Содержание

 

Приложение 1. 3

 

Приложение 2. 4

 

Приложение 3. 14

 

Приложение 4. 19

 

Приложение 5. 27

 

Список литературы.. 40

 

Приложение 1

 

Тема 1, задания 1-2

Тема 2, задания 1-4

 

Пример из архива автора курса

 

«Вадим Донцов – предприниматель из Красноярского края на одном из бизнес-семинаров, рассказал историю развития своей непростой предпринимательской карьеры. Она служит хорошим примером, того, что предпринимательская деятельность – это деятельность полимотивированная, когда несколько мощных мотивов образуют сферу энергий, обеспечивающих активность предпринимателя, побуждающих его к деятельности. В определенные периоды развития бизнеса, в определенных ситуациях, один из мотивов может стать ведущим и в некоторой степени подчиняющим все остальные.

«Вадим рассказывает, что податься в бизнес его заставила нужда. На постперестроечной волне после окончания физико-математического факультета одного из вузов Новосибирска, он так и не смог найти сферу реализации полученного образования. Занятия наукой денег не приносили. Пришлось стать бизнесменом. Чем только не занимался: «челночил», привозя товары из Турции, занимался заготовкой леса, торговал одеждой, компьютерами, продуктами питания, пытался раскрутиться на ниве фермерства и т.п. Первоначально, по причине непостоянства в выборе направления приложения предпринимательских усилий и волнообразного развитии бизнеса зарабатывал плохо. Часто подумывал все бросить. Но мысль о том, что нужно как-то выживать, сводить концы с концами, а также «отбить» (окупить) уже вложенные деньги и усилия заставляла, не разгибая спину работать дальше. Спустя некоторое время удалось стабилизировать положение, денег стало больше, только это и привлекало, все остальное по-прежнему было тяжким бременем. Но теперь деньги позволяли не просто выживать, но давали возможность жить пусть не в роскоши, но в завидном достатке.

Вскоре усилия Вадима и его тяжкий труд, стали приносить все более ощутимые результаты – удалось организовывать и поставить на ноги деревоперерабатывающий завод, который спустя всего 5 лет превратился в крупный комбинат, а Вадим стал его совладельцем. Как рассказывает Вадим, к этому времени он стал осознавать, что его дело – это уже не просто способ заработать деньги для себя и семьи, это – создание полезного для общества продукта, он стал понимать, насколько значимы деятельность и труд его, и его команды для развития экономики и социальной сферы региона. Вадим «оброс» связями и контактами в различных кругах от простого рабочего или мастера цеха до представителей краевой администрации, он обрел уважение среди партнеров по бизнесу, подчиненных, конкурентов и представителей власти. Теперь уже не деньги, а именно социальный статус, значимость, авторитет и уважение в обществе становятся важнейшими стимулами к дальнейшей деятельности. К тому же изменился и он сам. Стал увереннее в себе, упорнее, уже не бросался сломя голову туда, где в тумане маячила хоть какая-то прибыль, а четко взвешивал и просчитывал все варианты, последовательно решал возникающие проблемы. Вспоминает, что «…когда-то был настолько неуверенным в себе. Не мог, например, нормально ответить преподавателю на экзамене, даже если прекрасно знал ответ! Теперь не потеряю самообладание, даже если вокруг будет рушиться мир. Сотни проведенных деловых встреч и переговоров научили меня общаться с людьми, а тысячи проблемных бизнес-ситуаций развили несгибаемую трудоспособность, креативность и способность продуцировать с космической скоростью десятки новых идей».

Но личностный рост Вадима не ограничился только формированием новых личностных качеств и свойств характера. Не только стремление к саморазвитию, профессиональному росту и общественному признанию и к высокому социальному статусу влекут его дальше, заставляют проявлять активность и предприимчивость. Его мотивирует на деятельность и нечто другое. Дело в том, что многолетний и всепоглощающий опыт работы в бизнесе, специфическое соотношений в нем внешних и внутренних обстоятельств, редко когда простых и благоприятных (по этому поводу он говорит: «чем реже «радостей скупые телеграммы», тем слаще плоды твоего труда!») выработали в нем устойчивую философскую позицию, совокупность этических моральных положений, отражающих то, как следует поступать, в тех или иных ситуациях, а как не следует. Постепенно, у него выработались некие идейные основания его деятельности, его устремлений, его мыслей и чувств. Эти основания, положения, нормы, ранее бывшие как нечто само собой разумеющееся, которыми иногда можно и пренебречь, теперь приобрели особую эмоциональную окраску, и стали отражать смысл его жизни. Бизнес стал синонимом творчества, стал жизненной позицией, философией жизни, с помощью которой можно попытаться преобразовать мир и сделать его хоть не намного, но лучше, хотя бы за счет того, что сам поступаешь и действуешь в соответствии с общечеловеческими норами, при этом соблюдая собственную этическую и моральную позицию».

 

Приложение 2

 

Тема 2, задания 1-6

 

В.В. Радаев

 

Предпринимательство как экономическая функция и исторический феномен[1]

 

 

"Вопрос о движущих силах экспансии современного капитализма не сводится к вопросу об источнике используемых капиталистом денежных ресурсов. Это в первую очередь вопрос о развитии капиталистического духа"

Макс Вебер, "Протестантская этика и дух капитализма"

 

“Экономический человек” в политической экономии впервые появляется в качестве предпринимателя, и под ним подразумевается отнюдь не “средний” человек, а именно предприниматель. Поэтому мы переходим к рассмотрению предпринимательства. Тем более, что последнее относится к числу понятий, чрезвычайно богатых по своему содержанию, и заслуженно привлекает внимание целого ряда исследовательских дисциплин. В этом понятии обнаруживается множество слоев, в каждом из которых должно применять свои методологические инструменты. В данной и последующей лекциях мы определим предпринимательство как экономическую функцию и психологический тип, составляющую капиталистического духа и набор исторических типов хозяйствования, совокупность социальных групп и идеологическую систему.

Начнем с определения предпринимательства как функции. Проблема предпринимательства была первоначально поставлена политической экономией как проблема объяснения источников экономического роста и природы прибыли (сам термин введен Р. Кантильоном в XVIII столетии)[2]. С тех пор сформировалось несколько принципиально отличных подходов к предпринимательской функции. Первая трактовка господствует в трудах классиков политической экономии (Ф. Кенэ, А. Смит), - они видят в предпринимателе собственника капитала. При этом у Ж.Тюрго, а позднее у немецких историков (У. Рошер, Б. Гильдебранд) он не только управляет своим капиталом, но и совмещает собственнические функции с личным, производительным трудом.

Со временем предпринимателя все чаще перестают отождествлять с капиталистом. И в своей второй трактовке он рассматривается как организатор производства, вовсе не обязательно отягощенный правами собственности. Подобного взгляда придерживаются Ж.Б. Сэй и Дж.С. Милль[3]. Функциональное разграничение между собственником и предпринимателем проводит К. Маркс. Определение предпринимателя как менеджера прочно утверждается в работах неоклассиков (А. Маршалл, Л. Вальрас, К. Менгер, Ф. Визер). И с тех пор нейтральность по отношению к обладанию собственностью становится обычным элементом большинства теорий предпринимательства - классических (Й. Шумпетер) и современных (А. Коул, П. Дракер)[4].

Что же касается содержания предпринимательской функции, то для неоклассиков оно заключено в приспособлении производства к изменяющимся условиям рынка, восстановлении нарушенного равновесия, более эффективном использовании имеющихся ресурсов и удовлетворении возникающего спроса. Организация объявляется "четвертым фактором производства"[5]. А предпринимательство служит по существу неким встроенным элементом саморегулирующегося механизма цен.

Третья трактовка предпринимательской функции связывает ее с несением бремени риска и неопределенности в процессе экономического развития (Р. Кантильон, Дж. Тюнен, Д. де Трэси, Г. Мангольт и др.). Этот элемент становится центральным в концепции предпринимательства Ф. Найта. С его точки зрения, люди, берущие на себя бремя просчитываемого риска и непросчитываемой неопределенности, а также гарантирующие большинству их заработную плату, получают право управлять деятельностью этого большинства и присваивать соответствующую часть дохода[6].

Четвертое определение предпринимательская функция получает в рамках институциональной экономической теории (Р. Коуз, О. Уильямсон). Здесь предприниматель становится субъектом, совершающим выбор между контрактными отношениями свободного рынка и организацией фирмы в целях экономии трансакционных издержек. Предпринимательство оказывается особым регулирующим механизмом, отличным от ценового механизма и механизма государственного регулирования, а в чем-то альтернативным им обоим[7].

Если маршалловский предприниматель-менеджер обладает всей полнотой необходимой информации, то в видении представителей новой австрийской школы (Л. Мизес, Ф. Хайек) предприниматель действует в условиях принципиальной неполноты этой информации. Он, тем самым, выступает уже не просто как "балансировщик" рынков, но как их активный преобразователь и созидатель. Таким образом, в пятой трактовке (помимо упомянутых ученых, ее придерживаются Г. Шмоллер, Ф. Тоссиг, Й. Шумпетер, П. Дракер и др.) подчеркивается активный, инновационный характер предпринимательства не только в выборе из имеющихся альтернатив распределения ресурсов, но в создании новых рыночных возможностей[8].

Стержнем последнего направления стала концепция Й. Шумпетера, на которой мы остановимся несколько подробнее в виду ее особой популярности среди экономистов и социологов. Объясняя источники экономического развития, Шумпетер противопоставляет себя неоклассикам, выводя из процесса кругооборота капитала принципиальную необходимость особой предпринимательской функции, которая состоит в осуществлении организационно-хозяйственной инновации или, дословно, "новых комбинаций факторов производства" (функции несения риска Шумпетер особого значения не придает)[9]. Предприниматели по Шумпетеру не образуют особой профессии или отдельного класса. Речь идет именно о функции, осуществляемой периодически разными субъектами. В каждой хозяйственной сфере она то появляется, то затухает, сменяясь более рутинными действиями. При этом предприниматель не обязательно сам изобретает "новые комбинации". Он осуществляет их практически, зачастую имитируя при этом чужой хозяйственный опыт.

Следуя за Шумпетером, сформулируем общее определение предпринимательства: это осуществление организационной инновации в целях извлечения прибыли (другого дополнительного дохода). Предпринимательство, таким образом, конституируют три необходимых элемента:

·      организационное действие;

·      инициирование изменений;

·      денежный доход как цель и критерий успеха[10].

 

Существует еще полтора-два десятка переменных, которые образуют многообразные видовые различия предпринимательской деятельности. Так, предпринимательство может быть связано или не связано с собственностью на капитал, сопровождаться или не сопровождаться трудовой (управленческой или исполнительской) активностью. Предпринимательские акции могут проводиться сверху по существующим административным каналам или инициироваться снизу неформальными лидерами. А в качестве предпринимателей могут выступать как специально обученные профессионалы (выпускники элитарных бизнес-школ), так и "любители", не имеющие никакой профессиональной подготовки. Предпринимательские действия могут основываться на дотошных расчетах и на чистой интуиции. Одни из них направлены на эффективное приспособление, имитацию имеющихся образцов организации в новых условиях; другие - на познание скрытых от большинства людей хозяйственных возможностей; третьи - на активное формирование этих новых условий, в том числе, изобретение совершенно новых организационных форм.

В одних случаях предпринимательские действия связаны с явным риском (потерей доходов и имущества, статуса и времени); в других - этот риск просчитан, но остается место для неопределенности (uncertainty); в третьих - риска может не существовать и вовсе (кроме, пожалуй, неизбежной при любом исходе потери времени). Характер организационно-хозяйственных действий зависит от размеров вовлеченных ресурсов и сфер (отраслей) их освоения. Эти действия могут выходить за пределы собственно производства, например, в сферы политики, науки, искусства, если они ориентированы на извлечение прибыли. Наконец, предпринимательство может быть индивидуальным или групповым по исполнению, успешным или неуспешным по результату.

Во всех этих случаях сохраняется понимание предпринимательства как функции, которая возникает и исчезает по мере необходимости, может бесконечно дробиться и интегрироваться. Эта функция присуща любой хозяйственной системе, по крайней мере с момента ее вступления в стадию индустриализации. Она вполне может реализовываться и в государственном, и в негосударственном секторах, существовать при самых разных политических режимах.

Какими же личными качествами должны обладать люди, способные выполнять непростую предпринимательскую функцию? Экономисты в первую очередь обращают внимание на психологический склад человека, тип характера. При этом подчеркиваются очень разные свойства:

·      интеллект и нацеленность на новое знание (И. Кирцнер);

·      воображение и изобретательность (Дж. Шэкль);

·      личная энергия и воля к действию (Й. Шумпетер, Ф. Визер);

·      сочетание ума и фантазии (В. Зомбарт).

 

Шумпетеровский предприниматель как наиболее популярный идеальный тип представляет человека, находящегося в непрерывном движении. Он не только не является собственником данного предприятия, но и, как правило, не связан с ним какими-то другими более или менее постоянными узами. В случае успеха он оставляет свое детище и начинать разворачивать новые проекты. Привязанность к конкретному предприятию даже вредна для реализации предпринимательской функции. Предприниматель должен быть свободен, и в этом смысле он является полной противоположностью менеджеру современной корпорации. Среди личных качеств ему необходимы, во-первых, интуиция и чутье, потребные для обнаружения новых нестандартных путей; во-вторых, энергия и воля для того, чтобы отказаться от устоявшихся порядков, преодолевать сильную инерцию экономических и социальных процессов.

Какие мотивы движут предпринимателем на этом тернистом пути? Мотив прибыли, как мы уже говорили, обязателен. Но прибыль не является самоцелью и не рассматривается как источник личного потребления. Напротив, предпринимательская деятельность вырабатывает неприязнь ко всякого рода гедонизму. Прибыль важна в первую очередь как критерий успеха: заработанные деньги показывают, насколько хорошо реализован задуманный предпринимательский проект. Сам же предприниматель, по Шумпетеру, стремится, в конечном счете, к свободе и самореализации[11].

В шумпетеровских описаниях предпринимательство выступает как акт творческой деятельности, а облик предпринимателя не чужд отчаянного героизма. Он несет в себе черты гумилевского пассионария. И точно также необъяснимыми оказываются истоки этого особого психологического типа, если не относить к таковым воздействие космической энергии. На помощь призывается понятие биологической предрасположенности отдельных индивидов и групп: через ссылки на генетический код снимаются проблемы воздействия социальной среды, а социальные проблемы сводятся к различию психологических качеств.

