Изучение дисциплины «Менеджмент» ориентировано на получение обучающимися знаний о менеджменте как отрасли науки и сфере профессиональной деятельности по управлению коммерческими банками как хозяйственными организациями. Объектом изучения в дисциплине является менеджмент как отрасль науки и сфера профессиональной деятельности по управлению коммерческими банками как хозяйственными организациями. Предметом изучения является совокупность базовых научных положений и наиболее общих практических методов менеджмента.

Наряду с появлением новых форм и инструментов управления, сохраняется преемственность теоретических основ и большинства практических методов, разработанных в разные годы в разных странах мира. Поэтому профессиональное овладение практикой менеджмента в наши дни невозможно без глубокого и всестороннего изучения его теоретических основ.

Дисциплина «Менеджмент» формирует систему базовых представлений о содержании, специфике, принципах и инструментах профессиональной управленческой деятельности, а также развивает основные практические умения в сфере управления организациями. Для изучения дисциплины требуются знания и навыки обучающихся по общественным и естественнонаучным дисциплинам курса среднего общего образования.

Целью изучения дисциплины:

• «Менеджмент» является формирование у обучающихся базовых представлений о содержании профессиональной управленческой деятельности и развитие основных практических умений в сфере общего менеджмента.

Задачи изучения дисциплины:

• изучение исторических предпосылок возникновения управленческой мысли и раскрытие сущности и содержания идей основных научных школ управления;

• раскрытие сущности и содержания основных понятий и категорий менеджмента;

• освоение методологических основ менеджмента;

• развитие первичных практических умений в сфере профессиональной управленческой и организационной деятельности (в том числе на примерах коммерческих банков);

• обеспечение возможности самостоятельного освоения методов и инструментов профессиональной управленческой и организационной деятельности.

Тема 1. История управленческой мысли

Вопросы темы:

1. Развитие управленческой мысли.

2. Классическое направление менеджмента.

3. Гуманитарное направление менеджмента.

4. Современные направления менеджмента.

5. Развитие управленческой мысли в России.

Цель изучения темы:

• изучение основных научных школ менеджмента.

Задачи изучения темы:

• изучение исторических предпосылок возникновения управленческой мысли;

• ознакомление с классическими школами менеджмента;

• ознакомление с гуманитарными школами менеджмента;

• ознакомление с современными школами менеджмента.

Успешно изучив тему, Вы:

Будете знать:

• классификацию научных направлений и школ менеджмента;

• основные идеи школы научного менеджмента, административной школы, бюрократической школы;

• основные идеи школы человеческих отношений, сущность хоторнских экспериментов, школы наук о поведении;

• основные идеи количественного, системного, ситуационного и процессного подходов к менеджменту.

Будете уметь:

• анализировать управленческие ситуации с помощью методов школы научного менеджмента, административной школы, бюрократической школы;

• ранжировать виды деятельности менеджера с помощью функционального подхода;

• систематизировать простейшие бизнес-процессы в организации.

Будете владеть:

• навыками структурирования и анализа информации, необходимой для принятия научно обоснованного разрешения управленческой ситуации.

Вопрос 1. Развитие управленческой мысли.

Современный термин «менеджмент» происходит от английского слова management – управление, руководство, администрирование, лидерства. По мнению ряда специалистов, происхождение слова «менеджмент» связано с латинским manus – рука (manus age – делать руками). В наши дни слово «менеджмент» употребляется для обозначения особой профессиональной деятельности – высокоэффективного управления организацией.

Управление как сфера человеческой деятельности появилось давно. Во все времена совместная работа больших и малых групп людей так или иначе требовала управления, а именно: планирования, распределения обязанностей между работниками, объяснения каждому исполнителю его выгоды или необходимости участия в общем деле, контроля за работой со стороны старших и т.д.

Знания об управлении формировались в основном эволюционным путем. Однако во все времена на развитие управленческой мыли сильное влияние оказывали различные исторические изменения: в политике, в экономике, в системе социально-экономических отношений. Поэтому можно условно выделить события и периоды, которые послужили наиболее заметными толчковыми моментами для развития управленческой мысли. Их часто называют «управленческими революциями» (см. табл. 1).

Таблица 1.

Управленческие революции

Наименование (по характеру) и период	Связь с историческим лицами и событиями
Религиозно-коммерческая революция (V тыс. до н.э.).	Зарождение письменности в древнем Шумере, которое привело к возникновению особой прослойки общества – жрецов, занимающихся коммерческой деятельностью.
Светско-административная революция (1792-1750 гг. до н.э.).	Царь Хаммурапи создал свод законов управления государством для регулирования общественных отношений.
Производственно-строительная революция (605-562 гг. до н.э.).	Навуходоносор создал систему производственного контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах.
Зарождение профессионального управления (XVII-XVIII вв.).	Зарождение капитализма и индустриального прогресса европейской цивилизации.
Бюрократическая революция (конец XIX – начало ХХ в.).	Концепция «рациональной бюрократии» М.Вебера.

В начале ХХ века стали складываться первые научные школы менеджмента. С этого момента можно говорить не только о развитии управленческой мысли, но и о формировании менеджмента как науки.

Научная школа менеджмента – это совокупность схожих идей, концепций и методов в сфере управления, а также коллектив ученых, разрабатывающих под руководством главы (основателя, лидера) школы выдвинутую им программу исследований.

Можно выделить научные школы менеджмента:

1. Классическое направление менеджмента:

школа научного менеджмента;

административная школа;

бюрократическая школа.

2. Гуманитарное направление менеджмента:

1) школа человеческих отношений;

2) школа наук о поведении.

3. Современные направления менеджмента:

1) школа количественных методов;

2) системный подход к менеджменту;

3) ситуационный подход к менеджменту;

4) процессный подход к менеджменту.

Рассмотрим последовательно эти научные школы.

Вопрос 2. Классическое направление менеджмента.

Школа научного менеджмента. Основателем данной школы менеджмента был американский инженер и исследователь Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915). Он и его последователи полагали, что, проводя наблюдения, замеры и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда и добиться повышения его эффективности. Они считали, что организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них.

В книге «Принципы научного менеджмента», увидевшей свет в 1911 году, Ф. Тейлор изложил следующие принципы повышения производительности труда:

• изучить задачу и проанализировать движения, которые требуются для ее выполнения;

• описать каждое движение, составляющие его усилия и измерить время, затраченное на каждое из них;

• устранить все лишние движения;

• оставшиеся движения последовательно соединить так, чтобы работник тратил на них минимум физических и умственных усилий и, естественно, времени;

• изменить конструкцию инструментов, используемых работником для выполнения задачи.

Изложенные принципы научного менеджмента Ф. Тейлора были скрупулезно воплощены его соотечественником Генри Фордом, что позволило последнему создать первый коммерчески успешный конвейер.

Административная школа. Основоположником данной школы управления является французский горный инженер, руководитель крупной горно-металлургической компании Анри Файоль (1841-1925). Ее основные идеи изложены в труде «Общее и промышленное администрирование», вышедшем в 1914 году.

Административная школа занималась выработков подходов к совершенствованию управления организацией в целом и созданием универсальных принципов управления. А. Файоль выделил пять основных элементов (функций), из которых складывается деятельность администрации: планирование, организация, распорядительство, координирование, контроль. Он ввел понятие «функции управления».

Кроме того, А. Файоль сформулировал и обосновал четырнадцать принципов управления:

1. Разделение труда - перепоручение работникам отдельных операций повышает производительность труда.

2. Власть – право отдавать приказы должно сопровождаться ответственностью.

3. Дисциплина – необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации.

4. Единство распорядительства – каждый работник получает распоряжения только от одного руководителя.

5. Единство руководства – группа работников должна работать по единому плану, направленному на достижение одной цели.

6. Подчинение частных интересов общему – интересы организации должны быть выше интересов группы или одного работника.

7. Вознаграждение – наличие справедливых методов стимулирования работников.

8. Централизация – организация имеет управляющий центр, а степень централизации зависти от конкретного случая.

9. Иерархия – организационная иерархия не должна нарушаться, но, по мере возможности, ее надо сократить.

10. Порядок – каждый работник находится на своем рабочем месте.

11. Справедливость – администрация должна сочетать доброту и правосудие.

12. Постоянство состава персонала – текучесть кадров ослабляет организацию и является следствие плохого менеджмента.

13. Инициатива – предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.

14. Единение персонала – сплоченность работников, единство силы.

Бюрократическая школа. Основоположником данной школы считают немецкого социолога, юриста, экономиста и историка Макса Вебера (1864-1920). Он полагал, что жесткий порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным работы любой организованной группы людей.

В отличие от Ф.Тейлора, пытавшегося сделать так, чтобы сотрудник трудился как машина, М.Вебер считал, что вся организация должна работать как машина. Он считал необходимым разложить организацию на составные части и «пронормировать» работу каждой из них. Подчеркивая, что организацией нужно управлять на безличной, чисто рациональной основе, Вебер называл такую форму организации менеджмента бюрократией.

Бюрократия – система управления, основанная на вертикальной иерархии и призванная выполнять поставленные перед нею задачи наиболее эффективным образом.

Необходимыми условиями реализации данной формы организации менеджмента являются: централизация власти и стандартизация методов работы.

Вопрос 3. Гуманитарное направление менеджмента.

Школа человеческих отношений. Данная научная школа возникла как реакция на малое внимание ранних школ менеджмента к человеческому фактору и психологии человека. Ее идеи получили развитие в 1930–1950-е гг.

Автором доктрины «человеческих отношений» считают профессора Гарвардского университета Элтона Мэйо (1880–1949), проводившего серию экспериментов на заводах компании «Western Electric». Впоследствии его эксперименты получили название «хоторнских» по названию местечка Хоторн, где находились заводы. Э. Мэйо исследовал факторы, влияющие на производительность труда рабочих (в частности, освещенность помещения). Мэйо обнаружил новый фактор – осознание сотрудницами важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе и т.п., что способствовало росту производительности труда. После отмены новых условий труда, введенных в ходе хоторнских экспериментов, производительность труда снизилась, но осталась на более высоком уровне, чем до начала экспериментов.

Хоторнский эффект – это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к вопросу, приводят к искаженному, часто слишком благоприятному результату. Участники эксперимента действуют более усердно благодаря осознанию того, что они причастны к чему-то новому.

Представители школы человеческих отношений рекомендовали руководителям для повышения производительности труда:

• поощрять интерес сотрудников к работе;

• привлекать сотрудников к обсуждению нововведений;

• обеспечивать возможности для общения сотрудников и обмена опытом.

Школа наук о поведении. С начала 1950-х годов школа человеческих отношений начала трансформироваться в школу наук о поведении. Главной идеей этой школы стало следующее утверждение: отношения между менеджерами и работниками – это такие отношения, когда работник, получая в качестве стимула вознаграждение (моральное или материальное), отвечает на него положительной реакцией – эффективной работой.

Одним из наиболее ярких представителей школы наук о поведении является американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор (1906–1964). В 1960 году в труде «Человеческая стороны предприятия» он пришел к выводу, что существует два вида менеджмента: первый основывается на «теории Х», а второй – на теории «Y».

Теория Х:

• люди изначально не любят трудиться;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение.

Менеджеров, разделяющих взгляды теории Х, Д. Мак-Грегор назвал автократичными руководителями.

Теория Y:

• у работников часто встречаются способности к творческому решению проблем;

• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.

Менеджеров, разделяющих взгляды теории Y, Д. Мак-Грегор назвал демократичными руководителями.

Понятно, что ни автократичное, ни демократичное поведение менеджера в чистом виде вряд ли приведет к эффективному управлению людьми. Однако, подход Д. Мак-Грегора вооружает менеджера некой «палитрой» стилей поведения, с помощью которой он должен выбрать оптимальный стиль руководства. При этом он должен стремиться создать такие условия, при которых работник, достигая целей организации, одновременно достигает своих личных целей. Таким образом, наиболее полно используется интеллект и креативность работников.

Вопрос 4. Современные направления менеджмента.

Школа количественных методов. Суть количественных методов заключается в том, что для решения задачи управления предприятием разрабатывается модель процесса управления.

Модель представляет собой схематичное, упрощенное отображение реальной ситуации. Одной из форм модели является математическая модель – описание систем и процессов взаимосвязанными математическими выражениями. Задавая переменным величинам различные значения, можно найти оптимальный вариант. Чем точнее выполнены расчеты, тем выше вероятность получения искомого результата в реальности.

Особую важность использование количественных методов исследования приобретает в условиях:

• сложных;

• требующих обработки большого массива информации;

• дефицита времени.

Количественные методы в менеджменте опираются на такие научные теории как:

• принятия решений;

• исследования операций;

• игр;

• массового обслуживания;

• оптимальных систем.

Системный подход к менеджменту. Системный подход к менеджменту (1950-е годы – по настоящее время) заключается в изучении свойств любой организации как сложной системы, состоящей из множества взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов.

Система – это совокупность взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга элементов, образующих устойчивое единство. Система обладает как минимум одним новым свойством, которого нет у ее элементов.

Современный менеджмент рассматривает организацию (предприятие, фирму) как сложную открытую систему. Слово «открытая» говорит о том, что для нормального функционирования любой организации необходимо обмениваться с внешней средой разнообразными ресурсами.

Ситуационный подход к менеджменту. В основе данного подхода лежит утверждение о том, что в современных условиях внутренняя и внешняя среда любой организации подвержены резким изменениям. Постоянно возникают такие обстоятельства, которые сильно влияют на организацию в каждый конкретный период времени. Набор возникающих обстоятельств, сформировавшихся к определенному моменту времени внутри организации и в ее окружении называют ситуацией.

Закон ситуации» в 1920-х годах впервые был сформулирован социологом Мери Паркер Фоллет. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний. Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и методы управления с конкретными ситуациями таким образом, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации в сложившейся ситуации.

Методология ситуационного подхода к управлению приведена на рис. 1.

Рис. 1. Методология ситуационного подхода к управлению

Процессный подход к менеджменту. В основе данного подхода к менеджменту лежит понятие процесса как последовательности исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Традиционно управление организациями строилось через выделение и обособление отдельных функций управления: планирование, контроль, учет, финансы, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт и т.д. В 1980-е годы появились идеи перехода к принципиально новому виду построения организаций и группировке в них работ – управлению через бизнес-процессы. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций и связующих процессов – коммуникации и принятия решений.

Категория, определяющая, насколько результат, полученный в ходе процесса, соответствует потребностям потребителя этого результата, называется взаимодействием.

Вклад П. Друкера в теорию и практику менеджмента. К истинным классикам мировой управленческой мысли можно с уверенностью отнести американского ученого, экономиста, публициста, педагога Питера Фердинанда Друкера (1909-2005).

Главный вклад ученого – систематизация знаний по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку. Крупнейшим из его многочисленных теоретических положений является концепция «Управление по целям» (Management by objectives – МВО), в соответствии с которой во главу угла ставятся цели организации. Лишь после их выработки, по мнению П. Друкера, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления.

Вопрос 5. Развитие управленческой мысли в России.

В развитии менеджмента в России можно выделить следующие этапы:

1) 1900–1910-е годы – зарождение;

2) 1920-е годы – этап интенсивного развития на мировом уровне;

3) 1930–1950-е годы – затяжной кризис и глубокое отставание;

4) 1960–1980-е годы – активное возрождение;

5) 1990-е годы – н/время – «догоняющее» развитие.

В доказательство того, что в начале ХХ века российская управленческая мысль не уступала американской, можно привести имена двух наших соотечественников - Александра Богданова и Алексея Гастева.

Александр Александрович Богданов (1873–1928) – выдающийся русский ученый, экономист, философ, врач, писатель-фантаст. Его монография «Тектология. Всеобщая организационная наука», написанная в 1910 году, по сей день признается одним из основополагающих трудов современной теории организации. Исходным пунктом подходов А. Богданова стало признание, что к изучению любого явления необходимо подходить с точки зрения его организации.

Алексей Капитонович Гастев (1882-1939) – один из наиболее ярких представителей отечественной научной мысли в области управления, основатель Центрального института труда. Он с большим уважением относился к идеям западных основоположников научного менеджмента, переписывался с Г. Фордом. Однако, в отличие от идей Ф. Тейлора, в теории А. Гастева центральное место занимал человеческий фактор.

Об интенсивном развитии управленческой мысли в России в первой четверти ХХ века свидетельствуют и следующие факты:

• Основные работы Ф.Тейлора и других основоположников школы научного менеджмента были переведены на русский язык в 1911-1914 гг.

• Первая Всероссийская инициативная конференция по научной организации труда и производства состоялась январе 1921 года.

• Подход к анализу проблем менеджмента, сформулированный в 1920-х годах российскими учеными, получил название социального подхода. Они высказали идеи, во многом аналогичные сформулированным позже положениям американской доктрины «человеческих отношений».

Вопросы для самопроверки:

1. Приведите классификацию научных направлений и школ менеджмента.

2. Каковы основные положения школа научного менеджмента?

3. Каковы основные положения административной школы менеджмента?

4. Каковы основные положения бюрократической школы менеджмента?

5. В чем заключалось развитие менеджмента в рамках школы человеческих отношений?

6. Каковы основные результаты хоторнских экспериментов Э. Мэйо?

7. В чем суть теории «Х» и теории «Y» Д. Мак-Грегора?

8. Каковы современные направления менеджмента?

Литература по теме:

Основная литература:

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 1.

Дополнительная литература:

1. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. В 2-х кн. / Редкол. Л.И. Абалкин и др. – М.: Экономика, 1989.

2. Друкер П. Практика менеджмента: учебное пособие / пер. с англ. – М.: Вильямс, 2009.

3. Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов. 5-е изд. – М.: Академический проект; Трикста, 2005.

4. Маршев В.И. История управленческой мысли. – М.:ИНФРА-М, 2010.

5. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008.

Интернет-ресурсы:

1. Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru

2. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». http://www.mevriz.ru www.gd.ru

Практические задания:

Задание 1.

Запишите названия изученных школ и подходов менеджмента в соответствии с приведенной ниже схемой.

Задание 2.

Руководствуясь подходами Ф. Тейлора, рекомендовавшего точно устанавливать ожидаемый результат труда каждого работника, заполните свободный столбец приведенной ниже таблицы.

Должность	Результат труда, по которому можно оценивать работника
Работник конвейера на автомобильном заводе
Сотрудник отдела по привлечению клиентов
Курьер
Заведующий кафедрой вуза
Преподаватель вуза
Дилер коммерческого банка (сделки по купле-продаже ценных бумаг)
Кредитный инспектор коммерческого банка
Главный бухгалтер фирмы
Водитель
Секретарь руководителя
Председатель Правления коммерческого банка
Кассир универмага
Старшая медсестра больницы

Задание 3.

Заполните приведенную ниже таблицу краткими примерами, иллюструющими реализацию каждого из универсальных принципов управления А. Файоля.

№№ п/п	Принципы	Собственные объяснения и примеры
1	Разделение труда
2	Власть
3	Дисциплина
4	Единство распорядительства
5	Единство руководства
6	Подчинение частных интересов общему
7	Вознаграждение
8	Централизация
9	Иерархия
10	Порядок
11	Справедливость
12	Постоянство состава персонала
13	Инициатива
14	Единение персонала

Задание 4.

Прочитайте кейс.

Развитие компании «Инфо-Инвест».

