепетиков. – Инструментов на рынке мало, их постоянно лихорадит. В таких условиях можно серьезно проколоться и получить панику пайщиков, аналогичную панике банковских вкладчиков. С той лишь разницей, что банк может привлечь дополнительные ресурсы на МБК. У паевого фонда такой возможности нет. Он может получать средства лишь за счет продажи паев». Впрочем, многие управляющие компании являются дочерними либо аффилированными структурами крупных финансовых институтов. В этом случае, по мнению г-на Лепетикова, риск несколько снижается, поскольку фонд может погасить свои долги перед пайщиками за счет средств материнской компании. Но это касается, как уже говорилось выше, лишь крупных УК, аффилированных с финансовыми группами. Впрочем, г-жа Водовозова не видит в этом никакой опасности. «Дело в том, что деньги УК и фонда по закону разделены, – говорит она. – Поэтому в случае банкротства управляющей компании все нормативно прописано: либо паевые фонды, то есть средства пайщиков, передаются под управление другой компании, либо начинается процесс ликвидации ПИФов, в ходе которого средства из фондов раздаются вкладчикам». Но это, конечно, в теории.

 

Пять конкурентных сил по М. Портеру.

Майкл Портер в своей книге «Конкурентоспособная стратегия» (Competitive Strategy. Free Press, 1980) утверждает, что существует пять конкурентных сил, которые действуют в индустрии и определяют ее прибыльность. Эти пять сил представляют собой:

1. Соперничество между существующими фирмами.

2. Барьеры для новых участников.

3. Рыночная власть покупателей.

4. Рыночная власть поставщиков.

5. Угроза со стороны взаимозаменяемых продуктов или услуг.

 

Эта схема имеет исключительное значение для правильного понимания взаимоотношений между различными силами в бизнесе. Очень часто приходится слышать употребления выражения «деловой партнер». Как правило, под этим выражением понимаются лицами, с которыми компания имеет взаимный интерес или осуществляет совместную деятельность. Но если мы внимательно приглядимся к этой схеме, то мы увидим, что все «партнерские» отношения разбиваются на отношения между поставщиками и клиентами или между конкурентами, следовательно, они несут конкурентную угрозу. Это необходимо всегда учитывать при заключении партнерских соглашений. Информация, которую компания передает своему партнеру, должна ограничиваться исключительно совместными интересами и предметом соглашения.

Взаимодействие сотрудников двух компаний в процессе реализации «партнерского соглашения» должны быть выстроены таким образом, чтобы не допустить утечки иной информации или пересечения иных финансовых потоков компаний.

Схематично контрольный перечень этих сил приведен в Рис. 1.

 

 

Рис. 1. Пять конкурентных сил

 

Вопрос 4. Глобализация конкуренции.

 

Интегрирование глобальной и локальной конкуренции.

Термин «глобализация» был использован впервые американским ученым Левитом в 1983 г. Он обозначил им феномен слияния, интеграции рынков продуктов, производимых транснациональными корпорациями.

 

Глобализация – это процесс формирования и последующего развития единого общемирового финансово-экономического пространства на базе новых, преимущественно компьютерных технологий.

 

Другое определение «Глобализации» описывает ее как «наиболее экстенсивный этап развития организации, при котором интересы компании простираются по всему миру. Стратегия в данном случае вырабатывается исходя из особенностей требований потребителей в различных странах и местных культур».

Наиболее ярким примером. Который характеризует глобализацию и определяет ее сущность (см. пример).

 

Пример.

 

Глобализация.

«Это когда английская принцесса со своим арабским любовником на немецкой машине с датским мотором и испанским водителем, опившимся шотландским виски, гибнет в Париже, спасаясь от итальянских папарацци».

 

Таким образом, ярко высвечивается суть глобализации – интеграция.

 

Главное влияние глобализации на современную жизнь – это влияние новых, на современном этапе развития общества информационных технологий на общество и, шире, на человечество в целом.

 

Новая технология открывает в развитии человечества новый этап тогда и только тогда, когда ей оказывается по силам качественно изменить общественные отношения.

 

Главное в глобализации – изменение самого предмета человеческого труда.

Современные информационные технологии сделали наиболее прибыльным, наиболее коммерчески эффективным бизнесом не преобразование окружающей среды, мертвых вещей, но преобразование живого человеческого сознания – как индивидуального, так и коллективного.

 

Транснациональная корпорация (ТНК) как конкурентное преимущество в условиях глобальной конкуренции.

Транснациональные корпорации возникают в США как вынужденная необходимость развития бизнеса в силу ее геополитического положения.

Компании США нуждались в привлечении новых платежеспособных клиентов для своих товаров, а таковые находились в Европе. Экспортировать товары в Европу морским или воздушным транспортом было немыслимо дорого. Эти товары не выдерживали ценовой конкуренции по сравнению с европейскими. Приблизить потребителя к производству было невозможно, поэтому была выбрана стратегия приближения производства к потребителю. Вывоз к месту проживания целевой группы потребителей капитала для создания производственных мощностей, а не товаров – вот стратегия создания транснациональных корпораций.

Последующий этап развития транснациональных корпораций показал, что другой стратегией их развития, основанной на стратегии минимизации издержек, становится вывоз капитала для создания производственных мощностей и производства продуктов в местах расположения дешевой ресурсной базы. Когда последующие расходы на транспортировку товара к потенциальным потребителям с лихвой окупаются минимизацией расходов на их изготовление.

Необходимым ресурсом, позволившим реализовать эту стратегию, становится развитие информационных технологий и, в первую очередь, возможность совершения электронных платежей. Бесконтрольное со стороны государственных налоговых органов перемещение финансовых средств из одной страны в другую в рамках отделений одной корпорации, позволяет перемещать их на историческую родину – место регистрации головной компании, нести основную налоговую нагрузку на территории страны, резидентом которой она является, и выплачивать максимальные дивиденды главным акционерам – гражданам этой же страны.

Реализацию этой задачи облегчают международные стандарты финансовой отчетности, затрудняющие идентификацию мест происхождения финансовых средств в рамках транснациональной корпорации, предоставляющей для внешних контролирующих органов консолидированную отчетность.

Более подробно управление транснациональными корпорациями рассматриваются в курсе «Корпоративное управление». Основные характеристики 10 компаний «флагманов глобализации» представлены в табл. 4.

 

Вопрос 5. Ключевые Факторы успеха в конкурентной борьбе.

 

Одним из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе является восприимчивость к изменениям в окружающей среде. Обычно компании, достигшие успеха в конкурентной борьбе, успокаиваются и начинают считать, что они обошли конкурентов и могут позволить себе «отдохнуть». Однако современная быстроменяющаяся внешняя среда приводит нам массу примеров, когда такая позиция приводила к потере конкурентных преимуществ и утрате лидирующих позиций в отрасли и на рынке. Руководство компании должно использовать специальные методы и приемы для предотвращения развития подобной ситуации, описанные в табл. 4.

 

Таблица 4.

Методы и приемы корпоративного восприятия изменений окружающей среды2

 

Метод

Приемы

1

Средство против самодовольства

1. Выберете среди своих сотрудников «защитников конкурентов», которые будут изучать и адаптировать к вашим нуждам стратегии и технологии ваших соперников и других компаний, занятых решением аналогичных задач.

2. Поручите кому-либо отслеживать ошибки, допускаемые конкурентами, и не допускайте повторения этих ошибок вашей компанией.

3. Используйте партнерства для того, чтобы обогатиться новыми навыками и идеями.

2

Средство против незыблимости видения

1. Убедитесь в том, что ваши приоритеты совпадают с приоритетами потребителя.

2. Поручите каждому из топ-менеджеров лично отвечать за работу с ключевыми клиентами.

3

Средство против позитивного настроя

1. Награждайте сотрудников, которые обнаруживают изъяны или потенциальные проблемы в используемых компанией методах и схемах.

2. Поощряйте гонцов, которые предупреждают о приближении неприятеля (но не паникеров, которые разносят весть о конце света).

4

Средство против перфекционизма

1. Когда компании удается полностью выполнить поставленную перед ней задачу, выбирайте новую цель, а не ограничивайтесь поднятием планки.

2. Добейтесь того, чтобы высший руководящий состав на собственном примере демонстрировал подчиненным, как важно признавать свои ошибки и учиться на них.

3. Для оценки своих достижений используйте объективные критерии, в особенности когда речь идет о рутинных операциях или работе централизованных вспомогательных служб.

4. используйте все средства (например присвоение титула «ошибка месяца») для того, чтобы поощрять эксперименты, которые не приносят материальной выгоды, но обогащают компанию новыми знаниями.

5

Средство от избытка командного духа

1. Требуйте от сотрудников подготовки «особых мнений» и докладов, которые представляют аргументы в пользу второго по предпочтительности варианта действий.

2. Создайте многофункциональные команды и разнообразные рабочие группы, члены которых смотрят на выполняемую ими работу под разным углом.

3. Интересуйтесь мнением сторонних наблюдателей.

4. Сохраняйте способные к новаторскому мышлению группы, чтобы их члены могли оказывать друг другу поддержку.

6

Средство от защитно-пропагандистских рефлексов

1. Не допускайте юристов, специализирующихся на работе с претензиями, и представителей по связям с общественностью к участию в разработке стратегий, планировании и принятии основополагающих решений.

2. Не позволяйте себе мыслить категориями минимизации ущерба. Сфокусируйтесь на реальном устранении ущерба и его причин.

 

Характеристики 10 компаний, лидеров по фактору «глобальность» из списка FORTUNE World`s Admiered Companies

 

Наименование и структура

Краткая характеристика

Выручка,  мил. долл./рост за 2003 г.

Прибыль,  мил. долл./рост за 2003 г.

Активы,  млн. долл.

Капитализация, млн. долл. (на 12.04.04.)

Количество служащих/рост за 2003 г.

Место в списках FORTUNE 2004/2003 г.

Procter&gamble около 300 наименований продукции P&g  представлено в 140 странах

Сила P&g  в брендах. Ежегодный доход 13-ти из них превышает 1 млрд. долл. Самые известные: always, ariel, bounty, pampers, Pringles, tide. Основные направления деятельности P&g : производство моющих, чистящих и косметических средств, средств личной гигиены и по уходу за детьми, напитков и закусок. Основные конкуренты: jonson&jonson, Kimberly-clark, unilever.

 

 

43 377

 

7,8 %

 

 

5 186

 

19,2 %

 

 

43 706

 

 

 

 

138 442

 

 

98 000

 

3,9 %

 

FORTUNE 500

28/31

 

World`s Admiered Companies

9/7

Citigroup 4 500  офисов и отделений более чем в 100 странах

Около 49 млн. долл. – ежедневная чистая прибыль в 2003 г. Крупнейшая в мире финансовая компания оказывает банковские услуги, предоставляет кредиты и ссуды ( в основном через Citibank), управляет активами и инвестициями и занимается страхованием. Кроме того Citigroup – крупнейшая американская компания по размеру активов. Основные конкуренты: bank of America, Deutsche bank, j.p. morgan chase.

 

94 713

 

- 6,0 %

 

17 853

 

16,9 %

 

1 264 032

 

268 931

 

259 000

 

1,6 %

 

FORTUNE 500

8/6

World`s Admiered Companies

12/25

Nestle 508 фабрик почти в 100 странах

Крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания Nestle   - лидет по производству кофе (Nescafe) и бутилированной воды (Perrier).  Среди конкурентов отличается наибольшими в мире объемами инвестиций в научные исследования и технические разработки. Кроме того, покупка компании Ralson Purina  в 2001 году позволила Nestle   стать ведущим игроком на рынке производителей кормов для домашних животных. Основные конкуренты:  conagra, danone

 

65 460

 

13,7 %

 

4 623

 

- 5,3%

 

70 445

 

99 284

 

253 000

 

- 0,5 %

 

World`s Admiered Companies

21/19

 

Caterpillar  дилерская сеть почти в 200 странах

 Мировой лидер во всех сферах своей деятельности Сaterpillar производит строительную и сельско-хозяйственную технику, горное оборудование, лесозаготовительные машины, дизельные и газовые двигатели, промышленные газовые турбины, генераторы электроэнергии. Компания также развивает свою сеть электростанций по всему миру. Основные конкуренты: cnh global, cummins, komatsu.

 

IBM  ведет операции в 160 странах мира

Мировой лидер среди поставщиков компьютерного оборудования. Производит ПК и ноутбуки, серверы и системы хранения данных, программное обеспечение, полупроводники и целый ряд сопутствующей продукции. Приобретение консалтингового подразделения компании pricewaterhousecoopers в 2002 году позволило ibm создать крупнейшую в мире консалтинговую организацию - ibm business consulting services. Основные конкуренты: dell, hewlett-packard, microsoft.

 

UPS

Крупнейшая в мире служба доставки ups перевозит более 13 млн посылок и писем в течение рабочего дня. Парк ups состоит примерно из 88 тыс. автомобилей и более 575 самолетов, что позволяет компании обслуживать почти 1,8 млн клиентов в день. Менеджеры, служащие, пенсионеры и семьи основателей ups владеют 90% акций, которые обеспечивают им

99% голосов в компании. Основные конкуренты: fedex, u.S. postal service.