И здесь с экономистами солидаризируются профессиональные психологи. Среди психологических объяснений наибольшую популярность приобрела концепция Д. Макклелланда, связывающего феномен предпринимателя с повышенной потребностью в достижении (need for achievement). Это "нечто в крови", оказывающееся сильнее природной лени и важнее простой жажды наживы и общественного признания[12]. В числе прочих психологических качеств, располагающих к предпринимательству чаще всего фиксируются внутренний локус контроля по шкале Роттера и повышенная склонность к риску[13].

Постепенно, впрочем, в психологические объяснения вводятся социальные параметры. Подмечается, что предприниматели относительно чаще являются выходцами из больших семей. Играет роль и характер самой семьи. Так, например, довольно оригинально портрет предпринимателя как маргинала и нон-конформиста рисуется в "реактивной модели" психодинамических сил, складывающих предпринимательскую личность. Многие из этих сил - родом из детства, они рождаются в результате подавления личностных начал подростка авторитарным отцом. Жесткий внешний контроль постепенно вырабатывает неприятие всякой власти и организации, затрудняет социальную адаптацию. Предпринимательский порыв есть импульсивная реакция, взрыв подавленных эмоций. Трудности встраивания в устоявшуюся социальную структуру побуждают потенциального предпринимателя к созданию собственного мира, в котором компенсируются детские фрустрации и вынужденный инфантилизм. По этим же социопсихологическим причинам предприниматель оказывается плохим менеджером, склонным к авторитаризму, нетерпимости, потере четких ориентиров. И если он не оставляет вовремя созданное им детище, его ожидает почти неминуемый крах[14].

Итак, экономические модели предпринимательства достраиваются "психологизмами". Но остается открытым вопрос о том, как же возник современный (буржуазный) предприниматель, откуда взялся новый предпринимательский тип? Создается впечатление, что он существовал вечно. Откуда, наконец, берется критическая масса людей, склонных к подобному типу? На эти вопросы ответа, как правило, не дается. Портрет предпринимателя оказывается принципиально внеисторичным.

На исторические и социальные корни предпринимательства обращают внимание немецкие историки и социологи, среди которых особо выделяются фигуры М. Вебера и В. Зомбарта. Они показывают становление предпринимательского духа как составляющей духа капиталистического. При этом “дух” рассматривается не как сугубо философское понятие или чисто психологическая черта, но как экономико-социологическое явление. Дух - это совокупность устойчивых психических черт, присущих хозяйствующему субъекту в данном сообществе на определенной стадии его развития, это, словами Вебера, "исторический индивидуум"[15].

Чрезвычайно важная черта предпринимательского духа заключается в том, что он историчен. В своем знаменитом труде "Протестантская этика и дух капитализма" М. Вебер противопоставляет простой жажде наживы и авантюризму - чертам, унаследованным от средневековья, - иное, капиталистическое предпринимательство, связанное с рациональной организацией свободного труда и использованием возможностей обмена для ненасильственного приобретательства. Этот новый предпринимательский дух, на котором вознесся капитализм Нового времени, имеет, по его мнению, религиозную основу. Он вырос из недр протестантизма[16].

В кальвинистской версии протестантизма гармонично соединились истовая набожность и экономический материализм. Здесь культивируется крайний индивидуализм. В прямом общении с Богом без помощи посредников, с расчетом прежде всего на свои собственные силы человек сам создает пути к своему спасению, причем совершает это в посюсторонней, мирской жизни. Не рассчитывая на индульгенцию, он вынужден осуществлять строгий самоконтроль. В результате твердость веры становится могучим орудием систематизации, упорядочения хозяйственной жизни. И человек, и капитал не должны пребывать в праздности, они должны работать, приумножая богатство. Само же богатство, помимо материального достатка, приносит чувство достигнутого и, более того, является свидетельством избранности человека. Идея избранничества, таким образом, напрямую увязывается с исполнением профессионального долга, которое становится исполнением долга перед Богом. Так религиозная этика способствовала формированию особой хозяйственной этики. Не жажда наживы, но добропорядочность, кредитоспособность и умеренность; не авантюризм, но стабильное развитие и рост ставятся во главу угла. Инструментом утверждения стабильности становятся возрастающая рационализация способов ведения хозяйства и появление упорядоченной отчетности, неведомой в средневековом хозяйстве[17].

Не следует, впрочем, упрощать дело, сводя все до уровня причинной связи, заявляя, что капиталистический дух рожден протестантизмом (сам Вебер столь упрощенные связи, бесспорно, отвергал). Этот дух возникает из сложной исторической совокупности вещественных условий и нравственных сил, важное влияние на его формирование оказывают государство, массовые переселения, технические усовершенствования - все это многообразие источников капиталистического духа хорошо показано в трудах В. Зомбарта.

Зомбарт тоже исходит из принципиальной историчности капиталистического хозяйственного духа. Докапиталистический человек был, по его мнению, "естественным", близким к природе, озабоченным, в первую очередь, идеей пропитания и выживания, человеком, которому было свойственно качественное отношение к миру. Такой человек ничего не исчисляет, но воспринимает мир как целое. И в своих хозяйственных делах он следует прежде всего опыту, традиции.

Капиталистический человек несет в себе дух предпринимательства и дух мещанства. "Предпринимательский дух это синтез жажды денег, страсти к приключениям, изобретательности и многого другого; мещанский дух состоит из склонности к счету и осмотрительности, из благоразумия и хозяйственности"[18]. Предприниматель по Зомбарту должен быть триедин, обладая качествами:

·      завоевателя (духовная свобода, позволяющая планировать свои действия; воля и энергия; упорство и постоянство);

·      организатора (способность правильно оценивать людей, заставлять их работать, координируя их действия);

·      торговца (способность вербовать людей без принуждения, возбуждать в них интерес к своей продукции, внушать доверие).

Мещанину требуются иные качества:

·      хозяйственность, связанная с рациональным ведением дел, разумной экономией и бережливостью

·      деловая мораль, являемая коммерческой солидностью и благонадежностью, верностью договору и строгим ведением отчетности.

 

Заметно, что мещанский дух во многом противоположен предпринимательскому. Но вместе они как раз и образуют противоречивое единство разворачивающегося капиталистического духа.

В прямой полемике с Вебером Зомбарт утверждает, что все основы предпринимательского духа были заложены уже дисциплинарными практиками католичества, а протестантизм чуть ли не препятствовал его зарождению. Но наиболее благоприятные основы для развития предпринимательства были заложены в иудаизме. Религия Талмуда, по мнению Зомбарта, - единственная среди мировых религий - никогда не содержала идеала бедности, проповедуя, напротив, идеал торговой свободы. Развитию еврейского предпринимательства способствовало также то, что евреи на протяжении столетий изгонялись из многих европейских стран и отлучались от наиболее престижных занятий, подвергаясь социальной и хозяйственной дискриминации. В результате они заполняли такие запретные хозяйственные зоны как взимание процентов, из которого впоследствии выросло банковское дело[19].

Итак, для М. Вебера новый капиталистический дух формируется с развитием предпринимательства и бюрократической организации. А для В. Зомбарта он оказывается переплетением предпринимательского и мещанского духа. На наш взгляд, эти позиции взаимно дополняют друг друга. "Предприниматель", "мещанин" и "бюрократ" оказываются тремя исторически обусловленными идеальными типами, тремя составляющими капиталистического духа, по-разному представляющими хозяйственного организатора индустриального периода[20].

Неумолимая жажда денег - этого универсального воплощения и обеспеченности, и респектабельности - характерна для зомбартовского мещанина (речь идет, напомним, о типе действия, а не о городском сословии). Экономический расчет и бережливость, упорный труд и накопление капитала, безопасность и устойчивый рост личных активов - из этого складываются рациональные основы его поведения. Ценностное же ядро мещанства в первую очередь выражается в служении интересам своей семьи. Причем идеалы семейных, патримониальных отношений переносятся и в бизнес, воспринимаемый как глубоко личное дело, часто неотделимое от прочих сторон этой жизни[21]. Стремление к формальной независимости, индивидуализм, граничащий с замкнутостью в своем локальном микросоциуме, довершают характеристику мещанина. Ближе всех к нему из реальных организаторов производства стоят мелкий буржуа, городской лавочник, сельский фермер.

Носителем иного духа является бюрократ, для которого работа ради прибыли фирмы - это способ личного карьерного продвижения вверх по лестницам иерархических организаций. Служение корпорации ("корпорация превыше всего"), лояльность и преданность этой корпорации, поддержание благоприятного о себе впечатления - вот чем проникнута вся деятельность бюрократа. Это человек коллективного интереса и жесткой дисциплины, четкого и безличного администрирования и формальной инструкции, выполняющий заранее известный и закрепленный за ним вышестоящими лицами набор функций. В хозяйственной среде ближе всего к данному типу стоит менеджер крупной корпорации.

Конституирующая черта предпринимателя, отделяющая его от мещанина и бюрократа, состоит, как мы уже говорили, в его нацеленности на инновацию. Предпринимателем движут прежде всего не мотив извлечения устойчивого дохода и не карьерные соображения, но стремление к самореализации посредством осуществления некоего организационного прибыльного проекта. Ему присущи относительно большее желание славы и успеха ("памятника при жизни") и значительно меньшая склонность к мещанской или бюрократической умеренности.

Предпринимательское действие характеризует особая рациональность, связанная с работой с заведомо неполным знанием и активным освоением новой информации, тесно переплетенная с интуитивными началами. Предприниматель менее других склонен к бережливости, к точности в калькулировании прихода и расхода и более склонен к размаху (новое не дается дешево и часто противится стандартной калькуляции). Здесь меньше формализма, регламентации и больше организационного творчества. Предпринимателя также выделяет более спокойное отношение к риску. Вознаграждение его трудов менее гарантировано, более подвержено колебаниям в зависимости от успеха или неуспеха начинаний, зачастую отодвинуто во времени - к сроку реализации организационного проекта. Вместо служения семье или корпорации предприниматель ставит себя на службу Идее, подвергая, случается, существенному риску и семью, и вовлеченную в дело корпорацию. Предпринимательская натура не только более мобильна, но и более холодна, а порою не слишком строга в отношении деловой морали.

Для экономиста предпринимательство существует чуть ли не как универсальный тип деятельности. Между тем, по свидетельствам историков, средневековый предприниматель довольно сильно отличался от современного, причем не только по характеру своих предприятий, но и по типу хозяйственных действий. Средневековое предпринимательство представлено целой галереей весьма колоритных фигур. Это воинствующие торговцы наподобие не расстающихся с мечом варяжских купцов. Это рыцари, кормящиеся "из стремени", и аристократы, промышляющие морским разбоем, пиратствующие первооткрыватели такие как сэр Уолтер Рейли или Френсис Дрейк, миссионеры и искатели несметных богатств. К крупнейшим “мирным” предприятиям в эту пору следует отнести подряды на строительство государственных и культовых учреждений. Средневековый архитектор, как правило, занимается не только проектом, но и организацией всей работы, неся перед заказчиком полную ответственность за готовый объект. Другого рода крупный предпринимательский подряд был связан с откупом налоговых сборов. Среди фигур помельче находим разного рода сомнительный люд - полубродячих торговцев и ремесленников, изобретателей и авантюристов, первых биржевых спекулянтов, увлекаемых с XVII века волнами грюндерских лихорадок. Родоначальник теории предпринимательства Кантильон, например, вообще включал в число предпринимателей бродяг и разбойников[22]. Все эти фигуры с современной точки зрения трудно отнести к "чистому" предпринимательскому типу.

В период средневековья предпринимательство остается на обочине основной экономики. Базовые потребности большинства населения удовлетворяются без помощи рынка. Сколь-либо крупные купцы специализируются на поставке предметов роскоши высшим общественным классам. А, сколотив состояние, многие из них оставляют хозяйственное поприще[23]. Прожектерство, игорно-спекулятивная страсть, жажда быстрого обогащения еще непосредственно не обращены на практику хозяйственной деятельности. И если кто и проявляет устойчивую предпринимательскую наклонность, так это крупнейший распорядитель ресурсов - государство.

Силуэт современного предпринимателя вырисовывается в Новое время с появлением новых экономических субъектов, для которых древняя жажда богатства соединяется с предприятием, принимает форму непреодолимого стремления к прибыли на вкладываемый капитал как универсальной хозяйственной стратегии. В противоположность традиционным добуржуазным субъектам они обладают не только личной независимостью, но также законодательно подкрепленными возможностями капитализации собственности.

Вместе с достижением институциональной стабильности и юридической защищенности предпринимательство все более специализируется и одновременно обретает цивилизованное обличие. Дух риска и авантюризма, который ранее требовался даже для обычного торгового дела, теснится духом устойчивого развития и рационального использования возможностей рынка. Средневековый торговец - вечный странник, путешественник, погруженный в мир случайного[24]. Новое время приносит ему развитую систему коммуникаций, позволяя перейти к оседлой жизни, вести дела "из дома" или из конторы. А вместе с оседлостью появляется и забота о репутации. Бродячий торговец сегодня здесь, а завтра там, он не стеснен местными нормами и зачастую избегает расплаты за невыполненные обязательства. Оседлому предпринимателю приходится сторониться явно неприглядных сделок; опасаясь последующего раскрытия обмана, он вынужден становиться более "консервативным". Вместе с тем рисковые (а то и авантюрные) формы предпринимательства тоже сохраняются, но переносятся больше в сферу финансовых манипуляций и "фиктивного капитала" (фигуры таких предпринимателей предстают в рельефных образах Ф. Каупервуда у Т. Драйзера или Саккара у Э. Золя).

Сам предпринимательский тип тоже не остается неизменным. По свидетельству Зомбарта, раннекапиталистический предприниматель еще соразмеряет свою активность с удовлетворением естественных человеческих потребностей. Он дорожит спокойствием и далек от того, чтобы убивать себя работой. Начатки конкуренции подавляются, коммерческая реклама под строгим запретом. И только у современного предпринимателя дело способно полностью поглотить жизнь, обратив все окружающее в инструмент приращения капитала[25].

По мере завоевания хозяйственного и социального пространства происходят серьезные сдвиги в социальной базе предпринимательства. В раннебуржуазных обществах большинство создателей новых предприятий были также собственниками этих предприятий, а частенько сами и трудились на них своими собственными руками[26]. Это был своего рода "золотой век" для "старого среднего класса", когда в весьма обширных предпринимательских слоях более или менее гармонично сочетаются разные статусные позиции: наличие собственности и уровень дохода, профессиональная квалификация и социальный престиж, организационно-хозяйственные полномочия и политическое влияние.