Компания «Инфо-Инвест» работает на рынке информационных технологий около десяти лет, оказывая услуги по разработке и установке корпоративных информационных сетей и систем информационной безопасности.

В момент образования компании в 2005 году численность ее сотрудников, включая основателя, занимавшего тогда пост Генерального директора, составляла всего девять человек. В 2006 году в компании уже работали 32 сотрудника. В 2009-м численность персонала увеличилась до 56 человек. В этом же году у компании насчитывалось всего пять постоянных клиентов, но уже к началу 2011 года количество заказчиков, заключивших договора с «Инфо-Инвест» на условиях длительного обслуживания сетей, достигло двадцати двух. При этом чистая прибыль компании по сравнению с 2009 годом выросла почти в 3 раза.

В 2015 году численность персонала составляет более 120 человек. Прибыль превышает 150 млн. руб. в год, что на 90 млн. руб. больше, чем в 2011 году. В 2013 году компания заключила два договора о стратегическом партнерстве: с банком «Регион-Развитие» и компанией «Oracle». По прогнозам в 2016 прибыль должна вырасти в 1,5 раза за счет заключения договоров еще с пятью постоянными клиентами.

Учредители «Инфо-Инвест» полагают, что успех компании обусловлен тем, что с 2009 по 2010 годы удалость создать команду эффективных менеджеров, владеющих современными технологиями управления.

Задания:

1. Письменно ответьте на вопросы:

а) Чем занимается компания «Инфо-Инвест»?

б) По каким характеристикам можно судить о развитии компании?

2. Составьте таблицу (см. образец ниже) и сгруппируйте количественные характеристики, используемые в кейсе, по их содержанию.

Название характеристики	Единица измерения
1.
2.
3.
4.

3. Постройте два-три графика, иллюстрирующих динамику развития компании «Инфо-Инвест».

Тема 2. Основные понятия менеджмента

Вопросы темы:

1. Понятия «менеджмент» и «управление».

2. Понятие «организация».

3. Система менеджмента в организации.

4. Основные функции менеджмента.

5. Методы менеджмента.

6. Виды менеджмента.

Цель изучения темы:

• изучение базовых понятий и определений менеджмента.

Задачи изучения темы:

• изучение понятий «менеджмент», «управление», «организация», «система менеджмента в организации»;

• ознакомление с содержанием и взаимосвязью основных функций менеджмента;

• ознакомление с методами менеджмента;

• изучение классификации видов менеджмента по различным признакам.

Успешно изучив тему, Вы:

Будете знать:

• содержание понятий «менеджмент», «управление», «организация», «система менеджмента в организации»;

• понятие «уровни управления в организации».

Будете уметь:

• определять отраслевую и функциональную специфику видов менеджмента;

• уровни управления в организации по признакам управленческой деятельности;

• определять, к какой группе методов управления относится тот или иной инструмент управления.

Будете владеть:

• навыками научно обоснованного выбора средств управления для эффективного решения производственных задач.

Вопрос 1. Понятия «менеджмент» и «управление».

Можно ли считать понятия «менеджмент» и «управление» синонимами? Очевидно, что вполне употребимы выражения «управление автомобилем», «управление лошадью» и т.п. Но применимо ли в этих случаях слово «менеджмент»? Понятно, что нет.

В современном языке термин «менеджмент» применяется в следующих контекстах (рис. 2.):

• вид профессиональной деятельности;

• категорию людей (представителей определенной профессии);

• аппарат управления организации (предприятия, фирмы, учреждения и т.п.);

• процесс управления организацией;

• науку (имеющую свой понятийно-категорийный аппарат, научные труды, методы, методики и т.п.);

• искусство (систему специфических требований, предъявляемых к творческим способностям, личностным качествам, навыкам, манере поведения и имиджу специалиста в области управления – менеджера).

Рис. 2. Различные значения термина «менеджмент»

В нижеследующем материале мы будем оперировать понятием «менеджмент» в соответствии с таким определением.

Менеджмент – это система принципов, методов и средств управления организациями с целью обеспечения высокой эффективности их работы.

Что же в самом общем случае означает понятие управление?

Управление – это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности.

Управленческое воздействие на организации (группы людей или отдельных сотрудников) может реализовываться посредством приказов, распоряжений, планов, норм, регламентов, контрольных функций, мотивационных процедур, межличностного общения и т.п. В самом общем и простейшем случае процесс управления можно проиллюстрировать следующей схемой (рис. 3.).

Рис. 3. Упрощенная схема процесса управления

Под критерием эффективности управления понимается какой-либо показатель, характеризующий успешность работы организации после того или иного управленческого воздействия на нее. Так, например, в результате грамотных действий менеджеров может значительно повыситься объем производства и продаж продукции, увеличиться выручка компании, снизиться текучесть кадров, улучшиться морально-психологический климат в коллективе и т.п. Часто, говоря об успешности управленческих решений, принимаемых менеджментом, используют понятия «результативность » и «эффективность.

Результативность – это достижение организацией поставленной цели (например, удвоение объема выручки компании). А эффективность – это, способ достижения цели, образно говоря, – путь, который пришлось пройти компании. Например, достижение поставленной цели (удвоение объема выручки) вряд ли будет считаться эффективным, если это произошло в течение трех лет, в то время как конкурентам удалось добиться этого за полгода, или если это привело к массовым увольнениям квалифицированных сотрудников, не согласных с новыми условиями труда. Иначе говоря, эффективность – это отношение ценности полученного результата к затратам на его достижение.

Под ограничениями понимаются те условия (ситуация), в которых в данный момент принимается управленческое решение. Так, например, решение оборудовать производство новыми станками может быть ограничено отсутствием необходимых финансовых ресурсов, а решение применить штрафных санкций по отношению к сотрудникам – законами государства и т.п.

Важным элементом процесса управления является обратная связь – передача информации (результатов работы, уточнений, предложений, отчетов и т.п.) от объекта к субъекту управления. Обратная связь – это осуществление менеджером контроля за работой подчиненных, а также возможность узнавать их мнение и предложения. Без обратной связи менеджер лишается возможности эффективно управлять объектом.

Итак, управлять целой организацией, ее отдельным подразделением или одним сотрудником – это значит оказывать на них управленческое воздействие , т.е. отдавать распоряжения, формировать требования и планы, убеждать или просто беседовать с людьми.

Какими же ресурсами управляет менеджер в организации? При всем разнообразии их можно разделить на пять групп:

1. Материальные (здания, оборудование, расходные материалы, сырье, необходимое для производства продукции и т.п.).

2. Финансовые (наличные деньги, ценные бумаги, счета в банках и т.п.).

3. Человеческие (работники, персонал организации).

4. Информационные (базы данных, сведения, знания, технологии, инструкции и т.п.).

5. Временные (рабочее время).

Итак, мы определили понятие «менеджмент». Осталось понять, кого же можно называть менеджером?

Менеджер – наемный специалист, занятый профессиональной управленческой деятельностью в аппарате управления организации, обладающий специальными компетенциями и наделенный для этого властными полномочиями.

Для того чтобы организация была успешной, конкурентоспособной и развивающейся, ею должна управлять команда профессионалов – менеджеров. А это в свою очередь означает, что в государстве должна существовать система профессиональной подготовки менеджеров. Как вам известно, профессию менеджера можно получить, обучаясь в колледжах, институтах, университетах и т.п.

Вопрос 2. Понятие «организация».

В данном выше определении менеджера прозвучало, что он функционирует в аппарате управления организации. Значит необходимо определиться, что мы будем называть организацией. В менеджменте этот термин употребляется в двух значениях:

а) организация, как объект или система (предприятие, фирма, компания и т.п.);

б) организация, как процесс или функция (деятельность по обеспечению эффективности и результативности совместной деятельности людей).

Самое простое определение организации как объекта:

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Часто менеджмент определяют как профессиональное управление социально-экономическими системами, указывая тем самым на то, что объектом управления в менеджменте являются организации, характеризующиеся сложными социальными (связанными с человеком) и экономическими аспектами. Как правило, термин «менеджмент» употребляется для обозначения профессионального управления хозяйственными (рыночными) организациями (предприятиями, компаниями, фирмами).

Хозяйственными принято называть такие организации, которые предназначены для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества путем производства продукции и оказания услуг.

Итак, вы познакомились с понятием «организация» как объект или система. Организация как функция будет рассмотрена в теме 5.

Вопрос 3. Система менеджмента в организации.

Система менеджмента организации - это совокупность должностных лиц, совместная работа которых обеспечивает результативное и эффективное управление организацией; а также особые формы и методы управленческой деятельности, принятые в данной организации.

Все системы менеджмента (иначе говоря, системы управления) организациями имеют общие черты. Такими чертами являются вертикальное и горизонтальное разделение труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда менеджеров состоит в выделении трех уровней управления: низшего (первичного), среднего и высшего. Такое разделение часто называют иерархией[1] власти в организации.

Горизонтальное (функциональное) разделение представляет собой выделение групп менеджеров, отвечающих за определенные функциональные направления деятельности организации. К наиболее общим функциональным направлениям деятельности любой хозяйственно организации относятся: производственная деятельность (в непроизводственных компаниях эта деятельность называется операционной), коммерческая деятельность (продажа производимой продукции), маркетинг (изучение рынка), управление финансами компании, управление персоналом компании (человеческими ресурсами) и т.п.

Таким образом, в самом общем случае система менеджмента организации представляет собой взаимосвязанную работу групп менеджеров, отвечающих за определенные функции на определенных уровнях управления.

Рассмотрим подробнее уровни управления организации (рис. 4).

Рис. 4. Уровни управления организацией

Руководителей высшего уровня часто называют топ-менеджерами (или топ-менеджментом ) организации, от английского – top-managers или top-management (где top означает «вершина»). Топ-менеджеры отвечают за принятие важнейших стратегических решений, определяющих судьбу всей компании. Как правило, деятельность топ-менеджеров не разделяется по функциям (производство, финансы и т.п.), поскольку высшие руководители управляют компанией в целом, отвечая за всю ее деятельность и развитие. Тем не менее, иногда к этому уровню относят должности вице-президентов компании, отвечающих за конкретные направления деятельности.

Руководители среднего уровня (middle managers ), как правило, возглавляют крупные подразделения компании (департаменты, отделы). Они отвечают за практическую реализацию стратегических планов, разработанных высшим руководством. Руководители среднего уровня формируют тактические планы и управляют реализацией тактических решений в масштабах своих подразделений или бизнес-функций. Они координируют и контролируют работу младших менеджеров. Готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего уровня, и передают эти решения в виде конкретных заданий руководителям низового уровня. Типичными должностями руководителей среднего звена являются: директора крупных департаментов, на заводах – начальники цехов, в торговых сетях – директора магазинов, в поликлиниках – заместители главного врача, в институтах – деканы факультетов.

Руководители низового уровня (first-line managers – менеджеры первичного уровня) являются младшими начальниками в организации. Их также часто называют операционными менеджерами. Первичный уровень – это организационный уровень, отвечающий за непосредственное управление работниками – сотрудниками организации, занимающими исполнительские должности. Руководители первичного уровня осуществляют контроль над выполнением производственных и иных заданий, отвечают за грамотное использование выделенных ресурсов: материалов, оборудования, а также – рабочее времени. Типичными должностями на данном уровне являются, например: на заводе – старший мастер, в магазине – старший продавец-консультант, в поликлинике – старшая медсестра, в институте – заведующий кафедрой.

Одной из наиболее заметных тенденций в перераспределении ролей и сфер влияния менеджеров современных организаций является возрастание вклада в совершенствование деятельности компаний менеджеров проектов. Число таких менеджеров в наши дни значительно возросло. Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи, требующей активного, творческого участия других сотрудников того же организационного уровня. По завершении проекта руководители проектов, как правило, «сдают вахту», переходя на другой участок работы. Важной особенностью работы проектных команд является то, что менеджер одного из проектов может быть членом команды по выполнению другой рабочей задачи. Участие менеджеров в работе над несколькими проектами позволяет отказаться от необходимости введения дополнительных должностей вследствие получения максимальной отдачи от управленцев среднего звена.

Вопрос 4. Основные функции менеджмента.

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Такие функции называют основными (или базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Эти функции называются (рис. 5):

• планирование;

• организация;

• мотивация;

• контроль;

• координация.

Рис. 5. Взаимосвязь основных функций менеджмента

Что означает каждая из этих функций? И как они связаны между собой? Давайте разберемся.[2]

Планирование – это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются:

а) цели деятельности организации;

б) ресурсы, необходимые для достижения этих целей;

в) способы достижения поставленных целей.

Планирование представляет собой начальный этап управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и как они буду использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей).

Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления – организации (иначе говоря – организовыванию) работы.

Организация – это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.

Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления (ОСУ) компанией. Поэтому функция организации – это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия.[3]

Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной, только в том случае, если исполнители (да и руководители тоже) будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности. Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путем специальной работы, которая называется мотивированием или стимулированием персонала, или просто – мотивацией.

Мотивация – это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.

Строго говоря, слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления – действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.

Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда.[4] Тем не менее, нормальная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля.

Контроль – это процесс, в ходе которого менеджмент определяет: во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Другими словами, контроль – это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений.

В некоторых учебниках по менеджменту авторы ограничиваются упоминанием только четырех рассмотренных функций. Однако в современном менеджменте крайне важна роль еще одной – пятой функции – координации. Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации. Что же такое координация?

Координация – это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании.

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

В нижеследующем материале не будут отдельной темы, посвященной функции координации, но, поскольку координация, чаще всего, является коммуникационным процессом, то будем считать, что тема 9 «Коммуникации в менеджменте» осветит основные особенности координации.

Вопрос 5. Методы менеджмента.

Функции менеджмента показывают, что должен делать менеджер, чтобы управлять организацией. На вопрос «как менеджер должен управлять организацией?» отвечают методы[5] менеджмента (или иначе говоря, методы управления).

В менеджменте используются три группы методов управления:

• экономические;

• организационно-распорядительные;

• социально-психологические.

Экономические методы управления заключаются в том, что менеджмент применяет для мотивации сотрудников либо материальное вознаграждение за количество и качество труда, либо материальные санкции (штрафы) за несоответствующее качество и недостаточное количество. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

Кроме того? к экономическим методам управления относится создание таких условий работы предприятия или подразделения, в которых работники максимально заинтересованы в улучшении качества своей работы и увеличении прибыли. Например:

• закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для его хозяйственной деятельности;

• предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

• предоставление подразделению права использовать заранее оговоренную часть прибыли по своему усмотрению;

• применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств и т.п.

Организационно-распорядительные[6] методы управления – это методы прямого воздействия, носящие директивный (руководящий), обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении.

К числу организационных методов относят:

• создание организационной структуры управления;

• регламентирование и нормирование всех видов деятельности;

• приказы и распоряжения;

• инструктажи и т.п.

Социально-психологические методы управления оказывают воздействие на сознание работников, социальные, эстетические и другие мотивы их поведения. Эти методы предназначены для социального стимулирования трудовой деятельности.

К ним относятся:

• моральное поощрение;

• планирование карьерного роста сотрудника;

• убеждение и внушение;

• личный пример руководителя;

• регулирование межличностных и межгрупповых отношений в коллективе;

• создание и поддержание позитивного морального климата в коллективе и т.п.

Хороший менеджер должен уметь грамотно комбинировать различные методы управления, выбирая из них те, которые наиболее соответствуют сложившейся ситуации, которые будут в этой ситуации наиболее эффективными.

Вопрос 6. Виды менеджмента.

Каждому руководителю приходится выполнять разнообразные функции, применять различные методы. Менеджеры работают во всех отраслях экономики, на всех предприятиях, во всех подразделениях компаний. Поэтому достаточно сложно классифицировать менеджмент по его отдельным видам, выделяя существенные особенности. Тем не менее, приведем два подхода к классификации видов менеджмента.

Первый из них состоит в выделении таких видов менеджмента:

• организационный;

• стратегический

• тактический;

• оперативный.

Организационный менеджмент отвечает (как и следует из его названия) за создание организации, т.е. за разработку ее организационной структуры и системы управления. Постоянное и правильное осуществление управленческих функций, выработка стандартов и инструкций, контроль за их соблюдением – все это – организационный менеджмент. При наличии такого менеджмента обеспечивается нормальное функционирование организации и успешное достижение стоящих перед ней целей.

Стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации. Его задачами являются:

• выбор миссии и формирование стратегических (перспективных) целей, обеспечивающих устойчивое развитие компании ее лидерство на рынке, в отрасли, стране или мире;

• адаптация к изменениям, происходящим во внешнем окружении компании;

• постоянная ориентация компании на удовлетворение потребностей клиентов, потребителей, покупателей.

Тактический менеджмент обеспечивает достижение стратегических целей путем постановки и реализации тактических планов компании. В то время как стратегический менеджмент в основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический менеджмент реализуется на уровне руководства среднего звена. Результаты тактического менеджмента проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Он управляет процессами в таких сферах деятельности организации, как маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство, управление финансами и кадрами и т.п.

Оперативный менеджмент управляет реализацией оперативных планов. Действия осуществляются путем распределения задач и ресурсов, а также внесением необходимых корректировок в ход выполнения текущих заданий. Задачей оперативного менеджмента является принятие решений, способных быстро и вовремя корректировать производственные и другие процессы компании.

Второй подход к классификации состоит в выделении отраслевой и функциональной специфики менеджмента.

К функциональным относятся такие виды менеджмента, которые присутствуют практически во всех организациях, независимо от того, чем они занимаются:

• производственный (операционный ) менеджмент – управление производственными процессами предприятия или основными операциями;

• финансовый менеджмент – управление финансовыми потоками предприятия;

• управление человеческими ресурсами (кадровый менеджмент , менеджмент персонала) – управление процессами подбора, подготовки, продвижения персонала;

• инновационный менеджмент – управление внедрением технических, технологических и управленческих нововведений, обеспечивающих конкурентоспособное развитие предприятия;

• менеджмент в сфере управления потоками материально-технических ресурсов (логистика ) – управление доставкой, хранением сырья, оборудования и товаров и т.п.

К отраслевым относятся такие виды менеджмента, специфика которых существенно зависит от той отрасли, в которой работают компании:

• менеджмент в гостиничном бизнесе;

• менеджмент в ресторанном бизнесе;

• менеджмент в девелопменте (строительстве);

• менеджмент в спорте;

• банковский менеджмент и т.п.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое «менеджмент»?

2. Дайте определение понятию «управление».

3. Кого можно называть менеджером?

4. Какие уровни управления организацией вы знаете?

5. Перечислите основные функции менеджмента.

6. Назовите методы менеджмента.

7. Приведите примеры видов менеджмента исходя из отраслевой и функциональной специфики.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 2.

Дополнительная литература:

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2010.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. – Таганрог: ТРГУ, 2003.

3. Орехов С.А., Селезнев В.А. Основы корпоративного управления: учебник. – 2 изд., перераб. и доп. – М.: Маркет ДС, 2010.

4. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008.

5. Рубин Ю.Б. Основы бизнеса: учебник. 10-е изд. – М: Маркет ДС, 2008.

Интернет-ресурсы:

1. Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru

2. Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/

Практические задания:

Задание 1.

Что такое менеджмент? Укажите номера верных определений этого понятия. Объясните, почему вы не выбрали оставшиеся определения?