 

Occidental petroleum добывает нефть и газ, и газ более чем в 60 странах на пяти континентах

 

Широко используя богатое наследие технологического ноу-хау Запада,

производит химикаты, изделия из пластмассы и продукты нефтехимии. Объем доказанных

запасов нефти компании в США, на Ближнем Востоке и в Латинской Америке составляет

пяти континентах около 2,2 млрд баррелей. Основные конкуренты: duропt, еххоп mobil, гоуа\ dutch/shell group.

 

BP

Ьр, или Ьо (от big oil- "большая нефть"), - крупнейший в мире нефтяной онцерн. Компания образовалась в 1998 году слиянием british petroleum и амо и значительно увеличила активы

за счет приобретения atlantic richfield сотрапу (агсо). Объем доказанных запасов нефти Ьр составляет 18,3 млрд баррелей. В сентябре 2003 года, объединив усилия и активы, Ьр, "альфа-групп" и access/Ренова третью по величине нефтедобывающую компанию России - ТНК-BP. Основные конкуренты: chevrontexaco, еххоп mobil.

 

Microsoft представительства в 90 странах

Флагман мирового производства программноro обеспечения microsoft осваивает новые направления деятельности. В поисках перспектив роста компания наладила производство игровых приставок, развивает интерактивное телевидение и доступ в Интернет. Свое программное обеспечение microsoft намеревается преобразовать в веб-портал технической поддержки частных и корпоративных клиентов. Основные конкуренты: ibm, oracle, time warner.

 

Coca-cola

Крупнейшей в мире компании-производителю безалкогольных напитков the coca-cola сотрапу принадлежат четыре из пяти ведущих брендов рынка: coca-cola, diet coke, fanta

и sprite. Всего coca-cola производит около 400 наименований напитков, включая кофе, соки, витаминизированные прохладительные напитки и несколько сортов чая.

Основные конкуренты: cadbury schweppes, nestle, pepsico.

 

 

Резюме.

 

1. «Стратегическое управление» можно охарактеризовать как совокупность следующих понятий:

·  разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов (долгосрочному бизнес-успеху) (стратегическое управление как процесс);

·  подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации (стратегическое управление как подсистема системы управления организацией);

·  деятельность, направленная на преобразование системы в желаемое, заранее заданное состояние (стратегическое управление с точки зрения теории систем).

 

2. Три ключевых вопроса, ответы, на которые дает менеджерам стратегическое управление:

·  Каковы цели нашей организации?

·  Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

·  Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

 

3. Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей.

 

4. Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Все они являются производными от двух типичных стилей – приростного (инкременталистского) и предпринимательского.

 

5. Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.

 

6. Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

 

7. Все современные организации являются открытыми системами.

 

8. С точки зрения теории систем реализация стратегии организации представляет собой внесение изменений в качественные характеристики организации как системы и элемента системы внешней среды, то есть перевод системы в другое, более устойчивое и конкурентоспособное состояние.

 

9. Поскольку любая система стремится к стабильности, то реализация стратегии является не чем иным как вывод системы из состояния стабильности, что обязательно должно вызывать у системы сопротивление, которое мы наблюдаем как во внешней среде, так и во внутренней среде организации, реализующей стратегические изменения.

 

10. Позиция различных заинтересованных лиц (Stakeholder theory) – теория, согласно которой на выработку целей компании влияют все лица, заинтересованные в данном бизнесе. Наряду с акционерами это могут быть директора, менеджеры, другие наемные работники, потребители, государство, субподрядчики и даже простые жители - в случае, если деятельность фирмы оказывает влияние на окружающую среду.

 

11. Заинтересованные лица могут способствовать как успеху и процветанию компании, так и ослаблению ее конкурентоспособности и даже гибели. Поэтому прежде чем приступать к разработке целей компании необходимо провести анализ заинтересованных лиц.

 

12. Существует пять конкурентных сил, которые действуют в индустрии и определяют ее прибыльность. Эти пять сил представляют собой:

·  Соперничество между существующими фирмами;

·  Барьеры для новых участников;

·  Рыночная власть покупателей;

·  Рыночная власть поставщиков;

·  Угроза со стороны взаимозаменяемых продуктов или услуг.

 

Литература:

1.   Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. 2-е изд., испр. И доп. – М.: ТЕИС, 2004.

2.   Делягин М.Г. Мировой кризис: Общая теория глобализации: Курс лекций. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.

3.   10 вопросов к глобализации. Большой мир/тенденции//Большой бизнес, 2004, май, № 5 (10), с. 24-47.

4.   Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004.

5.   Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Раздел IV. – М.: ИНФРА-М, 1999.

6.   Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

7.   Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с анг. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

8.   Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. Пер. с анг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

9.   Charan R., Covin G. Why CEO’s Fail / Fortune. 1999. 21 June.

10.   Kaplan, Robert S., David P. Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”, Harward Business Review, January – February 1992, p. 71-79.

11.   www.mhhe.com/thompson

 

Тема 2. Пять задач Стратегического управления

 

Содержание темы:

1. Введение.

2. Формирование стратегического видения будущего компании.

3. Постановка целей.

4. Разработка стратеги.

5. Реализация стратегии.

6. Резюме.

 

Введение.

 

Суть стратегического аспекта в управлении - эффективная адаптация к внешним изменениям и поддержание устойчивой конкурентоспособности среды.

А.А. Томпсон определяет стратегическое управление (менеджмент) как "деятельность по стратегическому менеджменту, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов:

1) умение смоделировать ситуацию,

2) умение выявить необходимость изменений,

3) умение разработать стратегию изменений,

4) умение использовать в ходе изменений надежные методы,

5) умение воплощать стратегию в жизнь" и состоит из пяти взаимосвязанных частей (Рис. 2.).

 

 

Рис. 2.  Пять задач стратегического менеджмента

 

Основная цель темы – дать представление о 5 основных задачах стратегического менеджмента и модели стратегического управления.

По окончанию изучения слушатели должны уметь:

·  знать: основные этапы и модель стратегического управления;

·  уметь: формулировать и обосновывать миссию, цели и стратегическое видение компании, разработать программу реализации выбранной стратегии развития.

 

Вопрос 1. Формирование стратегического видения будущего компании.

 

Разработка стратегии компании начинается с формирования видения и выбора направления развития.

Формирование стратегического видения начинается с создания трех основных ее компонентов:

·  Миссии компании, определяющей положение и бизнес компании в настоящее время;

·  Долгосрочного курса, вырабатываемого на основе миссии и определяющего стратегические направления развития компании;

·  Четкой формулировки стратегического видения, обеспечивающей получение широкой поддержки стратегии всеми сотрудниками компании.

 

Миссия как нравственная парадигма компании.

Миссия (mission) - наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации. Цели l-го и более низких уровней полагаются для осуществления миссии организации. Зачастую по тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия.

 

Формулировка миссии содержит описание трех элементов:

1. Потребности клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (какую общественную потребность компания будет удовлетворять).

2. Группы клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (чьи потребности копания будет удовлетворять).

3. Действия, технология или знания (как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании).

 

Пример.

 

Миссия__________________________________________________________________

(наименование организации)

 

заключается в обеспечении экономического роста и решении ________________

(формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем)

 

посредством производства и реализации___________________________________

 (наименование основных продуктов)

удовлетворяющих требованиям_________________________________________

 (стандарты, качество, конкурентоспособность)

Это должно позволить акционерам и/или партнерам______________________

 (наименование организации)

получить оптимальную прибыль, а персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.

 

Миссия Gillette.

Наша цель - достижение бесспорного мирового лидерства в производстве и распространении товаров, в создании новых товаров. Мы предлагаем следующие товарные линии:

·  Средства личной гигиены для мужчин: бритвы, лезвия и косметические средства для бритья, электробритвы, дезодоранты, антиперспиранты;

·  Средства личной гигиены для женшин: средства депиляции, ухода за волосами и косметические, дезодоранты и антиперспиранты;

·  Щелочные батарейки и элементы питания;

·  Принадлежности для письма;

·  Продукты личной гигиены: зубные щетки и пасты, средства ухода за полостью рта. Некоторые линии высококачественной бытовой техники, в том числе кофеварки и кухонные комбайны.

 

Мы работаем также в смежных отраслях, если это способствует достижению наших целей.

 

Ценности компании Gillette.

Для достижения этих целей компания устанавливает ряд стандартов:

Персонал. Мы стараемся привлекать, удерживать и достойно вознаграждать лучших специалистов во всех сферах нашего бизнеса. Мы проводим политику оплаты труда по результатам деятельности и дополнительных выплат и компенсаций, обеспечиваем профессиональную подготовку и карьерный рост на основе равных возможностей и в зависимости отличных достижений работника. Мы ждем от работников приверженности идеям единства, дружелюбия, открытости, сотрудничества, стремления к достижению высоких стандартов. Мы ценим новаторский подход, активную позицию, организационную гибкость и мобильность. Мы признаем и стремимся реализовать преимущества сочетания различных культур, взглядов и характеров.

Потребители. Мы инвестируем и будем инвестировать в технологии, необходимые для успешного развития каждой товарной категории. Мы и впредь будем предлагать потребителям товары высочайшего качества по приемлемым ценам. Мы предоставим качественный сервис всем нашим потребителям, как на внутреннем, так и на внешних рынках. Компания считает своих потребителей партнерами, старается понять их потребности, придерживается принципов открытости и честности в общении с ними. Мы стараемся быть хорошим партнером и для наших поставщиков, поддерживая с ними открытые и уважительные отношения. Эти ценности рассматриваются компанией как основа для роста ее производительности.

Общество. Мы действуем в рамках закона везде, где ведем свою деятельность. Мы участвуем в жизни общества и решении социальных проблем региона. Наши продукты безопасны в производстве и использовании. Мы бережно относимся к сохранению природных ресурсов и инвестируем в улучшение окружающей среды.

 

Формулировка миссий функциональных подразделений.

Большое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений компании (НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, обслуживания потребителей, информационных систем). Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяющую его роль, сферу деятельности, направление развития и вклад в общую миссию компании. Формулировку миссии подразделений целесообразно возложить на руководителей подразделений.

 

Пример.

 

Миссия отдела кадров - содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизации потенциала всех работников.

 

Миссия службы безопасности - обеспечение защиты персонала и имущества компании с помощью активных превентивных мер и следственных действий.

 

Стратегическое видение как мечта амбициозного менеджера.

Стратегическое видение рассчитано минимум на ближайшие пять лет; исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период.

Для выбора направления развития компании необходимо оценить целый ряд важных параметров:

1. Изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании.

2. Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять.

3. Изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить.

4. Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти.

5. Имидж компании через пять лет.

6. Будущее компании.

 

Многим преуспевающим компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы выжить, но для того, чтобы развить свой успех!

 

Рис. 3. Стратегическое планирование в стратегическом управлении (традиционное представление)

 

Рис. 4. Структура процесса стратегического управления

 

Рис. 5. Стратегическое планирование в стратегическом управлении (условия неопределенности внешней среды)

 

Вопрос 2. Постановка целей.

 

Стратегическая цель как элемент системы стратегического видения.

Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку, тесно связанные со стратегическим видением и ценностями компании.

Правильно сформулированная стратегическая цель содержит указание на конкретные количественные результаты, которые должны быть достигнуты и временные рамки, в которые данные цели, должны быть реализованы.

 

Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели!

Таблица 5.

Примерные формулировки стратегических и финансовых целей компании

 

Финансовые цели

Стратегические цели

·   Рост доходов

·   Рост прибыли

·   Увеличение дивидендов

·   Повышение рентабельности

·   Увеличение доходности на вложенный капитал

·   Обеспечение удовлетворительных показателей экономической добавленной стоимости

·   Повышение надежности облигаций и улучшение кредитной истории компании

·   Увеличение денежных поступлений

·   Повышение цены акций

·   Прочное финансовое положение компании на

·   международных рынках

·   Увеличение степени диверсификации получения доходов

·   Стабильный доход в периоды экономических спадов

·   Удовлетворительный и устойчивый рост рыночной добавленной стоимости

·   Увеличение доли рынка

·   Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара

·   Превосходство над конкурентами по качеству товаров

·   Превосходство над конкурентами по издержкам

·   Превосходство над конкурентами по ассортименту

·   Превосходство над конкурентами по организации продаж через Internet

·   Доставка точно в срок

·   Превосходство над конкурентами по популярности торговой марки

·   Превосходство над конкурентами по обслуживанию потребителей

·   Превосходство над конкурентами по глобальному распространению товаров и возможностям продвижения

·   Лидерство в технологиях и/или инновацион-ной деятельности

·   Превосходство над конкурентами по географическому охвату

·   Превосходство над конкурентами по уровню удовлетворения потребителей

 

Пример.

 

Motorola - финансовые цели

 

1. Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.

2. Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.

3. Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.


Таблица 6.

Цели: основные вопросы

 

Чего организация хочет добиться на рынке?

Стратегическая перспектива или намерение

Если говорить о рынке в целом, где организация хочет оказаться через 5, 10 или 15 лет, если отсчитывать от сегодняшнего дня?