Но если такой "золотой век" когда-либо и существовал, то он остался в далеком прошлом. Нарастающее акционирование капитала, ведущее отсчет со времен Ост-Индской Компании, а затем появление обществ с ограниченной ответственностью в середине XIX столетия подготавливают почву для перелома, который происходит в ведущих западных странах (где-то раньше, где-то позже) в первой трети нынешнего века. Семейные фирмы все более уступают место корпорациям, собственность которых распылена среди тысяч и сотен тысяч вкладчиков. Начиная с 1930-40-х годов эта собственность все более обезличивается и концентрируется в руках разного рода юридических лиц. Наблюдается уменьшение числа и доли независимых собственников. Пропасть между крупным и мелким бизнесом неумолимо расширяется. Одновременно "раскалывается" и фигура молодого буржуазного предпринимателя[27].

В итоге на одной стороне оказывается основатель мелкой фирмы, формально сохраняющий за собой позиции независимого собственника. Его предприятие сталкивается с жесткими проблемами выживания; свобода принятия хозяйственных решений на поверку оказывается весьма ограниченной; инновации же часто просто не под силу из-за нехватки ресурсов. К тому же в этой сфере концентрируются далеко не самые образованные слои, по крайней мере, до всплеска технологического предпринимательства в 1970-е годы. Да и наемные работники рекрутируются здесь во многом со вторичного рынка труда. Будучи зажатой между тремя крупными силами - государством, крупным капиталом и организованным наемным трудом, - эта "стесненная группа" ("uneasy stratum") мелких собственников (городских и сельских) выталкивается во все более консервативную политическую позицию[28]. Присущие им в этой борьбе на три фронта вспышки отчаянного радикализма, даже если и принимают облик революционности, нацелены не на социальные изменения, а скорее на сохранение "статус кво".

На другой стороне мы обнаруживаем организаторов крупного производства. Владельцы крупных капиталов (не говоря уже об основной массе мелких рантье - держателей одной-двух стодолларовых акций) "освобождаются" от проблем реальной организации. Многие прерогативы в принятии хозяйственных решений переходят в руки менеджеров, которые, занимая свое место в рационально выстроенной бюрократической иерархии, вынуждены подчиняться корпоративному интересу. Персональная ответственность менеджера в значительной степени размывается бюрократической коллегиальностью, а мотив извлечения прибыли отступает перед мотивами устойчивости финансовых показателей и личного карьерного продвижения. Вслед за мелким собственником, организатор крупного производства начинает утрачивать подлинно предпринимательские черты.

Помимо изменений в социальной базе предпринимательства, происходит также расчленение предпринимательской функции. Вместо одной фигуры появляются несколько:

·      финансист (поставщик капитала);

·      "изобретатель" технической или маркетинговой идеи (поставщик нового знания);

·      эксперт с юридическим или экономическим образованием, предлагающий организационно-правовые формы для создания или трансформации предприятие (поставщик организационной схемы);

·      менеджер, выстраивающий структуру внутренних и внешних связей нового предприятия (поставщик управленческих технологий).

 

Конечно, возможно совмещение некоторых функций. Так, механик-изобретатель Г. Форд смог когда-то вырасти в основателя автомобильной империи. Но с течением времени такое совмещение ролей все более затрудняется даже для организаторов не слишком крупных предприятий. Функция предпринимателя расщепляется на специальные сферы деятельности, труднее становится обнаружить действительного лидера и инициатора инноваций. Порою, он и вовсе не показывается на поверхности.

 

 

Приложение 3

 

Тема 3, задание 2

 

 

Дмитрий Лисицин

Журнал «Секрет Фирмы»  № 15 (198) от 23.04.2007 

 

В России сейчас период менеджерского несчастья

 

Адский труд и болезни — вот что ждет менеджера, думающего только о деньгах и работе. О том, как исправить ситуацию и найти в бизнесе место для счастья, «Секрету фирмы» рассказал профессор бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис.

 

«Считайте баскетболистов в черных и белых штанах». Такое на первый взгляд простое задание Манфред Кетс де Врис дал слушателям своего мастер-класса.

На экране появляется группа баскетболистов, пытающихся забросить мяч в одну корзину. «Кто сколько насчитал?» — спрашивает Кетс де Врис.— Три? Четыре? Молодцы! А теперь поднимите руки те, кто заметил на экране гориллу». Замедленная съемка показывает, что в разгар игры на площадку выходит человек в костюме гориллы и машет руками. Оказывается, появление этого существа заметили только трое.

По мнению профессора, менеджер должен уметь не только хорошо считать, но и «видеть гориллу», то есть вещи, незаметные на первый взгляд. Еще Кетс де Врис полагает, что эффективность менеджера напрямую зависит от того, способен ли он сделать самого себя и своих подчиненных счастливыми. Его формула счастья выглядит так.

Во-первых, нужно что-то делать, то есть иметь интересную работу. Во-вторых — кого-то любить, то есть сохранять личную жизнь. В-третьих — на что-то надеяться, то есть оставлять себе возможность для смены деятельности. Может ли эта формула работать в России?

 

«В России немало маленьких „гулагов”»

 

«Секрет фирмы»: Почему вы решили бытовое понятие «счастье» связать с такой серьезной наукой, как менеджмент?

Манфред Кетс де Врис: Потому что я считаю, что традиционный менеджмент упускает чрезвычайно важное понятие — внутренний театр личности. В некотором смысле все люди являются невротиками — у каждого человека есть свой театр мыслей, страстей и эмоций. От того, что возьмет верх в данную минуту, зависит его поведение. Чаще всего менеджеры говорят о том, как сделать эффективными свои компании. Однако думают в этот момент они совсем о другом: о сексе, деньгах, счастье и смерти. Я уже написал книги о счастье и смерти. Теперь на очереди секс.

СФ: А почему счастливый менеджер полезнее для работодателя, чем несчастный?

МКВ: Принимая сотрудника на работу, компания заключает с ним не только трудовой договор, но еще и психологический контракт. От того, будет ли человек чувствовать себя счастливым, зависит, отработает он этот контракт или нет. Например, как сотрудник будет относиться к клиентам компании. Один из принципов Ричарда Брэнсона таков: если в вашей организации работают счастливые люди, которые улыбаются друг другу, они будут улыбаться и покупателю. Кроме того, счастье создает простор для инноваций. Инновации приходят из игры, а игра тесно связана со счастьем. У счастливого менеджера есть чувство игры, поэтому он креативен. Посмотрите на индийскую Infosys, в которой царит игровая рабочая атмосфера. Эта компания завоевывает мир, в то время как другие пытаются просто отстоять рынок.

СФ: Ну и что? Вот в России есть компании, управляющие людьми с помощью приказов и штрафов. И они тоже занимают лидирующие позиции на рынке.

МКВ: В России немало таких маленьких «гулагов». Их главная беда — огромная текучесть менеджерских кадров. Согласно известной формуле, 70% сотрудников покидают компанию, потому что не могут найти общего языка со своим боссом. В России этот процент, вероятно, еще больше. Многие компании все еще думают, что менеджеры — это заменимые ресурсы. Это тупость. Я считаю, что компания, которая не может найти внутреннего кандидата на должность руководителя, должна получить черную метку. Вероятно, они держатся за счет того, что продают дешевые вещи. Если для выживания им придется изобрести что-то принципиально новое, такие компании долго не протянут.

СФ: Немецкий философ Иммануил Кант считал счастье необязательным дополнением к истинной цели жизни — исполнению долга. Разве менеджер не должен в первую очередь заботиться о выполнении своего долга, то есть служебных обязанностей?

МКВ: Неужели вы считаете, что менеджеры, лишенные досуга и личной жизни, на самом деле эффективны? Этот принцип хорош только по отношению к людям, которые просиживают круглые сутки на работе и приговаривают: «Я могу сделать еще лучше!». Но это не имеет отношения к эффективности. Чтобы достичь настоящего успеха, надо любить себя. Ведь вовсе не тупое исполнение обязанностей приносит деньги, а генерирование нового. Поэтому, чтобы не утратить интереса к работе, нужны паузы. Например, сиеста в 12 часов. В середине дня вообще не стоит работать!

СФ: Да уж, представляю, как к этой идее отнесется руководство компании.

МКВ: Нужно работать умно. Спрашивайте себя: сколько часов в день вы на самом деле работаете эффективно? Например, я пишу книги с 5 до 9 часов утра, а днем просто развлекаюсь, смотрю фильмы, потому что знаю, что не могу сконцентрироваться. Сортируйте свои рабочие обязанности по принципам «важно или неважно» и «нравится или не нравится». Если дело для вас не важно и оно вам не нравится — не беспокойтесь о нем. Если не важно, но нравится — иногда делайте. Почему бы не развлечь себя? Не нравится, но очень важно — делегируйте, потому что вы никогда не сможете делать эту работу хорошо. В общем, концентрируйтесь только на том, что важно и что вам нравится.

СФ: А много ли компаний позволяют сотрудникам делать, что они хотят, а не то, что нужно?

МКВ: Отрицательных примеров пока действительно больше, чем положительных. Например, недавно я был в Берлине и посетил офисы Allianz и Deutsche Telecom. Их сотрудники напуганы потерей работы. Я не думаю, что они счастливы. IBM — типичная «соковыжималка». И Apple — такой же случай. Конечно, Стив Джобс очень интересный предприниматель, но как менеджер он — великий надзиратель. Хотя обстановка в западных компаниях меняется. Посмотрите на консалтинговую компанию Boston Consulting Group — атмосфера в ней значительно отличается от рабочей обстановки в McKinsey & Co. А еще мне очень нравится компания Ричарда Брэнсона Virgin.

СФ: А как вы оцениваете, например, «Русский стандарт»? В своей книге «Новые лидеры российского бизнеса» вы написали целую главу о Рустаме Тарико…

МКВ: Я знаю Рустама, но не думаю, что в его компании великолепная рабочая атмосфера. «Русский стандарт» определенно нельзя назвать выдающейся компанией — там все очень напряженно. С другой стороны, я думаю, в России в целом сейчас один сплошной период менеджерского несчастья. Русские менеджеры просто не могут остановиться, зарабатывая деньги.

 

Манфред Кетс де Врис — пожалуй, один из самых известных в мире бизнес-консультантов. Область его уникальной экспертизы — психологические проблемы топ-менеджеров. Кетс де Врис знает все о личных комплексах руководителей крупнейших компаний мира, в разные годы он работал с менеджерскими командами BP, Goldman Sachs, Heineken, Nokia, Unilever и др. Кетс де Врис учит руководителей компаний использовать свои способности по максимуму и сам наглядно демонстрирует эффективность своих методов. Он умудряется сочетать в себе академического ученого, преподавателя-практика и писателя-беллетриста одновременно. Кетса де Вриса пять раз признавали лучшим преподавателем в бизнес-школе INSEAD. Сейчас он занимает должность директора Центра глобального лидерства INSEAD. Главное достижение Манфреда Кетса де Вриса как исследователя — его «клиническая парадигма» лидерства, благодаря которой он стал мировым гуру в области психологии бизнес-элит. Кетс де Врис самостоятельно или в соавторстве написал 250 статей и 23 книги, в числе которых изданные в России «Уравнение счастья», «Мистика лидерства» и «Новые лидеры российского бизнеса».

 

«Вы хотите быть самым богатым человеком на кладбище?»

 

СФ: По вашему, трудоголизм — это плохо?

МКВ: Русские менеджеры делают слишком большую ставку на деньги. Один из моих коллег в MIT говорит о карьерных якорях — неизменных факторах, влияющих на карьеру того или иного человека. Я считаю, это очень узкий взгляд. На самом деле есть жизненные якоря: семья, творчество, деньги и т. д. Так вот, якоря сегодняшних русских менеджеров сформировались в период перестройки, когда им приходилось стоять в очередях. Поэтому они смещены в сторону материального благополучия. Русские менеджеры просто не могут остановиться и истязают себя, зарабатывая деньги. Я наблюдал этот феномен на примере одного западного инвестиционного банкира. Периодически он приходил ко мне и спрашивал: «Сколько мне нужно денег?» Я отвечал: «Не имею понятия». В его семье никогда не было достатка, поэтому он пообещал себе, что больше не будет бедным, и всю жизнь старательно выполнял это обещание. Когда он пришел ко мне в очередной раз, я сказал ему: «Вы на самом деле хотите быть самым богатым человеком на кладбище?».

СФ: Если такая установка сохранится у российских менеджеров, что ждет их дальше?

МКВ: В краткосрочной перспективе это приведет к огромному всплеску нервных расстройств. В некоторых бизнесах, например консалтинге и инвестиционном банкинге, подобные вещи уже давно стали обыденным явлением. Затем люди начнут умирать, как это, например, происходит в Японии, где не принято уходить с работы раньше своего босса. Японцы даже придумали специальный термин для обозначения смерти от переработки — «кароси». Думаю, постепенно российские компании начнут отказываться от подобной культуры. Стандартный срок изменений в организации — пять лет, но российским компаниям потребуется два таких срока.

СФ: А почему нам пяти лет не хватит?

МКВ: Первые пять лет уйдут на осознание проблемы. Люди, которые сейчас руководят компаниями, должны почувствовать дыхание смерти. Большинство менеджерских смертей приходится на возраст 40–45 лет. Сегодняшним менеджерам 35, но когда им стукнет 40, они осознают ценность жизни. Они задумаются и спросят себя: «Куда я бегу?». А вторая пятилетка уйдет на изменение культуры.

СФ: Получается, менеджеры должны возненавидеть деньги?

МКВ: Да, у них должны смениться жизненные якоря. Я называю это «синдром fuck your money». А пробудить его может, например, родительская вина. Так, один из сотрудников моего центра работал трейдером в Goldman Sachs. Но однажды он сказал: «Это безумие. У меня нет жизни. Я не знаю своих детей». Поэтому все больше и больше людей будут отказываться от карьерной гонки из-за эффекта fuck your money.

 

«Нужно залезть ему под кожу и разбудить его эмоции»

 

СФ: Ну хорошо, рано или поздно менеджеры перестанут молиться на деньги. А чем они заполнят свою жизнь, какую культуру построят взамен?

МКВ: Культуру эмоционального интеллекта. Вместе с круглосуточным рабочим днем менеджменту предстоит избавиться и от избытка рациональности. Руководители до сих пор поклоняются призраку основателя научного менеджмента Фредерика Тейлора. Между тем Тейлор исходил из уже устаревшей доктрины о homo economicus (экономического человека) — полностью рационального субъекта, все действия которого основаны на стремлении получить богатство и избежать ненужной работы.