Задание 2.

Что такое субъект и объект управления? Как они взаимодействуют друг с другом в процессе управления?

а) Нарисуйте схему процесса управления, используя следующие элементы:

• ограничения и критерии эффективности управления;

• цель управления;

• субъект управления (руководитель, менеджер, координатор);

• объект управления (организация, подразделение, сотрудник);

• обратная связь;

• управленческое воздействие;

• результат управления.

б) Приведите примеры целей управления для какой-либо организации.

в) Приведите примеры критериев эффективности управления организацией или ее подразделениями.

Задание 3.

Планирование, организация, мотивация, контроль и координация являются основными функциями менеджмента. Приведите примеры реализации каждой из функций в зависимости от специфики управленческой деятельности. Перерисуйте и заполните следующую таблицу (см. пример).

Сфера деятельности	Основные функции менеджмента
Сфера деятельности	Планирование	Организация	Мотивация	Контроль	Координация
Магазин (пример)	Объемов поставок товаров; рабочих смен продавцов; времени поставки товаров.	Распределение обязанностей между консультантами; отчетность кассиров перед старшим кассиром.	Премии за лучшее обслуживание покупателей; профессиональный рост: стажер – продавец – ст. продавец.	Рабочего времени и качества работы продавцов; количества товаров на складе; объемов продаж.	Совместная работа консультантов и кассиров; решение спорных ситуаций; оперативная связь с поставщиком.
Автозавод
Университет
Ресторан
Спортивный комплекс
Другая организация

Задание 4.

Прочитайте приведенный ниже кейс. Дайте название каждому из перечисленных этапов. Расставьте этапы в порядке, обеспечивающем эффективную реализацию основных функций менеджмента компании (см. ниже пример оформления). Объясните, почему такой порядок вы считаете правильным?

Этапы деятельности менеджмента компании «Альфа» при создании нового департамента:

а) формирование организационной структуры департамента и обеспечение его необходимыми ресурсами: персоналом, финансами, помещением и оборудованием и т.п.;

б) реализация процедур количественной и качественной оценки и учета результатов деятельности департамента;

в) выработка и реализация мотивационных процедур, направленных на активизацию деятельности персонала департамента и повышение эффективности выполнения им своих функций;

г) определение целей деятельности нового департамента, необходимых средств, разработка методик эффективной работы департамента.

Правильный порядок	Номер этапа по кейсу	Название этапа
1
2
3
4

Задание 5.

В менеджменте используются три группы методов управления: экономические (Э), организационно-распорядительные (О) и социально-психологические (С). Укажите соответствие каждого инструмента управления из приведенного перечня тому или иному методу менеджмента (см. ниже пример оформления ответа).

Инструменты управления:

1. Приказы.

2. Регулирование межличностных и межгрупповых отношений.

3. Убеждение.

4. Инструктажи.

5. Разрешение структурному подразделению использовать заранее оговоренную часть прибыли по своему усмотрению.

6. Личный пример руководителя.

7. Применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

8. Постановления руководства.

9. Внушение.

10. Команды.

11. Рекомендации.

12. Моральное поощрение.

13. Распоряжения.

14. Создание и поддержание благоприятного морального климата в коллективе.

Пример оформления ответа:

1 – О

2 – С

и т.п.

Задание 6.

Существуют отраслевые (О) и функциональные (Ф) особенности менеджмента. Какие из перечисленных видов менеджмента являются функциональными, а какие – отраслевыми? (см. ниже пример оформления ответа).

Виды менеджмента:

1. Управление персоналом.

2. Банковский менеджмент.

3. Стратегический менеджмент.

4. Менеджмент в торговле.

5. Управление финансами.

6. Менеджмент в сфере телевидения.

7. Менеджмент в гостиничном бизнесе.

8. Управление проектами.

9. Менеджмент в социальной сфере.

10. Информационный менеджмент.

11. Менеджмент в ресторанном бизнесе.

12. Спортивный менеджмент.

13. Управление производством.

14. Менеджмент в девелопменте (строительстве).

15. Инновационный менеджмент.

Пример оформления ответа:

1 – Ф

2 – О

и т.п.

Тема 3. Содержание и специфика деятельности менеджера

Вопросы темы:

1. Профессия «менеджер».

2. Компетенции и имидж менеджеров.

3. Роли менеджеров.

4. Национальные особенности менеджмента.

Цель изучения темы:

• изучение содержания и специфики деятельности менеджера.

Задачи изучения темы:

• ознакомление с базовыми требованиями, предъявляемыми к профессии менеджера;

• изучение ролей менеджеров по классификации Г. Минцберга;

• сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента.

Успешно изучив тему, Вы:

Будете знать:

• роли менеджеров по классификации Г. Минцберга;

• сходства и различия американской и японской моделей менеджмента.

Будете уметь:

• анализировать роли менеджеров;

• анализировать функциональные обязанности менеджеров.

Будете владеть:

• навыками научно обоснованного выбора роли менеджера для эффективного решения производственных задач.

Вопрос 1. Профессия «менеджер».

Ответ на вопрос: «Кого можно называть менеджером?» прозвучал в вопросе 2 предыдущей темы. Здесь остановимся на толковании отдельных слов, которые присутствуют в данном определении.

Слова «профессиональная деятельность »применительно к менеджеру означают, что он занимает в организации одну их руководящих должностей. Слово «менеджер», в большинстве случаев является обобщенным названием всех руководителей в организации: и генеральный директор компании, и директор департамента, и начальник отдела, все они – менеджеры. Однако слово «менеджер» может также означать и название конкретной должности, например, «менеджер по продажам», «менеджер по персоналу», «менеджер гостиницы» и т.п.

Фраза «наделенный властными полномочиями »означает, что менеджер – это особый тип специалиста, работающего в организации. От других сотрудников его отличает наличие у него определенной власти над другими людьми – исполнителями. В пределах данных ему полномочий, менеджер имеет право отдавать распоряжения подчиненным сотрудникам, требовать точного исполнения заданий, контролировать работу, поощрять подчиненных и накладывать взыскания. Властные полномочия менеджера являются необходимым инструментом его профессиональной деятельности. Как видно из приведенных выше рассуждений, одним из наиболее близких русскоязычных синонимов слову менеджер является слово руководитель. Правда, иногда менеджер может не иметь сотрудников в непосредственном подчинении, но и в этом случае, ему даются права планировать и координировать деятельность других людей, принимать решения и контролировать работу людей, а также производственных, коммерческих и иных процессов.

Слово «наемный »в определении профессии менеджера указывает на то, что его, как правило, нанимают на работу в организацию для осуществления управленческой деятельности. Другими словами, функции собственника и управляющего, чаще всего, разъединены.

Иногда люди, далекие от бизнеса и менеджмента, полагают, что понятия «предприниматель » и «менеджер» являются синонимами. На самом деле это не так. Ведь предпринимателем называют человека, который создает предприятие, вкладывая в него свои сбережения, отдавая этому делу все свои силы и время. Основная задача предпринимателя – получение прибыли в результате ведения хозяйственной деятельности. При этом он понимает, что идет на определенный риск – не получить желаемого результата.

Менеджер же управляет компанией, получая за это зарплату. Однако и сами предприниматели (собственники предприятий) часто тоже занимаются управлением своими компаниями. Так, например, предприниматель, открывший кафе, магазин или туристическую фирму будет сам какое-время управлять ею. По мере роста фирмы сложность и трудоемкость управленческой деятельности заставят его нанять профессиональных управляющих – менеджеров. Часто владельцы крупных фирм, имеющих большой штат менеджеров, все же продолжают управлять своими предприятиями, оставляя за собой такие должности, как генеральный директор или президент компании.

Вопрос 2. Компетенции и имидж менеджеров.

В данном в теме 2 определении понятия «менеджер» прозвучало также, что менеджер должен обладать специальными компетенциями. Рассмотрим, какие компетенции здесь имеются в виду, но прежде определим само понятие «компетенция».

Компетенция (лат. competentia) – это:

1) круг вопросов и явлений, в которых данное лицо обладает авторитетом, познанием, опытом;

2) сфера полномочий, область вопросов и задач, подлежащих чьему-нибудь ведению.

Сегодня под компетенциями понимают комплекс знаний, навыков, установок и личностных качеств человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании.

Рассмотрим компетенции менеджеров. Для удобства разделим требования, предъявляемые к знаниям и умениям менеджера на три категории:

1. Знания и умения в области теории и практики управления. Менеджер должен иметь специальную подготовку в области теории управления, знать основы современной экономической теории, теорию и практику принятия управленческих решений, иметь навыки использования информационных и телекоммуникационных технологий. При этом важно понимать, что менеджеру необходимо постоянно совершенствовать свои знания, умения и навыки, периодически проходя повышение квалификации и профессиональную переподготовку.

2. Способности к эффективным коммуникациям и умение работать с людьми. Вспомните одно из определений менеджмента: «менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и мотивы поведения людей». Это означает, что менеджер является «связующим звеном» между людьми, работающими в организации. Именно «через других людей» он добивается достижения поставленных целей. А это значит, что он должен уметь общаться с людьми, убеждать, вести за собой. Менеджер должен очень четко выражать свои мысли, но при этом не менее (а иногда – более) важным навыком является понимание других людей, умение слушать и слышать их. Способности к общению зависят от индивидуальных свойств человека, но их можно развить путем упражнений и на специальных тренингах.

3. Понимание специфики работы своей организации. Менеджер должен обладать специальными знаниями в вопросах деятельности той организации, где он работает. Кроме того, он должен хорошо разбираться в вопросах развития отрасли экономики, в которой работает его компания, рынка, понимать запросы и предпочтения клиентов (покупателей) и т.п.

Помимо соответствия общим требованиям, менеджер, как правило, выполняет свои обязанности в соответствии со специальным документом, называемым должностной инструкцией.[7] В должностных инструкциях подробно описывается, что должен знать тот или иной менеджер, за что он отвечает, какими обладает правами и т.п. Однако менеджмент – это сложная и творческая профессия, поэтому менеджерам различных уровней часто приходится не только руководствоваться формальными требованиями инструкций, но и полагаться на свою инициативу и креативность для достижения наилучшего результата.

Что такое имидж менеджера и насколько он важен в его профессиональной деятельности?

Внешняя привлекательность менеджера оказывает существенное влияние на впечатление, которое возникает у людей (сотрудников, руководителей, клиентов) в ходе общения с ним. Имидж (англ. Image – образ) менеджера – это его образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках, придающих ему своеобразие и выделяющих его из ряда других людей.

Элементами имиджа менеджера являются: внешний вид, одежда и аксессуары; манера поведения по отношению к коллегам, подчиненным и руководителям; речь и манера общения и т.п. К важнейшим требованиям, предъявляемым к имиджу менеджера, относятся: аккуратность, строгий деловой стиль одежды, вежливость по отношению к сотрудникам, коммуникабельность, способность к сопереживанию, позитивный настрой, умение подать с наилучшей стороны свои знания, умения и опыт.

В большинстве современных организаций требуемый имидж менеджеров описывается в специальном документе – кодексе корпоративной этики. При этом в разделе этого документа, который часто называют дресс-кодом (от англ. dress code – кодекс одежды), описываются требования к одежде и аксессуарам менеджеров и других сотрудников компании. Часто в компаниях особенное внимание уделяют форме одежды во время событий, связанных с принятием важных решений (например, на деловых переговорах), т.к. внешний вид сотрудников на таких мероприятиях может повлиять на их успех. Часто также регламентируется стиль одежды для сотрудников, работающих в офисе, для чего публикуется перечень неприемлемой одежды.

Вопрос 3. Роли менеджеров.

В менеджменте со времен А. Файоля было определено, что менеджер в своей деятельности выполняет определенные функции. Выше (см. тема 2 вопрос 4) эти функции были названы, причем была приведена последовательность, в соответствии с которой менеджер должен свои функции выполнять. Однако фактор ситуации, все громче заявляющий о себе в менеджменте, начиная со второй половины ХХ века, заставил дополнить функциональный подход А. Файоля другим подходом – ролевым.

Известный канадский ученый Генри Минцберг предложил выделять в деятельности менеджеров различные роли. Роли – это набор определенных правил поведения, характерных для деятельности менеджера. При этом важно понимать, что одни и те же роли в организации могут играть разные руководители. Кроме того, масштаб (сложность) ролевых установок, а также их последовательность могут меняться в зависимости от уровня менеджмента (должности руководителя) и от управленческой ситуации.

Классификацию ролей, предложенная Г. Минцбергом представлена в табл. 2.

Таблица 2.

Роли менеджеров

Роль	Описание	*Характер деятельности*
*Межличностные ролевые установки*
*Номинальный глава*	Символический тема, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера.	Церемониалы; прием посетителей; действия, обязываемые положением; подписание документов.
*Лидер*	Ответственный за мотивацию и активизацию работы подчиненных; за набор, подготовку, обучение работников и связанные с этим обязанности.	Практически все управленческие действия с участием подчиненных.
*Связующее звено*	Обеспечивает работу сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают помощь.	Переписка; налаживание внешних связей; другая работа с внешними организациями и лицами.
*Информационные ролевые установки*
*Наблюдатель*	Ищет и получает разнообразную (в основном, текущую) информацию, необходимую для всесторонней оценки состояния компании и ее внешней среды; выступает в роли «нервного центра», в котором хранится внешняя и внутренняя информация о компании.	Изучение периодических изданий и отчетов; осуществление контактов, связанных с получением информации.
*Распространитель*	Передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации; часть этой информации носит фактический характер, другая – требует интерпретации для формирования взглядов.	Проведение собраний для обмена информацией; передача информации по телефону, электронной почте и т.п.
*Представитель*	Передает информацию о планах организации, политике, действиях, результатах за ее пределы; выступает в качестве эксперта по вопросам отрасли, в которой работает компания.	Участие в совещаниях; проведение собраний правления; выступления в СМИ и т.п.
*Ролевые установки, связанные с принятием решений*
*Предприниматель*	Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами; разрабатывает и запускает «проекты по усовершенствованию», приносящие изменения, руководит разработкой определенных проектов.	Выработка стратегии и проведение анализа для разработки новых программ.
*Ответственный за отсутствие сбоев*	Отвечает за корректировочные действия, когда организация сталкивается с непредвиденными проблемами.	Выработка стратегии и проведение анализа для решения проблем и выхода из кризисных ситуаций.
*Распределитель ресурсов*	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации.	Составление планов; получение разрешений; мероприятия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных.
*Участник переговоров*	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.	Ведение переговоров.

По мнению Г. Минцберга роли зависят друг от друга и взаимодействуют друг с другом, что позволяет создать единую систему менеджмента в организации. Эти десять ролей, реализуемые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Вопрос 4. Национальные особенности менеджмента.

Современные процессы глобализации экономики, расширения научных, экономических, производственных, образовательных и иных связей между странами приводят к тому, что методы менеджмента в разных странах становятся схожими. Принято считать, что менеджеры во всех странах думают и действуют примерно одинаково. Однако это не совсем так. Национальная специфика все же существенно влияет на работу менеджеров в каждой конкретной стране. По оценкам специалистов, наиболее заметными национальными особенностями обладает японский менеджмент, а наиболее распространенными во всем мире принято считать принципы и методы американского менеджмента. Сравним между собой особенности этих двух видов менеджмента, выделяя их сходства и различия.

В основе американской системы управления лежит принцип индивидуализма. Он возник в американском обществе еще в XVIII – XIX вв., когда в США прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения новых территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. В Японии же почти до конца XIX в. сохранялся феодализм, воспитавший в общественном сознании японцев традиционную установку на коллективизм – принадлежность к определенной социальной группе. Не менее важной национальной чертой японцев является почитание семьи и предков.

Эти особенности национального характера породили существенные различия в принципах и методах работы японских и американских менеджеров. В США основой эффективного управления является яркая личность менеджера, способная улучшить деятельность организации благодаря своим лидерским качествам. В Японии же менеджеры в большей степени ориентируются на коллективную работу и организацию в целом. Эти различия проявляются и в методах принятия решений. Американские менеджеры склонны принимать решения индивидуально, быстро и с большим риском. В Японии менеджеры предпочитают долго совещаться и взвешивать все за и против, прежде, чем окончательно принять решение.[8]

Главным стимулом для работников и менеджеров американских компаний является экономический фактор, т.е. деньги. Для японских более значимую роль играют социально-психологические факторы, такие, как чувство принадлежности к коллективу, гордость за свою фирму и т.п. Сотрудники японских предприятий испытывают чувство долга перед своей фирмой и стараются подчинять свои интересы интересам коллектива.

Американские компании, как правило, имеют жесткие структуры управления, в которых четко выделяются определенные функции. В японских фирмах структуры управления более гибкие. Часто организационные структуры создаются и затем расформировываются по мере выполнения конкретных задач.

Одной из наиболее значительных особенностей японского менеджмента считается неписаный закон, называемый «пожизненным наймом работников». Его сущность состоит в том, что руководство любой компании считает персонал высшей ценностью организации и делает все возможное для сохранения своих работников (даже в кризисных ситуациях). В результате, сотрудники обычно работают всю жизнь на одном предприятии, при этом переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Если сотрудники американских компаний работают в строгом соответствии с контрактом и исключительно в рамках своих функциональных обязанностей, то японские работники стараются не только хорошо выполнять свои должностные обязанности, но и делать еще что-то полезное для своей фирмы.

Для американских менеджеров характерен стремительный «вертикальный» карьерный рост (постепенное или скачкообразное повышение в должности), а карьера японских специалистов и руководителей чаще носит плавный, «горизонтальный» характер. Например, менеджер среднего звена через каждые 4-5 лет перемещается в другие отделы фирмы, занимая там должности, равные своему прежнему статусу. В результате он становится профессионалом широкого профиля, знающим все особенности своей фирмы и способным решать любые проблемы. И лишь после этого он может рассчитывать на заметный карьерный рост. В Японии люди, достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, они остаются работать на своей фирме на любых участках и должностях до тех пор, пока у них имеются силы.

В таблице 3 описанные выше особенности японской и американской моделей менеджмента сведены воедино.

Таблица 3.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия.	Индивидуальный характер принятия решений.
Коллективная ответственность.	Индивидуальная ответственность.
Нестандартная, гибкая структура управления.	Строго формализованная структура управления.
Неформальная организация контроля.	Четко формализованная процедура контроля.
Коллективный контроль.	Индивидуальный контроль руководителя.
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост.	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе.
Основное качество руководителя — умение осуществлять координацию действий и контроль.	Главное качество руководителя — профессионализм.
Ориентация управления на группу.	Ориентация управления на отдельную личность.
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату.	Оценка управления по индивидуальному результату.
Личные неформальные отношения с подчиненными.	Формальные отношения с подчиненными.
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы.	Деловая карьера обусловливается личными результатами.
Подготовка руководителей универсального типа.	Подготовка узкоспециализированных руководителей.
Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям.
Долгосрочная занятость руководителя в фирме.	Наем на работу на короткий период.

Российский менеджмент находится на стадии развития. Он активно впитывает в себя преимущества различных систем управления. Наибольшее влияние на формирование принципов и методов работы российских менеджеров пока, по-видимому, оказывает американская модель. При этом российская система управления сохраняет свои национальные особенности, формируя модель, наиболее соответствующую геополитическому положению России, ее историческим корням и менталитету граждан.