Виды бизнеса

Какие основные и второстепенные виды бизнеса она хочет иметь или сохранить, а от каких стремится отказаться?

Позиция

Какого места она хочет добиться по каждому виду бизнеса в показателях лидерства на рынке?

Продукты

Перечисленные ниже вопросы должны быть заданы в отношении каждой товарной серии:

Какую рыночную долю компания хочет получить и за какое время?

Какие типы новых потребителей она хочет привлечь?

От каких конкурентов она хочет получить часть их доли?

Дифференциация

Какого типа дифференциации она хочет добиться?

Что хочет получить организация для своих заинтересованных сторон?

Акционеры/владельцы

На какой уровень акционерной Стоимости она стремится выйти?

Какие поступления (например, выраженные в показателе прибыли на инвестированный капитал) она ожидает от конкретных капиталовложений? Какого уровня профессионализма она хочет добиться от сотрудников всех уровней?

Какой уровень вознаграждения хочет предоставить сотрудникам, занятым на всех уровнях?

Органы власти

Каким образом организация может помочь достижению своих целей за счет взаимодействия с теми или иными властными структурами?

Что она может сделать для обеспечения xopoшего управления обществом?

Потребители

Какого уровня удовлетворения потребителей и какой ценности для них она хочет добиться?

Каким образом организация может помочь своим потребителям в достижении их целей?

Общество

Каким способом организация хочет продемонстрировать, что она - «хороший гражданин»?

Существуют ли какие-то социальные проекты, которым она хочет помочь финансово или как-то иначе?

 

Формирование стратегической цели.

Система целей компании формируется на основе главной цели (миссии) путем ее декомпозиции и установления подчиненных ей целей более низкого уровня, которые в совокупности образуют дерево целей.

Пример дерева целей представлен на рис. 6.

 

Общая структура долгосрочных целей:

·  Сохранение (изменение) конкурентного типа;

·  Сохранение (изменение) общего позиционирования на рынке;

·  Сохранение (изменение) доли рынка.

 

Примерная форма для решения практических задач по обоснованию стратегических целей представлена в табл. 7.

 

Таблица 7.

Обоснование стратегических целей

 

Цель

Выгоды

Затраты

Риски

Сроки частичной (полной) реализации

1.

1.1.

1.2.

 

 

 

2.

2.1.

2.2.

 

 

 

3.

3.1.

3.2.

 

 

 

 

Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели, причем борьба за достижение долгосрочных целей начинается сразу же: если компания поставила цель удвоить объем продаж за пять лет, бессмысленно приступать к решению этой задачи, лишь на третьем или четвертом году пятилетнего плана. Поэтому надо установить промежуточные показатели, помогающие контролировать продвижение к стратегическим целям и постоянный рост уровня производительности.

Образец формы для практического решения задачи декомпозиции стратегических целей представлена в табл. 8.

 

Таблица 8.

Декомпозиция стратегических целей

 

Цель

Политика (ценовая, рекламная и т.п.)

Текущие действия

Проекты

Параметр оценки продвижения

 

1.

2.

1.

2.

1.

2.

1.

2.

 

1.

2.

1.

2.

1.

2.

1.

2.

 

1.

2.

1.

2.

1.

2.

1.

2.

 

Стратегические целевые приоритеты.

Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации рекомендуется следующая система приоритетов:

Уровень 1. Оптимальная концентрация (цели, которые должны быть достигнуты при любых условиях внешней среды).

Уровень 2. Достаточный минимум (цели, которые достигаются в условиях достаточности ресурсов и благоприятной внешней среде).

Уровень 3. Остаточный принцип (в том числе предусматривает полное прекращение реализации программ и проектов по достижению этих целей в случае неблагоприятных условий внешней среды и недостатка финансирования, когда приходится выбирать направления финансирования средств, находящихся в распоряжении компании при сложившейся ситуации).

 

В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегических целевых приоритетов организации.

В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое осуществление, для любой организации вполне могут выполнять роль первичной стратегии, особенно для малого бизнеса, где используется упрощенная система стратегического планирования.

 

Рис. 6. Дерево целей Энергетической стратегии США

 

Вопрос 3. Разработка стратегии.

 

Составляющие корпоративной стратегии.

Стратегия (Strategy) – это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей посредством распределения и координации своих ресурсов.

Существует ряд определений понятия «стратегия», лучшим из которых, возможно, является определение Минцберга, основанное на признании 5 факторов («5 P» Минцберга): рlап - план, рlоу - прием, perspective - перспектива, раttern behavior - поведенческий принцип, position in respect to others - позиция по отношению к другим.

 

Рис. 7. Составляющие стратегии компании

 

На рис. 7. представлен общий подход к разработке общей стратегии компании.

 

Разработка стратегии – ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

 

 

Рис. 8. Взаимосвязь миссии, целей и задач ОАО «Связьинформ» Астраханской области

 

Миссия, направления развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании. Резюме корпоративной стратегии представлено в примере. Вопросы формирования корпоративной стратегии рассмотрены подробно в разделе III.

 

Пример.

 

 

Вопрос 4. Реализация стратегии.

 

Реализация стратегии начинается с создания программы конкретных действий. Содержание и структура этой программы зависят от целей, которые ставит перед собой компания, от конкурентной и рыночной ситуации, в которой она находится, от ее финансово-экономического состояния.

Процессу реализации стратегии полностью посвящен Раздел IV.

 

Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта изменившихся условий, появления новых идей и возможностей

 

Стратегический менеджмент – непрерывный процесс, взаимосвязь отдельных этапов стратегического менеджмента наиболее ярко показывает модель стратегического управления (Рис. 9.).

 

 

Рис. 9. Модель стратегического управления

 

Оценка стратегии и корректировка ее составляющих – процесс творческий и требующий как серьезной теоретической подготовки, так и творческого подхода. Более подробно он рассмотрен в разделе V.

 

Резюме.

 

1. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию, 2) умение выявить необходимость изменений, 3) умение разработать стратегию изменений, 4) умение использовать в ходе изменений надежные методы, 5) умение воплощать стратегию в жизнь" и состоит из пяти взаимосвязанных частей.

 

2. Миссия (mission) - наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации. Цели l-го и более низких уровней полагаются для осуществления миссии организации. Зачастую по тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия.

 

3. Формулировка миссии содержит описание трех элементов:

·  Потребности клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (какую общественную потребность компания будет удовлетворять).

·  Группы клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (чьи потребности копания будет удовлетворять).

·  Действия, технология или знания (как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании).

 

4. Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку, тесно связанные со стратегическим видением и ценностями компании.

 

5. Система целей компании формируется на основе главной цели (миссии) путем ее декомпозиции и установления подчиненных ей целей более низкого уровня, которые в совокупности образуют дерево целей.

 

6. Общая структура долгосрочных целей:

·  Сохранение (изменение) конкурентного типа;

·  Сохранение (изменение) общего позиционирования на рынке;

·  Сохранение (изменение) доли рынка;

·  Сохранение (изменение) параметров конкурентоспособности.

 

7. Стратегия (Strategy)это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей посредством распределения и координации своих ресурсов.

 

8. Разработка стратегии – ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

 

9. Миссия, направления развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.

 

10. Стратегический менеджмент – непрерывный процесс.

 

Литература:

1.    Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.

2.    Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002.

3.    Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003.

4.    Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации/пер. с англ. – М.: Дело, 2000.

5.    Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. 2-е изд., испр. И доп. – М.: ТЕИС, 2004.

6.    Делягин М.Г. Мировой кризис: Общая теория глобализации: Курс лекций. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.

7.    10 вопросов к глобализации. Большой мир/тенденции//Большой бизнес, 2004, май, № 5 (10), с. 24-47.

8.    Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

9.    Доклад компании KPMG (Measures that matter). 1998.

10.  Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

11.  Кемпбелл Э., К. Саммерс Ланчс. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004.

12.  Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004.

13.  Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.

14.  Нивен Пол Р. Сблансированая Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

15.  Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004.

16.  Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Раздел IV. – М.: ИНФРА-М, 1999.

17.  Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

18.  Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов-на-дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.

19.  Справочник директора предприятия/Под ред. Проф. М.Г. Лапусты. 7-е изд., испр., измен., и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.

20.  Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

21.  Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

22.  Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

23.  Charan R., Covin G. Why CEO’s Fail / Fortune. 1999. 21 June.

24.  Kaplan, Robert S., David P. Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”, Harward Business Review, January – February 1992, p. 71-79.

25.  www.mhhe.com/thompson

 

Тема 3. Концепции Стратегического управления

 

Содержание темы:

1. Ведение.

2. Концепция Бостонской консультативной группы.

3. Концепция Дженерал Электрик/Макензи.

4. Концепция Артур де Литтл.

5. Резюме.

6. Кейс.

 

Ведение.

 

Стратегическая концепция содержит информацию о том, куда компания планирует попасть через определенный период времени и каким образом. Каждая компания, находящаяся в процессе разработки стратегии формирует собственную стратегическую концепцию, которая является проектным заданием на ее выработку.

Наиболее известными теоретическими разработками в области концепций стратегического планирования поведения фирмы в конкурентной среде являются:

1. Концепция Бостонской консультативной группы

2. Концепция Дженерал Электрик/Макензи

3. Концепция Артур Де Литтл.

 

Вопрос 1. Концепция Бостонской консультативной группы.

 

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста доли", которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Сегодня, по прошествии почти 30-ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

 

Допустимые стратегические решения BCG.

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

 

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:

1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.

3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

 

Структура модели BCG.

На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов).

Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (рис. 10.):

 

Рис. 10. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

 

·  Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

·  Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

·  Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

·  Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

·  Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

 

Звезды.

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

 

Дойные коровы.

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

 

Трудные дети.

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки"

 

Собаки.

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

В качестве примера рассмотрим представление на модели BCG стратегических позиций ряда бизнес-областей гипотетической организации Ренди на рынке чая.

 

Пример.

 

Матрица BCG для компании Ренди

 

Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 бизнес-сегментах рынка чая (табл.9.).

Таблица 9.

Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая

 

Бизнес-область организации Ренди

Объем продаж / размер области, привод, к среднему

Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год)

Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области

Объем продаж у крупнейших конкурентов

Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента

Сортовой чай. США

$200т/2.5

5%

United Foods

$150т

1.33

Сортовой чай. Канада

$23.7т/0.3

1%

Canadian Tea

$25т

0.95

Сортовой чай. Европа

$45т/0.6

3%

United Foods

$200т

0.22

Сортовой чай. Третьи страны

$4В.5т/0.6

5%

United Foods

$15т

3.2

Чай марки "Биг Бой"

$355т/4.4

12%

Cheapco

$490т

0.72

Чай марки "СмолФрай"

$36т/0.4

12%

George'sContracts

$45т

0.8

Травяной чай. США

$55.5т/0.7

17%

Herbal Health

$20т

2.8

Травяной чай. Экспорт

$11т/0.1

17,5%

Auntie Dot's

$20т

0.55

Фруктовый чай. США

$23.2т/0.3

18%

Fruit-Tea Fun

$8.5т

2.7

Фруктовый чай. Экспорт

$4.7т/0.06

18,5%

Auntie Dot's

$10т

0.47

 

Модель BCG для рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 11).

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США". Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.

 

 

Рис. 11. Модель BCG бизнеса организации Ренди на рынке чая

 

Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса – явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

 

Сильные и слабые стороны модели BCG.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый организацией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует организация, сужается, у организации появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, организация должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какую организацию им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующей организации, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.

Позиции "звезд", как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень инве-стиционноемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени прежде, чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5—10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство организаций не могут поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают "звездные" бизнес-направления.

Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения развития этих направлений другими необходимыми ресурсами, такими как квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные площади, специализированный управленческий персонал и т.п. В конце концов, ситуация может сложиться таким образом, что организации истощат свои ресурсы и будут поглощены теми организациями, чей бизнес-портфель "перегружен" видами бизнеса из категории "дойных коров". Такая ситуация стала уже практически закономерной в отраслях высоких технологий (микроэлектроники, телекоммуникаций, аэрокосмической, биомолекулярной и др.)

С другой стороны, тяготея к видам бизнеса из области "дойных коров", организация ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, однако он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область "дойных коров" попадают, чаще всего, те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии.

Поэтому организации с бизнес-портфелем из "дойных коров", как правило, тяготеют к "звездам". Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки "звездных" направлений бизнеса, либо поглощать "звездные" организации.

В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", имеют инвестиции в "звездные" области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: "Если по какой-то причине "звездный" бизнес или бизнес-"дойная корова" имеет большую ценность для конкурента, нежели для Вашей организации, то тогда такой бизнес надо продавать".

Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", отдается "трудным детям", в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории "звезд". Безнадежные "трудные дети" или такие, которые потребуют значительных инвестиций, на которые в настоящее время организация не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.

Бизнес-области из категории "собак" могут стать очень значимыми для организации при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать. В другом случае, получение доминантного положения в такой отрасли бизнеса (а оно, безусловно, , будет связано с увеличением доли соответствующего рынка, принадлежащего организации) может потребовать таких дополнительных инвестиций, на которые организация не сможет пойти. Вообще, относительно получения дохода от таких видов бизнеса, которые попадают в категорию "собак", необходимо заметить, что он может ожидаться только тогда, когда инвестиции в эти виды сведены до минимума. Если и в этих условиях ожидаемого дохода не получается, то необходимо отказываться от такой деятельности.