СФ: И что в этом плохого?

МКВ: Подобный подход не дает возможности изменять людей, чтобы добиться от них лучших результатов. У лидера есть две роли: архитектурная и харизматическая. Менеджер как архитектор создает структуру компании. Менеджер-харизматик изменяет людей внутри организации. Чтобы поменять человека, нужно нанести двойной удар: стукнуть по голове, чтобы расшевелить, и залезть ему под кожу, чтобы разбудить его эмоции. Поэтому менеджеру будущего необходим эмоциональный интеллект. Кстати, сейчас важность эмоционального интеллекта осознают некогда очень далекие от него люди. Например, моими клиентами являются старшие партнеры McKinsey & Co, о которых говорят, что они не люди, а аналитические машины. Анализ анализом, но они начинают понимать: чтобы расположить к себе клиентов, нужно что-то другое.

СФ: Но переход к эпохе эмоционального интеллекта потребует от менеджеров больших жертв.

МКВ: Конечно. Они утратят полноту власти и информации. Ведь менеджер эпохи эмоционального интеллекта — скорее играющий тренер, чем господин. Хороший пример такого руководителя — управляющий SABMiller в Южной Африке Тони ван Кралинген, обладатель фантастически развитого эмоционального интеллекта. К каждому из подчиненных у него особый подход: одному он дает много свободы, другого, наоборот, берет под свою опеку.

СФ: Боюсь, что российские менеджеры будут противиться такому переходу.

МКВ: Это так. В этой связи мне вспоминается мой диалог с главой компании ЮКОС Михаилом Ходорковским. Я спросил его: «Как много людей работают на вас?». «100 тысяч человек»,— ответил Ходорковский. «Замечательно, а чего вы планируете достичь?»— поинтересовался я. «Я хочу, чтобы моя компания стала такой, как BP»,— гордо произнес Ходорковский. «Отлично, а сколько человек в вашей компании будут думать»? «Не больше 100 человек». Ну это же глупо! Подобные ситуации часто встречаются в России. Руководители любят мертвые умы, которые не работают, а только исполняют приказы.

 

«В системе должна быть боль»

 

СФ: Как же растолковать типичному российскому руководителю, что ему нужно развивать эмоциональный интеллект? Просто объяснить, что он станет более успешен?

МКВ: Ничто так не убивает, как успех. Успех не заставит вас ничего делать. В системе должна быть боль. Чтобы начать меняться, руководитель должен почувствовать, что конкуренты опережают его, а сотрудники ненавидят свою работу. Но прежде чем начать чувствовать чужую боль, нужно сначала ощутить ее самому. Знаете, когда менеджеры начинают меняться? Когда узнают, что их жены ненавидят их. Вот пример с одного из моих мастер-классов. Женщина, менеджер косметической компании, встала и сказала: «Ни один мужчина не хочет меня. Я только что развелась». Один из участников по имени Ари тут же ей ответил: «Это потому, что ты слишком навязчива». Женщина начинает плакать навзрыд. Он в растерянности смотрит на меня: «Что я сделал не так?». Я говорю: «Ари, ты абсолютно прав. Но, кажется, твоя жена тоже уйдет от тебя. Потому что ты такой хряк. Она и вправду назойлива, но ты как менеджер мог бы сказать об этом, не обидев ее».

СФ: А существуют ли какие-то безболезненные способы развить эмоциональный интеллект?

МКВ: Нельзя вычитать эмоциональный интеллект из книги. Нужно самому вытащить всех своих змей на ковер и убить их. Я люблю использовать оценку по системе 360 градусов, только провожу ее не анонимно, а публично. Я собираю менеджеров, раздаю им анкеты и прошу написать, что они думают о себе и друг о друге. А потом говорю их руководителю: «Джон, не хотели бы вы поделиться с нами тем, что вы написали в анкете?». Джон смотрит на меня и начинает метаться. Потому что отметил в анкете, что он не командный игрок, а подчиненные не очень-то любят его. А потом прошу: «Джон, давай поговорим о тебе. Откуда ты, расскажи о своих хороших и плохих временах». Я это делаю в течение 60 минут. Потом интересуюсь у оставшейся группы, что нужно улучшить в Джоне. Я вовлекаю всех в разговор о нем. А Джон слушает и узнает о себе много нового. «Почему ты работаешь с идиотами? Почему ты покрываешь их?» Вообще, отрицательные оценки лучше всего способствуют пробуждению эмоционального интеллекта.

СФ: Да, но все ли готовы их слушать?

МКВ: Здесь действительно возникают трудности. С одной стороны, менеджеры не хотят знать правду о самих себе, с другой — сотрудники их просто боятся. Например, мой заказчик с Урала, с которым я проводил исследование дистанционно, показал совершенные результаты. Я не поверил своим глазам. Ни у кого не бывает идеальных результатов, у всех есть слабости. Потом оказалось, что он заполнил тест, сделал его ксерокопии, а затем раздал другим сотрудникам и предложил поставить такие же оценки. Видимо, он не был готов узнать о себе правду.

СФ: Что же все-таки может мотивировать такого руководителя?

МКВ: Задействуйте стыд, вину и надежду. Когда вы признаете свой недостаток, вы испытываете стыд и говорите себе: через несколько месяцев я стану лучше. Когда вы не выполняете свое обещание, вы испытываете вину. И тогда единственным мотиватором становится надежда.

 

 

Приложение 4

 

Тема 1 задания 1-2

Тема 5, задания 1-8

 

Лина Калянина

журнал «Эксперт» 31 марта 2003

 

«Влюбленный в «Яръ»

 

Валерий Максимов известен на ресторанном рынке как антикризисный управляющий, вытаскивающий из ям убыточности любые рестораны. В основе его подхода - западные бизнес-стандарты и любовь к гостю.

Как чумы боятся новые российские рестораторы и хотельеры эстетики советских времен, предпочитая уходить в своих предпринимательских проектах либо к западной стилистике, либо к «голому стандарту». Лишь немногим удается из символов прошедших эпох сделать популярный и востребованный на рынке продукт. Ресторан «Яръ»-гостиница «Советская» — один из немногих столичных комплексов, в котором хрустальные люстры, красные цековские дорожки и портреты вождей на стенах — элемент продуманной маркетинговой политики. Став директором сначала «Яра», а затем и гостиницы «Советская», Валерий Максимов, известный на ресторанном рынке как антикризисный менеджер, специализирующийся на подъеме убыточных ресторанных заведений, решил сыграть на исторических преимуществах доверенных ему предприятий: на дореволюционном разгульном пафосе «Яра» и на социалистической стилистике «Советской». В результате за пару лет отстающее предприятие общепита превратилось в популярный московский ресторан-театр, а в гостиницу нередко переезжают гости из ведущих сетевых отелей столицы.

По словам генерального директора «Ресторанного бюро Maxpro» Максима Привезенцева, «Яръ»-«Советская» — это успешный рыночный проект, реализованный на «чисто русском материале». Придать этому материалу правильную форму г-ну Максимову помогла американская школа индустрии гостеприимства.

Ресторанная карьера Валерия Максимова началась в первой половине 90−х годов в гостинице «Аэростар» с должности утреннего официанта (morning waiter). Для человека с двумя высшими образованиями пойти в официанты было непростым решением, о котором Максимов вспоминает с грустью: «У меня был тяжелый период в жизни. Когда началась перестройка, я был старшим оперуполномоченным, причем успешным, поскольку я — профессиональный спортсмен, футболист, привык работать на результат, и мне это очень помогало. И вот перестройка. Мне, чтобы прокормить семью, не бросая футбола, пришлось пойти принимать стеклотару. Это было очень серьезным шоком. Никогда не забуду февральский день, когда я с бутылками лег на дно грязного грузовика, в грязной телогрейке — полное отчаяние. Потом я узнал, что открылась гостиница 'Аэростар', я прошел собеседование и стал работать там официантом».

Свое первое повышение — перевод в гостиничный ресторан-кафе «Тайга» в вечернюю смену — Максимов воспринял как головокружительный успех. Вскоре он стал уже супервайзером, потом ассистентом менеджера зала, а в 1995 году перешел в компанию «Росинтер» в качестве стажера замдиректора ресторана. «Зарплата там была более чем скромная, — вспоминает Максимов, — но компания была на подъеме, делались инвестиции в персонал, были правильно выбраны векторы развития на рынке, мне было безумно интересно». Через несколько месяцев он стал замдиректора в росинтеровском American Bar & Grill на Таганке, а через полгода — директором этого заведения. С тех пор он уже только управлял ресторанами: после «Американского бара» был Le Gastronom, Zоо, потом Le Premiere, Montana Bar & Grill. В конце 1998 года Валерия Максимова представили в качестве директора ресторана «Яръ», а в 2001 году он стал еще и директором гостиницы «Советская».

Причинами своего перехода из ресторана в ресторан Максимов считает разногласия с их владельцами: «Ситуация во всех ресторанах всегда была одна и та же. Никто никогда не приглашал меня в успешный ресторан — все рестораны, в которые я приходил, всегда находились в полном 'дауне'. И владельцы мне всегда говорили: вот тебе ресторан — делай что хочешь, лишь бы хоть как-то свести концы с концами. Для меня же творческая свобода была очень важна. Почувствовать власть, возможность что-то изменить, реализовать какую-то идею, развиваться и так далее. За несколько месяцев я кризис преодолевал, и многие мои рестораны становились если не лучшими, то весьма модными и заметными в городе. Но, когда бизнес начинает бушевать, гости записываются в очередь, а владельцы начинают получать приличные деньги, у них появляются вопросы: почему такие высокие зарплаты, почему покупаешь такие дорогие продукты, ведь на рынке дешевле, почему шеф-повар такой дорогой — вон у тети Поли в ресторане какой-то мужик нормальные котлеты по-киевски варганит, и недорогой совсем. Ресторан, в котором начинает преобладать такой спекулятивный подход, бесперспективен. Это такой бизнес, в который надо постоянно что-то вкладывать. Поэтому мне всегда приходилось спорить, ссориться, доказывать. Когда я видел, что ничего не могу сделать, я уходил».

Свой последний проект — ресторан «Яръ»-гостиница «Советская» — Максимов считает самым масштабным и трудным как по уровню поставленных задач, так и по финансовым ресурсам. «Я здесь как будто каждый день сдаю экзамен», — так он охарактеризовал свое состояние.

 

Важна не идея, а интересы гостя

 

— Почему вы пришли в «Яръ»? На мой взгляд, это не совсем подходящее место для современного менеджера, руководствующегося западными нормами управления.

— Что вы имеете в виду?

— С рестораном «Яръ» всегда возникали определенные ассоциации: цыгане, «барин гуляет», «водка пить — земля валяться», сомнительная публика и так далее.

— Может, так оно когда-то и было, но в тот момент, когда я пришел в «Яръ», от столичной легенды мало что осталось. Я вошел в грязный разрушенный зал, но сразу влюбился в это место. Я видел его потенциальную уникальность — русский ресторан-театр с изысканным интерьером — золотом, лепниной, витражами и большой сценой, где посетитель мог бы не только вкусно поесть, но и посмотреть красивую программу, потанцевать, повеселиться. Я понял, что из этого можно сделать вещь. — И что вы начали делать?

Ресторан, в котором начинает преобладать спекулятивный подход, бесперспективен. Это такой бизнес, в который надо постоянно что-то вкладывать, и не только деньги. Это особенность всей туристической индустрии

— Понятно, что сразу начать работать так, как я себе представлял, я не мог. Ресторан большой — триста двадцать пять посадочных мест, поэтому глупо было бы начинать с a la carte и пытаться привлечь гостей просто с улицы. Поскольку ни гостей, ни денег на тот момент не было, я решил, что можно сыграть на банкетах, корпоративных вечеринках, праздниках. Моих личных связей и скромных возможностей кухни хватило, чтобы провести первые банкеты, получить первые деньги, плюс я еще и свою квартиру заложил, и начать реновацию — поменять стулья, столы, текстиль, построить первую сцену, пригласить цыган, начать смену персонала, изменение меню.

— Банкеты остались вашим главным направлением бизнеса?

— Я бы сказал, существенным: почти треть вечеров в нашем ресторане — это банкеты и корпоративные праздники. Но, честно скажу, меня как ресторатора это, конечно, не радует. С одной стороны, банкеты — это очень выгодно: в их стоимость включены все наши риски — и по закупке продуктов, и по загрузке, банкеты окупают все наши расходы — вплоть до чаевых официантам. Но, с другой стороны, это не победа ресторатора, мастерство которого проявляется в том, что его ресторан каждый вечер заполняется гостями с улицы. Да и гости, приехав однажды в закрытый на обслуживание ресторан, второй раз могут уже не поехать.

— Какие еще шаги вы предприняли для реализации своей мечты — создания русского разгульного ресторана-театра?

Маркетинг — это не просто торговля на рынке. Это цикл, когда у вас блюдо ушло с раздачи, попало к гостю, гость остался доволен, пришел этот же гость и заказал это же блюдо, и это же блюдо ушло с раздачи

— Набор мероприятий стандартный — как и во всех моих предыдущих проектах: бюджет, меню, персонал, маркетинг. Я исходил из того, что, во-первых, у меня есть история и потенциально шикарный интерьер. Во-вторых, я знал, что не могу быть очень дорогим, потому что тяжело собрать сразу сто восемьдесят гостей — а именно столько нужно для того, чтобы мой бизнес был рентабельным. И наконец, я понимал, что не могу иметь очень замысловатую кухню. По причине все той же специфики: сто восемьдесят человек приходят в одно и то же время посмотреть представление. Если я буду перед гостями фламбировать, им придется по часу ждать свои блюда, штат поваров будет огромным, поддерживать определенные стандарты качества станет невозможно. Сначала, вдохновленный историей, я думал исключительно про русскую кухню, позвал цыган, пытался активно промоутировать эту «русскость» и, честно говоря, ошибся. Никто из приличной публики эту идею не поддержал. Повалил какой-то полукриминальный народ, что меня ужасно раздражало. Тем более что я заходил в модные в те времена «Марио» или, скажем, «Улей», видел, какая публика сидит там, и ужасно переживал.

— И вы решили разбавить историческую «русскость» «Яра» чем-то другим?