Вопросы для самопроверки:

1. В чем состоят различия понятий «предприниматель» и «менеджер»?

2. Перечислите основные компетенции менеджеров.

3. Приведите примеры требований, предъявляемых к имиджу менеджера.

4. Перечислите роли менеджеров по Г. Минцбергу.

5. В чем состоят основные различия японского и американского менеджмента?

Литература по теме:

Основная литература:

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 3.

Дополнительная литература:

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2010.

2. Друкер П. О профессии менеджера: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2009.

4. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008.

5. Рубин Ю.Б. Курс профессионального предпринимательства: учебник. 12-е изд., перераб. и доп. – М: МФПУ «Синергия», 2012.

Интернет-ресурсы:

1. Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru

2. Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/

Практические задания:

Задание 1.

Разработайте свою систему требований, предъявляемых к имиджу современного менеджера:

а) одежда и аксессуары;

б) манера поведения;

в) речь и манера общения;

г) другие качества.

Задание 2.

Разработайте собственный план развития компетенций менеджера (предпринимателя). Для этого перерисуйте и заполните таблицу: укажите годы, начиная с текущего; в остальные ячейки запишите качества, знания и навыки, которые вы планируете получить (развить в себе), для того чтобы стать высокоэффективным менеджером.

Годы	Компетенции
Годы	Личные качества (черты характера)	Знания	Навыки
20…
20…
20…
20…
20…

Задание 3.

Вспомните роли менеджеров в классификации Г. Минцберга. Запишите роли (по каждой из трех категорий), которые должны играть указанные ниже менеджеры:

1. Генеральный директор инновационной компании, разрабатывающей высокотехнологичное оборудование для космических станций.

2. Директор департамента, отвечающего в вузе за разработку и внедрение в учебный процесс учебников и пособий, систем дистанционного обучения и т.п.

3. Старший продавец-консультант магазина электроники, контролирующий работу шести продавцов-консультантов.

Какие роли, на ваш взгляд, требуют наибольшей подготовки и опыта? Поясните ваше мнение.

Задание 4.

Укажите, какие из приведенных ниже особенностей характеризуют типовую модель японского менеджмента (Я), а какие – американского (А) (см. образец оформления ответа).

Характерные особенности национального менеджмента:

1. Оценка качества управления по уровню гармонии в коллективе и коллективному результату.

2. Оплата труда по индивидуальным достижениям.

3. Замедленные оценка работы сотрудника и служебный рост.

4. Нестандартная, гибкая структура управления.

5. Личные неформальные отношения с подчиненными.

6. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия.

7. Наем на работу на короткий период.

8. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы.

9. Индивидуальный характер принятия решений.

10. Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе.

11. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль.

12. Деловая карьера обусловливается личными результатами.

13. Формальные отношения с подчиненными.

14. Коллективная ответственность, ориентация управления на группу.

15. Строго формализованная структура управления.

16. Неформальная организация контроля.

17. Оплата труда по показателям работы группы и служебному стажу.

18. Профессионализм и инициатива – главные качества руководителей.

19. Долгосрочный наем руководителей и работников организаций.

20. Четко формализованная процедура контроля.

21. Оценка качества управления по индивидуальному результату и индивидуальная ответственность.

Образец оформления ответа:

1 – Я

2 – А

и т.п.

Тема 4. Планирование деятельности менеджера

Вопросы темы:

1. Целеполагание и планирование.

2. Внешняя среда организации.

3. Основные виды планирования деятельности организации.

4. Принципы эффективного планирования.

Цель изучения темы:

• изучение основ планирования как функции менеджмента.

Задачи изучения темы:

• изучение роли и места функции планирования в деятельности менеджмента организации;

• ознакомление с понятием «внешняя среда организации», основными факторами внешней среды и характером их влияния на деятельность организации.

Успешно изучив тему, Вы:

Будете знать:

• понятие «планирование»;

• роль и место функции планирования в деятельности менеджмента организации;

• основные виды планов, разрабатываемых в организациях;

• принципы эффективного планирования.

Будете уметь:

• составлять простейшие планы деятельности организации.

Будете владеть:

• навыками постановки бизнес-целей с учетом необходимых требований эффективного планирования.

Вопрос 1. Целеполагание и планирование.

Как вы помните, планирование является начальным этапом процесса управления. Если менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления. Чтобы лучше понять сущность и содержание планирования, сначала определимся, что в менеджменте понимается под термином «цель»?

Цель – это желаемое состояние, которого стремиться достичь организация.

Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять определенным требованиям (рис. 6).

Рис. 6. Требования, предъявляемые к целям организации

1. Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т.п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании.

2. Конкретность и количественная измеримость. Представьте себе, что генеральный директор компании заявил на совещании: «Мы в самом ближайшем будущем должны значительно повысить производительность труда и существенно увеличить объемы продаж нашей продукции». Что это? Цель? Нет, это больше похоже на мечту – «в самом ближайшем будущем … значительно повысить … существенно увеличить». Такие формулировки не имеют количественных измерений, а значит, они не конкретны. Достижима ли такая цель? Трудно сказать. Ведь под «самым ближайшим будущим» сотрудники компании могут понять, например, пять-шесть лет, а под «существенным увеличением объемов продаж» – всего один процент. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать примерно так: «В течение одного года мы должны вдвое увеличить производительность труда и на пятьдесят процентов – объем продаж нашей продукции».

3. Ориентированность во времени. Собственно говоря, в предыдущем примере мы уже показали, что такое ориентированность целей во времени, когда сформулировали цель, начинающуюся со слов «в течение одного года …». Однако ориентация во времени – более сложное понятие, предполагающее, что все цели организации, должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим.

4. Взаимоподдерживаемость. Другим словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно гарантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, при формировании системы целей компании надо понимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании.

Таким образом, процесс планирования деятельности организации можно определить следующим образом:

Планирование (planning, programming) – это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени.

Другими словами, планирование – это процесс составления планов организации. Что же такое план?

План (plan ) – это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях.

Часто для повышения удобства составления плана и контроля его исполнения, менеджеры пользуются специальными инструментами, например, составляют т.н. диаграмму Гантта (рис. 7). Каждый заштрихованный прямоугольник диаграммы показывает, в течение какого периода времени должен выполняться данный пункт плана (этап работы), как этапы связаны между собой, какие из них должны выполняться параллельно и т.п.

Рис. 7. Пример диаграммы Гантта

В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных задач:

1. Обоснование деятельности компании.

2. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений.

3. Мотивация трудовой активности персонала.

4. Основание для принятия управленческих решений.

5. Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности.

6. Информационное обеспечение процессов управления.

Прогнозирование – это специальная функция менеджмента, тесно связанная с планированием.

Прогнозирование – это процесс предугадывания развития событий до их наступления.

Успешность прогнозирования зависит от таких условий, как:

• объем и качество информации о прогнозируемом процессе и объекте управления;

• правильность формулировки задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения;

• наличие необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом.

Вопрос 2. Внешняя среда организации.

Что такое внешняя среда организации?

Внешняя среда организации – это совокупность факторов ее внешнего окружения.

Факторами (или иначе говоря – переменными) внешнего окружения организации называются различные объекты и явления, так или иначе влияющих на деятельность организации. Результативность и эффективность работы любой организации существенно зависит от факторов ее внешнего окружения.

Внешнюю среду условно делят на: внешнюю среду прямого воздействия (микросреду или среду делового окружения) и внешнюю среду косвенного воздействия (макросреду) (рис. 8).

Рис. 8. Внешняя среда организации

Внешняя среда прямого воздействия – это набор таких факторов, которые прямо и непосредственно влияют на деятельность организации (рис. 9).

Рис. 9. Важнейшие факторы внешней среды прямого воздействия

Внешняя среда косвенного воздействия – это набор факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на ее деятельности косвенно (через изменение факторов среды делового окружения) или с течением времени (рис. 10).

Рис. 10. Некоторые факторы внешней среды косвенного воздействия

В современном менеджменте оказывается недостаточным лишь уяснение того, какие факторы извне влияют на деятельность организации. Критически важным становится понимание характеристик внешней среды организации. Основными характеристиками внешней среды являются:

Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать. Для различных организаций различна и сложность внешней среды.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это степень влияния изменения одного фактора на все остальные. Изменение некоторых факторов приводит к значительным изменениям других (законы, потребители и т.п.).

Уровень вариативности – это степень изменчивости каждого фактора. Некоторые факторы являются более стабильными (социокультурные факторы, трудовые ресурсы общества и т.п.), другие – существенно изменчивыми (научно-технический прогресс, законы, желания потребителей и т.п.).

Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения вокруг организации. Подвижность может быть различна для разных подразделений организации.

Неопределенность внешней среды – это соотношение между количеством информации о внешней среде, которой располагает менеджмент, и уверенностью в достоверности и точности этой информации. Чем выше неопределенность, тем сложнее принимать решения.

Менеджмент любой хозяйственной организации должен понимать, что недостаточно полный учет влияния факторов может привести к неточности оценки текущей ситуации, а это может повлечь за собой ошибки при разработке планов развития компании.

Вопрос 3. Основные виды планирования.

Менеджмент формирует систему целей развития компании, одна из которых является самой главной, стратегической, отвечающей на вопрос «где мы хотим быть?». А это значит, что для определения путей достижения этих целей менеджерам приходится составлять систему планов, иначе говоря, планы организации можно разделить на несколько уровней.

Какими же бывают планы организации? Прежде всего, менеджмент и собственники компании формулируют т.н. миссию компании. На ее основе разрабатывается стратегический план развития компании. Затем формируются тактические планы, а на их основе – оперативные (текущие планы) (рис. 11). Рассмотрим эти виды планов подробнее.

Рис. 11. Уровни планирования деятельности организации

Миссия указывает на смысл существования организации, ее предназначение, ценности, принципы работы и уникальность.

Стратегические планы относятся ко всей организации в целом и рассчитаны на воплощение в долгосрочной перспективе – пять или более лет. Задачей стратегического планирования является обеспечение изменений внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Формируя стратегический план, менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы: «что изменилось в нашем окружении?» и «как нам следует измениться, чтобы стать лучшими?».

Некоторые компании могу ставить стратегические цели на более отдаленные периоды времени (например, на десять и более лет). Однако в неблагоприятных экономических условиях период стратегического планирования может уменьшаться до одного-двух лет.

В тактических планах указываются действия конкретных подразделений организации, обеспечивающие достижение стратегических целей. Тактические планы обычно рассчитаны на срок до 1 года. Успешное последовательное исполнение нескольких тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании.

В оперативных (текущих) планах определяются цели конкретных отделов и даже отдельных сотрудников организации на ближайшее полугодие или квартал (три месяца) с детализацией по месяцам и даже дням.

Особым видом планирования является бизнес-планирование – процесс составления бизнес-планов..

Бизнес-план документ, предназначенный для детального описания и оценки возможности какого-либо инвестиционного проекта, направленного на создание нового или совершенствование действующего бизнеса (производства, филиала, услуги, продукта).

Вопрос 4. Принципы эффективного планирования.

Для того чтобы быть эффективным, планирование деятельности организации должно соответствовать ряду важных принципов (рис. 12):

Рис. 12. Принципы эффективного планирования

1. Принцип единства. Организация – это целостная система, поэтому её составные части должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

2. Принцип участия. Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется «партисипативным».

3. Принцип непрерывности. Внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно.

4. Принцип гибкости. В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств.

5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое планирование?

2. Назовите основные элементы типового плана организации.

3. Что называют миссией организации? Приведите пример формулировки миссии.

4. Какие виды планов формируются в организациях?

5. Перечислите принципы эффективного планирования.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 4.

Дополнительная литература:

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2010.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. – Таганрог: ТРГУ, 2003.

3. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. – М.: Дело, 2001.

4. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008.

5. Теория менеджмента: учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / под ред. А.М. Лялина. – СПб.: Питер, 2009.

Интернет-ресурсы:

1. Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru

2. Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/

Практические задания:

Задание 1.

Представьте, что вы являетесь топ-менеджером развивающейся сети ресторанов. В сеть входят двенадцать ресторанов: десять из них расположены в Москве и два – в Санкт Петербурге. В ресторанах создана уютная атмосфера. По результатам опросов выяснилось, что кухня, обслуживание и цены устраивают около 70% посетителей. У компании налажены хорошие партнерские отношения с банком «Инвест-Развитие».

Сформулируйте и запишите: миссию компании и стратегическую цель ее развития.

Задание 2.

Представьте, что вы – руководитель информационно-аналитического отдела, занимающегося поиском и обработкой информации, необходимой топ-менеджменту компании ОАО «Техно-Инвест» для принятия стратегических решений.

Вашему отделу необходимо срочно подготовить доклад-презентацию о популярности среди молодежи современных Интернет-планшетов. Доклад-презентация должен быть составлен на основе результатов предварительного анализа рынка. Он должен включать в себя презентацию в MS Power Point (с таблицами, диаграммами и т.п.) и доклад на 10-12 минут. Время, отводимое на подготовку доклада – один рабочий день. Распорядок работы отдела: рабочее время – 9.00-18.00; перерыв – 13.00-14.00.

Кадровый состав информационно-аналитического отдела:

1. Вы – руководитель отдела, опытный менеджер, хорошо знающий способности своих сотрудников.

2. Анна – секретарь-референт, опытный специалист по подготовке текстов, член Союза писателей г. Москвы.

3. Андрей – опытный инженер-программист, разработчик систем поиска информации в Интернет.

4. Николай – экономист, хорошо разбирающийся в специфике рынка информационных технологий.

5. Елена – математик, специалист по статистике, умеет строить удобные для восприятия диаграммы и графики.

6. Наталия – специалист по работе с изображениями и презентациями, опытный дизайнер, имеет сертификат пользователя MS Power Point.

Ресурсы и оборудование, имеющиеся в распоряжении отдела:

• рабочее помещение на шесть человек;

• персональный компьютер №1 (с выходом в Интернет);

• персональный компьютер №2 (без выхода в Интернет);

• цветной принтер;

• носители информации (диски, флэш-карты и т.п.);

• канцелярские принадлежности;

• телефон;

• компьютерный проектор с экраном.

Задание: составьте план срочной работы вашего отдела на следующий рабочий день (см. ниже образец оформления плана).

Рекомендации по составлению плана:

а) подумайте, на какие этапы (задачи) следует разбить работу отдела и в какой последовательности они должны выполняться;

б) подумайте, какое мероприятие следует провести в начале рабочего дня (до начала выполнения задания каждым сотрудником), а какое – в конце;

в) правильно распределите задачи, время и ресурсы между исполнителями исходя из их способностей и навыков;

г) при составлении плана срочной работы следует учитывать, что у каждого сотрудника отдела уже есть свое задание в соответствии с ранее составленным оперативным планом на текущий месяц (такие задания можно обозначать фразой «текущее задание»);

д) для наглядности нарисуйте диаграмму Гантта, отражающую последовательность и взаимосвязанность этапов плана.

Тема 5. Организационная деятельность менеджера

Вопросы темы:

1. Принципы организационной деятельности.

2. Организационная структура.

3. Организационные полномочия.

4. Базовые типы организационных структур.

Цель изучения темы:

• изучение принципов организационной деятельности как функции менеджмента;

• изучение базовых типов организационных структур управления.

Задачи изучения темы:

• изучение роли и специфики функции организации в деятельности менеджмента;

• изучение принципов организационной деятельности;

• изучение базовых типов организационных структур управления.

Успешно изучив тему, Вы:

Будете знать:

• принципы организационной деятельности;

• базовые типы организационных структур управления (ОСУ).

Будете уметь:

• выявлять характерные признаки базовых типов ОСУ.

Будете владеть:

• навыками анализа организационных структур управления.

Вопрос 1. Принципы организационной деятельности.

Что же такое организация как процесс (функция)? Организовать – это значит:

• во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность;

• во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу.

Процесс распределения задач между исполнителями (подразделениями организации) иногда называют декомпозицией[9] цели (целей) организации. Она подразумевает, что правильное и своевременное выполнение каждым сотрудником (подразделением) своей части работ приведет в итоге к достижению общей целей организации. Однако разделение сложной задачи на составные части в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников еще не означает эффективную организационной деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы сотрудников (подразделений) организации.

Другими словами, работа группы людей может считаться организованной, если каждый исполнитель знает, что он должен делать, какими ресурсами (инструментами, деньгами, временем и т.п.) он для этого располагает, что он уполномочен требовать (ожидать) от других людей и какую ответственность он буден нести за ненадлежащее выполнение порученных ему задач, а также – в каком порядке должны исполнители работать в группе и как взаимодействовать между собой.

Любая организационная деятельность характеризуется следующими признаками:

• наличие общей цели или совокупности целей деятельности;

• совместная деятельность людей;

• особая система организационных отношений между людьми;

• наличие управления совместной деятельностью людей;

• технологичность деятельности;

• наличие определенной организационной культуры.

Вопрос 2. Организационная структура.

Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на компанию в целом (или на ее крупные части) и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру компании или точнее – организационную структуру управления (ОСУ).

Организационная структура (организационная структура управления) – это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией ^{^[10]} (рис. 13).

Рис. 13. Иллюстративный пример графического изображения организационной струкутры предприятия (органиграмма)

Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством компании, а ее проектирование базируется на стратегических планах. Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости от требований стратегических целей компании, а так же тактики, избранной для достижения этих целей.

Процесс построения ОСУ называется организационным проектированием, он состоит из следующих этапов:

• департаментализация – деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности (бизнес-функциям);

• установление соотношения полномочий сотрудников и руководителей;

• дальнейшее выделение более мелких подразделений;

• определение должностных обязанностей каждого сотрудника.

Одним из важнейших параметров ОСУ является сфера контроля (иначе – охват контролем или масштаб управления).

Сфера контроля – это число лиц, подчиненных одному руководителю на каждом уровне управления.

Другой важнейший параметр – количество уровней иерархии (уровней управления) в ОСУ предприятия. Различные сочетания этих двух параметров дают различные типы ОСУ. На рис. 14 показаны:

а) многоуровневая ОСУ с узкими сферами контроля на каждом уровне;

б) «плоская»(имеющая малое число уровней) ОСУ с широкими сферами контроля на каждом уровне.

Рис. 14. Различия ОСУ в зависимости от масштаба управляемости и количества уровней иерархии

Какими достоинствами и недостатками обладает каждая из двух представленных на рис. 14. организационных структур?

В многоуровневой ОСУ (см. рис. 14 «а») наличие здесь узкой сферы контроля (малого масштаба управления) облегчает работу руководителя на каждом уровне иерархии, однако при этом каждый руководитель должен являться разностороннее подготовленным специалистом, т.к. ему приходится отвечать сразу за несколько направлений деятельности. Предположим, что органиграмма (рис. 14 «а») описывает структуру производственного предприятия, возглавляемого генеральным директором (верхний уровень). Тогда двум его заместителям – директорам по направлениям деятельности – (второй уровень иерархии) приходится отвечать за такие направления, как маркетинг, исследования и разработки, закупки сырья, производство и сбыт продукции. Кроме того, существенным недостатком многоуровневой ОСУ является большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери информации.