Модель BCG предполагает, чтобы организация устанавливала цели в отношении своей желаемой доли рынка на начальной стадии жизненного цикла продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка на стадии роста жизненного цикла продукта, а цели в отношении получения и распределения получаемого дохода только на стадии зрелости жизненного цикла.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "трудных детей" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами".

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

 

Для Звезд.

Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

 

Для Трудных детей.

Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

 

Для Дойных коров.

Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

 

Для Собак.

Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

 

Ограниченность модели BCG.

Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.

Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.

Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:

·  Чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;

·  Чем больше доля рынка, тем сильнее организация.

 

Модель BCG предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:

1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

4. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

 

Вопрос 2. Концепция Дженерал Электрик/Макензи.

 

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. Например, название "модель GE/McKinsey" говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о ее назначении. Например, "матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций". Третьи названия больше подчеркивают форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название "пузырьковая диаграмма".

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель - это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.

 

Структура модели GE/McKinsey.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рис. 12.). По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область "победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

 

 

Рис. 12. Матрица GE/McKinsey

 

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

 

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

 

Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey.

Первоначально для построения модели GE/McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось только 15. Шесть из этих 15 переменных были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся 9 были сгруппированы по двум факторам - рыночная позиция и конкурентная мощь - для описания относительного преимущества организации на соответствующем рынке (ось X). К этим переменным относились следующие (табл. 10.).

 

Таблица 10.

 

Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey

 

Характеристики сильных сторон организации (ось X)

Характеристики рыночной привлекательности (ось У)

Относительная доля рынка

Рост доли рынка

Охват дистрибьюторской сети

Эффективность сети дистрибьюции

Квалификация персонала

Преданность потребителя продукции организации

Технологические преимущества

Патенты, ноу-хау

Маркетинговые преимущества

Гибкость

Темпы роста рынка

Дифференциация продукции

Особенности конкуренции

Норма прибыли в отрасли

Ценность потребителя

Преданность потребителя торговой марке

 

Вариации модели GE/McKinsey.

Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/McKinsey. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Ниже приводятся вариации модели GE/McKinsey, предложенные в свое время Дэйем и Мониесоном соответственно.

 

Таблица 11.

Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем

 

 

Сильные

Средние

Слабые

 

Конкурентные позиции

 

 

Привлекательность рынка

Защищайте позицию

Инвестируйте в развитие

Развивайтесь селективно

Сильная

Инвестируйте в развитие по максимуму. Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон.

Боритесь за лидерство. Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны. Укрепляйте свои уязвимые участки.

Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон. Ищите пути преодоления слабых сторон.

Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют.

 

Развивайтесь селективно

Извлекайте доход

Небольшое расширение

Средняя

Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли.

Развивайте способность противостоять конкуренции.

Делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности.

Защищайте существующую программу. Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск.

Ищите способы развития без высокого риска; в противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций.

 

Защищайтесь и меняйте ориентиры

Извлекайте доход

Выходите из бизнеса

Слабая

Старайтесь зарабатывать сегодня. Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах.

Защищайте свои сильные стороны

Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах. Обновляйте ассортимент. Минимизируйте инвестиции.

Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену. Сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций.

 

 Инвестируйте в развитие:

Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.

 Извлекайте доход:

Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход.

 Развивайтесь селективно или бросайте бизнес:

Со слабой позицией на привлекательном рынке обычно желательно поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если же это не осуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса.

 Извлекайте доход:

Предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечение "живых" денег при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повысить стоимость бизнеса, если вдруг в этом возникнет необходимость.

 

Дэй предлагал выбрать из стандартного списка GE/McKinsey только те факторы, которые являются детерминантами прибыльности отрасли или относительной прибыльности (табл. 12.)

 

Таблица 12.

Факторы относительной прибыльности отрасли

 

Привлекательность бизнеса

Сильные стороны конкурентной позиции

А. Факторы рынка:

размер (в стоимостном и натуральном выражении) величина рынка продукта темпы роста рынка стадия жизненного цикла разнообразие рынка эластичность цен покупательная способность цикличность (сезонность) спроса.

А. Позиция на рынке:

относительная доля рынка темп изменения доли колебания доли в зависимости от сегмента воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания ассортимент имидж организации.

Б. Экономические и технологические факторы:

интенсивность инвестирования природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора) способность противостоять инфляции мощность индустрии уровень и срок использования технологии барьеры входа и выхода в отрасли доступ к источникам сырья.

Б. Экономическая и технологическая позиция:

относительная позиция по издержкам уровень использования мощностей технологическая позиция запатентованные технология, изделия, процессы.

В. Конкурентные факторы:

тип конкурентов структура конкуренции угроза появления продуктов-заменителей ощущаемые изменения среди конкурентов.

В. Способности:

сильные стороны системы управления сильные стороны системы маркетинга система распределения трудовые отношения.

 

В табл. 13 представлена Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Мониесоном.

 

Таблица 13.

Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Мониесоном

 

Позиция отрасли

Инвестируйте в рост

Выборочно инвестируйте в рост

Инвестируйте для получения дохода

Сильная

·  Обеспечьте максимальные инвестиции

·  Глобальная диверсификация

·  Консолидируйте позиции

·  Соглашайтесь даже на скромную норму прибыли

·    Серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты

·    Увеличивайте свою долю на рынке до максимума

·    Отыскивайте новые привлекательные сегменты для применения своих способностей

·    Защищайте свои сильные стороны

·    Переориентируйтесь на привлекательный сегмент

·    Оценивайте оживление отрасли

·    Контролируйте получение дохода или приостановите инвестиции

 

·  Инвестируйте в рост

·    Выборочно инвестируйте для получения дохода

·    Извлекайте доход или выходите из бизнеса

Средняя

·  Развивайтесь выборочно на основе своих сильных сторон

·  Развивайте способность противостоять конкуренции

·    Сегментируйте рынок

·    Имейте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств

·    Не занимайтесь материальным обеспечением несущественных операций

·    Подготовьте вариант на случай выхода из бизнеса или

·    Перейдите в более привлекательный сегмент

 

·  Выборочно инвестируйте в получение "живых" денег

·    Защищайте свою систему извлечения дохода

·    Добейтесь прибыли или уйдите из бизнеса

Слабая

·  Управляйте рынком

·  Найдите свои ниши (специализация)

·  Постарайтесь развить свои сильные стороны

·    Действуйте с целью сохранения и приумножения денежной наличности

·    Присматривайте варианты продажи своего бизнеса или

·    Рассмотрите возможности рационализации бизнеса с целью развития сильных сторон

·    Уходите с рынка или сокращайте ассортимент

·    Стройте рабочие планы так, чтобы максимизировать стоимость

 

Сильная

Средняя

Слабая

 

Привлекательность рынка

 

В качестве факторов оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли Мониесон предлагал использовать следующие (табл.14.):

 

Таблица 14.

Факторы оценки привлекательности рынка и отрасли Мониесона

 

Привлекательность рынка

Привлекательность отрасли

·      Индекс доли рынка

·      Доля рынка

·      Относительная доля рынка

·      Относительное качество продукта

·      Относительная цена

·      Относительные прямые издержки

·      Патенты на технологию или изделия

·      Относительный диапазон размеров потребителей

·      Производительность труда

·      Относительный средний уровень оплаты труда служащих

·      Оборудование, используемое на долевых принципах

·     Темпы роста реального сектора

·     Доля производственных объединений

·     Доля продаж новых продуктов в общем объеме продаж

·     Отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж

·     Темпы роста розничных цен

·     Отношение затрат на маркетинг к объему продаж

·     Покупательская способность среднего потребителя

·     Отношение доходов к объему инвестиций

·     Отношение стоимости сырья и незавершенного производства к добавленной стоимости

·     Выпускаются ли товары по индивидуальным заказам

·     Уровень концентрации производства

·     Индекс интенсивности инвестиций Отношение инвестиций к объему продаж Отношение инвестиций к добавленной стоимости

·     Уровень использования мощностей

·     Отношение общей балансовой стоимости организации к объему инвестиций

·     Уровень вертикальной интеграции

·     Доля инвестиций в расчете на одного работника

 

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

 

Вопрос 3. Концепция Артур де Литтл.

 

Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

 

Структура модели ADL/LC.

Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 13.).

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек.

 

 

Рис. 13. Матрица ADL

 

На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

 

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра - показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.

По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х - конкурентное положение вида бизнеса.

Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, например при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.

 

Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом:

 

Рождение.

Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

 

Рост.

На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

 

Зрелость.

На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

 

Старость.

На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

 

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом:

 

Ведущая.

Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.

 

Сильная.

Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

 

Заметная.

Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.

 

Прочная.

В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.

 

Слабая.

Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

 

Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью:

 

Нежизнеспособная.

Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции - попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

По своей структуре модель ADL - это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса организации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.

Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:

1. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

2. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.

3. Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса.

 

Уточненные стратегии, предлагаемые организацией Артур Д. Литтл

 

А. Обратная интеграция.

В. Развитие бизнеса за рубежом.

С. Развитие производственных мощностей за рубежом.

D. Рационализация системы сбыта.

Е. Наращивание производственных мощностей.

F. Экспорт той же продукции.

G. Прямая интеграция.

Н. Неуверенность.

I. Начальная стадия развития рынка.

J. Лицензирование за рубежом.

К. Полная рационализация.

L. Проникновение на рынок.

М. Национализация рынка.

N. Методы и функции эффективности.

О. Новые продукты/новые рынки.

Р. Новые продукты/те же рынки.

Q. Рационализация продукции.

R. Рационализация ассортимента продукции.

S. Чистое выживание.

Т. Те же продукты/новые рынки.

U. Те же продукты/те же рынки.

V. Эффективная технология.

W. Традиционная эффективность снижения стоимости.

Х. Отказ от производства.

 

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) "естественных выбора". Таким образом, Сильная/Стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием. Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.

Рассмотрим характеристику позиций на матрице ADL:

Ведущая / рождение.

Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

·  стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка - Быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V)

или через

·  стратегию Удержания положения - Начала нового бизнеса (Е, I, L).

 

Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.

 

Ведущая / рост.

Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через:

·  Удержание положения - Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W)

или

·  Удержание доли рынка - Защита положения (А, С, N, U, V, W).

 

Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов).

 

Прибыльная.

Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через:

·  Удержание положения - Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W)

или

·  Удержание доли рынка - Защита положения (А, С, N, U, V, W).

 

Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов), j.

 

Ведущая / зрелость.

Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное! развитие можно осуществить через:

·  Удержание доли - Рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U)

или

·  Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W).

 

Реинвестировать по мере необходимости.

 

Ведущая / старость.

Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через:

·  Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости.

 

Сильная / рождение

Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

·  Попытку улучшить положение - Старт (Е, I, L) или

·  Полное стремление к получению доли - Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

 

Инвестируйте быстро, как того требует рынок.

 

Сильная / рост.

Вероятно прибыльная позиция. Вероятно, чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

·  Попытку улучшить положение - Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W)

или

·  Энергичное стремление к получению доли - Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

 

Инвестируйте с целью увеличения темпов роста.

 

Сильная / зрелость.

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через:

·  Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W)

или

·  Удержание доли - Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U).

 

Реинвестируйте по мере необходимости.

 

Сильная / старость.

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:

·  Удержание положения - Защита положения (А, С, N, U, V, W)

или

·  Собрать - (D, Н, К, М, Q, R, V, W).

·  Выборочное развитие может быть осуществлено через:

·  Удерживать - Держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции для поддержания положения.

 

Заметная / рождение.

Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

·  Выборочное приобретение доли - Сосредоточение, Постепенно приобрести положение

или

·  Полное стремление к получению доли - Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

 

Инвестируйте избирательно.

 

Заметная / рост.

Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

·  Попытку улучшить положение - Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W).

Выборочное развитие можно осуществить через:

·  Выборочное стремление к получению доли - Постепенная дифференциация.

·  Избирательное инвестирование для улучшения положения.

 

Заметная / зрелость.

Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:

·  Надлежащая эксплуатация - Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U).

Выборочное развитие можно осуществить через:

·  Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т)

или

·  Доказать жизнеспособность.

 

Минимальное и/или избирательное реинвестирование.

 

Заметная /старость.

Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности.

Выборочное развитие можно осуществить через:

·  Пожинайте плоды - Эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V)

или

·  Удерживать - Удержать нишу (С, D, N, Q, U)

или

·  Поэтапный уход - Уход (D, М, Q, R, W).

 

Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования.

 

Прочная / рождение.

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:

·  Выборочный поиск своего положения - Сосредоточение (G, L, Т)

или

·  Доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно.

 

Прочная / рост.

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:

·  Выборочный поиск своего положения -- Сосредоточение, дифференциация (G, L, Т)

или

·  Доказать жизнеспособность через:

Стремительный поиск своей доли - Успеть (D, Е, L, M, P, Q, R).