— Я понял, что важна не идея, а интересы гостя. Например, в дореволюционном «Яре» подавалась шестнадцатиярусная кулебяка — представляете, сколько теста да холестерина, кто же сегодня это будет есть? Я понял, что русскость — это только атмосфера. Сам же ресторан должен быть, во-первых, модным — с модным меню и современной концертной программой, и, во-вторых, своего рода туристической достопримечательностью, куда бы, как в музей, ходили иностранные туристы. Кстати, спустя несколько лет в «Яре» был Крис де Бург, который всю ночь играл на рояле, а потом звонил в Дублин и говорил: «Слушай, у них здесь музей, кажется, но сегодня ради меня они в нем ресторан устроили». Но до этих слов было еще далеко. Тогда мы взялись за кардинальное преобразование меню и концертной программы.

— Модное меню — это руккола с креветками, фуа-гра, карпаччо, сибас, дорада и дальше по списку? Не очень похоже на русскую кухню.

У «Яра» есть душа, аура. Этот ресторан нужно любить, тогда будет результат. Я сам даже разговариваю с «Яром», молюсь за него

— Совершенно верно, по этому пути идут сегодня многие рестораны, только мы картошку с селедкой и котлеты по-киевски тоже оставили — мы не могли от них так сразу отказаться. Помимо этого, мы активно разрабатываем модное сегодня китайское направление — в ближайшее время у нас появится двенадцать хитов китайской кухни. Но кухня для выбранной мною ниши не самое главное. К нам приходят в основном повеселиться, посмотреть концертную программу, шоу. Закончив с цыганами, я пригласил Театр варьете, с которым мы сделали русскую программу. Потом был Московский мюзик-холл. Параллельно я познакомился с директором парижского кабаре «Мулен Руж». Я вывозил туда костюмера, светотехников, режиссера, и наконец мы создали новую программу — некую смесь русской и эстрадной программ. Я убежден, что ничего подобного в Москве нет.

— Хорошо. Модное меню, концертная программа, а сервис, обслуживание?

— Параллельно занимались и этим. Я сменил практически весь менеджмент: несколько человек-суперпрофессионалов я перетащил из «Росинтера». Полностью поменялся состав официантов, неоднократно менялись и шеф-повара.

— То есть вам удалось собрать команду профессионалов?

— Скорее, удалось собрать несколько «отмороженных», таких же, как и я, которые и тянут весь этот проект. Кроме того, я перенес в «Яръ» американскую систему тренингов.

— А какова идеология ваших тренингов?

— У американцев, которые меня обучали, очень агрессивная политика. Когда я учился в Америке в Корнельском университете — а это лаборатория гостиничного и ресторанного бизнеса, выше — только звезды, — у нас на семинарах всегда присутствовала военная терминология: атака, захват, конкуренты, враги, война, план действия. В Америке маркетинг — это не просто торговля на рынке. Это цикл, когда у вас блюдо ушло с раздачи, попало к гостю, гость остался доволен, пришел этот же гость и заказал это же блюдо, и это же блюдо ушло с раздачи. Вот это маркетинг! Цепкий, точечный! Кроме того, важно постоянно держать руку на пульсе, ничего не проморгать, как можно оперативнее внедрять у себя все новое. И должно быть что-то необыкновенное, чего нет ни у кого. А еще я говорю своим сотрудникам, что у «Яра» есть душа, аура. Этот ресторан нужно любить, тогда будет результат. Ко мне на работу приходило много суперзвезд, но они не смогли ничего сделать, потому что не смогли в этот ресторан влюбиться. Я сам иногда даже разговариваю с «Яром», молюсь за него. Многие здесь первое время думали, что директор если не больной, то с отклонениями точно.

— И как, американская идеология оказалась эффективной в русском «барском» ресторане?

— За четыре года мы совершили колоссальный рывок, смогли из нашей русской специфики сделать настоящий продукт, который реально востребован на рынке. Помню, у меня слезы чуть не потекли, когда впервые зал заполнился и мы вытащили табличку, еще советскую, «Мест нет»… Предприятие работает с нормальной среднерыночной рентабельностью, когда начинается концертная программа, половина зала всегда заполнена — а это очень неплохо, средний чек составляет шестьдесят три доллара, и цены потихоньку растут.

— В «Яре» вы достигли того же уровня успешности, что и в предыдущих своих проектах?

— В трех моих предыдущих проектах чудо свершилось — у меня был забитый ресторан семь дней в неделю. Здесь пока чуда не произошло. Но мы на подходе. Если бы мне не пришлось полтора года назад взять в управление еще и гостиницу «Советская», в здании которой находится «Яръ», мы бы смогли провести самый дорогой ремонт ресторана, и тогда бы он просто «взлетел».

— Вы сами захотели попробовать себя еще и в гостиничном бизнесе?

— Нет. Это совсем другой бизнес. Я несколько раз отказывался от гостиницы, потому что понимал: это очень большая финансовая обуза на шею «Яра». Но владелец этого комплекса не оставил мне выбора: нужно было брать и отель.

 

Стандарт один — «полюбить гостя»

 

— Что представлял собой отель «Советский», когда вы стали его директором, и на чем здесь вы решили сыграть?

— Убитые номера, отвязный персонал, негативный имидж на рынке, три-четыре постояльца из российской глубинки на сто номеров. Но, как и в случае с рестораном, мне достался потенциально привлекательный интерьер — высокие потолки, мрамор, огромные коридоры с дубовыми дверями, лепнина, роскошный внутренний двор. Мне досталась гостиница с богатейшей историей и уникальной архитектурой — нечто среднее между сталинским классицизмом и русским ампиром. Честно говоря, кроме тотального увольнения персонала гостиницы, я не смог сразу ничего больше придумать. Проработав несколько месяцев, я почувствовал, что ресторан и гостиница — это два полярных предприятия, два разных мира, я никак не могу ситуацию сдвинуть с места, мне не хватает знаний, опыта, не хватает какого-то прорыва. И я поехал в Америку, сдал экзамены в Корнельский университет, проучился, отлично сдал сессию. Сегодня корнельские знания — это самое ценное, что у меня есть.

— И что было дальше?

Маркетинг — это не просто торговля на рынке. Это цикл, когда у вас блюдо ушло с раздачи, попало к гостю, гость остался доволен, пришел этот же гость и заказал это же блюдо, и это же блюдо ушло с раздачи

— Я приехал, собрал персонал и сказал: «Все, ребята, теперь у нас будет, как в Америке». Были поставлены четкие цели и задачи для каждого, которые, естественно, выполнены не были. Для меня это стало формальным поводом для увольнения почти всех заместителей. Начали с новым секретарем выстраивать все заново — создали абсолютно западный бюджет, постепенно начали реконструкцию, набор персонала.

— На какие знания, американские стандарты вы стали ориентироваться?

— Стандарт на самом деле один — любовь к гостю. Я вам расскажу на примерах, которыми в Америке я был необычайно воодушевлен. Во время учебы мне в отеле пришлось переехать с одного этажа на другой. На этаже, куда я переехал, в тот день начался ремонт — обои, что ли, клеили. В принципе мне это до лампочки, но я спустился в ресепшн и говорю: что это, мол, такое, мне ваш ремонт мешает, в общем, нажаловался по полной программе и тут же, естественно, про все забыл и ушел на занятия. Когда я выселялся, мне счет выставили на сто долларов меньше. Я начал спрашивать, не ошиблись ли, то да се. Нет, оказывается, там после моей жалобы была натуральная паника: гость недоволен — кошмар! Мою жалобу рассмотрел генеральный менеджер, принес свои извинения и дал мне скидку. Мне, конечно, было очень приятно.

Или, например, другой стандарт. Вы бронируете по Интернету номер в каком-нибудь «Мариотте». Через три часа вам звонят и говорят: здрасьте, я такая-то такая-то, я буду вести ваш номер. У нас, говорит, есть окна туда, а есть сюда. Тихо, шумно. Цены такие-то и такие-то. Может быть, я вам подскажу, что получше. Вы говорите: нет, мне все нормально, спасибо, до свидания. За три дня до вашего приезда вам звонят: я вот такая-то такая-то, вы помните, вы не передумали, все остается в силе? Да-да. И в день приезда вам звонят на ваш телефон: я вот такой-то такой-то, ждем вас. То есть вы еще не приехали, вы еще эту гостиницу в глаза не видели, но у вас формируются приятные впечатления о том, что о вас заботятся, как о ребенке, еще за неделю вперед. Конечно же, у них бывают ошибки, и, конечно же, есть проколы, и, конечно же, в сервисе не все гладко, но вот положительный настрой клиента — он очень важен. Потому что вы знаете, что есть такая барышня приличная, которой вы позвоните, и она решит ваши проблемы.

— Понятно. И как эти стандарты установить в нашей сфере обслуживания, имеющей трудную историю, как заставить персонал «полюбить гостя»?

— Архисложно. Но постепенно, шаг за шагом, можно чего-то достичь. Мы создали офис, в котором установлены только западные стандарты работы. И поддерживаем их огнем и мечом. Строго наказываем или увольняем людей, которые их нарушают. Гость пожаловался — все, до свидания! У нас на сто гостей двести человек персонала — это серьезный показатель индивидуального подхода к клиенту. Проблема еще и в том, что у наших людей нет мотиваций, даже деньги не являются сильной мотивацией. Не говоря уже о таких западных стандартах, как страсть к успеху, амбициозность, полная отдача работе. В Америке в отеле, где я жил, меня поразил менеджер по продажам и маркетингу. Он приходит в семь часов на работу и уходит часов в одиннадцать каждый день. Он мне говорит: пока спать всех не уложим, я не могу уйти с работы. Меня это просто поразило. Это высокоорганизованная, очень эффективная, агрессивная команда менеджмента. Я тоже требую такой отдачи от своих менеджеров, но многие не выдерживают этих стандартов.

— Хорошо. Что еще кроме разжигания страсти у персонала вы стали делать, вернувшись из Америки?

— Для начала я четко определился с рыночной нишей. Мы поняли, что нам не надо конкурировать с «Метрополем» или с «Националем» — поначалу мы об этом думали, поскольку потолок, атмосфера, золото, мрамор располагали к потенциально высокому уровню, да и гости нас часто сравнивали. Мы решили себя позиционировать как крепкий трехзвездник, конкурировать с такими отелями, как «Украина», «Космос», «Аэрополис».

— И какие клиенты попали в вашу нишу?

— У нас только индивидуальные туристы и бизнесмены — половина иностранных и половина российских, региональная элита. Кстати, регионалы просто обожают наш отель — кнопка «спецезда» в лифте, коридоры «как в обкоме партии» — все это наследие престижной совминовской гостиницы.

На тургруппы мы вообще не ориентируемся. Конечно, с тургруппами очень выгодно работать, но для этого гостиница должна иметь не меньше двухсот-двухсот пятидесяти номеров. Группа — это пятьдесят человек, почти всем нужны нестандартные номера, раздельные кровати и так далее. С нашими ста номерами очень сложно. Поэтому мы можем ориентироваться только на постоянного гостя, который был бы привязан к нашему отелю. Мы заключаем корпоративные договоры с различными компаниями, которые селят к нам своих гостей.

— А реконструкция идет?

— Конечно. Ежемесячно мы сдаем по три-пять реконструированных номеров — меняем мебель, сантехнику, ставим кондиционеры. На сегодняшний день реконструировано уже сорок два номера. В некоторых мы сохраняем нестандартную меблировку прошлых лет. Как ни странно, многих наших гостей привлекает забытый советский стиль, и они ходят на экскурсию в те комнаты, где сохранилась старая мебель пятидесятых годов, убогая советская сантехника и рыжая кафельная плитка на полу. А еще по желанию гостей мы достали с чердака великолепный хрусталь шестидесятых годов и поставили его в комоды.

— А менялась ли ценовая политика?

— Обязательно. Как в Америке, установлен дифференцированный подход. Во-первых, есть два сезона — высокий и низкий, и в зависимости от этого меняются тарифы. Во-вторых, работает система long stay: от одной до трех ночей стоят одну цену, от трех до шести — уже другой тариф, меньший, семь и больше ночей — третья цена. Плюс установлена гибкая система корпоративных скидок. Если говорить о средних ценах, то стандартный номер у нас стоит от семидесяти четырех долларов за сутки, а апартаменты — двести сорок девять долларов.

— И какая загрузка у вас на сегодняшний день?

— В сезон загрузка достигает ста процентов. Прошлый год мы закончили со средней загрузкой восемьдесят девять процентов.

— А что кроме реноваций и гибкой ценовой политики позволяет держать такую загрузку?

— Жесткое следование бюджету и маркетинг. Я уже говорил, что что-то должно быть лучше, особеннее, чем у конкурентов. Так, у нас культивируется home style — «домашний» стиль: в каждой комнате стоит карточка с номером моего мобильного, и гость может в любое время позвонить со своей проблемой. На этаже есть консьерж, который уже через десять минут после заселения зайдет спросить, все ли нравится, дует-не дует и так далее. Если что-то не так, мы без возражений переселяем. Горничная после уборки оставляет свою визитную карточку: «Ваш номер убрала такая-то». Потом разные дополнительные удобства в номерах: вечерний сервис — приходит горничная, разбирает кровать; конфетка, пожелание спокойной ночи, халат, тапочки в ванной — не в каждой трехзвездочной гостинице есть такие услуги. Но здесь надо жестко следить, чтобы все эти детали не выходили за рамки установленного бюджета. Финансовое планирование должно быть очень четким.

— Может, вам просто помогло то, что на рынке практически нет конкуренции и предложение отелей среднего уровня отсутствует?

— Конечно, то, что ни на гостиничном, ни на ресторанном рынке, по большому счету, нет конкуренции, очень сильно помогает. Но я ориентируюсь на другое. Я безумно рад, что ко мне переезжают гости из «Метрополя», «Националя», из того же «Мариотта». На днях я разговаривал с гостем, переехавшим из мариоттовской гостиницы. Он говорит: «'Мариотт' — это голый стандарт, который я вижу во всем мире. А здесь какая-то атмосфера, дух, ресторан необычный, душевный сервис и совсем другие цены».

— А как же хваленый иностранный менеджмент, к которому якобы тянутся зарубежные гости?

Как ни странно, многих наших гостей привлекает забытый советский стиль, и они ходят на экскурсию в те комнаты, где сохранилась старая мебель 50−х годов и убогая советская сантехника с рыжей кафельной плиткой на полу

— Я вам честно скажу: за редким исключением квалифицированный западный менеджер в Россию не поедет. В основном у нас присутствует второй-третий сорт. Мы учимся гораздо быстрее и успешнее их. И сейчас они почти ничего уже не могут нам дать. Менеджеров, которые меня когда-то принимали на работу, потом уже я принимал. И увольнял. Находясь в наших условиях, они теряют свою квалификацию.