Что касается «плоской» ОСУ (см. рис. 14 «б»), то проблемы и достоинства ОСУ в этом случае меняются местами. Широкая сфера контроля усложняет работу руководителя, при этом большое количество специалистов на каждом уровне позволяет сделать работу более специализированной. Малое количество уровней уменьшает время прохождения и процент потерь информации. Однако управление такими организациями требует привлечения иных принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми структурами.

Вопрос 3. Организационные полномочия.

Для правильного понимания принципов построения ОСУ и функционирования организации, важно знать типы полномочий (связей) в организации.

Полномочие – это право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо.

В общем случае в менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные.

Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают что, когда, где (а иногда и как) они должны делать (или наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ.

Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками.

Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий.

Представительские полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координация и контроль деятельности.

Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями. Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяются координационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функции проверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, служба мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

• рекомендательные полномочия (они являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);

• обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномочия). Иногда выделяют особый тип обязательных согласований – предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение «предостерегающих» специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;

• параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отдельные решения линейного руководства, их иногда называют блокирующими. Блокирующими полномочиями обладает, например, главный бухгалтер предприятия, т.к. без его согласия, не может быть принято решение, относящееся к финансовой деятельности компании).

Часто в менеджменте используется понятие «штабные полномочия «. Под ними подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемым штабом. К штабным часто относят: функциональные, согласительные и представительские полномочия.

Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организациях, можно проиллюстрировать схемой (рис. 15).

Рис. 15. Типы полномочий в менеджменте

Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение уровней централизации и децентрализации управления.

В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий.

В децентрализованных организационных структурах полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления.

Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, т.к. от этого зависит эффективность управления. Излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как: большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п.

Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в основе которой лежит понятие «делегирование полномочий».

Делегирование полномочий – это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение.

При делегировании полномочий очень важно учитывать два обстоятельства:

• во-первых, дополнительные функции и ответственность за их выполнение можно передавать лишь тем сотрудникам, чьи компетенции, профессиональные и личностные качества соответствуют определенным требованиям (например, таким, как ответственность, большой опыт работы, самостоятельность, желание заниматься управленческой деятельностью, коммуникабельность и т.п.);

• во-вторых, вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудникам должны передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленческие решения.

Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий другим сотрудникам, не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, повышении заработной платы, выплате премий и т.п.). Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу.

Вопрос 4. Базовые типы организационных структур.

При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две группы:

а) бюрократические (механистические);

б) адаптивные (органические) структуры.

Рис. 16. Признаки бюрократических и адаптивных организаций

В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур управления. Тем не менее, можно выделить несколько базовых (основных) типов. К ним относятся:

1) линейная (простая) ОСУ;

2) функциональная ОСУ;

3) дивизиональная ОСУ;

4) матричная ОСУ.

В линейной (простой) структуре (рис. 17) каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации. В таблице 4 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Рис. 17. Линейная (простая) ОСУ (фрагмент)

Таблица 4.

Достоинства и недостатки линейной ОСУ

Достоинства линейной ОСУ

Недостатки линейной ОСУ

• Простота построения.

• Четкая система взаимосвязей «начальник – подчиненный».

• Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя.

• Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя.

• Высокая степень «прозрачности» деятельности структурных единиц.

• Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления.

• Отсутствие вспомогательных служб.

• Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями.

Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях среднего и большого размера. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.

Как мы уже говорили, в некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 18).

Рис. 18. Линейно-штабная структура (фрагмент)

Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т.н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:

• маркетинг (изучение рынка);

• научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);

• закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);

• производство продукции;

• сбыт продукции;

• управление финансами предприятия и т.п.

В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 19):

Рис. 19. Функциональная ОСУ (фрагмент)

В таблице 5 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Таблица 5.

Достоинства и недостатки функциональной ОСУ

Достоинства функциональной ОСУ

Недостатки функциональной ОСУ

• Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области.

• Эффективное достижение функциональных целей.

• Удобство производства малой номенклатуры товаров.

• Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации.

• Слабая координация работы подразделений.

• Незначительные инновации.

• Медленная реакция на изменения внешней среды.

Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев, организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными.

Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональная» (от англ. division – разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы.[11]

На рис. 20 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продукции (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип. продуктовой (товарной) департаментализации[12] Всей компаний в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие, общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.

Рис. 20. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа

Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 21). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).

Рис. 21. Пример дивизиональной ОСУ территориального типа

Дивизиональная ОСУ обладает рядом экономических преимуществ перед другими типами:

1. Способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других.

2. Позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона.

3. Распределяет коммерческие риски по разным рынкам.

4. Обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции.

Тем не менее, дивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, т.к. они обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям.

Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин адхократия (от лат. ad hoc – специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты,[13] и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

На рис. 22 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).

Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например, группа М1 – это команда маркетологов, формирующих требования к продукту 1; группа П2 – производственное подразделение, занимающееся выпуском продукта 2 и т.п.

Рис. 22. Пример проектно-матричной ОСУ

Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

В адхократических ОСУ – много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не «руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим) структурам.

Преимущества матричных организационных структур:

• более четкая (по сравнению с другими типами ОСУ) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка (спрос);

• высокая эффективность оперативного управления;

• возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

• гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

• относительная автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

• одно лицо, «хозяин» процесса (проекта), является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.

Недостатки матричных организационных структур:

• трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое организация, как объект (система)?

2. Объясните смысл фразы «организовать деятельность группы людей».

3. Перечислите основные элементы внутренней среды организации.

4. Перечислите различия бюрократических и адаптивных организаций.

5. Дайте характеристику линейной ОСУ.

6. Дайте характеристику функциональной ОСУ.

7. Дайте характеристику дивизиональной ОСУ продуктового типа.

8. Дайте характеристику проектно-матричной ОСУ.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 5.

Дополнительная литература:

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2010.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. – Таганрог: ТРГУ, 2003.

3. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011.

4. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008.

5. Теория менеджмента: учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / под ред. А.М. Лялина. – СПб.: Питер, 2009.

Интернет-ресурсы:

1. Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru

2. Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/

Практические задания:

Задание 1.

Прочитайте кейс «Организационная структура компании «Омега»

Компания «Омега» занимается разработкой и продвижением на рынок программных продуктов и систем автоматизированного управления. В штате компании находится большое количество талантливых специалистов, многие из которых имеют ученые степени. В коллективе заметна тенденция к завоеванию авторитета наиболее компетентными сотрудниками. Программисты и инженеры с большим удовольствием занимаются своим делом. Некоторые из них имеют авторские патенты на свои разработки. Специалисты часто выдвигают предложениями по улучшению работы компании, но далеко не все из этих предложений принимаются менеджментом.

В ближайшей перспективе руководство компании намерено создать подразделение, деятельность которого будет направлена на оказание консалтинговых услуг бизнесу в сфере информационного менеджмента и технологий.

В компании «Омега» принято действовать строго по инструкции, в соответствии установленными правилами и нормами. Каждый специалист отвечает за узкий и точно определенный инструкцией перечень работ. Используется точная количественная оценка результатов труда программистов, аналитиков и инженеров. В компании налажена достаточно жесткая система контроля основных показателей работы.

Все стратегические и тактические решения в компании принимаются ее топ-менеджментом на совещаниях, проводимых Генеральным директором. Руководство считает преждевременным делегирование части своих полномочий среднему уровню менеджмента и, тем более, специалистам.

Несмотря на достаточно высокий уровень лояльности и профессионализма сотрудников компания часто сталкивается с проблемами затягивания сроков сдачи готовой продукции и нарушения отчетности. Попытка применения в прошлом году штрафных санкций привела к увольнению трех высококлассных специалистов. Причинами задержек в работе программисты называют несогласованность действий отделов, а также разнообразие заказов клиентов. Менеджмент компании пока не может решить все проблемы.

Ответьте на вопросы:

1. Какой тип организационных отношений (бюрократический или органический) сложился в настоящее время в компании «Омега»? По каким признакам вы это определили?

2. Какой тип организационных отношений, на ваш взгляд, должен доминировать в компании такого типа? Почему?

3. Сформулируйте свои предложения по организации работ в компании «Омега».

Задание 2.

Прочитайте кейс «Структура предприятия «Электрон».

Предприятие «Электрон» проводит самостоятельные научные исследования и опытно-конструкторские разработки, маркетинговый анализ и выпуск высокотехнологичной продукции: приборов, бытовой техники, промышленного оборудования и т.п. В настоящее время на предприятии ведутся разработки новой медицинской техники, средств связи для морских судов и аппаратуры для предприятий нефтяной и газовой промышленности.

В основе конкурентной политики предприятия лежит принцип одновременной реализации нескольких производственных проектов в интересах заказчиков. Структура предприятия «Электрон» представляет собой совокупность автономных рабочих групп, каждая из которых имеет двойное подчинение: руководителю проекта и руководителю отдела, в зависимости от этапа работ.

Ответьте на вопросы:

1. Назовите тип организационной структуры предприятия «Электрон».

2. Укажите преимущества и недостатки такой структуры.

3. Какое изменение вы предложили бы внести в организационную структуру компании «Электрон» для повышения эффективности ее работы?

Задание 3.

В начале XX века руководители крупных производственных корпораций (например, Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс») поняли, что традиционная функциональная организационная структура управления больше не отвечает потребностям их компаний. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три-четыре основных отдела, то для эффективности контроля руководителя каждый отдел должен будет разбит на сотни подразделений. Кроме того, многие фирмы распространили свою деятельность на обширные регионы (другие страны), и одному руководителю стало очень трудно держать под контролем всю деятельность компании.

Ответьте на вопросы:

1. Какая организационная структура появилась в результате решения данных проблем?

2. Нарисуйте органиграмму (структурную схему) такой ОСУ.

Тема 6. Мотивация персонала

Вопросы темы:

1. Основные определения теории мотивации.

2. Содержательные теории мотивации.

3. Процессуальные теории мотивации.

Цель изучения темы:

• изучение принципов мотивации как функции менеджмента.

Задачи изучения темы:

• изучение мотивации персонала как функции менеджмента;

• изучение основных теорий мотивации.

Успешно изучив тему, Вы:

Будете знать:

• основные положения содержательных теорий мотивации;

• основные положения процессуальных теорий мотивации.

Будете уметь:

• анализировать и систематизировать типы потребностей человека (по классификации А. Маслоу).

Будете владеть:

• навыками выбора средств мотивации, в наибольшей степени соответствующих управленческой ситуации.

Вопрос 1. Основные определения теории мотивации.

Мотивация – это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

Что же лежит в основе этой функции менеджмента? Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. Вспомните хоторнские эксперименты и школу наук о поведении. Именно в эти годы сформировались такие основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение.

Потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.

На рис. 23. показана схема мотивации человека через его потребности.

Рис. 23. Схема мотивации человека через его потребности

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул »– (лат. stimulus) – побудительная причина к действию.

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями), человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

• теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

• теория Дэвида Мак-Клелланда;

• двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями содержательного направления являются:

• теория ожидания Виктора Врума;

• теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;

• концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова.

Вопрос 2. Содержательные теории мотивации.

Теория иерархии потребностей. Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow ) ввел в теорию и практику менеджмента понятие иерархии потребностей. По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рис. 24).

Рис. 24. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

Благодаря теории А. Маслоу, менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому, для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности. Менеджер должен внимательно наблюдать за подчиненными и как можно точнее определять их активные потребности.

Теория Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд (David C. McClelland ) выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга (рис. 25).

Рис. 25. Взаимовлияние потребностей по Д. Мак-Клелланду

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.

Применительно к профессии менеджера, можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели, с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы (табл. 6).

Таблица 6.

Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу

Гигиенический фактор

Мотиватор

Административная политика компании

Условия труда

Зарплата

Межличностные отношения с начальниками

Степень контроля

Достижения

Повышение по службе

Признание заслуг

Ответственность

Возможности для роста

Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы (рис. 26). Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности – под влиянием гигиенических факторов.

Рис. 26. Использование гигиенических факторов и мотиваторов

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.

Вопрос 3. Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor Н. Vroom). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – Результаты» – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится.

2. «Результаты – Вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.

3. Валентность[14] – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение качества и количества производимой продукции ему обязательно повысят разряд и зарплату. Однако если он рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит и мотивация к повышению качества и количества продукции тоже будет низкой.

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рис. 27).

Рис. 27. Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума

Теория справедливости (Equity Theory) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу (рис. 28).

Рис. 28. Сравнение отношения «усилия/вознаграждение»

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Концепция мотивации Владимира Герчикова. Российский ученый, профессор Владимир Герчиков (1938-2007) разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации (табл. 7).

Таблица 7.

Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову

Инструменталисты

Профессионалы

Хозяева

Патриоты

«Люмпены»[15]

Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги.

Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.

Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы.

Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.

Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело.

Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны.

Однако «хозяином» очень сложно управлять – он не терпит, когда им командуют.

Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации.

Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.

Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник.

Другое название данного типа – «избегательный».

Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях:

1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений (табл. 8).

Таблица 8.

Виды стимулирования сотрудников с различными типами мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
Виды стимулирования	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избирательная
Негативные (наказания, угрозы потери работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	*Базовые*[16]
Денежные	*Базовые*	Применимы	Нейтральные[17]	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	*Базовые*	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	*Базовые*
Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	*Базовые*	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	*Базовые*	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	*Базовые*	Запрещены

2. Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает (табл. 9).

Таблица 9.

Соответствие типов мотивации видам деятельности

Тип деятельности	Примеры должностных позиций	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник	Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины	Инструментальная, избегательная (люмпентская)
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркенингу, специалист по работе с персоналом	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская, патриотическая
Высший руководитель	Генеральный директор	Хозяйская

В наши дни открытие В.И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое мотивация?

2. Как потребности влияют на поведение человека?

3. Перечислите виды потребностей в соответствии с иерархией А. Маслоу.

4. Какие потребности выделил в качестве ключевых Д. МакКлелланд?

5. Какие факторы Ф. Герцберг назвал мотиваторами?

6. Что означает термин «валентность» в модели мотивации В. Врума?

7. В чем, на ваш взгляд, состоят преимущества модели В. Герчикова перед другими изученными моделями мотивации?

Литература по теме:

Основная литература:

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 6.

Дополнительная литература:

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2010.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

3. Лисицин Д. За пятью зайцами // Секрет фирмы, 2008 г., №11, с. 52-53.

4. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008.

5. Теория менеджмента: учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / под ред. А.М. Лялина. – СПб.: Питер, 2009.

Интернет-ресурсы:

1. Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru

2. Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/

Практические задания:

Задание 1.

Прочитайте мини-кейсы и укажите, какие типы потребностей (по классификации А. Маслоу), побуждали героев действовать описанным образом.

№	Ситуации
1	В первые дни своего пребывания на необитаемом острове Робинзон Крузо с риском для жизни нырял к затонувшему кораблю, чтобы достать уцелевшие оружие, одежду и припасы. Впоследствии, прожив на острове несколько лет, он тратил много времени и сил на то, чтобы научиться выращивать пшеницу и разводить домашних животных.
2	К моменту своего знакомства с туземцем Пятницей Робинзон Крузо уже вполне научился обходиться без помощи других людей, добывать себе пищу и даже строить жилище. Тем не менее, он прилагал большие усилия к тому, чтобы Пятница стал его другом и научился говорить по-английски.
3	Выпускник факультета менеджмента одного из престижных вузов Николай получил работу аналитика в успешной коммерческой компании. Работа требовала от него приложения знаний, сил и творческих способностей. Каждая новая ситуация предполагала неординарный подход и креативность. В целом Николай был доволен своей работой, понимая, что она дает ему не только высокую заработную плату, но и реализацию знаний, творческое развитие, а также гарантирует карьерный рост. Огорчало Николая только одно – ему приходилось работать уединенно в удобном одноместном офисном помещении. Общение с коллегами сводилось преимущественно к обмену электронными посланиями. Через полтора года Николай попросил перевести его на другую, менее оплачиваемую должность, требующую большую часть рабочего времени проводить в общении с коллегами, партнерами и клиентами.
4	Наталия всегда мечтала быть корреспондентом. К моменту окончания с отличием факультета журналистики, ее портфолио насчитывало более тридцати статей, рассказов и очерков. Одна работа даже завоевала приз престижного конкурса. После окончания университета Наталия устроилась в редакцию очень крупной и известной газеты. Однако на первое время ей предложили должность редактора небольшой рубрики. Писать не давали, да на это просто не оставалось времени. Наталия отлично справлялась со своими обязанностями, и была на хорошем счету у руководства. Однако «первое время» затянулось на два года. Из разговора со своим шефом Наталия поняла, что в ближайшие несколько лет ей не предоставят место корреспондента. Через две недели Наталия уволилась из престижного издания и устроилась корреспондентом в небольшую газету. Теперь ей приходится много писать, много ездить по стране. Работа отнимает почти все время. Статьи Наталии не раз отмечались читателями, как самые интересные и острые. По-видимому, в ближайшие три-четыре года Наталию не ожидает какое-либо серьезное служебное продвижение. Однако по ее словам, она еще никогда не чувствовала себя такой счастливой.
5	Сергей со школьной скамьи занимался жонглированием. Он не собирался становиться артистом цирка, просто это было его хобби. В университете он продолжал совершенствовать свое мастерство, постоянно увеличивая число предметов для жонглирования. Это не мешало учебе, и родители даже поощряли увлечение сына. На четвертом курсе Сергей твердо решил побить рекорд Мира по максимальному количеству предметов для жонглирования и подал заявку в комитет книги рекордов Гиннеса. С первого раза побить рекорд ему не удалось. Не удалось и со второго. Но Сергей продолжал тренироваться. Его мечта сбылась лишь через два года после окончания вуза, когда он уже работал менеджером крупного отеля. Сергей был очень горд своим успехом. Поздравления шли со всех концов России и даже из других стран. К сожалению, через полгода рекорд был побит, но это не расстроило Сергея. Сегодня Сергей – генеральный директор сети отелей. В его офисе на самом видном месте лежит книга рекордов Гиннеса, раскрытая на посвященной ему странице. Жонглированием он занимается редко, на отдыхе для удовольствия.
6	Анна работает менеджером в небольшой компании и руководит отделом. В ее подчинении находятся пять сотрудников. Отделу часто приходится решать срочные и достаточно сложные задачи. Иногда выполнение нового задания требует от Анны твердости и требовательности по отношению к ее сотрудникам. Но ей всегда удается обходиться без применения административных мер, взысканий и предупреждений. Анна считает, что залогом успешной работы коллектива является хороший моральный климат. Бывали случаи, когда Анна брала на себя часть исполнительской работы, чтобы позволить одной сотруднице пораньше уйти с работы в детский сад за ребенком. Сотрудники не злоупотребляют добрым отношением Анны. Они понимают, что важность своевременного выполнения производственных заданий и прилагают для этого все свои навыки и усилия.

Задание 2.

В коллективе фирмы назревает конфликтная ситуация, что подтверждается следующими фактами:

• каждый трудится сам по себе, отказывая другим в помощи;

• сотрудники не доверяют друг другу и стараются не делиться рабочими и личными планами, не дают советы;

• при высказывании своего мнения о работе своего коллеги, каждый сотрудник скорее выскажет свои замечания и претензии, нежели подчеркнет его достоинства.

Как вы думаете, что следует предпринять менеджеру, чтобы изменить обстановку в коллективе?

Задание 3.