Избирательное инвестирование.

 

Прочная / зрелость.

Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через:

·  Найдите нишу и держитесь в ней - Удержать нишу (С, D, N, Q, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через:

·  Поэтапный выход - Выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.

 

Прочная / старость.

Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через:

·  Поэтапный уход - Уход (D, M, Q, R, W)

или

·  Отказ - Отказ (X).

 

Деинвестирование или отказ от инвестирования.

 

Слабая / рождение.

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через:

·  Догнать - Догнать (D, Е, L, M, P, Q, R).

Если нет, то:

·  Выход - Выход (D, M, Q, R, W) или Выход - Отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S).

 

Слабая / рост.

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через:

·  Сдвиг - (D, L, M, N, Q, R, V, W)

или

·  Возобновите (D, M, О, P, Q, R, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход через:

·  Отказ (X).

Инвестируйте или откажитесь от инвестиций.

 

Слабая / зрелость.

Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность:

·  Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W)

или

·  Обновление (D, M, О, Р, Q, R, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход:

·  Поэтапный уход - Уход (D, M, Q, R, W).

Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций.

 

Слабая / старость.

Неприбыльная позиция. Выход - Отказ (X). Отказ от инвестиций.

Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных (табл. 15.).

 

Таблица 15.

Переменные, используемые в модели ADL

 

Переменные сильных сторон бизнеса (Ось X)

Переменные стадий жизненного цикла (Ось У)

·     Общая конкурентоспособность

·     Патенты

·     Эффективность производства

·     Гарантийное обслуживание

·     Вертикальная интеграция

·     Отношение менеджмента к риску

·     Стадия жизненного цикла

·     Темпы роста рынка

·     Характеристики конкуренции

·     Приверженность клиента торговой марке

·     Стабильность доли на рынке

·     Препятствие на входе нетехнологического плана

·     Широта производственных линий

·     Развитие технологий

 

Требуют дополнительного пояснения следующие переменные из табл. 15.:

 

Общая конкурентоспособность.

Общая конкурентоспособность для модели ADL определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и непосредственно как стратегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая.

 

Отношение менеджмента к риску.

При принятии решений по таким вопросам, как вхождение в новые рынки, внедрение новой продукции и т.д. менеджмент может идти на риск или избегать риска.

 

Стадия жизненного цикла.

Здесь понимается стадия жизненного цикла отрасли, в которой конкурирует бизнес. Она может определяться косвенно по ее параметрам или оцениваться непосредственно.

При определении стадии жизненного цикла отрасли, как предполагается моделью ADL (четыре стадии), в качестве параметров можно использовать семь переменных: 1) темпы роста рынка, 2) характеристики конкуренции, 3) приверженность покупателя торговой марке, 4) стабильность доли на рынке, 5) барьеры на входе, б) широта ассортимента товаров и 7) развитие технологии.

Табл. 16. показывает значения переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла.

 

Таблица 16.

Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли

 

 

Стадия зрелости

Фактор

Рождение

Рост

Зрелость

Старость

Темп прироста

?

> ВНП

ВНП

< 0

Предсказуемость роста

?

Неопределенный

Хорошо известный

Хорошо известный

Продуктовая

линия

Базовая

Разнообразная

Обновленная

Сужающаяся

Число конкурентов

Возрастающее

Большое и возрастающее число с последующим уменьшением

Немного постоянных

Сокращение

Деление рынка

Фрагментарное

Фрагментарное Несколько лидеров

Концентрация

Дальнейшая концентрация

Стабильность доли рынка

Непостоянная

Лидеры, меняющиеся позициями

Закрепившиеся лидеры

Высокая стабильность

Постоянство потребителей

Никакого или небольшое

Некоторое; агрессивные покупатели

Установление определенных покупательских предпочтений

Постоянство

Стартовые барьеры

Практически никаких

Достаточно низкие

Высокие

Очень высокие

Технология

Разработка концепции и продукта

Отработка и расширение продуктовой линии

Обновление продуктовой линии

Минимально необходимая

 

Непосредственно можно оценить стадию жизненного цикла отрасли следующим образом:

·  Зарождающаяся: еще не растущая или растущая очень слабо.

·  Растущая: растет быстро, экспоненциальный рост.

·  Зрелая: рост замедляется и прекращается.

·  Стареющая: отрицательный рост.

·  Стабильность доли организации на рынке

 

Этот параметр может быть оценен по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения.

Барьеры входа в отрасль, используемые в модели ADL, отличны от технологических барьеров, таких как торговая марка, система дистрибьюции, финансовые, политические, юридические и т.п. барьеры.

Простота вхождения нового конкурента на рынок измеряется количеством и прочностью препятствий на входе, в число которых могут входить нормативно-правовые требования, необходимость производства удовлетворять высоким технологическим стандартам и стандартам качества, высоким требованиям к основному капиталу, способность существующих конкурентов заключать выгодные сделки, затраты, связанные с созданием торговой марки, и установление дистрибьютерских каналов. В целом, высокие препятствия на входе в отрасль ассоциируются с высокой прибыльностью производства. Такова точка зрения современных производителей.

 

Широта производственной номенклатуры (линии).

Это относительное количество и разнообразие продукции в отрасли и степень ее расширения или сужения.

 

Развитие технологии.

Подразумевается степень концентрации в отрасли одной технологии. На нижнем конце шкалы находится отрасль, характеризующаяся многими, часто заменяющими друг друга технологиями. На верхнем конце шкалы находится отрасль с одной технологией.

 

Сильные и слабые стороны модели ADL/LC.

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля.

Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Матрица ADL может также использоваться для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и RONA в зависимости от стадий жизненного цикла и конкурентного положения бизнеса. Цифра в соответствующей ячейке матрицы показывает вклад данной ячейки в конкретный финансовый показатель; объем продаж и активы выражаются в процентах по отношению к продажам и активам организации.

Суммарные значения различных конкурентных позиций по столбцам матрицы и суммарные значения для различных стадий жизненного цикла по строкам матрицы указываются на полях.

О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каждого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж организации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован.

RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса в смысле показателя RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса организации.

Внутренее перераспределение - это показатель, который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Он измеряется процентом фондов организации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.

Выделяются четыре типа перераспределителя денежной наличности организации: генераторы денежной наличности, потребитель денежной наличности, инварианты денежной наличности, отрицательные внутренние перераспределители (например, когда применяется стратегия деинвестиций: оперативный поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокращается):

1. Генератор денежной наличности - показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100.

2. Потребитель денежной наличности - показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100.

3. Инвариант денежной наличности - показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100.

4. Отрицательный внутренний перераспределитель - сумма реинвестиций отрицательна.

 

Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех организации в смысле показателя RONA и уровня реинвестиций (внутреннего перераспределения денежной наличности) модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа (рис. 14.).

RONA-граф может использоваться и для балансировки бизнес-портфеля путем оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса, как правило, имеют очень низкий или даже отрицательный RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности.

Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех четырех типичных категориях. RONA-граф характеризует сбалансированный портфель и адекватную прибыльность как:

1. Генерирование потока наличности больше или равно использованию потока наличности.

2. Средневзвешенный показатель RONA соответствует корпоративным целям.

 

О сбалансированности портфеля можно судить, визуально проверяя RONA-граф, чтобы убедиться, что виды бизнеса находятся на нужных позициях.

Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа.

Но для того, чтобы дать ему соответствующие стратегические рекомендации, необходимо выполнить следующие три последовательных шага:

1. Проверить "естественный выбор" каждого вида бизнеса.

2. Определить "специфический выбор", подходящий к управленческим целям, инвестиционные требования и ожидаемые результаты.

3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка.

 

Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:

1. Желательная доля на рынке.

2. Финансовые ресурсы для поддержки инвестиций.

3. Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от организации или для нее.

 

Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли.

В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения - типичным ее генератором. Также справедливо будет отметить, что более молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем более зрелые и сильные.

 

 

Рис. 14. Пример RONA-графа

 

Согласно концепции ADL, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.

Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

 

Т.к. модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и различным типам бизнеса. Однако, если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают "усредненный" анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке - новом или стареющем - они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом открыв путь более конкретному стратегическому планированию, а не "усредненному".

Ранее существовало мнение, что организации, дающие определенный уровень ROI, например 15%, обеспечивали цели организации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с рядом общих стратегий, перечисленных ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.

Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 14. Преобладающие экономические и политические условия могут "смазать" картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному представлению.

Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, и всегда причины снижения объема продаж должны быть детально изучены.

Мнение, что организации не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.

Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки (так называемое, новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.

Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаются как концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.

Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

 

Резюме.

 

1. Модель BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

2. В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

·  Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

·  Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

·  Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

·  Освобождение от данного вида бизнеса.

3. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

4. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

5. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

6. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

7. Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

8. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

9. Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

10. Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/McKinsey. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

11. По своей структуре модель ADL - это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса организации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.

 

Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:

1. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

2. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.

3. Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса.

 

Кейс.

 

Нью-Йоркский отель Roccoco

 

Автор: Анна Маттила, Pennsylvania State University

 

От одного из посетителей, впервые остановившегося в нью-йоркском отеле Roccoco, поступила жалоба. По этому поводу в снежный день 2 января 1998 года директор отеля Тони Ричардс пригласил на совещание все высшее руководство - начальника производства Сильвию Дженкинс, руководителя отдела кадров Пола Гордона и директора по маркетингу Нэнси Уилер. Еще двое - директор по снабжению продовольствием и начальник инженерного отдела - проводили занятия по пожарной обороне в ресторанной кухне и потому отсутствовали. Предложив директорскому составу ознакомиться с жалобой, Ричард угрюмо объяснил, что, к сожалению, с описанным в письме постоянно сталкиваются практически все постояльцы отеля.

Всем, кого это может касаться.

Я прожила в вашей гостинице больше недели и уезжаю с очень неприятными впечатлениями. Я часто бываю в Нью-Йорке, но у вас, скорее всего, больше не поселюсь. Но я хотела бы объяснить, что мне не понравилось.

Уже на следующий день после приезда, дожидаясь в баре отеля заказанного коктейля, я поняла, что сервис здесь никуда не годится. Бронируя номер, я гадала, что меня ждет в Roccoco, потому что ничего не слышала о вашем отеле. Это не Hilton или Marriott, где все известно наперед. Что и говорить, первое впечатление от вашей гостиницы было грандиозным: просто райский уголок на Таймс-Сквер, практически в центре города! Вестибюль маленький, но элегантный и обставлен со вкусом. В таких отелях приятно встречаться с клиентами и проводить переговоры, он достаточно велик, чтобы обеспечить конфиденциальность, и в то же время уютен, что придает деловым встречам особую атмосферу дружественности. Соответственно я ожидала и высочайшего класса обслуживания, поскольку в отделке всех помещений была заметна забота и отменный вкус. Ни одной непродуманной детали, незавершенной идеи! К моему искреннему разочарованию, ожидания мои не оправдались.

После длительного и утомительного путешествия с другого конца света просто мечтаешь о горячем душе и уютной постели. Я прибыла в отель около шести часов вечера в среду. Швейцар любезно приветствовал меня и взял мой багаж. Я поднялась на лифте в вестибюль и подошла к регистрационной стойке, где простояла, кажется, целую вечность, дожидаясь, пока на меня обратят внимание. Наконец одна из двух девушек-регистраторов, оторвавшись от бумаг, соизволила заметить меня и спросила, чем она может мне помочь. У меня возникло ощущение, что я оторвала ее от весьма важных дел. Я назвала свою фамилию и объяснила, что заказывала номер. Девушка сообщила номер моей комнаты и дала мне ключ. Я поспешила наверх, валясь с ног от усталости. В основательно прокуренном номере обнаружилось две кровати - я же заказывала одноместный номер для некурящих; я тут же позвонила вниз. Девушка-регистратор с раздражением ответила, что мне следует спуститься вниз, пока она попробует что-нибудь для меня сделать. Пришлось проделать обратный путь - до лифта, двадцать этажей вниз и снова к регистрационной стойке. Процедив извинения за причиненные неудобства, девушка дала мне другой ключ, я во второй раз отправилась в свой номер.

Почти полчаса я ждала, пока доставят мой багаж. Наконец появился коридорный. Одну из моих сумок - самую дорогую, из крокодиловой кожи, - он прислонил К двери, чтобы та не закрылась, пока он вносил остальные вещи. Затем он информировал меня об предоставляемых в отеле услугах (стандартный набор: мини-бар, чистка обуви, круглосуточная доставка заказов в номер, тренажерный зал и пр.), улыбнулся и пожелал приятного отдыха. При этом он ни разу не обратился ко мне "мисс Бресснер", усугубив впечатление, и без того изрядно подпорченное получасовым ожиданием багажа и зрелищем моей сумки, подпирающей дверь.

Распаковав багаж и устроившись, я взяла меню; оно показалось мне бедноватым, но я очень устала и решила заказать ужин в номер. Девушка на другом конце провода уже знала мою фамилию: "Добрый вечер, вас приветствует служба доставки отеля Roccoco, это Кэри. Чем я могу помочь вам, мисс Бресснер?" Это несколько приободрило меня. Еда мне тоже понравилась, несмотря на то, что прибыла лишь через час, хотя любезная Кэри сказала, что все будет готово через 25 минут. Поужинав, я позвонила в службу доставки и сказала, что оставлю поднос за дверью. Когда я наконец легла спать, уже была полночь.