— Почему?

— Наша действительность, совок на них давит, они его не выдерживают. Возьмем, например, шеф-повара. Шеф-повар — это художник, на Западе в голову не придет требовать с него, например, калькуляционную карту, где он должен отмечать «выход блюд». Он — творец. У нас же куча проверяющих инстанций, и он не понимает, что они с него требуют и зачем.

— Хорошо, но в наших международных отелях уже много работает русских менеджеров, которые могут обеспечить высокий уровень сервиса.

— Может быть. Но я думаю, они вряд ли взялись бы поднимать такой мертвый объект, какой был у нас. Мало людей с огнем внутри и страстью к успеху. Го.

Приложение 5

 

Тема 6, задания 1-4

 

Чирикова А.Е. Психологические особенности личности российского

предпринимателя. /Психологический журнал, 1998, № 1. – С. 62-74.

http://www.i-u.ru/

 

Психологические особенности личности российского предпринимателя

 

Обобщены результаты социально-психологического исследования лиде­ров российского предпринимательства, которые, по мнению экспертов и профессионального сообщества, могут быть отнесены к бизнес-элите России. В фокусе анализа находятся такие психологические характеристики лич­ности бизнесменов, как: Я-концепция, психологический вес, психологический возраст и т.д. Дается сравнительная характеристика психологических особенностей лидеров женского и мужского предпринимательства. Описываются их психологические преимущества, обеспечившие им лидирование в бизнесе. Приводятся данные о структуре мотивации лидеров женского предпринимательства. Исследование проведено методом мягкого глубин­ного интервью 35-ти респондентов.

Ключевые слова: Я-концепция, личностная структура, парадоксальность образа, иррациональность, мотивационная иерархия, калейдоскопное мыш­ление, воспитательное поведение, феномен "максимизации целей".

 

Небольшое авторское вступление.

Это социально-психологическое исследование возникло, как желание разобраться в реальных механизмах становления частного предпринимательства в России, как стремление увидеть за сложившейся картиной восприятия лидеров бизнеса России, неожиданные, порой парадоксальные закономерности.

Рыночные преобразования вывели на авансцену активных действий и сформировали новых субъектов предпринимательства, которые в неопределенной и агрессивной среде смогли достичь реальных успехов в отечественном бизнесе. Кто они, лидеры российского бизнеса? Насколько оправданы и обоснованы мифы, стремительно рас­пространяющиеся в российской среде, незащищенной от их вульгаризации? Обыденное сознание, а вслед за ним и профессионалы настороженно относятся к чужому успеху, видя за ним парадокс судьбы, стечение обстоятельств, помощь со стороны, теневые капиталы...

Насколько правомерны такие оценки, каков реальный социально-психологический потенциал лидеров бизнеса России, обеспечивший в конечном итоге достижение веду­щих позиций - основной вопрос, на который мы пытались найти ответ в ходе работы.

 

Лидеры российского предпринимательства: трудный путь к успеху.

Безусловным достижением рынка в России стало появление на экономической арене новой элитной группы - лидеров российского предпринимательства. Вытесненные сложными процессами на рынке труда за пределы государственных структур, российские предприниматели одними из первых шагнули в рыночную стихию, чтобы выжить и победить.

Российское предпринимательство и образующиеся внутри него новые экономические элиты - относительно неизвестное явление, закономерности становления которого еще только проникают в солидные научные издания [9, II].

Традиционно обыватель связывает успех в бизнесе с поддержкой покровителей, теневыми капиталами, удачей... Многие из господствующих мифов сложно переплетаются с реальностью, разобраться в них можно, лишь отказавшись от массовых стереотипов и предприняв реальные шаги по исследованию этого российского феномена.

Отношение в России к людям, достигшим успеха, богатства за относительно корот­кий отрезок времени, весьма противоречиво [4]. И, прежде всего, это связано с психоло­гически неоднозначным отношением к деньгам [15]. Оно в России не имеет "цен­ностной" опоры в обществе. Семидесятилетняя агрессия против денег и богатства спо­собствовала формированию негативного восприятия денег и их носителей именно у тех людей, которые традиционно формировали ценностной настрой общества: у интеллигенции, ученых, педагогов, врачей, работников искусства. Молниеносная "ценностная" переориентация способствовала нарастанию вариативности ценностных установок, с одной стороны, с другой - привела к их поляризации. Для одних деньги выступают желанным и единственным мотивом, для других подобные стремления являются предательством идеалов, смыслов, надежд...

Чем определяется господствующий миф о вреде богатства и "плохих" богатых в массовом сознании? Ответ неожиданно однозначен - невозможно психологически ясно выстроить образ богатого человека. Ценностная неопределенность отношения к деньгам проецируется на "образ богатых", который несет по себе все особенности "самостоятельного строения" представлений о бизнесменах.

Первый шаг, который необходимо сделать для выяснения закономерностей ста­новления новых элит в России: понять, кто составляет их лидирующий потенциал, - конкретных субъектов, их установки, мотивы, ценности, психологические особенности. Микроподход к оценке ситуации, сложившейся в настоящий момент, позволит изучить российские элиты изнутри по оценкам самих лидеров российского бизнеса.

 

Аналитические выводы, предваряющие исследование.

Проведенный анализ более 60-ти научных источников по проблеме бизнес-элиты России позволили сделать ряд аналитических обобщений, которые важны для выбора фокуса, средств и диапазона анализа бизнес-элиты в нашем исследовании. Оста­новимся на более существенных выводах, часть из которых предопределила замысел и направленность проведенного исследования [1, 10].

Традиционно элита России олицетворяла собой верхний истеблишмент власти, поэтому понятие власти и элиты были тождественны друг другу [9].

Демократические преобразования в России способствовали появлению в обществе новых экономических субъектов, которые постепенно формируют автономные источ­ники власти и приводят к образованию нового элитного слоя, представители которого обладают известной независимостью по отношению к государству. Пока бизнес-элита как слой весьма неоднородна и представляет собой совокупность субъектных групп с весьма различными интересами и сильной личной конкуренцией [11].

Исследования, направленные на поиск консолидирующих механизмов и форм инте­грации бизнес-элиты как нового слоя в российском обществе представляются нам наиболее приоритетными. Однако их проведению должны предшествовать анализ, позволяющий описывать менталитет, смыслы, ценности бизнес-элиты как ключевых параметров, дающих возможность понять смысл и направленность будущих шагов по интеграции.

Бизнес-элита России, если ориентироваться на научную литературу, условно может быть подразделена на две большие подгруппы: тех, кто возглавил акционированные предприятия, переданные государством в руки директоров, и тех, кто сам сделал свой бизнес, так называемых частных предпринимателей [I]. Те и другие играют сущест­венную роль в экономической жизни России, но не имеют сложившегося позитивного образа собственной деятельности ни у представителей других элитных групп, ни у широких слоев населения [4].

Чрезвычайно важной в этой связи становится работа по формированию реального образа элиты, не искаженного мифами массового сознания и свободного от стерео­типов исследований. Это предполагает проверку сложившихся массовых представ­лений на идентичность реальности и дальнейший анализ наметившихся несоответствий для выявления механизмов и факторов, способствующих блокаде существующих искажений в будущем.

Этический вопрос занимает одну из ключевых позиций при формировании отно­шения к бизнес-элите со стороны других элитных групп и населения в целом. Противоречивость исходных оценок формируется как под влиянием ощущения угрозы от преуспевающих лиц, так и в результате нарушения внутреннего статусного по­рядка и привычной иерархии ценностей [1, 16]. Все это ставит перед исследователями вопрос о необходимости тщательного изучения этических механизмов, предопре­деляющих те или иные деловые стратегии в бизнесе.

Механизм, с помощью которого бизнес-элита достигает своих лидирующих позиций в сложившейся экономической системе, не является однообразным для всех без исклю­чения подгрупп. Однако утверждение, что он в большинстве своем обусловлен тене­выми и спрятанными до поры до времени капиталами представляется нам неоп­равданным. Мы склонны согласиться с польскими социологами К. Ясецким и В. Веселовским, что "общим для данной группы предпринимателей является использование эксклюзивной информации и высокого социального статуса, достигнутого в рамках прежней системы для быстрого утверждения в новых условиях" [З]. Это невозможно было бы осуществить, если бы лидеры бизнеса не обладали такими качествами, как гибкость ума, способность к риску, желание самому стать творцом своей судьбы. Умение эффективно преобразовать социальный капитал в финансовый служит, на наш взгляд, одним из ключевых факторов достижения успеха в бизнесе [2, 13].

Исследования, направленные на описание социально-психологических особенностей лидеров бизнеса, их мотивации, ценностей, системы ведущих представлений о мире, только разворачиваются, и мы рискуем не успеть за динамикой личностных преобра­зований ключевых фигур в российском бизнесе.

Экономическая нестабильность, периоды спадов и подъемов экономики России, как это ни парадоксально, предопределяют неизбежность дальнейшего подъема женского предпринимательства и постепенное формирование новых субъектов бизнес-элиты России - лидеров женского предпринимательства [12, 14].

Уже сегодня можно утверждать, что женские экономические элиты России имеют больший потенциал для интеграции в силу своих психологических особенностей, нежели мужской бизнес. Соперничество, как фактор, столь характерный для мужского бизне­са, в ситуации с женщинами смягчается, что предопределяет положительный прогноз.

Существующая практика исследований женской бизнес-элиты России находится пока на начальной стадии, что обусловливает весьма неотчетливую картину перемен, происходящих с женскими элитными группами. Это ставит проблему дальнейшего обогащения арсенала методических средств изучения бизнес-элиты, обработку эффективных моделей лонгитюдных исследований, которые, на наш взгляд, наиболее органичны в сложившихся условиях и в будущем.

Мы убеждены, что нынешняя ситуация с бизнес-элитой России, сформировавшийся арсенал методических средств и концептуальных подходов не позволяют сегодня решить сполна весь спектр выдвинутых исследовательских задач. Но сделать ма­ленький шаг вперед - значит помочь тем, кто будет следующим идти по этому пути более осознанно и осмысленно. Мы хотели бы сделать свой небольшой исследо­вательский вклад в изучение бизнес-элиты России и надеемся, что он не обесценится со временем.

 

Лидеры российского предпринимательства: замысел исследования и методы его реализации.

Задуманное эмпирическое исследование ставило своей целью изучить сложившийся сегодня социально-психологический потенциал лидеров российского бизнеса, понимае­мый как систему мотивов, ценностей, смыслов лидеров российского бизнеса через "образ мира", особенности Я-концепции, отдельные психологические параметры лич­ностной структуры.

Метод, который мы использовали для реализации поставленной цели — метод глу­бинного интервью, построенный по особой схеме [10]. Психологическая специфика лидеров бизнеса, высокий интеллектуальный и образовательный уровни давали нам возможность использовать нетипичные для экспертных интервью подходы.

Схемы интервью с лидерами бизнеса разрабатывались скорее как ориентир, за­дающий респондентам требуемый уровень глубины и рефлексивности рассуждения, и были рассчитаны не столько на получение однозначных сопоставимых ответов, пригодных для последующей количественной обработки, сколько на максимальную актуализацию размышления, на то, чтобы в ходе глубинного интервью спровоциро­вать респондентов на собственное импровизированное мини-исследование затронутых проблем. Подобная методика была хотя и трудоемкой для последующего анализа, но эффективной для выявления "пространства смыслов" изучаемых лиц.

Первоначально респондентам предъявлялся опросник-ориентир, где обозначались ключевые темы диалога. После ознакомления с ними предпринимателям предлагалось отвечать на вопросы, которые наиболее интересны респонденту, и размышлениями, о которых хотелось бы поделиться. На материале "собственного выбора" в даль­нейшем интервьюер развивал и углублял те позиции ответов, которые позволяли в наибольшей степени проникнуть "в глубь" переживания предпринимательской дея­тельности, регулирующей внутренние смысловые процессы деятельности бизнесмена в нескольких проявлениях: как человека, принимающего решения, взаимодействую­щего, переживающего собственные успехи и неудачи и т.д.

Предполагалось, что само предложение поразмышлять над подобным вопросником станет для респондента-представителя бизнес-элиты своеобразным "вызовом", и тем самым поможет добиться его согласия на интервью и необходимого для наших целей уровня вовлеченности и интеллектуальной активности при ответах на вопросы.

Длилось каждое интервью 2,5-4 часа. Кроме авторских интервью, при анализе мы использовали также интервью, опубликованные в средствах массовой информации и аналитические материалы других центров, содержащие в тех или иных пропорциях необходимые нам сведения. Разработанные схемы интервью различались между собой в "женском" и "мужском" вариантах. При исследовании лидеров-женщин мы в большей степени ориентировались на специфику женского сознания, где "эмоциональный и отношенческий" компоненты выражены более рельефно, нежели у мужчин. При исследовании лидеров-мужчин большее внимание уделялось восприятию "социального мира", политике, особенностям исторической ситуации в России и т.д. Пространство "смыслов" являлось для нас тем вектором, который направлял диалог в ту или иную сторону, при условии "неразрушения" исходных целей исследования.

Приводим общие схемы интервью в мужском и женском варианте. Как в том, так и в другом случае они могли сужаться или расширяться в зависимости от предложений респондентов.

Мужской вариант интервью включал широкий спектр проблем с такими темами: Я-концепция, оценка собственных достижений, самоощущение в бизнесе, личностные качества, способствующие и тормозящие успех в бизнесе, соотношение рациональ­ности-иррациональности, этическое измерение в бизнесе и т.д.

Женский вариант интервью включал следующие блоки вопросов: путь в бизнес, философия бизнеса, мотивация предпринимательской деятельности, оценка внутренней жизни фирмы, стиль управления, самоощущение в бизнесе, межличностные контакты и взаимодействия, семья, личная жизнь и предпринимательство, предпринимательство и образование, Я-концепция и т.д. [13].

Фактическая выборка исследования при изучении лидеров-мужчин базировалась на экспертизе и сопоставлении рейтингов, полученных различными научными центрами [4] с учетом величины капитала, общественной репутации и авторитета среди коллег (в основном без номенклатурного прошлого). 55% определенной нами выборочной совокупности входят в список 100 ведущих бизнесменов России. Остальные занесены в каталог "Элита российского бизнеса", составленный специальной экспертной группой. Наши респонденты указаны также в рейтингах 50-ти влиятельных банкиров России службы "VOX populi"'[29]. Авторские интервью проведены с такими бизнесменами, как Константин Боровой, Марк Масарский, Петр Зрелов, Гаригин Тосунян, Дмитрий Сухи-ненко, Аркадий Злочевский, Иван Кивелиди, Борис Хаит, Игорь Пьянков, Юрий Исмаилов, Игорь Абылгазиев и др. Всего проведено 20 авторских интервью с лидерами-мужчинами.