В обувном магазине назрела конфликтная ситуация между подчиненными и руководством. Несколько продавцов-консультантов обвинили администрацию магазина в том, что всем назначают одинаковую заработную плату вне зависимости от вклада каждого работника.

1. Какие теории мотивации необходимо изучить руководству для правильного понимания данной проблемы?

2. Каким образом можно убедиться в справедливости выводов продавцов-консультантов?

Тема 7. Управленческий контроль

Вопросы темы:

1. Понятие управленческого контроля.

2. Виды управленческого контроля.

3. Принципы управленческого контроля.

Цель изучения темы:

• изучение принципов контроля как функции менеджмента.

Задачи изучения темы:

• изучение управленческого контроля как функции менеджмента;

• ознакомление с основными видами и принципами управленческого контроля.

Успешно изучив тему, Вы:

Будете знать:

• понятие и содержание управленческого контроля.

Будете уметь:

• анализировать возможные масштабы допустимых отклонений в контрольных мероприятиях различных типов.

Будете владеть:

• навыками выбора средств контроля, в наибольшей степени адекватных поставленной цели.

Вопрос 1. Понятие управленческого контроля.

Контроль – это количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации.

Общая блок-схема алгоритма управленческого контроля представлена на рис. 29.

Рис. 29. Общая блок-схема алгоритма управленческого контроля

Как видно из блок-схемы, начальным этапом процесса контроля является планирование, т.к. только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организации, можно говорить об объективном контроле ее деятельности.

Таким образом, управленческий контроль включает в себя три основных компонента:

1. Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неясность целей (стандартов, норм и т.п.) может привести к конфликтам между руководителя и исполнителя: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе трактующий стандарты и цели, будет другого мнения.

2. Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты, и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата.

3. Понимание способов устранения отклонений (исправления ошибок). Если план не выполнен (имеются количественные или качественные отклонения), то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Иногда может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались нереалистичными.

На первый взгляд, если менеджер обнаруживает, что результаты не соответствуют планам (цели не достигнуты), то он должен принимать срочные меры: наказывать нерадивых, требовать ускорения работы и т.п. Однако это не совсем так. Дело в том, что прежде менеджер должен получить ответ на второй вопрос – «существенны ли отклонения результатов от норм?». И лишь при наличии существенных отклонений, он должен начинать корректировочные мероприятия: устранение отклонений или даже пересмотр стандартов.

Какие же отклонения следует считать существенными? Все зависит от особенностей контролируемых процессов, времени, условий и много другого. Для описания этих условий в менеджменте используется понятие «масштаб допустимых отклонений».

В большинстве случаев организация (подразделение, отдельный исполнитель) может себе позволить незначительные отклонения от поставленной цели (стандартов), если в последующем их можно без труда устранить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели – масштаб допустимых отклонений (МДО) (рис. 30).

Рис. 30. Масштаб допустимых отклонений

Из понятия МДО вытекает принцип исключения : система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность для компании каждого отклонения.

Вопрос 2. Виды управленческого контроля.

Менеджерам приходится контролировать самые разные параметры и процессы: количество и качество производимой продукции, квалификацию персонала, затраты времени и финансовых средств, износ оборудования, своевременность и качество исполнения рабочих заданий и планов и т.п.

При всем разнообразии контрольных процедур можно выделить три вида контроля, различающихся по времени (периоду) действия (рис. 31):

1) предварительный;

2) текущий;

3) заключительный (итоговый).

Рис. 31. Виды контроля

Кроме того, в менеджменте часто выделяют общий, функциональный и выборочный контроль.

Общим (тотальным) называют контроль деятельности всей организации в целом. Он обычно применяется в небольших компаниях, при небольших объемах производства, когда имеется возможность проконтролировать работу практически каждого работника. Несмотря на кажущуюся безупречность такого подхода к контролю, он далеко не всегда оправдывает себя. Во-первых, тотальный контроль является слишком затратным, а во-вторых – часто вызывает негативную реакцию или неверное понимание целей контроля со стороны персонала организации.

Функциональным называют контроль деятельности отдельной функции, отдельного подразделения, отдельного участка предприятия.

Выборочным называют контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ (отдельных сотрудников). Так, например, в крупносерийном и массовом производстве контролю подвергают только часть партии произведенной продукции – т.н. случайную выборку. Если качество изделий в выборке соответствует установленным требованиям, то и вся партия признается годной, в противном случае вся партия бракуется. К такой форме контроля менеджменту приходится прибегать для сокращения затрат на осуществление контрольных функций и повышения его рентабельности.

В зависимости от субъекта контроля контроль разделяют на внутренний и внешний.

Внутренний контроль осуществляется субъектами самой организации: собственниками, администрацией, назначенными сотрудниками. Такой контроль призван оценивать результативность и эффективность работы подразделений и компании в целом, эффективность расходования ресурсов, производительность труда и квалификацию персонала, выявлять слабые места и ошибочные решения и т.п.

Внешний контроль осуществляется внешними, по отношению к организации, субъектами управления: государственными или независимыми контрольными органами, контрагентами компании (кредитными организациями, страховыми и т.п.) общественностью. Основная цель внешнего контроля – составить мнение ответственных органов о соответствии деятельности контролируемой организации законам, о ее финансовом положении и эффективности деятельности.

Кроме того, контроль по форме может быть открытым, наглядным и неофициальным. Открытый контроль представляет собой такую систему оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах: приказах, распоряжениях и положениях (например, положение о мониторинге трудовой дисциплины сотрудников предприятия).

Особенностью наглядного контроля является удобство периодического ознакомления с его результатами. Как правило, результаты наглядного контроля различных процессов оформляются в виде диаграмм, гистограмм и учетно-плановых графиков (рис. 32).

Рис. 32. Пример контрольной гистограммы с линией тренда

Скрытый контроль осуществляется без оповещения контролируемых лиц. Так, например, широко распространенной является методика «тайный покупатель» (mystery shopping) (иногда используется словосочетание «таинственный покупатель»). Этот способ контроля заключается в том, что контролирующее лицо под видом покупателя проверяет качество работы конкретных сотрудников (как правило, продавцов, менеджеров по работе с клиентами и т.п.) оказывающих услуги клиентам. Эта методика применяется, с одной стороны, для того, чтобы выявить нарушения в обслуживании, допускаемые персоналом компании, а с другой – для выявления и поощрения самых лучших и добросовестных работников. Другими словами, методика «тайный покупатель» позволяет сделать вывод о том, как в компании соблюдаются установленные стандарты.

Вопрос 3. Принципы управленческого контроля.

Эффективным можно назвать контроль, параметры которого отвечают следующим требованиям (рис. 33):

Рис. 33. Принципы эффективного контроля

Организуя контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние (рис. 34).

Рис. 34. Поведенческие аспекты контроля

К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующее:

1. Сотрудники должны знать и разделять цели и ценности компании. Причины и характер системы контроля должны быть понятны исполнителям.

2. Менеджмент должен устанавливать адекватные, понятные работникам, стандарты и нормы. Для чего должно быть организовано двухстороннее общение «работник – менеджер».

3. Руководство должно отказываться от чрезмерно сложного и частого контроля. Сложность механизмов контроля должна соответствовать сложности управляемого объекта – организации. Частота контрольных замеров должна соответствовать динамике контролируемых процессов и уровню информационной неопределенности. Чем чаще происходят изменения и чем неопределеннее информация об условиях протекания процессов, тем чаще и точнее должны осуществляться контрольные процедуры.

4. В организации должен соблюдаться принцип справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля, а также принцип обязательных последующих мер по отношению к лицам, допустившим существенные нарушения. Для этого менеджмент должен иметь четкие представления не только о стандартах и номах, но и о масштабах допустимых отклонений для каждого контролируемого процесса, параметра и т.п.

Вопросы для самопроверки:

1. Что представляет собой контроль, как функция менеджмента?

2. Что такое масштаб допустимых отклонений?

3. Что представляет собой предварительный контроль? Зачем он осуществляется?

4. Перечислите принципы эффективного контроля.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 7.

Дополнительная литература:

1. Вересов Н.Н. Все схвачено: психологические аспекты и сущность управленческого контроля. // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru, 2005.

2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2010.

3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. – Таганрог: ТРГУ, 2003.

4. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008.

5. Шеметов П.В. Эффективный управленческий контроль. // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru, 2009.

Интернет-ресурсы:

Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru

Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/

Практические задания:

Задание 1.

Представьте себе, что вы – генеральный директор крупного предприятия, производящего продукты питания. Контроль каких процессов вы будете осуществлять с помощью ваших менеджеров? Составьте и заполните таблицу (см. пример оформления).

Пример оформления

Сфера	Содержание контрольных мероприятий	Комментарии
Персонал
Производство
Продажи
Другое

Задание 2.

Представьте, что вы управляете отделом, отвечающим за сбор информации о мнениях клиентов о продукции вашей компании (рекламаций, предложений и т.п.). В вашем подчинении – семь человек. Сформируйте свою систему допусков на отклонения работы отдела от установленных норм. Заполните таблицу (см. пример оформления).

Пример оформления

№	Контролируемый процесс	Допустимое отклонение от нормы	Ваши действия в случае превышения допустимых отклонений
1	Распорядок рабочего дня – прибытие сотрудников на работу.	Опоздание: … мин.	Однократно:
			Повторно:
2	Сроки выполнения сотрудниками индивидуальных заданий.	Затягивание сдачи отчетов: … дней	Однократно:
			Повторно:
3	Точность оценки мнений клиентов.	Ошибка оценки количества недовольных клиентов (по итогам анализа за один месяц): … %	Однократно:
			Повторно:
4	Сроки выполнения отделом отчетов о работе за квартал (три месяца) и отправка их руководству компании. Подумайте, кто (что) в этом случае будет являться объектом контроля?	Затягивание сдачи отчетов: … дней	Однократно:
			Повторно:

Тема 8. Принципы разработки управленческих решений

Вопросы темы:

1. Понятие управленческого решения.

2. Классификация управленческих решений.

3. Основы разработки рациональных управленческих решений.

4. Методы коллективной разработки управленческих решений.

Цель изучения темы:

• изучение сущности и содержания понятия «управленческое решение».

Задачи изучения темы:

• ознакомление с основными методами коллективной разработки управленческих решений;

• изучение содержания и роли управленческих решений в менеджменте;

• изучение классификации управленческих решений;

• изучение основ разработки рационального управленческого решения.

Успешно изучив тему, Вы:

Будете знать:

• классификацию управленческих решений;

• основы разработки рационального управленческого решения.

Будете уметь:

• анализировать типы управленческих решений;

• пользоваться схемой разработки рационального управленческого решения для подготовки решения.

Будете владеть:

• навыками структурирования и анализа информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения.

Вопрос 1. Понятие управленческого решения.

Решение – это выбор одного варианта действий из нескольких возможных.

В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой значительно более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (организационное) решение – значит ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов – минимальными?

Управленческое решение – это выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления.

Иными словами, принятие управленческих решений является составной частью любой функции менеджмента: планирования деятельности организации, создания или корректировки ее организационной структуры, выбора подходов к мотивации трудовой деятельности персонала, контроля хода работы и ее результатов и т.д.

Принято говорить, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера, ведь именно с помощью управленческих решений менеджер и оказывает свое управленческое воздействие на организацию, побуждая подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом.

К основным условиям принятия решений в организации относятся:

• наличие четко и однозначно поставленной цели, на достижение которой направлено данное решение;

• наличие вариантов достижения цели, т.е. возможных методов решения;

• наличие ограничивающих факторов, которые не позволяют принимать решение, ориентируясь лишь на поставленную цель и желание самого менеджера.

К ограничивающим факторам относятся: экономические, технические, социальные, правовые, нравственно-этические и другие факторы. Так, например, отсутствие необходимых финансовых средств, не позволит руководителю принять решение о закупке нового оборудования до тех пор, пока не будут получены средства.

Есть несколько базовых требований, предъявляемых к управленческим решениям, для того, чтобы они считались результативными и эффективными:

1. Решение должно быть реализуемым. Другими словами, в основе решения должно лежать соответствие между целями и имеющимися у организации ресурсами: материальными, финансовыми, человеческими, информационными и временными.

2. Решение должно включать в себя механизм реализации, т.е. в решении должно быть указано, какими действиями будет достигаться поставленная цель.

3. Решение должно приниматься и реализовываться в масштабе времени управляемых процессов. Различные организационные процессы имеют различную динамику и периоды решения задач, поэтому управленческое решение должно соответствовать этой динамике.

4. Решение должно быть устойчивым по эффективности. Допустим, руководство компании приняло решение о развертывании автономной системы энергоснабжения предприятия. Эффективность такого решения может быть выражена ожидаемым снижением затрат на энергию. Однако это решение будет признано неустойчивым по эффективности, если в процессе строительства выяснится, что в результате роста цен на запасные части и техническое обслуживание заданное снижение затрат не будет достигнуто.

5. Решение должно быть гибким (адаптивным). Это требование заключается в том, что грамотное решение обязательно должно предполагать возможность изменения (корректировки) цели или алгоритма достижения цели при изменении условий внешней или внутренней среды. Одним из условий адаптивности решения является наличие в нем описания внешних факторов или состояний организации, при которых реализация данного решения должна быть приостановлена и начата разработка нового решения.

Вопрос 2. Классификация управленческих решений.

Сначала рассмотрим классификацию управленческих решений в зависимости от количества вариантов возможных действий.

Все управленческие решения можно условно разделить на четыре группы:

1. Стандартные.

2. Бинарные.

3. Многовариантные.

4. Инновационные.

Стандартным называют решение , предполагающее однозначный выбор варианта.

Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях. Принимая такое решение, менеджер понимает, что возможно оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств (ограниченность времени, желание следовать традициям, нежелание заниматься поиском оптимального решения и т.п.) он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом, варианте действий.

Бинарным называют решение , предполагающее выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов.

Как правило, принять бинарное решение – означает ответить на вопрос: «да или нет?» или «делать или не делать?». Так, например, принимая решение поступать или не поступать в институт, выпускник школы стоит перед бинарным выбором – «да – нет». Решив же получать высшее образование, абитуриент оказывается перед многовариантным решением – в какой именно вуз поступать. По мнению психологов, бинарное решение является психологически наиболее сложным, т.к. отсутствие промежуточных («запасных») вариантов значительно повышает вероятность неправильного решения.

Многовариантным называют решение, требующее от менеджера сделать выбор из некоторого числа возможных вариантов действий.

Это наиболее распространенный тип решения, поскольку в большинстве случаев у менеджера имеется некоторое число возможных вариантов действия (предположений). Например, принимая решение о заключении договора на поставки сырья, менеджер может выбирать между несколькими потенциальными поставщиками. При этом окончательный выбор будет зависеть от соотношения разнообразных требований: цены на сырье, устанавливаемой потенциальным поставщиком; времени доставки; качества сырья; репутации фирмы-поставщика на рынке и т.п. Основным требованием к решению такого типа является его взвешенность.

Инновационным называют решение, принимаемое в условиях, когда заранее почти невозможно сделать предположение о каких-либо вариантах действий, когда сама ситуация нова и неопределенна.

В этом случае руководителю приходится формировать абсолютно новое, не имеющее аналогов, творческое решение.

Как управленческие решения классифицируются по способу их разработки? Разработка и принятие решения – это сложный психологический процесс. Дело в том, что на лицо, принимающее решение, всегда воздействуют его опыт, социальные установки, ценности, особенности воспитания и многое другое. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (не объяснимыми). Возможны, правда, и промежуточные варианты.

Рассмотрим классификацию управленческих решений по способу их разработки. Исходя из данного классификационного признака, управленческие решения бывают трех видов:

1. Интуитивные.

2. Основанные на суждениях (эмпирические).

3. Рациональные.

Интуитивные решения. Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее, интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности.

Интуитивным решением называют выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности.

Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание.

В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях? Причиной могут стать две крайности:

1. Когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов.

2. Когда очевидных вариантов нет вообще.

Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими или основанными на суждениях.

Решения, основанные на суждениях – это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже – периодичности. Именно поэтому суждение, как основа управленческого решения может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативностью и дешевизной.

Имеются ли недостатки у метода суждений? Конечно. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существенен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерное частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Увлеченный этим методом руководитель, незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений.

Рациональные решения. Разработка и принятие рационального решения – это сложный, многоэтапный процесс.

Рациональное решение – это процедура, предполагающая осуществление глубокого анализа информации и формирование основанных на нем выводов.

Алгоритм разработки рационального решения рассмотрим в следующем вопросе.

Вопрос 3. Основы разработки управленческих решений.

Итак, рациональным называется такое управленческое решение, для разработки которого применяется пятиэтапная схема (рис. 35).

Рис. 35. Схема разработки рационального управленческого решения

Указанные пять этапов составляют только стадию разработки управленческого решения. Однако на практике этим деятельность менеджера не ограничивается. Мало разработать и принять решение – необходимо реализовать его (т.е. выполнить) точно и в срок. А это часто требует проведения дополнительных мероприятий: правильного доведения информации до исполнителей и, иногда – адаптации (некоторых изменений) условий работы организации.

Обязательным условием точного выполнения управленческого решения является осуществление своевременного контроля этапов его реализации. Контролировать приходится сроки выполнения отдельных этапов, качество их выполнения, а также возможное изменение ситуации, влияющей на выполнение решения. В процессе реализации решения иногда приходится прибегать к его корректировке (изменениям и доработке). Это необходимо делать в тех случаях, когда становится ясно, что принятое ранее решение уже не полностью удовлетворяет компанию и его нужно в чем-то изменить, чтобы оно снова стало эффективным.

Вопрос 4. Методы коллективной разработки управленческих решений.

Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений.

Рассмотрим наиболее распространенные из них:

Кейс-метод (Case Method ) – метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания – кейса (от англ. case – ситуация, случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса.

Метод экспертных оценок предназначен для принятия решений в условиях неформализуемых (т.е. не поддающихся количественному описанию) проблем. Он представляет собой анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основе обработки мнений экспертов. Предъявляет высокие требования к компетентности экспертов. Процедура применения этого метода называется экспертизой.

В каких случаях руководителям приходится прибегать к экспертизе? Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как:

• определение целей развития бизнеса;

• многовариантное распределение ресурсов;

• выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка;

• формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.

Из каких этапов состоит экспертиза? Вот наиболее распространенная последовательность шагов:

1. Постановка цели экспертизы.

2. Формирование аналитической группы.

3. Подбор экспертов.

4. Проведение опроса.

5. Обработка информации, получаемой от экспертов.

6. Приведение информации в форму, удобную для принятия окончательного решения.

Метод «мозгового штурма» (Brain-Storm Method ) – выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей.

Метод «мозгового штурма «, называемый также методом «мозговой атаки »был предложен в 1953 году американским изобретателем и предпринимателем А. Осборном. Его целью была разработка рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространен. Грамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов.

В менеджменте метод мозгового штурма предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии «накатанных» дорог.

Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения – формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основой методологии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области и выдвижение самых неординарных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений.

Мозговой штурм осуществляется в два этапа:

1. Коллективная генерация идей. На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно большего числа разнообразных идей и предложений. Продолжительность одно сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20-30 минут. Все высказанные идеи фиксируются в протоколе.