Утром я едва не наступила на тот самый поднос - он лежал на том самом месте, где я его оставила вчера вечером. Сегодня вечером, когда я вьписывалась, девушка-регистратор заговорила со мной о будущих визитах, предложив помощь в резервировании номера. Я вежливо отказалась и сказала, что мое пребывание в Roccoco было не из приятных. Она, разумеется, принесла свои извинения. Мы попрощались; выходя из дверей отеля, я пыталась сформулировать впечатления от своего пребывания, но точно знала, что больше сюда не вернусь.

Мне понравился ваш отель; он гораздо привлекательнее, чем большинство отелей Нiltоп и Marriott, где мне довелось побывать, и цены вполне приемлемы для Нью-Йорка.          Тем не менее, лично я в Roccoco останавливаться больше не собираюсь. Обслуживание не оправдало моих ожиданий. Персоналу Roccoco следует задуматься об отношении к клиентами внимательнее относиться к деталям. Мало кто из служащих проявлял элементарную вежливость, и почти никто не заботился о том, чтобы мне было удобно. Я надеюсь, что положение будет исправлено, поскольку в моем лице ваш отель потерял как минимум одного клиента.

 

Искренне ваша Лора Бресснер.

 

Когда собравшиеся прочитали жалобу г-жи Бресснер, Ричардс перешел к сути дела: "Что мы можем сделать, чтобы таких жалоб больше не было? Как повысить качество обслуживания наших клиентов? Мы должны принять меры, чтобы не терять постояльцев, учитывая предстоящее повышение цен, на которое придется пойти ввиду нашего финансового положения. Слушаю ваши предложения! Что может предложить наш директор по маркетингу?"

Нэнси Уилер ответила: "Я считаю, что из-за повышения цен мы можем лишиться своих постоянных клиентов, поэтому следует подумать о привлечении новых клиентов. К тому же у нас проблема с выходными днями - половина номеров пустует. Может быть, следует разработать специальные предложения, чтобы заинтересовать туристов, приезжающих в НьюЙорк на выходные? Следует учесть еще вот что: среди наших клиентов очень много приезжихиз Азии, поэтому я предлагаю начать активный маркетинг в World Wide Web. Мы можем разместить рекламу на сайтах азиатских пассажирских авиакомпаний, а также на Yahoo! илиNetscape, чтобы туристы, интересующиеся туристическими услугами в Нью-Йорке, могли получить информацию о нашем отеле. Я навела справки; по моим подсчетам, реклама на сайтах, связанных с туризмом, обойдется нам примерно в 12 тыс. долл. в месяц".

Слово взял руководитель отдела кадров Пол Гордон: "Не хотелось бы с вами спорить, Нэнси, но сегодня наша задача - не привлекать новых, а удержать имеющихся клиентов. Данные опросов постояльцев по вопросам качества обслуживания и растущее число жалоб, которые я тоже получаю, ясно показывают, что те, кто у нас побывали, слишком часто уезжают от нас недовольными. Взгляните на данные опроса (Приложение 1). Я убежден, что нам надо разработать стратегию повышения качества нашего обслуживания. Из неофициальных бесед с нашими работниками я знаю, что они с трудом понимают должностные инструкции и не знают, как им реагировать на жалобы клиентов. По заведенному у нас порядку, каждое нестандартное решение требует согласования с начальством. Можно себе представить, что чувствует клиент, заплативший больше 200 долл. в сутки за номер, который к его приезду не готов, а служащий, вместо того, чтобы немедленно предложить ему чашечку кофе за счет заведения, бежит на поиски начальника, чтобы спросить на это разрешения. А этот начальник, в свою очередь, обращается за разрешением ко мне или к вам, а время идет и клиент еще больше раздражается. Я считаю, что мы должны позволить служащим улаживать подобные проблемы немедленно на месте".

Сильвия Дженкинс, начальник производства, включилась в дискуссию: "Теоретически это возможно, но как контролировать возникающие при этом дополнительные расходы? Бесплатное угощение и возмещение морального ущерба означают рост издержек, а наше финансовое положение нам этого не позволяет. Кроме того, как известно, сейчас идет расширение штата продовольственного отдела, а это тоже дополнительные расходы и, в конечном итоге, снижение прибыли".

 

о менеджерах отеля

 

Тони Ричардс начал работу в сфере обслуживания 25 лет назад, еще школьником, подрабатывая в ресторане своего отца. Студентом колледжа он во время летних каникулах подрабатывал на курортах Кейп-Кода. Получив степень бакалавра, Тони три года работал в страховой компании в Хартфорде, штат Коннектикут. Однако гостиничный бизнес нравился ему больше, и он решил получить степень магистра гостиничного менеджмента. После колледжа он работал в Bristol Hotels, готовил новые отели этой быстро развивавшейся сети гостиниц. В Roccoco Ричардс пришел два года назад. Своей первоочередной целью он считал повышение доходов отеля за счет сокращения издержек и увеличении клиентской базы. В результате в 1997 году отель Roccoco впервые за долгие годы заработал больше, чем потратил.

В конце 1996 года Ричардс нанял на должность директора по снабжению продовольствием Жана-Пьера Потье - выпускника престижной парижской кулинарной школы Cordon Вleи. Энергичный характер и профессионализм Жана-Пьера помогли вдохнуть новую жизнь в ресторанный бизнес Roccoco: уже через год его превосходные банкеты и отличное меню привели к росту продаж в ресторане отеля на 22%. С 1996 года доходы от обслуживания в номерах стабильно увеличиваются на 50% ежегодно.

Пол Гордон, начальник отдела кадров, пришел на эту должность полгода назад, до этого 15 лет проработав инструктором в сети отелей Holiday /nns. Пол перебрался в Нью-Йорк вместе с женой и решил обосноваться здесь надолго. Его предшественник на посту руководителя кадрового ведомства жестко ограничил финансирование отбора и подготовки персонала, что, в целом, положительно сказалось на прибыльности отеля. Раньше каждый новичок в Roccoco проходил обязательные двухнедельные курсы подготовки; затем эта практика была заменена более экономной системой наставничества на рабочем месте. Кроме того, каждый новый работник получал 500-страничную должностную инструкцию, разъяснявшую политику компании по каждому отделу. За последние три года многие из менеджеров среднего звена Roccoco перешли работать к конкурентам, однако на смену им никто не пришел - отель экономил средства.

Директор по маркетингу Нэнси Уилер пришла в Roccoco почти полтора года назад. Раньше она работала менеджером среднего звена в крупной компании бытового обслуживания, где хорошо изучила специфику деловых поездок. Характеризуя ситуацию, в которой оказался отель, она заметила: "Учитывая, что наши постоянные клиенты сопротивляются повышению цен, мы должны стать конкурентоспособными по уровню обслуживанию и популярности бренда".

Начальник производства Сильвия Дженкинс - единственный "ветеран" Roccoco. Более десяти лет назад она пришла в тогда еще заурядное и недорогое заведение сети Restwell /пп, и на ее глазах оно преобразилось в сегодняшний отель Roccoco, респектабельный и амбициозный. Сильвия начала свою карьеру горничной в Restwell Corporation, затем стала менеджером номеров; когда же пять лет назад ей предложили должность начальника производствав Roccoco Group, она охотно согласилась. Сильвия твердо верила в эффективность "интуитивного" менеджмента и постоянно занималась улаживанием бесконечных проблем своего большого и беспокойного хозяйства.

 

Об отеле Roccoco

 

Roccoco - тридцатиэтажный отель-бутик с 305 номерами с полномасштабным набором услуг. Находится он на Таймс-Сквер, среди офисов, ресторанов, магазинов и театров. Конечно, в Нью-Йорке есть места получше - Сентрал-парк, например, или Вест-Сайд, но Таймс Сквер с точки зрения гостиничного бизнеса тоже очень неплохой район. К услугам посетителей Roccoco ресторан с видом на Таймс-Сквер, винный погребок, коктейль-бар и круглосуточная доставка еды в номера. Вестибюль небольшой и уютный, очень нравится бизнесменам, потому что обладает приятной, располагающей атмосферой. В числе других услуг - чистка обуви, кофе в номер, будильник по телефону, развлечения для всех гостей.

Однако с точки зрения про ведения крупных бизнес-мероприятий отель Roccoco уступает конкурентам: бизнес-центр отсутствует, площадь конференц-зала составляет всего около 185 кв. м. Зато в номере по желанию постояльца отель может установить факс-аппарат. Номера просторные и удобные, приспособлены для работы на компьютере, имеется возможность модемного подключения к Internet.

Прежде отель назывался Restwell Iпп и входил в корпорацию Restwell. В начале 1993 года его выкупила Roccoco Group, вложившая в реконструкцию 25 млн. долл. Капитального ремонта не требовалось, и вся сумма ушла на создание нового имиджа. Пригласили модного ньюйоркского декоратора, он создал оригинальный интерьер в стиле модерн для вестибюля, ресторана и номеров. На смену прежним незатейливым украшениям пришли мрамор и красное дерево, статуи и привезенная из-за границы мебель. Отель стал по-настояшему уютным.

 

Конкуренция

 

Гостиничный бизнес Нью-Йорка отличается жесткой конкуренцией (статистические показатели конкуренции приведены в табл. 17; некоторые данные по гостиницам Манхэттена приведены в Приложении 2). Отели разделились на две конкурирующие группы (табл. 18). В первую вошли Sheratoп, Crowп Plaza, Marriott, Guest Suites и Milleппiuт - крупные отели, рассчитанные на широкий контингент клиентов, с большими конференц-залами и пресс центрами, предлагающие качественное, но обезличенное стандартное обслуживание. Благодаря удачному расположению и сходным ценам они контролировали значительную часть рынка. Расположенный неподалеку от Roccoco и также принадлежащий Roccoco Group, отель Sheratoп одно время рассматривался как главный конкурент, но впоследствии превратился в союзника: будучи частью той же сети и круглый год страдая от избытка клиентов, он направлял постояльцев в Roccoco. Sheratoп был обновлен и переоборудован в конце 1997 года; во всех номерах установлены современная удобная мебель, средства подключения к Internet, голосовая почта и офисные комбайны Hewlett-Packard со струйным принтером, факс-аппаратоми копировальной машиной. Руководство Sheratoп намеревалось в ближайшие 3 месяца повысить цены на номера до 240 долл. в сутки. Вторую группу составили отели класса люкс, дорогие и роскошные. Яркий представитель этой группы и главный конкурент Roccoco – отель Leoпardo. Расположенный в нескольких кварталах от Roccoco, этот отель насчитывал178 номеров и предлагал гостям индивидуальное обслуживание более высокого качества. Живые цветы в номерах, великолепное оборудование для ванных комнат, включая джакузи, комнатные тапочки, корзины с фруктами - традиционный перечень услуг, на которые мог рассчитывать любой постоялец. Условия проживания и уровень обслуживания в Leoпardo были на порядок выше, чем в Roccoco, о чем неоднократно говорили руководители последнего. Вот характерная запись в книге отзывов отеля Leoпardo: "Не просто замечательный отель, лучший во всем мире! Служащие угадывают ваши желания до того, как вы их выскажете. Потрясающе! Невообразимая роскошь, и это в центре Нью-Йорка. Персонал знает ваше имя еще до того, как вы представитесь. Я не знаю, как им это удается, но это факт".

 

Таблица 17.

Некоторые показатели гостиничного рынка Нью-Йорка

 

Год

3аполняемость, %

Цена номера, долл.

Годовое предложение

номеров

Годовой спрос

на номера

Текущий

Предыдущий

Текущий

Предыдущий

Текущий

Предыдущий

Текущий

Предыдущий

1996

81,9

76,2

158,45

144,60

2533794

2328794

2075177

1744469

1997

84,1

81,9

176,90

158,50

2637125

2533700

2217822

2075177

 

Таблица 18.

Сравнение показателей отеля Roccoco и конкурентов

 

 

3аполняемость, %

Средняя цена номера в сутки, долл.

RevPAR, долл.

 

1996

1997

1996

1997

1996

1997

Rоссосо

79,8

83,1

167,13

174,86

133,38

145,30

Группа I

83,3

86,5

166,53

169,65

138,72

146,75

Группа 11

84,1

85,1

176,95

184,23

148,90

156,82

 

Клиентура

 

Поскольку Roccoco позиционирует себя как отель-бутик, туда обращаются те, кто ищет спокойного отдыха и комфорта; 70% постояльцев отеля - бизнесмены, 30% - туристы, поэтому заполняемость номеров в будние дни выше, чем в выходные (с некоторыми сезонными колебаниями). Большинство клиентов-бизнесменов - люди зрелого возраста, 45-65 лет, привыкшие в каждый приезд останавливаться в одном и том же отеле, более того, в одном и том же номере. Среди постоянных клиентов отеля их почти 60 %. К сожалению, в последние годы процент постоянных клиентов неуклонно снижается, сократившись уже на 10%, главным образом, из-за увеличения стоимости проживания (Приложение 3А). Нэнси Уилер, директор по маркетингу, стремясь улучшить обратную связь с клиентами, разработала новый инструмент повышения качества обслуживания (Приложение 3В). Почти 40% постояльцев отеля приходилось на приезжих из-за границы. У Roccoco отличная репутация в Азии, поэтому почти 80% клиентов поставлял именно этот рынок. Опросы клиентов об уровне обслуживания показывают, что азиатские бизнесмены особенно недовольны уровнем сервиса в отеле Roccoco.