В целом, выборку исследования составили люди, которые по своим индивидуальным чертам и атрибутам социальной позиции можно определить как группу "селф-мейд-мен" (творящий самого себя).

Кроме того, в выборку исследования вошли 15 представителей крупного женского предпринимательства, занимающих две ключевые позиции в фирмах: президента и вице-президента [6, 7, 12, 14].

Включение "вторых менеджеров" в пространство исследования обуславливалось желанием проследить, как женский стиль управления дополняет мужское лидерство и обеспечивает путь к успеху.

Отобранные нами для интервью лидеры женского бизнеса являлись вице-прези­дентами фирм, входящих в каталог "Элита российского бизнеса" (5 представителей), президентами фирм, ставших победителями конкурса среди 200 фирм Москвы и во­шедших в список "Золотого бизнеса" [5].

Помимо традиционной сферы женского бизнеса нами специально были отобраны для интервью женщины-руководители, отвечающие за сугубо мужской бизнес.

При обработке материалов интервью мы оценивали целостные смысловые части текстов высказываний, специально анализируя их на непротиворечивость и повто­ряемость по ходу всего интервью. В первую очередь нас интересовали ключевые ценностно-нормативные представления представителей бизнес-элиты, выраженные в суждениях. Выделение подобных смысловых блоков позволяло определять структуру представлений и ценностную окраску высказанных суждений о себе и бизнесе.

При анализе психологических характеристик мы опирались на оценки бизнесменов, с одной стороны, с другой - на собственную экспертную оценку. Опыт работы управ­ленческим консультантом в ряде фирм России позволил надеяться, что диапазон дан­ных личностно-ориентированных оценок не искажен плохим знанием предмета иссле­дования и не страдает субъективизмом в той мере, который отрицает возможность доверять сделанным выводам.

 

Лидеры российского предпринимательства: фрагменты Я-концепции и особенности психологической структуры (лидеры-мужчины).

Среди важных задач анализа Я-концепции лидеров российского бизнеса ключевой для нас была цель дать возможность самим лидерам бизнеса максимально открыто актуализировать свое видение "внутренней картины бизнеса".

Мы намеренно предваряли размышление о себе рассуждениями о социальных ориентациях, бизнесе, профессионализме. Установив необходимый уровень доверия, переходили к вопросам психологического свойства, максимально встраивая их в общую ткань диалога, избегая усиленного любопытства или морализаторства.

Профессиональное внимание, сопереживание, иногда "другой взгляд", помогали рас­крыть респондента, однако однозначно утверждать, что мы достигли полной откро­венности во всех случаях, вряд ли возможно.

Поэтому сделанные здесь обобщения - лишь первый шаг на пути изучения этого качественного феномена. Количественная устойчивость вскрытых закономерностей - дело будущего. Но сегодня мы считаем оправданным прибегнуть к этому "микросрезу", чтобы в последующем движении профессионалы и аналитики, переосмыслив первые шаги, более уверенно и целеустремленно двигались к достижению устойчивых и надежных результатов.

 

Внутренние цели и оценка собственных достижений.

Несмотря на то, что иссле­дуемые нами респонденты объективно могли быть отнесены к успешным, внутренняя композиция оценок своей деятельности была смещена к шкале "нереализации". 30% бизнесменов в описании своей деятельности фокусировались на "неудавшихся" задачах и не склонны были оценивать свою деятельность как успешную. Это не относилось к деятельности фирмы в целом, но свои собственные достижения психо­логически нивелировались наличием серьезных, еще далеко не достигнутых целей.

"Я еще ничего не достиг в своей системе ценностей, - считает один из ведущих бизнесменов России. - То, что я для себя сам, мной не сформулировано. Что я хочу для себя, кроме того минимума, к которому стремится каждый человек? Внутренней комфортности? Но что является достаточным для этой внутренней комфортности, я не могу себе объяснить. Может быть, это слишком невыполнимые требования, поэтому я боюсь их формулировать для себя и ухожу от ответа... Но у меня глубокое чувство неудовлетворенности. Конечно, я не кричу всем, что я дилетант. Потому что на общем фоне - я чуть ли не профессионал. Но это же стыдно... Новые пришельцы в бизнес действительно оказываются дилетантами. Поэтому я не люблю, когда меня называют бизнесменом, профессионалом. И хотя у меня большие амбиции и большие претензии, и я никому не позволю себя недооценивать..., но надо быть объективным, чтобы не чувствовать себя более значимым, чем ты есть реально..."

Можно предположить, что ценностная структура бизнес-элиты построена по про­цессуальному принципу - достижение необходимой цели моментально "творит" новую цель, движение к которой является более предпочтительным, что субъективно вос­принимается как "недостижение собственных целей".

Известным механизмом субъективного преуменьшения собственных достижений является присутствие внутри "образа удачливого конкурента". Мы не хотели бы ут­верждать определенно, что истоком или первопричиной "неугасаемого" присутствия образа успешного бизнесмена является такая черта, как "зависть", но серьезная конкурентность и "неуверенность в возможности завтрашнего опережения" являются ведущими факторами, обусловливающими самооценку человека, его позиции внутри профессионального сообщества.

Таким образом, феномен "максимизации целей" порождает, на наш взгляд, инвер­сионный образ собственных достижений, что позволяет поддерживать внутреннюю мотивацию деятельности на необходимом уровне. "Стоящего на месте обходят. До­вольный собой потерян..."

 

Личностные особенности лидеров бизнеса России.

Проведенное исследование дает нам основания утверждать, что личностная структура бизнес-элиты имеет свои осо­бенности, отличающие бизнесменов, например, от лидеров госпредприятий [13]. Одна из таких особенностей - многовариантность личностной организации. Так, часто вы­деляемая способность "все начинать заново" и принимать непредсказуемые решения хорошо согласуется с выделенной психологической характеристикой.

Обращает на себя внимание также целостный тип организации личностных про­цессов у бизнесменов. Подобный тип личностной структуры обусловливает специ­фический характер работы личности с ситуациями реальности - он включает механизм не последовательной (сукцессивной), а целостной оценки ситуации, за счет чего дости­гается особый внутренний динамизм. Симультанность психических процессов обуслов­ливает способность внутреннего включения одновременно нескольких психологических структур, что создает возможность существовать и работать одновременно в "парал­лельных психологических мирах". Складывается впечатление, что особая работо­способность бизнес-элиты обусловливается именно способностью включать одновре­менно различные личностные уровни, отвечающие, к примеру, за стратегические и оперативные программы поведения.

Целостная организация личностных процессов способствует равномерному развитию взаимоисключающих личностных способностей, например, способности к анализу и действию одновременно. Обращает на себя внимание тот факт, что некоторые биз­несмены осознают этот целостный тип организации психических процессов, указывая на полезность всех свойств, им присущих. Механизмом развития подобной личностной организации является, на наш взгляд, особый уровень мотивационной включенности и необходимость работы в условиях "повышенной неопределенности". Это способствует дополнительному вовлечению в психологическую работу тех личностных черт, кото­рые в обычных условиях "законсервированы". Определенные личностные преиму­щества бизнес-элиты обеспечиваются за счет беспощадной эксплуатации мотивационных структур, что может со временем приводить к "мотивационному выгоранию", если деятельность не компенсируется адекватным образом.

Отличительной особенностью бизнес-элиты является понимание "хрупкости" внут­ренней мотивации, что формирует умение эффективно с ней работать. Именно этим обусловлен иногда немотивированный уход от тех или иных ситуаций и перепоручение отдельных задач партнерам по бизнесу.

Важной особенностью мотивационной структуры личности бизнесменов является не только высокий уровень мотивационной включенности, но и выраженность эффекта "самомотивации". Традиционно эта особенность характерна для лиц с высоким твор­ческим потенциалом. Внутренние "энергетические батарейки" позволяют в меньшей степени зависеть от социальных удач и неудач, а включаться от мотивационного приказа самого субъекта. Мы столь подробно описываем мотивационные механизмы, потому что именно в них, на наш взгляд, личностные преимущества тех, кто достиг успеха в бизнесе.

Отличия в мотивационной структуре не единственные. Существенным образом от­личается также процесс целеполагания. Его ключевые характеристики- процессуальность целей и их максимизация.

Высокий уровень мотивационной включенности в совокупности с особым меха­низмом целеполагания обусловливают способность лидеров бизнеса первоначально создавать "опережающие реальности", а затем достигать их. Механизм, при котором бизнесмен сначала намечает "желаемую реальность" и лишь потом достигает ее практически, весьма интересен.

Взаимодействие с бизнесменами убедило нас в том, что механизм "опережающей реальности" позволяет проверять инновационные модели и способствует выработке действительно новых подходов в бизнесе и их быстрому внедрению в практику. Создается это за счет первоначальной проработки не, как обычно, самой идеи, а механизмов ее реализации с последующей проработкой самой концепции.

Важной характеристикой бизнес-элиты является стремление к "парадоксальности подхода". Конкурентность как основная среда жизни бизнес-элиты породила неосоз­нанное стремление к "избеганию стереотипов", особую чувствительность к новизне информации и способу ее подачи. При разрешении ситуации, даже коммуникативной, бизнесмены ориентируются на поиск, прежде всего, нетривиальных решений.

Процесс выстраивания собственного образа и его предъявление характеризовались, на наш взгляд, попыткой отойти от ожидаемых подходов и представить неожиданный вариант "видения себя". Это не означает, однако, потери адекватности в оценках, а указывает на отношение к себе как дополнительному потенциалу реализации собственного дела. "Страстность", с которой живет бизнес-элита внутри бизнеса, есть залог ее будущих успехов и будущих поражений.

Наконец, несколько замечаний по поводу индивидуалистических ориентации бизнес-элиты. Наши наблюдения подтверждают, что лидеры российского бизнеса - яркие индивидуальности, склонные творчески подходить к решаемым проблемам, способные критически осмысливать расхожие концепции. Именно это, а не только индивидуализм в обычном понимании, составляет ядро яркой личностной сути этих людей.

В сложившейся ситуации следует признать большим историческим выигрышем России появление на арене экономической жизни общества именно таких социально-психологических типов. Как только лица с подобной ориентацией и согласием на эффективное сотрудничество составят большинство на политической арене - можно будет ожидать качественного прорыва России к новой реальности.

Многовариантность внутренней структуры бизнесменов рождает проблему психо­логического возраста. 25% опрошенных нами бизнесменов в возрасте до 35 лет отме­чают эффект преувеличения своего психологического возраста над физическим. Бизнесмены после 35 лет отмечают отсутствие ощущения возраста вообще. "Мне часто приходится общаться с людьми старше меня, - говорит один из лидеров. Поэтому порой мне кажется, что мне не 30 лет, а как минимум 40—45". Подобное пре­вышение психологического возраста над физическим в диапазоне 5—10 лет отмечают и другие бизнесмены. Перешагивание за границу 40-45-летнего возраста, наоборот, порождает "отрыв" от адекватного ощущения возраста.

Это психологический феномен, свидетельствующий о "нелинейности" внутренней структуры бизнесменов, ставит перед учеными интересную исследовательскую задачу: определить, как ситуация риска, ответственности и психологического напряжения трансформирует ощущение реальности внутри себя и меняет систему внутренних координат, будь то возраст или оценка собственных состояний.

 

Рациональное и иррациональное: поиск оптимальных личностных стратегий.

Одним из результатов наблюдений в нашем исследовании явился факт доминирования у бизнес-элиты "модели интуитивных стратегий". Лидеры бизнеса в большинстве случаев при принятии решений ориентируются в большей степени на интуицию, не­жели на рациональный расчет.

На вопрос Относите ли Вы себя к людям рационального или интуитивного типа? подавляющее большинство обследованных нами респондентов характеризовали себя или как чистых интуитивистов, или как лиц со смешанным типом. Лишь два биз­несмена утверждали, что они всегда опираются на рациональный расчет. Факт преобладания в российском бизнесе лиц с интуитивной моделью поведения может объясняться непредсказуемостью российской ситуации и возможностью "выживания" в бизнесе именно таких личностных типов. Однако этот тезис требует дальнейших серьезных исследований.

"Я интеллектуал, который не верит в интеллект, - считает один из руководителей фирмы. - Я верю в интуицию. Но интеллект и интуиция - это две стороны одной медали. Это неразрывный процесс. Интеллект для меня вещь ценная, полезная, но не основная. Интуиция вернее..."

Преобладание интуитивных структур над рациональными рождает временами по­вышенную психологическую усталость. "Иногда у меня возникает ощущение, что мои внутренние каналы перегружены, и я вообще перестаю ощущать ситуацию. Тогда я отключаюсь от деятельности до тех пор, пока интуитивное ощущение реальности не возвращается", - отмечает один из бизнесменов.

Наши наблюдения над бизнес-элитой дают основания предполагать, что лидеры бизнеса отличаются высокой адекватностью самооценок и не демонстрируют эффекта их завышения. Они спокойно относятся к своим недостаткам, не пытаясь их ни­велировать или интерпретировать особым образом. Психологическая защита биз­несменов не отличается ригидностью, хотя нарушить их личностное пространство достаточно сложно.

К числу личностных черт, обеспечивающих им эффективную деятельность, в биз­несе, по их собственным оценкам, могут быть отнесены следующие:

●    способность быстро принимать неожиданные решения;

●    умение рисковать: коммуникативные преимущества; агрессивность характера;

●    интуитивные способности;

●    умение работать с людьми;

●    устойчивость поведенческих и ценностных стратегий в различных ситуациях.

 

Описание качеств, мешающих продвижению в бизнесе, образовало дихотомическую шкалу "мягкость-жесткость". Часть бизнесменов (25%) считали, что их управлению фирмой мешает излишняя жесткость, другие, наоборот, придерживались позиции, что их ограничением является психологическая мягкость (35%). Приводимые суждения свидетельствуют о том, что основная поведенческая проблема лидеров бизнеса расположена в "пространстве влияния". Именно техника влияния в бизнесе во многом предопределяет успешность или неуспешность тех или иных шагов.