Основным правилом проведения мозгового штурма является строгий запрет на любую критику высказываемых предложений. Приниматься к рассмотрению и фиксироваться должны все без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они не казались. Не допускается никакая предварительная оценка высказанных суждений, причем запрещается выражать свое отношение даже мимикой и жестами. Только таким образом можно создать обстановку, максимально благоприятствующую свободному творческому поиску вариантов решения проблемы. Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фантастических идей должно не только допускаться, но и приветствоваться.

2. Анализ выдвинутых идей. В ходе этого этапа осуществляется анализ и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: группа «генераторов идей» и группа экспертов-аналитиков.

Метод «Дельфи» (Delphi Method) – организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Это метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры.

Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Он получил свое название из легенды о дельфийских оракулах, поэтому иногда называется методом «дельфийского оракула». Сущность метода состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов.

Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо придерживаться следующих правил:

1. Вопросы в анкетах предполагают ответы в количественной (измеримой) форме. Исключение может составлять первый этап, в ходе которого определяется перечень проблем или задач, стоящих перед компанией.

2. Анкетирование осуществляется в несколько этапов. Анкеты второго и последующего этапов содержат результаты статистической обработки мнений экспертов.

3. Эксперты обязаны привести объяснение и обоснование своего решения, в том случае, если оно отличается от некоторого усредненного значения (мнения большинства).

К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее:

• опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подвержены влиянию авторитетов, что позволяет привлекать в экспертную группу специалистов и менеджеров, находящихся на различных уровнях властной вертикали;

• у экспертов отсутствует возможность обсуждать результаты на уровне межличностного общения, что также снижает влияние личностей на процесс выбора;

• основной отличительной особенностью метода Дельфи является наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать свое первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике;

• для обработки информации, получаемой поэтапно, могут быть применены различные статистические и качественные методы, в том числе и учитывающие динамику изменения коллективного мнения.

Метод синектики (Synectics) используется для выработки управленческого решения в ситуации, когда приведенные выше методы не являются эффективными.

В переводе с греческого синектика – это сочетание разнородных и даже несовместимых элементов. Метод синектики представляет собой коллективную творческую деятельность при целенаправленном использовании интуитивно-образного мышления участников. Строго говоря, синектика является развитием метода «мозгового штурма». Главное ее отличие состоит в том, что синекторы выдвигают не законченные идеи, а лишь ассоциации и аналогии, выступающие в роли кирпичиков для «бессознательного» построения идеи целом. Незавершенные мысли высказываются в форме образов, метафор, сравнений и описания ощущений.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое управленческое решение?

2. Чем управленческие (организационные) решения отличаются от обычных (бытовых) решений?

3. В чем состоит различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями?

4. Что называют интуитивным решением?

5. Перечислите основные этапы разработки рационального управленческого решения.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 8.

Дополнительная литература:

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2010.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. – Таганрог: ТРГУ, 2003.

3. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации»; под ред. Анискина Ю.П. – М.: Омега-Л, 2006.

4. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011.

5. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008.

Интернет-ресурсы:

1. Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru

2. Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/

Практические задания:

Задание 1.

Прочитайте кейс «Направления развития издательского дома «Компьютер-Пресс».

Перед издательским домом «Компьютер-Пресс», выпускающим журналы по компьютерным технологиям и электронике, встал вопрос – в каком направлении развиваться дальше? Недавно в результате успешной перестройки издательского дома и благоприятных прогнозов развития отечественного журнального рынка у издательского дома появилось сразу несколько потенциальных инвесторов. Каждый инвестор готов предоставить очень мощное финансирование, позволяющее запускать от четырех до восьми новых изданий в год. Однако появление инвестора ставит перед издательским домом задачу выбора стратегии дальнейшего развития. Тема электроники обладает важным преимуществом – повышенным вниманием рекламодателей. Компания может выпустить новые журналы по электронике или расширить тематику журналов. Топ-менеджмент рассматривает почти все возможности, за исключением «желтых» и общественно-политических изданий.

Ответьте на вопросы:

1. Какие ограничения установило руководство для стратегии развития своего бизнеса?

2. О каких еще ограничениях может идти речь в данной задаче? Какие ограничения приняли бы вы?

3. Что является основным критерием эффективности решения, разрабатываемого издательским домом в данном примере? Какие критерии приняли бы вы?

Задание 2.

Компания «Сигма», производящая спортивные тренажеры, работает в условиях жесткой конкуренции. Генеральный директор компании в течение нескольких лет принимает стратегические и тактические решения, основываясь на сопоставлении текущих ситуаций с прошлым опытом работы. В целом, решения дают положительные результаты.

Ответьте на вопросы:

1. Как называется такой подход к принятию решений?

2. К чему может привести злоупотребление таким способом принятия решений?

3. Какой подход предложили бы вы? Почему?

Задание 3.

Представьте себе, что вам необходимо выбрать учебное заведение, в котором вы планируете учиться. Воспользуйтесь для этого типовой схемой разработки рационального решения. Заполните приведенную ниже таблицу.

№	Этап	Содержание (описание) этапа
1	Диагностика проблемы
2	Формулировка ограничений и критериев	• Ограничения: • Критерии:
3	Определение вариантов решения
4	Оценка вариантов
5	Окончательный выбор

Тема 9. Коммуникации в менеджменте

Вопросы темы:

1. Понятие организационных коммуникаций.

2. Свойства организационной информации.

3. Коммуникационные потоки в организации.

Цель изучения темы:

• изучение основных свойств и особенностей коммуникаций, используемых в менеджменте.

Задачи изучения темы:

• изучение понятия «организационные коммуникации»;

• ознакомление с основными свойствами, каналами и направлениями коммуникаций в организациях;

• изучение принципов эффективности коммуникационных процессов.

Успешно изучив тему, Вы:

Будете знать:

• элементы коммуникационного процесса;

• от чего зависит эффективность коммуникационных процессов.

Будете уметь:

• анализировать сообщения по основным свойствам информации и определять ее качество и пригодность для решения различных управленческих задач.

Будете владеть:

• современными технологиями эффективного влияния на индивидуальное и групповое поведение в организации.

Вопрос 1. Понятие организационных коммуникаций.

Коммуникации (коммуникационный процесс ) – это обмен информацией между людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена – сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

В менеджменте коммуникации выполняют интегрирующую – объединяющую роль. Межличностные коммуникации находятся в центре деятельности любого менеджера. По данным исследований, менеджеры от 50 до 80% рабочего времени проводят в общении с другими людьми. У менеджеров высшего звена процент рабочего времени, занятый общением, доходит до 90%. Следовательно, отсутствие навыков межличностных коммуникаций может значительно снизить эффективность профессиональной деятельности менеджера и организации в целом.

Коммуникации в организации могут быть формальными и неформальными. Формальными называют коммуникации соответствующие целями деятельности организации, определенные правилами, должностными инструкциями, технологическими процессами и т.п.

При этом содержание информации может быть различным:

• техническая информация (инструкции, стандарты, схемы, технологии и т.п.);

• финансовая информация (отчеты об объемах продаж, прибыли, движении денежных средств и т.п.);

• управленческая информация (планы отделов, результаты контроля, приказы и распоряжения и т.п.);

• информация социально-психологического характера (мнения сотрудников об организации, выражение удовлетворения и недовольства, слухи и т.п.) и др.

В самом общем случае, элементами коммуникационного процесса являются (рис. 36):

1. Отправитель – лицо, которое генерирует информацию и передает ее другому лицу.

2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал – средство и среда передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует (истолковывает) ее.

Рис. 36. Элементы коммуникационного процесса

Обмен информацией между отправителем и получателем проходит несколько взаимосвязанных этапов:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала передачи;

3) передача сообщения;

4) декодирование информации принимающей стороной.

Что такое кодирование? Всегда ли мы кодируем передаваемую информацию или можем обходиться без этого этапа? Кодирование – это преобразование информации в форму, удобную для передачи и восприятия получателем. В разговоре мы используем систему кодирования, которая называется «русский язык». К способам кодирования относятся также письмо, математические символы и т.п. К используемым нами символам (кодам) относятся также жесты и интонации.

Поэтому очень важно, чтобы у отправителя и получателя были одинаковыми «системы кодирования», другими словами, чтобы получатель точно и в полном объеме понимал мысли отправителя. К сожалению, даже в бытовом общении это удается далеко не всегда. В менеджменте же значение точности и полноты восприятия информации возрастает многократно.

Важным элементом коммуникаций является обратная связь (рис. 37). При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями: изначальный получатель становится отправителем и передает свою информацию – отклик начальному отправителю, который играет роль получателя. Обратная связь может способствовать снижению ошибок в понимании информации и значительному повышению эффективности управления.

Рис. 37. Обратная связь в коммуникациях

Часто в процессе обмена информацией происходит некоторое искажение ее смысла из-за присутствия на каждом этапе передачи определенных помех, иногда называемых «информационным шумом». Кроме того, на пути коммуникаций могут появляться т.н. «преграды»:

1. Преграды, обусловленные восприятием. Люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от знаний, воспитания и опыта.

2. Семантические барьеры – неправильная трактовка значений слов.

3. Невербальные преграды – неправильная трактовка значений жестов, мимики, интонации и т.п. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной (словесной) и может усиливать или изменять смысл слов.

4. Плохая обратная связь.

5. Неумение слушать.

Вопрос 2. Свойства организационной информации.

В современной теории информации выделяют следующие свойства информации, определяющие ее качество:

1. Релевантность – соответствие информации запросам потребителя. Нерелевантная информация часто представляет собой «информационный мусор», засоряющий коммуникационные потоки и мешающий принятию правильных управленческих решений.

2. Полнота – свойство информации исчерпывающе характеризовать интересующий объект, процесс, событие. Использование в управлении неполной информации может привести к искажению ее смысла и снижению качества работы.

3. Достоверность – отсутствие скрытых ошибок. Принятие управленческих решений на основе недостоверной информации повышает риск ошибочных действий и убытков для компании. Тем не менее, иногда менеджерам приходится принимать экстренные решения «на свой страх и риск», не имея возможности повысить достоверность информации за счет увеличения ее количества и точности обработки.

4. Своевременность – соответствие запросам потребителя информации в нужный момент времени. В некоторых случаях информация может оказаться устаревшей либо полученной слишком рано (опережающей решения). Принятие управленческих решений на основе несвоевременной информации также может значительно снизить результативность и эффективность работы организации. При этом умение осознать ценность «опережающей» информации – важное качество эффективного менеджера.

5. Доступность – возможность получения информации данным потребителем. Необходимая информация должна быть своевременно и в полной мере доступна тем менеджерам, которые на ее основе принимают управленческие решения. Часто причиной снижения эффективности работы компании является невозможность вовремя получить необходимые данные.

6. Защищенность – невозможность несанкционированного доступа к информации или ее изменения. Задача защиты информации в организациях, как правило, возлагается на специальные службы.

7. Эргономичность – удобство формы и объема информации с точки зрения данного пользователя. Эргономичность информации обеспечивается применением современных аппаратных и программных средств получения, обработки и хранения информации.

Организационные коммуникации могут быть эффективными только в том случае, если менеджеры, отвечающие за организацию и регулирование коммуникационных потоков, обеспечивают реализацию всех перечисленных свойств информации.

Вопрос 3. Коммуникационные потоки в организации.

Организационные коммуникации принято делить на внешние и внутренние.

Внешние коммуникации связывают организацию с ее внешней средой. Для успешной работы любая компания использует различные средства коммуникации с элементами своего внешнего окружения:

• потребителями (реклама и программы продвижения товаров на рынок);

• общественностью (создание привлекательного имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне);

• государственными органами (письменные отчеты, информация о финансах, сведения о своем размещении, соблюдении трудового и иного законодательства и т.п.);

• партнерами (контракты, согласования, рекламации и т.п.) и другими элементами окружения.

Внутренние коммуникации осуществляются в рамках организации: между работниками, между подразделениями. Как правило, такие коммуникации связаны с координацией деятельности работников или подразделений. Внутри организации информация может перемещаться по разным каналам, в разных направлениях и с разной скоростью. Рассмотрим основные каналы передачи информации в организации.

Вертикальными коммуникациями называют перемещение информации между уровнями управления. Она может передаваться по нисходящей – с высших уровней на низшие или по восходящей – с нижних уровней на высшие (рис. 38).

По нисходящей руководители передают подчиненным приказы и распоряжения, планы и нормы, сообщают о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т.п. По восходящей передаются отчеты о работе, предложения сотрудников и т.п. Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство, например, может узнавать о текущих или назревающих проблемах. Наличие восходящих коммуникаций значительно повышает эффективность работы организации.

Рис. 38. Вертикальные коммуникации

Любая организация состоит из множества подразделений, поэтому для координации задач и действий между ними необходим обмен информацией. А это значит, что помимо нисходящих и восходящих информационных потоков, организации нуждаются еще в т.н. горизонтальных коммуникациях – информационных связях между подразделениями (или между отдельными сотрудниками), принадлежащими к одному уровню управления.

Например, директора магазинов, входящих в розничную торговую сеть могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии продаж и обмена информацией о продукции. В наукоемких компаниях менеджеры среднего звена и специалисты проектно-исследовательских, производственных и маркетинговых отделов могут встречаться для обсуждения действий по обновлению продукции. В университетах преподаватели разных кафедр могут обсуждать взаимосвязь учебных дисциплин и т.п.

Внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными. Межличностные связывают двух и более человек, а к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы одним из участников является группа (подразделение).

С точки зрения общения коммуникацию подразделяют как вербальную (в виде письменной и устной речи) и невербальную (мимика, жесты, позы, а также разнообразные изображения, например, графики, диаграммы).

Эффективность коммуникационных процессов зависит, прежде всего, от следующих факторов:

1. Определение потребности в информации.

2. Осведомленность персонала о наличии необходимой информации.

3. Обеспечение возможности доступа персонала к необходимой информации.

Вопросы для самопроверки:

1. Что представляют собой коммуникации в организации?

2. Перечислите основные элементы коммуникационного процесса.

3. Перечислите основные свойства информации.

4. Дайте характеристику вертикальным и горизонтальным коммуникациям.

Литература по теме:

Основная литература:

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 9.

Дополнительная литература:

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2010.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. – Таганрог: ТРГУ, 2003.

3. Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. – СПб.: Крылов, 2004.

4. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008.

5. Шеметов П.В. Организационные коммуникации: совершенствование и управление ими. // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru, 2009.

Интернет-ресурсы:

1. Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/

2. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/www.gd.ru/

Практические задания:

Задание 1.

Проанализируйте качество приведенных ниже информационных сообщений.

Сообщения	Условия передачи	Содержание сообщения
Сообщение №1	Отправитель – вице-президент компании. Получатель – начальник отдела продаж. Время получения – середина рабочего дня. Форма сообщения – устно (по телефону).	«Сергей Иванович! Сегодня мы запускаем новую программу продаж. Она была утверждена руководством компании в прошлом месяце. Вы уже завтра должны выполнить первые пять пунктов программы. Сегодня же изучите ее основные параметры. Сейчас я их вам зачитаю …» Далее вице-президент зачитывает параметры программы.
Сообщение №2	Отправитель – преподаватель менеджмента. Получатель – студенты факультета менеджмента (80 чел.). Время получения – лекция. Форма сообщения – устно.	«Деревня, где скучал Евгений, Была прелестный уголок; Там друг невинных наслаждений Благословить бы небо мог. Господский дом уединенный, Горой от ветров огражденный, Стоял над речкою. Вдали Пред ним пестрели и цвели Луга и нивы золотые, Мелькали селы; здесь и там Стада бродили по лугам, И сени расширял густые Огромный, запущенный сад, Приют задумчивых дриад».
Сообщение №3	Отправитель – инженер. Получатель – рабочие сборочного цеха (30 чел.). Время получения – конец рабочего дня. Форма сообщения – устно и письменно (на маркерной доске).	«Завтра приступаем к внедрению новой технологии … Маршрутная технология включает установление последовательности и содержания технологических и вспомогательных операций сборки. Последовательность сборки определяется на основе технологических схем. Содержание операций устанавливают в зависимости от выбранного типа производства и темпа сборки. При серийном производстве содержание операции принимают таким, чтобы на отдельных рабочих местах выполняемая узловая и общая сборка данного и других изделий периодически сменяемыми партиями обеспечивала достаточно высокую загрузку рабочих мест. Для общей сборки характерно (пишет на доске): [(t₁N₁ + t₂N₂ + … + t_mN_m) + (T₁ + T₂ + … +T_m)k] m < F_д Здесь t₁, t₂,... – время общей сборки первого, второго,..., l-го изделия; Т₁ Т₂,... – подготовительно-заключительное время для первого, второго,... , l-го изделия; k – число партий и год; F_д – действительный годовой фонд рабочего времени; N₁, N2,... – годовая программа выпуска первого, второго,... , l-го изделия; m – число стендов общей сборки; l – число изделий, собираемых на данном стенде. Остальное вы прочитаете самостоятельно …» Инженер выдает бригадиру один буклет объемом 120 страниц.

Дайте характеристику каждому сообщению, оценив в баллах (от 0 до 10) каждое из семи изученных свойств информации. Подсчитайте общий балл. Укажите, какие свойства являются наиболее важными в каждом из рассмотренных случаев. Почему? (см. ниже пример оформления ответа).

Пример оформления ответа

Свойства информации	Сообщения
Свойства информации	Сообщение №1	Сообщение №2	Сообщение №3
1. Релевантность
2. Полнота
3. Достоверность
4. Своевременность
5. Доступность
6. Защищенность
7. Эргономичность
Общий балл:
Пояснения:

Задание 2.

Приведите примеры коммуникационных потоков для различных организаций. В примерах укажите:

а) отправителя и получателя, например: директор завода ® начальник цеха; завуч школы ® классные руководители;

б) конкретное содержание информации (техническая, экономическая, управленческая и т.п.), например: технические параметры изделии (техническая), отчет о прибыли (финансовая).

в) канал (носитель) информации (документ, электронная почта, устное сообщение, телефонная связь, совещание и т.п.).

Пример оформления ответа:

Коммуникации в организациях

№	Организация	Вертикальные		Горизонтальные
№	Организация	восходящие	нисходящие	Горизонтальные
1	Сеть магазинов
2	Автомобильный завод
3	Школа (университет)
4	Другое

Тема 10. Лидерство в менеджменте

Вопросы темы:

1. Понятие власти и лидерства.

2. Личностный подход к лидерству.

3. Поведенческий подход к лидерству.

4. Ситуационный подход к лидерству.

5. Коды лидерства по И. Адизесу.

Цель изучения темы:

• изучение теории и основных моделей лидерского поведения менеджера.

Задачи изучения темы:

• изучение сущности и форм власти менеджера.

• изучение сущности лидерства;

• изучение основных моделей лидерского поведения.

Успешно изучив тему, Вы:

Будете знать:

• основные формы власти менеджера;

• основные положения теорий (моделей) лидерства.

Будете уметь:

• анализировать формы власти менеджера;

• основываясь на моделях лидерства, оценивать ситуации и выбирать приемлемый стиль лидерского поведения.

Будете владеть:

• навыками выбора средств для эффективного лидерства в организации.

Вопрос 1. Понятие власти и лидерства.

Главная задача менеджера – направление усилий коллектива на достижение целей организации. Для решения этой задачи менеджер наделяется определенными полномочиями,[18] однако помимо формальных полномочий ему приходится использовать такие инструменты, как власть и влияние.

Власть – это возможность оказывать влияние на поведение других людей для достижения целей организации.

Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение или мысли других людей.

При этом важно помнить, что обладание властью всегда влечет за собой ответственность. Давая указания подчиненным, побуждая их действовать определенным образом, менеджер берет на себя ответственность за как результат работы, так и за безопасность сотрудников, их моральное состояние и т.п. Применяя власть, менеджер может нести различные виды ответственности: моральную, материальную, административную, уголовную.

В менеджменте, как правило, выделяют пять форм власти:

1. Традиционная власть.

2. Власть, основанная на принуждении.

3. Власть, основанная на вознаграждении.

4. Власть примера.

5. Экспертная власть.

Традиционная власть заключается в том, что исполнитель знает, что подчинение руководителю – это его долг. Другими словами, эта форма власти порождает влияние, основанное на уверенности исполнителя в том, что руководитель имеет право отдавать ему приказания. Традиционная власть, как правило, оказывается эффективной лишь в условиях жесткой и устоявшейся иерархии власти в организации, т.е. в организациях бюрократического типа (см. тему 6).

Власть, основанная на принуждении, основывается на вере исполнителя в то, что руководитель может наказать его, лишить возможности удовлетворить какие-то потребности или причинить неприятности. В качестве основного инструмента в этом случае используется влияние через страх.

Власть, основанная на вознаграждении, предполагает, что исполнитель знает, что руководитель может удовлетворить его потребности. Другими словами, проявляется влияние через положительное подкрепление. В сущности, эта форма власти является обратной стороной той же «медали», т.к. в этом исполнители подчиняются руководителю только из желания получить вознаграждение.

Экспертная власть появляется в том случае, когда руководитель является самым высококлассным специалистом в своей сфере деятельности. Подчиненные соглашаются с его указаниями, потому что признают его превосходство в знаниях и опыте. Другими словами, руководитель обладает влиянием, основанным на высоких профессиональных компетенциях. Такая форма власти наиболее востребована в организациях творческого профиля, высокотехнологичных компаниях, учебных заведениях и т.п.

Власть примера (эталонная власть) возникает вследствие особых личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Такая власть порождается влиянием с помощью харизмы.^{^[19]}

В современных организациях власть одних людей над другими определяется не только их полномочиями и иерархией. Если человек зависит в каких-то вопросах от другого человека, то он ему подвластен в этих вопросах. Так, например, менеджер, обладая формальной (а также, возможно, и неформальной) властью над своими сотрудниками, сам зависит от них в таких вопросах, как информация, контакты с сотрудниками других подразделений, опыт и т.п. Таким образом, можно, считать, что подчиненные имеют над менеджером определенную власть. Поэтому активное использование менеджером власти в одностороннем порядке может привести к демонстрации власти подчиненными. Для слаженной, эффективной работы организации необходимо, чтобы в ней имел место баланс власти (рис. 39).

Рис. 39. Баланс власти в организации

Лидерство – это важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей.

Лидер (от англ. leader – ведущий, руководитель) – символ общности и образец поведения группы, человек, чье право на постановку задач, принятие решений и делегирование признано группой.

Изучение лидерства на систематической основе было впервые предпринято в период между 1930 и 1950 гг. К настоящему времени в теории лидерства выделяют три подхода (направления): личностный, поведенческий и ситуационный.

Вопрос 2. Личностный подход к лидерству.

Старейшей из теорий лидерства является теория черт, название которой происходит от словосочетания «черты характера». Эта теория также известна под названием «теория великих людей», т.к. для выявления лидерских качеств ученые изучали биографии известных полководцев, политических и государственных деятелей и других великих людей.

Авторы теории черт преследовали цель выявить и описать качества, навыки и черты характера, присущие лидерам: острый ум, твердая воля и целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и т.п.

Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (James G. Hunt and Richard N. Osborn), развивавших этот подход, эффективный лидер должен обладать следующими специальными навыками:

1. Концептуальные навыки – способность анализировать и решать комплексные проблемы.

2. Управленческие навыки – способность решать специальные задачи.

3. Навыки планирования и организации – способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели.

4. Навыки принятия решений – способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений.

5. Поведенческая гибкость – способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации.

6. Коммуникативные навыки – способность эффективно взаимодействовать с людьми.

7. Административные навыки – способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания.

8. Объективность – способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости.

9. Личное влияние – способность производить хорошее впечатление.

10. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций – способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме.

11. Навыки снятия стресса – способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса.

Современные исследования показали, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные качества, и человек не становится эффективным руководителем только ввиду обладания набором личностных качеств. Однако, это не означает полного отрицания теории черт.

Вопрос 3. Поведенческий подход к лидерству.

В основе поведенческого подхода к проблемам лидерства лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. В соответствии с этим подходом, стиль руководства может быть: автократичным, демократичным или либеральным (рис. 40).

Рис. 40. Стили руководства

Автократичный лидер авторитарен,[20] обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный[21] стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений. Плотно руководит всей работой в пределах его компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать (см. «Теория X» в теме 1 вопрос 3).

Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п. (см. «Теория Y» в теме 1 вопрос 3).

Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству (табл. 10).

Таблица 10.

Сравнение стилей управления

Базовые стили управления	Основные преимущества и возможности	Основные недостатки и угрозы
Авторитарный	Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль	Подавление инициативы подчинённых, субъективизм и «мания величия» руководителя
Демократический	Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала	Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников
Либеральный	Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчинённым, экономия средств	Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации

Дальнейшие исследования лидерства заставили исследователей и практиков сделать вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить однозначное соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и его эффективностью – с другой, т.к. на эффективность лидерства решающее влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы.

Вопрос 4. Ситуационный подход к лидерству.

В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: «управленческая решетка» Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем Виктора Врума, Филиппа Йеттона, Артура Яго.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон. В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis Likert) и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичигана в 1940-х годах над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров.

Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.

Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам (concern for production), создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными (concern for people ) наносят ущерб достижению производственных целей и задач.

Для наглядного представления различных соотношения таких качеств руководителя, как «степень учета интересов людей» и «степень учета интересов производства» была создана координатная сетка – т.н. «управленческая решетка »(рис. 41).

Рис. 41. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон

Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 означает низкую степень заботы, а 9 – высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера (лидерства).

Нижний правый угол решетки – позиция (9,1) «Власть – подчинение» демонстрирует стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях. В оригинале – «Produce or perish style »(«Производственный или гибельный стиль»). Это соотношение соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контроле.

Верхний левый угол решетки – позиция (1,9) – в левом верхнем углу решетки, напротив, демонстрирует поведение менеджера, полностью сосредоточенное на человеческих отношениях, порой в ущерб результативности и эффективности производства. Такой стиль управления получил название «Country club » («Загородный клуб»).

Нижний левый угол решетки – позиция (1,1) соответствует минимальной озабоченности руководителя как вопросами производства, так и потребностями людей. Этот стиль, названный «Impoverished style » («Обеднённый стиль»), характеризуется стремлением руководителя прикладывать минимум усилий и избегать ответственности.

Центр решетки – позиция (5,5) демонстрирует стиль «Организационное управление» – в оригинале «Middle-of-road style » («Середина пути»). Такой стиль является попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами.

И, наконец, верхний правый угол решетки позиция (9,9) – «Team style » («Командный стиль»)[22] – демонстрирует максимальное внимание лидера как потребностям людей, так и производственным задачам. По мнению авторов модели, такое поведение менеджера является наиболее эффективным стилем управления.

Модель Фреда Фидлера. Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.

Согласно Ф. Фидлеру, стиль лидерского поведения определяется с помощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)» (НПК). Если лидер, описывая НПК, использует прилагательные с положительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» и т.п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотношения и, прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников. Если же лидер использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безынициативный» и т.п.), то он уделяет большее внимание рабочим задачам.

Для идентификации каждой управленческой ситуации Фидлер предложил использовать три параметра:

1) тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными;

2) структура решаемой задачи;

3) форма и сила власти руководителя.

Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным (рис. 42).

Рис. 42. Модель Фреда Фидлера

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на человеческие отношения лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие.

Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована, т.е. руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата и т.п. При этом руководитель имеет сильные полномочия, т.к. является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера, такая ситуация соответствует номеру 1. А это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя.

Однако в ситуации под номером 4 (см. рис. 42) руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный человеческими отношениями, т.к. ему будет очень трудно (или невозможно) обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи.

Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. По мнению авторов теории жизненного цикла, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации.

Согласно теории жизненного цикла, существуют четыре стиля лидерства, соответствующие различным уровням зрелости исполнителей (рис. 43).

Рис. 43. Стили лидерства, соответствующие разным уровням зрелости исполнителей

Первый стиль – «давать указания» предполагает, что в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентированности на задачу и в меньшей на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль – «продавать» подразумевает, что в отношении подчиненных со средним уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на отношения с людьми. Средний уровень зрелости подчиненных означает, что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом. Поэтому, руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным, и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность.

Третий стиль – «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. При этом им не требуется конкретных указаний, т.к. они сами знают, что и как надо выполнять. В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей – на отношения со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь.

Четвертый стиль – «делегировать» характеризуется высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной компетентностью, чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести ответственность за результат. Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения, позволяя подчиненным действовать самостоятельно.

Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства. Однако как и некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Она подвергалась критике за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций по измерению уровня зрелости коллектива. Кроме того, модель не учитывает, что далеко не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.

Модель принятия решений руководителем. Эта модель была первоначально описана Виктором Врумом (Victor Н. Vroom ) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) в 1973 году в их книге «Лидерство и принятие решений» (Leadership and Decision Making ).

Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента «поддержки принятия управленческих решений». Тем не менее, ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.

Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.

Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения:

1. Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?

2. Имеется достаточно информации для принятия решения?

3. Структурирована ли проблема?

4. Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?

5. Получит ли поддержку автократическое решение?

6. Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?

7. Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения?

Отвечая («да» или «нет») на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и «продвигается» по соответствующим ветвям древовидного графа[23] – «дерева решений» (рис. 44), в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).

Рис. 44. Дерево решений В. Врума и Ф. Йеттона

Каждая рекомендация представляет собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации (табл. 11).

Таблица 11.

Стили лидерского поведения по В. Вруму, Ф. Йеттону, А. Яго

Обозначение	Стиль	Характеристика
АI	Автократический I	Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
АII	Автократический II	Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.
CI	Консультативный I	Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.
CII	Консультативный II	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать мнение большинства.
G	Групповой	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Они совместно оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое - решение, получившее поддержку всей группы.

Вопрос 5. Коды лидерства по И. Адизесу.

Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес (Ichak Kalderon Adizes )

По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе». Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:

• Producing (P) – Производство результатов.

• Administrating (A) – Администрирование (управление).

• Entrepreneuring (E) – Предпринимательство (видение перспективы).

• Integrating (I) – Интеграция (объединение).

Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос (рис. 45):

• Р – Что нужно сделать?

• А – Как это нужно сделать?

• Е – Когда и зачем это нужно сделать?

• I – Кто это должен делать?

Рис. 45. Функции менеджмента по И. Адизесу

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например:

• (Р - - -) – «Герой-одиночка»;

• (- А- -) – «Бюрократ»;

• (- - Е -) – «Поджигатель»;

• (- - - I) – «Горячий сторонник».

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента (табл. 12).

Таблица 12.

Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу

Код	Стиль эффективного менеджмента
Paei	«Производитель» • знает, что нужно клиенту; • умеет создать то, что нужно клиенту; • самостоятельно производит продукт; • обладает мотивацией достижения.
pAei	«Администратор» • методичен и организован; • способен видеть «подводные камни»; • знает, что происходит в компании; • заботится о достоверности информации; • не производит продукт.
paEi	«Предприниматель» • выбирает направление развития компании; • является творческой личностью; • проявляет смелость и готовность действовать.
paeI	«Интегратор» • способен объединять людей; • обладает творческими способностями; • проясняет недоразумения; • чувствует и понимает других людей; • не стремится стать незаменимым.

Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) – умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое власть?

2. Что такое влияние?

3. Перечислите пять форм власти и влияния и дайте каждой из них краткую характеристику.

4. Объясните сущность баланса власти в организации.

5. Что такое лидерство?

6. В чем различия автократичного и демократичного стилей управления?

7. Какими параметрами описывается ситуация в модели Ф. Фидлера?

8. Какие PAEI-коды в модели И. Адизеса соответствуют лидерству?

Литература по теме:

Основная литература:

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 10.

Дополнительная литература:

1. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. – Таганрог: ТРГУ, 2003.

3. Катценбах Дж. Истинные лидеры преобразований. // Вестник McKinsey, №1, 2002.

4. Кете де Врис Манфред. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

5. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008.

Интернет-ресурсы:

1. Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/

2. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.mevriz.ru/www.gd.ru/

Практические задания:

Задание 1.

Прочитайте кейс «Как обслуживать станки?»^.

В крупной приборостроительной компании начали увеличиваться затраты на ремонт оборудования, руководители задумались об улучшении профилактического обслуживания станков без дополнительных финансовых затрат.

Было решено привлечь к делу самих рабочих. То есть в дополнение к своим обычным, условно говоря, токарным или фрезерным обязанностям рабочие должны были ежедневно смазывать, чистить и проводить общую проверку оборудования.

Люди, естественно, возмутились: среди высококлассных станочников считалось непрестижным «возиться в грязи». Кроме того, это увеличило бы их нагрузку примерно на 20%. Заставить сотрудников с помощью приказов не удалось – первая же проверка показала, что регламент обслуживания станков не соблюдается в полной мере. Связано это было не только с нежеланием делать лишнюю работу, но и отчасти с незнанием, как правильно ухаживать за станком полувековой давности.

«Продавливать» решение было бессмысленно: операторы могли уволиться, а новых взять неоткуда.

Какое решение приняли бы вы? Какую форму (какие формы) власти и влияния вы бы использовали? Объясните ваше решение.

Задание 2.

Прочитайте кейс «Модель лидерства руководителя предприятия «Электрон».

Коммерческое предприятие «Электрон» проводит самостоятельные научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), маркетинговый анализ и выпуск высокотехнологичного оборудования и приборов. В настоящее время на предприятии ведутся разработки новой медицинской техники, средств связи для морских судов и аппаратуры для предприятий нефтяной и газовой промышленности. Основная часть сотрудников предприятия – высококвалифицированные специалисты с большим опытом работы. На «Электроне» поощряется профессиональное развитие специалистов, используется система участия сотрудников в распределении прибыли.

Директор предприятия, кандидат технических наук Владимир Соловьев, назначен на должность всего три месяца назад. Ранее он занимал должность заместителя директора по производству на предприятии, выпускающем пищевое оборудование. Владимир Соловьев успел наладить хорошие отношения с коллективом, ценит своих сотрудников, считая их основным потенциалом своей фирмы. Как правило, он положительно отзывается о каждом из них. Сотрудники также относятся к директору с уважением.

В новом году предприятие «Электрон» получило заказ на разработку высокоточных приборов для оснащения орбитальных космических комплексов. Предполагается применение нанотехнологий. Владимир Соловьев считает эту задачу абсолютно новой, при этом он не вполне понимает, какие шаги необходимо предпринять в первую очередь и как распределить частные задачи между подразделениями.

Директор понимает, что не является крупным специалистом в данной области, однако он уверен, что среди его сотрудников есть люди, готовые реализовать план с высоким качеством.

Задания:

1. Используя модель Фреда Фидлера, оцените ситуацию и предложите стиль лидерства, который следует избрать Владимиру Соловьеву на данном этапе развития фирмы (см. ниже пример оформления).

Взаимоотношения между руководителем и подчиненными
Структура задачи
Должностные полномочия руководителя (сила его влияния)
Номер ситуации
Стиль лидерства	Ориентация на

2. Как вы думаете, изменится ли со временем стиль лидерства, используемый В. Соловьевым? Если изменится, то как? Объясните свои предположения.

Задание 3.

Оцените ситуацию, описанную в кейсе «Модель лидерства руководителя предприятия «Электрон», используя модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго. Определите рекомендуемый стиль лидерского поведения. Сравните его с предыдущей рекомендацией.

ID:1630916

^[1] Иерархия (греч. hierarchía, от hierós — священный и arche — власть), расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.

^[2]В этом параграфе вы только познакомитесь с основными функциями менеджмента. В дальнейшем, каждой из них будет посвящена отдельная тема.

^[3]О том, что такое ОСУ и какими они бывают, вы узнаете в теме 5.

^[4] Производительность труда – это эффективность труда в процессе производства. Она измеряется количеством продукции, произведенным работником за единицу рабочего времени (смену, месяц, год), или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции.

^[5]Метод (от др. греч. μέθοδος – путь) – упорядоченная совокупность действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели.

^[6]Иногда такие методы называют «организационно-административными» или просто «административными».

^[7] Должностная инструкция – это документ, который четко определяет место и назначение конкретной должности в компании. В нем отражены такие важные вопросы, как требования, выдвигаемые к кандидатам на вакантные должности, должностные обязанности сотрудников, их права и ответственность.

^[8]О том, как менеджеры разрабатывают и принимают управленческие решения, вы узнаете в теме 8 «Принципы разработки управленческих решений».

^[9]Декомпозиция (в данном случае) – процесс разделения сложной задачи (цели) на составные части, элементы.

^[10]Иерархия – (греч. hierarchia от hieros – священный и arche – власть), расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.

^[11]Иногда такие части организации называют бизнес-единицами (от англ. business-units).

^[12]От слова «департамент» – часть компании.

^[13]Проект – деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата (цели), создание определенного, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

^[14]Валентность – (от англ. valence, incentive value) – положительная или отрицательная ценность, значимость объекта, события или действия для субъекта, их мотивационная (побудительная) сила.

^[15]Люмпен – (от нем. lumpen — «лохмотья») – все деклассированные слои населения (бродяги, нищие, уголовные элементы и др.), люди без социальных корней и нравственного кодекса, готовые без рассуждений повиноваться человеку, обладающему реальной властью.

^[16]В таблице, слово «базовые» означает, что для сотрудника с данным типом мотивации в основном должен применяться только этот вид стимулирования.

^[17]В таблице, слово «нейтральные» означает, что этот вид стимулирования не окажет заметного стимулирующего воздействия на сотрудника с данным типом мотивации.

^[18]Определение понятия «полномочия» см. в теме 5 вопрос 3.

^[19]Понятие «харизма» ведет свое начало из древнегреческой мифологии (хариты – древнегреческие богини красоты, грации и изящества) и означает «притягивать к себе внимание».

^[20] Авторитарность (от лат. autoritas – влияние, власть) – социально-психологическая характеристика личности, отражающая ее стремление максимально подчинить своему влиянию партнеров по взаимодействию и общению.

^[21]Директивный стиль характеризуется преобладанием таких методов управления, как приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот, очень строгий, детальный контроль и т.п.

^[22]Здесь термин «командный стиль» говорит не об управлении посредством команд, которые руководитель отдает подчиненным, ожидая их беспрекословного исполнения, а о создании команды единомышленников – сотрудников, готовых к сплоченной совместной работе для достижения общей цели.

^[23]Древовидный граф (англ. tree graph) (др. название «древовидная структура») – один из способов представления иерархии и взаимосвязи каких-либо элементов в графическом виде.