 

Персонал

 

В Roccoco работает около 250 человек. Из-за относительно небольшого размера отеля, а также из-за сложной ситуации на нью-йоркском рынке труда, подбор работников представляет собой непростую задачу для руководства отеля. Кроме того, отель не входит ни в одно из профсоюзных объединений, которые охватывают 96% всего гостиничного сектора НьюЙорка. Поэтому ставки и премии в Roccoco несколько выше, чем стандарты профсоюзов. Текучесть кадров в Roccoco составляет около 10%, хотя средний показатель для отелей этого класса равняется 45%. Средний стаж работы в отеле - 3,7 года; 10-15% служащих работают в отеле еще с того времени, когда он входил в сеть Restwel.

Несмотря на относительно низкую текучесть кадров, уровень удовлетворенности служащих своей работой был невысок. Производственная мораль и корпоративная культура Rocсосо снизились из-за изменений в менеджменте, невнятной политики и отношения к руководителям среднего звена (Приложение 4). Текучесть кадров в руководстве очень высока. Из пяти человек руководящего состава за время существования Roccoco не сменился только директор отеля. За исключением начальника производственного отдела Сильвии Дженкинс, все исполнительные руководители работают недавно (пришли в отель в последние два года). Сильвия Дженкинс часто повторяет своим подчиненным: "Видели бы вы это место до реконструкции ... мебель ветхая, оборудование устаревшее. Сейчас совсем другое дело, наш отель просто прелесть. Мы должны им гордиться!"

 

Финансовые показатели

 

При высоком уровне заселяемости и процветании гостиничного бизнеса в Нью-Йорке Roccoco испытывал постоянные трудности. В первые 3 года работы отель ежегодно нес убытки почти в 12 млн. долл., которые лишь недавно удалось свести к 1 млн. долл. Впервые отель получил прибыль в 1997 году. Учитывая все это, руководство отеля решило в течение следующих двух лет повысить стоимость проживания на 30%.

При относительно низкой стоимости проживания отель не достигал запланированных показателей прибыли. Стоимость номера в сутки была в среднем на 30 долл. ниже, чем запланированные на 1998 год 205 долл. И все же многие гости находили цены непомерно высокими - 205-305 долл. безо всяких скидок (такие цены назначались на выходные, когда в Нью-Йорке резко повышался спрос на гостиничные номера). Особенно недовольны были туристы, которые за такие деньги рассчитывали получить индивидуальное обслуживание по высшему классу и особое внимание персонала к своим нуждам (Приложение 5).

По сравнению с отраслевыми стандартами (данные о которых публиковались консалтинговыми компаниями) валовая прибыль Roccoco (до вычета фиксированных выплат) была на2-4 % ниже среднего для отелей этого класса показателя. Тони Ричардс признавал, что возможности незначительного сокращения издержек существуют, однако их реализация противоречила повышению качества обслуживания. Например, на собрании Совета директоров два месяца назад один из владельцев отеля предложил закрыть гостиничный ресторан или отказаться от круглосуточного ресторанного обслуживания в номерах. Руководство отеля категорически не согласилось с этим, так как широко известное ресторанное обслуживание Roccoco составляет неотъемлемую частью имиджа отеля и способствует поддержанию престижа.

 

Что делать?

 

К половине шестого вечера снегопад превратился в снег с дождем. На дорогах появились пробки, и Тони Ричардс закончил совещание. Завтра, решил он, надо первым делом отправить г-же Бресснер письмо с извинениями. На следующую пятницу назначено совещание Совета директоров. Что необходимо сделать, чтобы улучшить впечатления гостей в отеле Roccoco? Как повысить уровень удовлетворения постояльцев? Надо ли осваивать новые рынки для повышения заселяемости? К пятнице Ричардс должен подготовить свои соображения.

 

Приложение 1.

 

Отчет по исследованию качества обслуживания, сентябрь 1998 года (для руководства отеля Roccoco)

 

Консалтинговая компания High Stars Coпsu/tiпg - ведущая международная фирма, специализирующаяся на программах управления качеством в гостиничном бизнесе.

Настоящий отчет составлен по отзывам четырех сотрудников High Stars Coпsultiпg, которые останавливались в отеле Roccoco на трое суток в период с 15 по 21 сентября 1998 года. Сотрудникам было поручено оценить свое пребывание в качестве постояльцев гостиницы по следующим критериям: быстрота обслуживания; чистота в помещениях; выполнение нестандартных заказов, общее отношение персонала.

 

Регистрация.

Все регистраторы, с которыми нам пришлось общаться, были вежливы и свои обязанности выполняли на должном профессиональном уровне; однако один из регистраторов обращался к нам по именам, хотя мы сообщили также и фамилии, которые было легко запомнить. Регистраторы предлагали номера для курящих и некурящих, не сообразуясь с нашими пожеланиями; регистраторы напоминали, что время расчета - 6 часов вечера. Только один регистратор при нашем отъезде поблагодарил нас и пригласил приезжать еще; остальные сами дожидались, пока клиент скажет им "спасибо", отвечая "не за что".

 

Прибытие.

По приезде у машины нас встретил вежливый швейцар, который приветствовал нас словами "Добро пожаловать в отель Roccoco!" При заселении вечером регистрация проходила без задержки, но при заселении в 14:00 пришлось ждать до 15:22 - номер не был готов. Во время ожидания номера нам не предложили напитков за счет заведения.

Багаж доставляют медленно - от 18 до 51 минуты. При доставке багажа в одном случае коридорный забыл проинформировать нас об услугах, которые можно получить в номере, и об удобствах номера. Сообщения о прибытии обрабатываются эффективно.

 

Отъезд.

При выписке из отеля нас ни разу не спросили, как нам тут понравилось, не поинтересовались состоянием выполнения наших заказов и не поблагодарили.

Предъявленные счета, за исключением некоторых пунктов за пользование мини-баром, соответствовали нашим заказам. Когда мы попытались получить разъяснения относительно одного из пунктов счета, кассир ответила, что ей нужно поговорить с менеджером, удалилась и десять минут отсутствовала; в конце концов, этот пункт был вычеркнут.

 

Консьержи.

Служба консьержей - главное достоинство отеля. Они хорошо обучены, внимательны, заботливы. Информация о точках общественного питания предоставляется немедленно. В числе шести названных заведений и Ресторан А (гостиничный), однако его специально не рекламируют и не навязывают. Присланная нам почтовой службой FedEx посылка прибыла в отель в 9:52, а записку об этом подсунули под дверь в 13: 15, причем специальная сигнальная лампочка в номере не загорелась. Нам также не предложили доставить посылку в номер.

 

Телефон.

При звонках по внутреннему телефону очень долго не берут трубку, при звонках по внешнему - очень долго соединяют. Один раз просьба разбудить телефонным звонком осталась невыполненной. Однажды мы получили сообщение голосовой почты, которое было адресовано другому постояльцу.

 

Уборка комнат и поведение горничных.

Мы занимали номера 115, 243,480 и 755. Номера 115, 243 и 755 содержались на протяжении нашего пребывания в полном порядке, прaвда, в номере 115 на кровати однажды было оставлено использованное полотенце для рук. В номере 480 не всегда возобновлялись запасы. Горничные не входили в номер, если на двери была табличка "Не беспокоить", всегда были любезны, при встрече с гостями улыбались. Утюг по нашей просьбе принесли лишь через 23 минуты, табличку "Не беспокоить" - через 10 минут.

 

Обслуживание в номере.

Дважды мы заказывали завтрак; еду доставляли через 45 и 37 минут, хотя на это должно уходить не более 20 минут. При заказе обеда служащий, принимавший заказ, забыл упомянуть фирменные блюда. Заказ по телефону неоднократно прерывался просьбами подождать и громким шумом.

 

Ресторан А.

Во время всех наших визитов в ресторан отеля служащие настойчиво интересовались нашими именами и записывали их в журнал посещений, но никогда не использовали их при обращении к нам. Очень приятное впечатление произвело меню завтраков, все продукты свежие и выглядели очень аппетитно. Один раз обслуживание за обедом было ужасным от начала до конца; было заметно, что метрдотель совершенно не контролирует ситуацию. Обслуживание в целом неважное, официанты неприветливы, несколько раз нас по ошибке усаживали за столы, предназначавшиеся другим гостям. Мы слышали, как администратор прервала жалобы гостей словами "Я подойду через минуту", а вновь прибывшим велела: "Подождите вон там".

 

Бар.

В четырех из пяти посещений обслуживание было из рук вон плохим. Во вторник вечером обслуживание у стойки было особенно невнимательным; получить напитки удавалось только очень настойчивым клиентам. Столик с использованными подносами был очень грязным, несмотря на то, что мимо все время ходили посетители. Когда нас подвели к столику, он оказался неубранным. Официант не заметил или не обратил внимания, что не у всех посетителей за одним и тем же столом есть подставки под тарелки.

 

Приложение 2.

 

Средняя стоимость проживания в Отеле Manhattan, долл.

 

 

Ноябрь 1996-ноябрь 1997

Ноябрь 1995-ноябрь 1996

Manhattan

Класс

ЛЮКС

Высший класс

Первый класс

Стандартный

Статус

Входит в сеть отелей Независимый

Размер

Меньше 200 номеров

201-500 номеров

501-1000 номеров

Больше 1000 номеров

171,39

 

309,22

236,32

176,30

182,11

 

176,96

205,39

 

167,04

184,12

204,67

170,63

154,43

 

288,31

208,38

157,28

167,91

 

165,78

189,50

 

154,59

173,53

186,53

161,79

 

 

Приложение 3А.

 

Анализ удовлетворенности клиентов Roccoco – по результатам опроса, проведенного в отеле 1997 г.

 

Оценка клиентами своего пребывания в отеле, %

 

Доволен

Удовлетворен

Не удовлетворен

Общее впечатление

Номер

Регистрация

Обслуживание в номере

32

54

20

19

55

40

68

50

13

6

12

31

Оценка клиентами своего пребывания в отеле, %

Интерьер, мебель, дизайн

Число опрошенных – 547 чел.

68

22

10

 

Анализ приверженности клиентов, 1997 г.

 

Вероятность повторного визита, %

Доля от общего числа гостей, %

100

80

60

40

20

0

18

12

29

24

14

4

 

Приложение 3В.

 

Анкета для опроса гостей Roccoco отель Roccoco, Нью-Йорк

 

1. Пожалуйста, оцените Ваше пребывание в отеле Roccoco с помощью предлагаемых ниже вариантов оценок.

Общее впечатление

 

Условия проживания в  номере

 

Регистрация

 

Обслуживание в номере

 

Вестибюль и прочие помещения общего пользования

 

1- превосходно

 

1

 

 

1

 

1

 

 

 

1

 

2- удовлетворительно

 

2

 

 

2

 

2

 

 

 

2

 

3- неудовлетворительно

 

3

 

 

3

 

3

 

 

 

3

 

2. Какова вероятность, что Вы снова остановитесь в нашем отеле?

0%

20%

40%

60%

80%

100%

3. Цель Вашего визита?

1- деловая поездка

2- туристическая

4. Сколько раз вы останавливались в нашем отеле?

1

2

3

4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ваши комментарии:

 

Напишите здесь свои замечания, которые, по Вашему мнению, могли бы улучшить качество нашей работы:


 

________________________________________________

 

Пожалуйста, поместите заполненную анкету в прилагаемый конверт, запечатайте и отдайте регистратору при отъезде. Спасибо.

 

Результат исследования удовлетворения служащих отеля Roccoco (все работники)

 

Степень удовлетворения  (1- совершенно не удовлетворен, 7 - совершенно удовлетворен)

Оценка

1. Работа (общая оценка).

2. Коллеги.

3. Руководство.

4. Политика отеля.

5. Размер заработной платы.

6. Возможности карьерного роста.

7. Клиенты отеля.

8. Ресурсы, необходимые для выполнения своей работы.

9. Профессиональная подготовка в отеле.

4,3 (1,2)

5,1 (0,8)

4,2 (1,5)

3,1 (0,7)

4,5 (1,3)

3,9 (1,3)

5,4 (0,9)

5,1 (1,4)

3,5 (0,6)

 

Приложение 4.

 

Результаты опроса персонала отеля Roccoco (кроме менеджеров)

 

Вопрос  (1- абсолютно не согласен, 7 - абсолютно  согласен)

Оценка

1. Мне приходится выполнять работу, которую, по моему мнению, следует делать совершенно по-другому.

2. Мне не хватает инструкций для выполнения своих обязанностей.

3. Инструкции, относящиеся к моей работе, противоречат одна другой.