Следует отметить достаточно "спокойное" отношение бизнесменов к своим недос­таткам и отказ от техники насилия в их коррекции. Вообще, уровень самоценности у бизнесменов является достаточно высоким. Некоторые из них склонны настаивать на "полезности" всех своих качеств, утверждая, что именно они формируют уникальность образа и неожиданно обеспечивают победу. Такие черты, традиционно относящиеся к негативным, как амбициозность и эгоизм, по мнению одного из бизнесменов, помогли быстрому продвижению в бизнесе. Видимо, эту откровенную констатацию можно с большой долей уверенности распространить на всю бизнес-элиту в целом, учитывая то, что данные качества во многом необходимы для масштабной предпринимательской деятельности. Проявляются ли эти качества только в сфере бизнеса и только в объективно необходимой мере? Вряд ли. Признание полезности некоторых качеств, относимых обществом в основном к негативным, не может не насторожить.

"Компенсирующий" подход к своим личностным качествам и возможностям, отказ от "усиленного преобразования" себя способны затормозить развитие определенных личностных характеристик во временной перспективе, и поэтому не всегда опти­мальны. Но нельзя сказать, что эта тенденция, безусловно, доминирует. Там и тогда, где этого требуют интересы дела, наблюдается и "открытый" тип личностного по­ведения. При этом личностная энергия, затрачиваемая традиционно на психологи­ческую защиту, как бы катализируется в область личностных изменений. Такой тип взаимодействия с собой формирует некоторый дополнительный личностный запас, позволяющий разрабатывать новые поведенческие стратегии. Однако именно такой личностный тип способен порождать проблемы при близком контакте.

 

Лидеры женского предпринимательства: личностные преимущества и мотивация бизнеса.

Представленные здесь обобщения лишь небольшая часть полученных нами резуль­татов, обсуждение которых мы продолжим в других публикациях. В данном случае для нас было важным представить те фокусы анализа, которые давали возможность срав­нить женские и мужские психологические особенности, проявляющиеся или формирую­щиеся в процессе бизнес-деятельности. Этическое измерение лидеров бизнеса: от­ношение к богатству, к делу - следующий шаг анализа, который предстоит сделать.

 

Я-концепция лидеров женского предпринимательства.

Как и в мужском варианте, при изучении женщин-лидеров выделялись личностные качества, способствующие и мешающие женскому бизнесу, и, с другой стороны, выявлялась через диалог оценка собственных достижений в бизнесе [б].

Как показывает интервью, в отличие от мужчин-бизнесменов женщины-менеджеры склонны более позитивно оценивать собственные достижения и убеждены, что им удалось многое из того, что они задумывали. Женщины-менеджеры при оценке достижений различают собственно личные достижения и достижения фирмы. Послед­ние не вызывают у них чувство удовлетворения, но свои собственные достижения их вполне устраивают: "Лично для себя я достигла того, что хотела, - замечает одна из женщин-менеджеров. Относительно компании существует целый ряд объективных причин. Мы много чего не сделали вовремя".

В целом позитивное восприятие себя и высокая оценка уровня своих достижений, однако, не приводит к отказу "изменения" у себя тех свойств, которые мешают успешному бизнесу. Среди личностных качеств, тормозящих работу с людьми, 75% женщин назвали излишнюю мягкость; желательным вектором изменения - форми­рование психологической дистанции с персоналом и изменения практики санкциони­рования. Исследование мужской бизнес-элиты показало, что их оценка качеств, мешающих бизнесу, также находится в зоне влияния, но соотношение жесткости-мягкости составляет соответственно 45 и 35%, т.е. мужчины жалуются на свою мягкость, по сравнению с женщинами почти в два с лишним раза реже.

Также среди черт, мешающих бизнесу, назывались: отсутствие пунктуальности, не­возможность перешагнуть через жалость, излишняя эмоциональность, переходящая в несдержанность; доверчивость, стремление сделать хорошо для всех.

Обобщенная оценка приведенных качеств позволяет предположить, что основной фокус неудовлетворенности расположен в зоне повышенной эмоциональности, кото­рая воспринимается как тормоз для общего дела. Но хотелось бы заметить, что именно повышенная эмоциональность обеспечивает женщинам-менеджерам преимущества, которые они не всегда осознают.

Черты, способствующие успеху в бизнесе женщин-менеджеров, в обобщенном виде можно представить следующим образом:

●    умение налаживать контакты с людьми, любовь к людям;

●    добросовестность и ответственность;

●    умение доводить начатое до конца;

●    стремление все понять самой и научиться;

●    интуиция:

●    удачливость;

●    хитрость.

 

Если сравнить выделяемый перечень качеств, способствующих успеху женщины в бизнесе, с тем же набором преимуществ, выделяемых мужчинами, то можно заметить, что эти оценки совпадают в 20-25% случаев. Например, если у мужчины лидирующее положение занимает "умение принимать нетривиальные решения", то у женщины - "умение коммуницировать". Для мужчин характернее выделять ка­чества, в становлении которых есть собственные усилия, для женщин ведущими ка­чествами являются те, которые предопределены ситуацией и судьбой и составляют "фатальные преимущества". Мужчины, напротив, делают упор на осознание своих возможностей и действий в соответствии с ними.

Попытка оценить "потенциал преимущества" женщин, достигших успеха в бизнесе, с позиций социально-психологического анализа путем наблюдений во время интервью, привели нас к выводу: успешная женщина-менеджер умеет, прежде всего, про­дуктивно регулировать процесс перемен, необходимый для оптимальной организации ее деятельности, т.е. является "мастером перемен". Это непростое умение, фор­мирование которого происходит постепенно и требует определенных качеств, лежа­щих в основании данного свойства. Поэтому картина преимуществ складывается, на наш взгляд, из личностных свойств, которые не всегда осознаются самими женщинами-менеджерами.

К их числу мы отнесли бы в первую очередь: "калейдоскопное мышление", пред­расположенность к лидерству, адекватность самооценки и склонность к воспита­тельному поведению.

Феномен " калейдоскопного мышления" — это умение отойти от устоявшихся стерео­типов и взглянуть на проблему под новым углом, используя всю собранную пред­варительную информацию. Подобное мышление отличается от "прицельного мыш­ления" тем, что не застревает на каком-то одном аспекте проблемы и не концент­рируется при любых условиях только на определенных способах решения проб­лемы.

Склонность к лидерству, как черта женщин-менеджеров, проявилась в том, что более 60% из них до того, как заняли ведущие посты в фирмах, были или партийными, или комсомольскими, или общественными лидерами, тем самым, пройдя стадию фор­мирования потенциала лидерства в других сферах деятельности, навыки которой были потом перенесены в предпринимательство. Если это неформальное лидерство, то женщины обладали способностью быть такими лидерами.

Адекватность самооценки гораздо более важный психологический "допуск" к за­нятию менеджерской позиции в фирме, чем может показаться на первый взгляд. Именно адекватность помогает воспринимать поражения и не винить в этом других, а также обусловливает умение преодолевать трудности и смириться со сравнительно долгим ожиданием результатов своих усилий.

Историческая склонность женщин к воспитательному поведению позволяет актуа­лизировать потенциал тех работников в фирме, которые, на первый взгляд, не могут быть эффективными. Умение убедить людей, что их усилия необходимы, как ничто другое способно обеспечить "мотивационное включение" сотрудников и помочь им в овладении эффективными стратегиями.

"Может быть, это неправильно с точки зрения бизнеса, когда надо рассматривать человека как часть прибыли, рабочей силы, - считает Л.Н. Кучейник. - С другой стороны, как руководитель организации, которая рассматривает человека с точки зрения его рабочей силы, ...я не хочу в главном проигрывать. Я пытаюсь в этих ситуациях найти человеку место, он переходит с одной должности, с одного рабочего места на другое - пока не будет исчерпана последняя возможность... хотя это не приносит абсолютно никакой прибыли, отнимает массу времени".

Эти характеристики личностного потенциала женщин-менеджеров необходимо, на наш взгляд, дополнить такой особенностью личностной структуры, как приоритет действия над анализом. Только две женщины-менеджера из 15 отнесли себя к людям аналитического склада, остальные отметили у себя повышенную склонность к действию, правда, с предварительным взвешиванием вариантов осуществления этого действия.

"Наверное, я по жизни такой мотор, толкач", - говорит о себе одна из них. "Я по фирме бегаю бегом, не могу медленно", - разделяет ее оценку другая. "Я не мечтаю, что мечтать, что хочу - я делаю. Была бы цель — достичь можно всего", — утверж­дает третья. "Я люблю действовать сама и люблю людей, действующих вокруг себя, главное - чтобы делали с головой", - убеждена одна из вице-президентов.

Есть ли это результат "естественного отбора" или успеха в бизнесе достигают "действующие типы" - пока определенно заключить сложно, но это интересный мате­риал для будущих исследований социологов и психологов. Может быть действительно успех в бизнесе достигается за счет "оформления" одних и отмирания других психо­логических черт?

Также весьма парадоксален результат анализа: только 20% обследованных жен­щин-менеджеров относят себя к людям рационального типа. Остальные настаивают на большой доле иррациональных или интуитивных стратегий. Даже среди тех 20% женщин-менеджеров, которые настаивали на своей рациональности и четкости, сформировалась точка зрения, что рациональность помогает в реализации деловых задач, но подбор людей для работы осуществляется интуитивно.

Доминирование интуитивных стратегий в бизнесе над рациональными и достижение успеха такими психологическими типами не случайно: именно интуиция позволяет формировать творческие линии поведения в деловой среде со многими неизвестными.

 

Мотивы женского предпринимательства: деньги или самоутверждение?

Вывод, который можно сделать в результате 15 глубинных интервью - современные женщины-менеджеры более материалистичны, нежели менеджеры-мужчины. Несмотря на то, что ни у одной из респонденток "мотивация денег" не являлась единственно доми­нирующей, она была необходимой составляющей мотиваций творчества и само­реализации.

Если сравнивать структуру мотивации бизнесменов женщин и мужчин, то можно заметить принципиальное различие между ними: бизнес-деятельность у женщин го­раздо в большей степени ориентирована на состояние и ощущение людей, которые рядом, или тех, за которых она несет ответственность. Внутренняя сензитивность порождает особую чувствительность к состоянию других людей, которая в значи­тельной степени регулирует мотивационный потенциал женщины-менеджера.

Как показал ценностно-нормативный анализ, наиболее выраженными в мотивационной структуре женщин-предпринимательниц, являются три вида мотивов: само­реализация (40%), интерес (35%), деньги (30%). Это означает, что реализация себя в деле и вызов судьбе, как возможность проверить собственные силы, а, следова­тельно, дальнейшее накопление личностного потенциала вместе с материальной надежностью являются "локомотивами" женского бизнеса в России. Также весьма существенно в мотивации представлены: "забота о тех, кто рядом" (25%), профес­сиональный рост (20%) и самоутверждение (15%). Если предположить, что во время диалога актуализируется желание выстроить "приемлемый" образ себя, а зависимость от оценки у женщин-менеджеров достаточна высока, то реально "материальная надежность" может занимать еще более высокую ступеньку в иерархии мотивов. В любом случае, "материальный интерес" всегда соперничает во внутренней струк­туре с личностными мотивами, и если побеждает, то в случае обострения страха за финансовое благополучие тех, кто рядом.

Наше длительное наблюдение за женщинами, занявшими лидирующую позицию в бизнесе (в течение 2-3 лет), дает основание предположить, что женская мотивация в большей степени, нежели у мужчины, имеет подвижный характер. И переструк­турируется под влиянием определенных факторов: состояние фирмы, состав команды, финансовое давление, самооценка, представление о степени реализации целей и т.д. Однако деньги, интерес и самореализация - повторяющиеся выборы, которые совер­шают сложные перемещения внутри замкнутого треугольника.

 

Заключение: все не так просто, как может показаться сначала.

Проведенное нами исследование показало, что традиционные мифы о российской бизнес-элите, разделяемые обывателями, зачастую не отвечают действительности.

Она имеет достаточный социально-психологический потенциал, чтобы успешно двигаться вперед, завоевывать новые пространства влияния в России.

Не следует, однако, создавать и другие мифы, считая российскую бизнес-элиту носителем исключительно прогрессивных идей и "благодетелями" общества, поскольку подобное просто не может стать массовым явлением в современной российской действительности. Бизнес-элита во многом такова, какой является эта действи­тельность. И в то же время нельзя отрицать, что она несет в себе психологичес­кие черты, делающие более привлекательными наши представления о будущем России.

Список литературы

 

1. Бабаева Л.В.. Чирикова А.Е. Российские элиты: опыт социологического изучения, Ч. 2. Лидеры бизнеса о себе и об обществе. М.: Наука, 1996.

2. Бизнесмены России. 40 историй успеха. М.: ОКО, 1994.

3. Веселовский В.. Ясецкий К. Развитие предпринимательства в Польше // Бизнес и поли­тика. № 11, 1995. С. 12-22.

4. Горшков М., Тихонова Н. О социальных тенденциях в пореформенной России: диагноз социолога // Власть. 1995. № 4. С. 25-36.

5. "Деловой Мир", октябрь 1994.

6. Женское предпринимательство: мотивации, положение, перспективы. Итоговый доклад для комиссии ЕС. 1992. М.: ИНИОН РАН, 1992.

7. Женщины в бизнесе. М.: ИНИОН РАН. 1995.

8. Каталог "Элита Российского бизнеса". Дарин АСМО-пресс. М., 1993. 1995.

9. Лапина Н.Ю. Формирование современной российской элиты. М.: ИНИОН, 1995.

10. Микульский К.И.. Бабаева Л.В.. Таршис Е.Я.. Резниченко Л.А., Чирикова А.Е. Российские элиты: опыт социологического анализа: Ч. 1. Концепция и методы исследования. М.: Наука. 1995.

11. Радаев В.В. Революция разночинцев / Куда идет Россия? Альтернативы общественного развития. / Ред. Заславской Т.И. и др. М., 1994.

12. Силласте Г.Г. Женская элита России: эволюция и особенности // Политическая со­циология. 1993. № 7. С. 42-59.

13. Чирикова А.Е. Госпредприятия и частные фирмы: сравнительный анализ делового поведения // Малый бизнес, рынок, общество. 19Q2, № 3-4. С. 38-49.

14. Чирикова А.Е. Лидеры женского предпринимательства: материалы, интервью // Социо­логический журнал. 1996. № 3-4. С. 145-158.

15. Чирикова А.Е. Человек и богатство: парадоксы российской ментальности // Россия. 1997. № 4. С.37-39.

16. Этос предпринимательства. М.: ИНИОН РАН, 1995.