4. Мне часто приходится работать без необходимых материалов, указаний или подготовки.

5. Я не знаю, примет ли мою работу начальник.

6. Руководители дают мне расплывчатые указания относительно моей работы.

7. Я знаю, что я должен делать.

8. У меня есть четкие предписания, как разрешать проблемы клиентов.

9. Мне приходится выполнять ненужную работу.

10. Мне разрешается выполнять свою работу так, как мне удобно.

11. Чтобы выполнять свою работу, мне приходится нарушать инструкции.

12. У меня есть четкие указания, как лучше обслуживать клиентов.

13. У меня есть четкие указания относительно того, сколько времени следует отводить на разные виды работ.

14. У меня есть четкие указания, как планировать и организовать свои повседневные обязанности.

15. Я точно знаю, к кому я должен обращаться за помощью в моей работе.

16. У меня есть четкие указания относительно того, насколько я могу отступить от правил, чтобы удовлетворить клиентов.

17. Я хорошо знаю, как пользоваться внутренней справочной системой отеля.

18. Во время работы я часто получаю противоречивые указания.

19. Постояльцы и руководство часто требуют от меня взаимоисключающих действий.

20. Я часто вынужден нарушать служебные инструкции, чтобы иметь возможность удовлетворять клиентов.

21. у меня есть четкие и логичные инструкции по выполнению моих служебных обязанностей.

22. Я знаю, в чем заключаются мои служебные обязанности.

23. Я знаю, как выполнять свои служебные обязанности.

 

4,8 (1,2)

4,0 (1,4)

2,5 (0,9)

 

4,3 (1,3)

4,3(1,2)

 

4,4 (1,1)

4,В (I,В)

2,5 (0,6)

2,3 (1,5)

2,4 (1,5)

2,4 (1,3)

2,1 (О,В)

 

4,5 (1,5)

 

4,6 (1,4)

4,3 (1,2)

 

I,В (1,0)

 

4,7(1,6)

3,7 (0,9)

 

5,1 (0,5)

 

5,3 (0,6)

 

2,3 (1,5)

4,В (0,9)

5,1 (1,1)

 

Приложение 5.

 

Отчет о прибыли и убытках и поступлении наличности после обслуживания долгов отеля Roccoco за 1996 и 1997 г.г. (долл.)

 

 

1996

1997

3аселяемость, %

Средняя стоимость номера в сутки

Доходы

Сдача номеров

Еда и напитки

Другие

Итого доходов

Расходы

Номера

Еда и напитки

Другие

Итого расходов

Общая прибыль

Нераспределенные операционные издержки

Общие и административные

Маркетинг

Электричество

Содержание и ремонт здания

Итого издержек

Валовой доход до вычета фиксированных выплат

Фиксированные выплаты (страховка, налог на недвижимость и пр.)

Прибыль до вычета долговых обязательств и налогов

Долговые обязательства

Выручка после выплаты долговых обязательств

 

79,8

167,13

 

14847386

2534920

724263

18106569

 

5493533

2332126

579410

8405069

9701500

 

2715985

1357993

905328

1176927

6156233

3545267

1267460

2277807

3183777

-905970

83,1

174,86

 

16176487

3235297

808824

20220608

 

5500005

2911768

582354

8994127

11226481

 

2729782

1415443

950369

1213236

6308830

4917651

1314340

3603311

318377

419534

 

Задание:

Поставьте себя на место Тони Ричардса и подготовьте его предложения к заседанию Совета директоров с ответами на следующие вопросы:

1. Что необходимо сделать, чтобы улучшить впечатления гостей в отеле Roccoco?

2. Как повысить уровень удовлетворения постояльцев?

3. Надо ли осваивать новые рынки для повышения заселяемости?

 

Литература:

1.  Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004.

2.  Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Раздел IV. – М.: ИНФРА-М, 1999.

3.  Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

4.  Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов-на-дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.

5.  Справочник директора предприятия/Под ред. Проф. М.Г. Лапусты. 7-е изд., испр., измен., и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.

6.  Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

7.  Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с анг. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

8.  Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. Пер. с анг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

9.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.

10.  Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002.

11.  Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003.

12.  Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации/пер. с анг. – М.: Дело, 2000.

13.  Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп. – М.: ТЕИС, 2004.

14.  Делягин М.Г. Мировой кризис: Общая теория глобализации: Курс лекций. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.

15.  10 вопросов к глобализации. Большой мир/тенденции//Большой бизнес, 2004, май, № 5 (10), с. 24-47.

16.  Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

17.  Доклад компании KPMG (Measures that matter). 1998.

18.  Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

19.  Кемпбелл Э., К. Саммерс Ланчс. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004.

20.  Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004.

21.  Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/пер. с анг. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.

22.  Нивен Пол Р. Сблансированая Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

23.  Charan R., Covin G. Why CEO’s Fail / Fortune. 1999. 21 June.

24.  Kaplan, Robert S., David P. Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”, Harward Business Review, January – February 1992, p. 71-79.

25.  www.mhhe.com/thompson

26.  http://www.smanagement.ru

 

Раздел II. Стратегический анализ

 

Тема 4. Стратегический анализ внешней среды

 

Изучив данную тему Вы получите представление о многофакторном системном стратегическом анализе внешней среды организации как составляющей части стратегического анализа и получить навыки применения этих методик к стратегическому анализу внешней среды Вашей фирмы.

 

Содержание темы:

1. Введение.

2. Макросреда компании.

3. SWOT-анализ.

4. PEST-анализ.

5. Анализ отрасли и конкурентной ситуации.

6. Анализ Конкурентов.

7. Резюме.

 

Введение.

 

Анализ и прогнозирование внешней среды компании считаются исходным этапом процесса стратегического управления, поскольку именно он обеспечивает информацией, составляющей базу для определения целей и выработки стратегии, позволяющей достичь этих целей. Но их методики кажутся легкими в практическом применении только на первый взгляд. Результаты анализа должны обсуждаться коллективно. В стратегическом управлении как нигде действует метод: «Одна голова хорошо, а две – лучше!».

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления - прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например Матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), рассмотренной в разделе III. Не избежала критики Б. Карлофа и матрица Мак-Кинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно «снять урожай", т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам.

 

Вопрос 1. Макросреда компании.

 

При проведении стратегического анализа и других аспектах управления компаниями целесообразно ограничить учет внешнего окружения компании теми аспектами внешней среды, которые решающим образом влияют на успех организации и использовать определение внешней среды, предложенное Д. Белла: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации»[4].

 

Таблица 19.

Факторы непосредственного окружения ОАО «Связьинвест»

 

Фактор

Проявление

Влияние на предприятие

Возможная реакция со стороны предприятия

Потребители

Рынок услуг телефонной связи

Рост спроса на данный вид продукции

Загрузка мощностей

Расширение производства, освоение новых видов услуг

Рынок услуг радиосвязи

Незначительный рост рынка

Стабилизация объемов предлагаемых услуг радиосвязи

Выход на современный уровень

Поставщики

Поставщики сырья и материалов

Удорожание сырья, увеличение долга

Увеличение себестоимости услуг, перебои в снабжении

Поиск новых форм сотрудничества и новых поставщиков

Поставщики финансовых ресурсов

Высокие процентные ставки за кредит

Нехватка денежных средств на внедрение проекта

Поиск источника финансирования

Конкуренты

Появляются новые стандарты связи

На рынке предлагается широкий выбор сотовой связи

ГТС теряет небольшой сегмент рынка

Повышение качества предлагаемых услуг

Международные партнеры

Заинтересованность в сотрудничестве

Более мягкие условия кредита

Появление дополнительных денежных средств

Внедрение новых стандартов связи

 

Она подразделяется на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние организации (рис. 15.).

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них (рис. 16.)

 

 

Рис. 15. Среда прямого воздействия

 

 

Рис. 16. Среда косвенного воздействия

 

Внешняя среда имеет следующие основные характеристики:

·  Взаимосвязанность факторов внешней среды. Сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

·  Сложность внешней среды. Число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

·  Подвижность среды. Относительная скорость изменения среды.

·  Неопределенность внешней среды. Относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

 

Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, так как организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

 

Вопрос 2. SWOT-анализ.

 

SWOT-анализ, (Opportunities (возможности), Threats (угрозы), Strengths (сильные стороны) и Weaknesses (слабые стороны)), представляет собой классический инструмент первичного стратегического анализа (табл. 20.).

SWOT-анализ проводится в целях:

·  Обобщения результатов анализа внешней и внутренней среды;

·  Выявления сильных и слабых сторон фирмы;

·  Выделения возможностей и угроз для деятельности фирмы;

·  Определения совокупности необходимых стратегических целей;

·  Формирования основы для разработки стратегии фирмы.

 

Задачу корпоративной оценки сильных и слабых сторон компании в настоящее время каждая компания решает по-своему. Даже для отдельных подразделений внутри компании предусматривается отличный конкретный перечень факторов.

 

Как правило, процедуру проведения анализа представляют в виде следующих стадий:

·  Выявление, определение и согласование сильных и слабых сторон на собраниях менеджеров, а также составление единого перечня главных из них;

·  Подробный анализ каждого элемента перечня сильных и слабых сторон группой планирования для полного определения этих элементов;

·  Сведение четко сформулированных сильных и слабых сторон к нескольким лаконичным предложениям на следующем собрании группы планирования.

 

Наконец, упорядочение их по степени важности.

 

Высказывания, приведенные в вводной части данного раздела об осторожности в применении тех или иных инструментов стратегического анализа, применимы и к модели SWОТ-анализа, принимающейся многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления.

 

Таблица 20.

Какие факторы следует учитывать?

 

Потенциальные внутренние

сильные стороны

·   Наличие основных компетенций в ключевых областях

·   Адекватные финансовые ресурсы

·   Признанный лидер рынка

·   Высокая репутация у потребителей

·   Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях

·   Возможности использования эффекта масштаба

·   Защищенность (хотя бы в чем-то) от давления конкурентов

·   Собственная технология (защищенная правом собственности)

·   Преимущества в издержках

·   Лучшая реклама

·   Умелое совершенствование продукции

·   Хорошее управление

·   Лидирующая позиция на рынке

·   Большие производственные возможности

·   Большой технологический опыт

·   Прочее

 

Потенциальные внутренние

слабые стороны

·   Отсутствие четкого стратегического направления

·   Устаревшие основные фонды

·   Недостаточная прибыльность из-за…

·   Отсутствие грамотного и дальновидного руководства

·   Отсутствие определенного опыта и компетентности

·   Слабая реализация стратегии

·   Множество внутренних оперативных проблем

·   Отставание научных исследований и разработок

·   Слишком узкий ассортимент

·   Низкая рыночная репутация

·   Слабая сеть распределения

·   Недостаточный опыт в области маркетинга

·   Невозможность финансирования необходимых изменений стратегии

·   Отсутствие необходимой мотивации у персонала

·   Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов

·   Прочее

Потенциальные внешние возможности

·   Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты

·   Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне

·   Способность переносить опыт и технологические ноу-хау на новую продукцию или бизнесы

·   Интеграция вперед и назад

·   Преодоление торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках

·   Хорошие отношения с фирмами-конкурентами

·   Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках

·   Создание новых технологий

Потенциальные внешние угрозы

·   Появление нового конкурента с низкими издержками

·   Рост продаж изделий-заменителей

·   Замедление роста рынка

·   Дорогостоящее ужесточение требований к продукции (технических, экологических, прочих)

·   Изменение предпочтений потребителей

·   Неблагоприятные изменения в области внешней среды

·   Уязвимость перед спадом или депрессией

·   Неблагоприятные демографические сдвиги

·   Прочее

 

Таблица 21.

Матрица SWOT-анализа ОАО «Связьинвест»

 

Сильные стороны

·    Хорошая материальная база для НИОКР.

·    Восприимчивость к новым разработкам.

·    Компетентное руководство.

·    Современные технологии.

·    Постоянное повышение квалификации сотрудников

Слабые стороны

·    Убыточность некоторых видов услуг (универсальные телефоны-автоматы}.

·    Дорогие валютные кредиты.

·    Отсутствие возможностей в самостоя­тельном принятии решений руковод­ством (излишне централизованное управление ОАО «Связьинформ»

Возможности

·    Стратегическое направление политики правительства на развитие рыночных отношений в стране

·    Возрастающий спрос на телефонные услуги связи

·    Возможность  расширения мощностей

·    Возможность предоставлять услуги на уровне мировых стандартов за счет приобретения современной техники

·    Потенциальная заинтересован­ность иностранных стратегических инвесторов

Угрозы

·    Неэффективная налоговая система

·    Политическая нестабильность в обществе (до 2000 г.)

·    Снижение курса национальной валюты

·    Нестабильность поставок материалов

·    Инфляционное обесценивание накоплений.

·    Неплатежеспособность населения

 

Комбинации «Возможности - сильные стороны» должны использоваться как ориентиры стратегического развития.

Комбинации «Возможности - слабые стороны» применяются для внутренних преобразований.

Комбинации «угрозы - слабые стороны» рассматриваются как ограничения стратегического развития.

Комбинации «Угрозы сильные стороны» возможно, использовать как потенциальные стратегические преимущества: